Đề tài: Chiến lược kinh doanh khách sạn Đồng Khởi 2012 - 2015 pptx

Bài Luận
Đề tài
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách
Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa
mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các
khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện
đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội
dân gian của vùng Đông Nam Bộ.
Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềm
năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch
Đồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại
hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nói
chung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng. Tuy là một khách sạn hoạt động với
quy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trong
ngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa phát
triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 khách
sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là
những khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi công
tác trong tỉnh và các tỉnh khác. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời
sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến
đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở
hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách
sạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ
1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu

của khách hàng ngày càng cao nên Đồng Khởi 1 không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự
thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”, tôi hy vọng
có thể xây dựng cho khách sạn Đồng Khởi 1 một chiến lược kinh doanh phù hợp.
SVTH: LÊ DUẨN trang 2 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG

 Danh mục hình
Trang
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược…………………………………….
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi………………
2
12
 Danh mục bảng
Bảng 2.1 kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn
Đồng khởi………………………………………………………………….
Bảng 2.2 Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi………………
Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi……….
Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành…….
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi………
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi….
Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn
2012 – 2015………………………………………………………………
Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi……………………….
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O…
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T…
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O….
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T….
13

17
18
20
22
24
31
33
34
37
38
39
40

MỤC LỤC

Trang
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD
1. Khái niệm về quản trị chiến lược……………………………………………
2. Tiến trình xây dựng chiến lược……………………………………………….
2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược……………………………………………
2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược……………………………………………….
2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược……………………………………………
2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu………
2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn……………………………………………
2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược…………………………………………
3. Các công cụ để xây dựng chiến lược…………………………………………
3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)………………………………
3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh………………………………………………
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)……………………………….
3.4 Ma trận SWOT……………………………………………………………

3.5 Ma trận QSPM……………………………………………………………
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI…………………………………
1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi……………………………….
1.1 Quá trình hình thành………………………………………………………
1.2 Lịch sử hoạt động…………………………………………………………
1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức………………………………………………………
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng khởi……….
2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)…………………………
2.1.1 Quản trị…………………………………………………………………
2.1.1.1 Hoạch định…………………………………………………………….
2.1.1.2 Tổ chức………………………………………………………………
2.1.1.3 Lãnh đạo……………………………………………………………….
2.1.1.4 Kiểm tra……………………………………………………………….
2.1.2 Nguồn nhân lực…………………………………………………………
2.1.3 Marketing………………………………………………………………
2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ……………………………………………………
2.1.3.2 Giá cả………………………………………………………………….
2.1.3.3 Chiêu thị……………………………………………………………….
2.1.4 Nguồn tài chính…………………………………………………………
2.1.5 Cung cấp dịch vụ………………………………………………………
2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh…………………………………………………
2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động……………………………………
1
1
1
1
3
3
3

5
5
6
7
8
8
9
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
14
15
16
16
16
17
18
18
18
18
2.1.6 Nghiên cứu và phát triển…………………………………………………

2.1.7 Hệ thống thông tin……………………………………………………….
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài……………………………………………
2.2.1 Phân tích môi trường vi mô……………………………………………
2.2.1.1 Khách hàng……………………………………………………………
2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại……………………………………………
2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…………………………………………….
2.2.1.4 Sản phẩm thay thế……………………………………………………
2.2.1.5 Nhà cung cấp…………………………………………………………
2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô……………………………………………
2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế………………………………………………
2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa xã hội………………………………………
2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên……………………………………………….
2.2.2.4 Ảnh hưởng của chính trị - pháp luật…………………………………
2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ…………………………………………….
Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015………………………………………
1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay cho đến 2015………………
1.1 Định hướng tổng quan……………………………………………………
1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015……………………………………
1.2.1 Mục tiêu dài hạn………………………………………………………….
1.2.2 Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………
2. Hình thành và lựa chọn chiến lược…………………………………………
2.1 Xây dựng các chiến lược……………………………………………………
2.1.1 Mô hình ma trận swot……………………………………………………
2.1.2 Phân tích các chiến lược…………………………………………………
2.1.2.1 Chiến lược S-O………………………………………………………
2.1.2.2 Chiến lược S-T………………………………………………………
2.1.2.3 Chiến lược W-O……………………………………………………….
2.1.2.4 Chiến lược W-T……………………………………………………….
2.1.2 Lựa chọn các chiến lược…………………………………………………

3. Một số giải pháp để xây dựng chiến lược…………………………………….
3.1 Giải pháp về quản trị………………………………………………………
3.2 Giải pháp về marketing……………………………………………………
3.2.1 Giải pháp về sản phẩm…………………………………………………
3.2.2 Giải pháp về giá………………………………………………………….
3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển……………………………………
3.4 Giải pháp về nhân sự……………………………………………………….
3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin…………………………………………….
KẾT LUẬN……………………………………………………………………
19
19
21
21
21
22
25
25
26
27
27
28
29
29
30
32
32
32
32
32
32

33
33
33
35
35
35
35
36
36
41
41
41
41
41
42
42
43
44
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội.
2. Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Nhạc, Trần
Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà
Nội.
3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
4. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo
trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội.
5. Niên giám thống kê Việt Nam (Năm 2010)
6. Niên giám thống kê Đồng Nai (Năm 2010)

7. Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử
- UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn
- Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn

Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan
điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của
nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào
hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”.
Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác

định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm
yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn
ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới
nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao,
nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế
giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
SVTH: LÊ DUẨN trang 1 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược
SVTH: LÊ DUẨN trang 2 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xác định tầm nhìn và
nhiệm vụ của tổ chức
Phân tích môi
trường ngoại vi
Cơ cấu tổ chức và
văn hóa công ty
Phân tích môi
trường nội bộ
Kiểm soát, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược
Phân bổ các
nguồn lực
Hoạch định ngân sách
Xây dựng chính sách
và hệ thống hổ trợ
Hình thành chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng

Xác định các
mục tiêu chiến
lươc
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu
hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối
nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến
lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu
tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ,
phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích
của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham
gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa
hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho
những thay đổi cần thiết.
2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,

chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng
kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân
tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt
động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn
nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là:
SVTH: LÊ DUẨN trang 3 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
 Marketing
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu,
mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips
Kotler marketing bao gồm bốn công việc cơ bản:
(1) phân tích khả năng của thị trường;
(2) lựa chọn thị trường mục tiêu;
(3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm,
giá, phân phối và chiêu thị);
(4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính – kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng
chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và
quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định
điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính
quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ

ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản
nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số
doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho
thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền
kinh tế.
 Sản xuất – tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm
loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý),
công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho
(quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực
lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng),
chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm
mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công
hay thất bại của tổ chức.
SVTH: LÊ DUẨN trang 4 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
 Nguyên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu
phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công
ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng
chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn
lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng

cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các
thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ
cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống
thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực
khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo
đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt
được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải
phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,
mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng
các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến
SVTH: LÊ DUẨN trang 5 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa.

Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp
dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược
bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp
dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị
có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các
giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan
trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như
SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận
SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử
dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược
phù hợp.
SVTH: LÊ DUẨN trang 6 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ
giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước :
Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất
định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là
điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với
thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện
cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng
2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại
bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức
độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5
điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
SVTH: LÊ DUẨN trang 7 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện
những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để
xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :
Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của
tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là
tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện
trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
SVTH: LÊ DUẨN trang 8 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với
các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của
chiến lược doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô
doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4,
doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5
doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số
điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
3.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí
thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến
hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp:
điểm mạnh – cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ
(W – T), điểm yếu – cơ hội (W – O). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành
phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản :
SVTH: LÊ DUẨN trang 9 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015

S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội bên ngoài.
S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng
các cơ hộ từ bên ngoài.
W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có
lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các
biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn
phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước
sau đây :
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược S – O vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược W – O vào ô thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S – T vào ô thích hợp.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W – T vào ô thích hợp.
SVTH: LÊ DUẨN trang 10 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
3.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến
lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau :
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm
yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.
Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến
lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp
dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm
hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng
tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
SVTH: LÊ DUẨN trang 11 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI
1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi
1.1 Quá trình hình thành
Khách sạn Đồng Khởi là khách sạn tư nhân thuộc doanh nghiệp tư nhân
thương mại Hồng Nhung, được thành lập vào ngày 26/07/2002 cho đến nay
khách sạn Đồng Khởi đã hoạt động gần 11 năm. Từ khi thành lập đến nay
khách sạn Đồng khởi đã được sửa sang và nâng cấp hoàn chỉnh với các trang
thiết bị, máy móc hiện đại hơn.

 Tên doanh nghiệp: Khách sạn Đồng Khởi
 Tên giao dịch đối ngoại: Đồng Khởi Hotel
 Trụ sở chính: G18, Khu Phố 5, Phường Tân Hiệp, Thành phố Biên Hòa,
Tỉnh Đồng Nai
 Điện thoại: 0613.894505 – 0613.894007
 Fax: 0613.952772
1.2 Lĩnh vực hoạt động
Khách sạn Đồng khởi kinh doanh chủ yếu là dịch vụ cho thuê phòng nghỉ.
Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ cho thuê phòng họp cho các phòng ban của
các tổ chức, công ty.
1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Đồng Khởi
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng khởi
SVTH: LÊ DUẨN trang 12 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ
BP. TẠP VỤBP. LỄ TÂNBP. BẢO VỆ
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng Khởi
Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua,
trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận
trong 3 năm gần đây nhất ( 2009 – 2011) và xem xét biến động của nó.
Bảng 2.1: kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn
Đồng khởi.
Đvt: 1000đ
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 So sánh 10/09 So sánh 11/10
Số tiền % Số tiền %
Doanh thu
1.787.520 1.085.977 1.490.288 -701.543 -39,25 404.311 37,23
Chi phí
1.495.068 924.793 1.095.664 -570.275 -38,14 170.871 18,48

Lợi nhuận
292.452 161.184 394.624 -131.268 -44,89 233.440 144,83

Qua bảng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 của khách sạn
Đồng khởi đã cho ta thấy lợi nhuận và doanh thu năm 2010 giảm so với năm
2009. cụ thể, doanh thu giảm xuống 39,25% và lợi nhuận giảm tới 44,89%.
Nhưng trong năm 2011 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng lên lại so với năm
2010, với doanh thu tăng lên 37,23% và lợi nhuận tăng lên 144,83%. Đặt biệt
là chỉ tiêu chi phí cho chúng ta thấy rõ sự giảm sụt chi phí rất đáng kể khi so
sánh năm 2009 và 2010 là giảm 38,14% điều này cho chúng ta thấy do hoạt
động kinh doanh của khách sạn không thuận lợi, ít khách…, doanh thu giảm.
Nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì cho ta thấy doanh thu tăng lên đáng kể
37,23% mà chi phí chỉ có tăng lên 18,48% dẫn đến sự gia tăng rất lớn trong lợi
nhuận, tăng 144,83%. Từ đó cho ta thấy việc kiểm soát chi phí của khách sạn
Đồng Khởi là rất tốt.
Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến được những kết quả như trên, thì
giờ chúng ta đi vào phân tích môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi. Với
việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh,
sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta đi phân tích môi
trường nội bộ để thấy rõ hơn hoạt động của khách sạn Đồng Khởi.
2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
2.1.1 Quản trị
2.1.1.1 Hoạch định:
Trong thời gian qua Đồng Khởi chưa làm tốt được công tác dự báo tình
hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt
được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó
SVTH: LÊ DUẨN trang 13 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm thành phố Biên
Hòa sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn

dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định
chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm. Ngoài ra,
tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải
quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa
phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người
quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách
nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề
phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của
khách sạn diễn ra bình thường.
2.1.1.2 Tổ chức
Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay
đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức
của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được
công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận.
2.1.1.3 Lãnh đạo
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Đồng
Khởi đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn
của Đồng Khởi là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và
phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, nhưng vẫn duy trì tình
hình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong
khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều
này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng
chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là
muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục
vụ của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các
công việc của mình.
2.1.1.4 Kiểm tra
Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong

việc quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho
và các chi phí đầu vào của khách sạn.
SVTH: LÊ DUẨN trang 14 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.1.2 Nguồn nhân lực
Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Đồng Khởi chưa có bộ
phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do giám
đốc và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành.
 Tuyển dụng:
Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn
nhân sự của Đồng Khởi khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua các bước
sau:
(1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên tại khách sạn
(2) Nghiên cứu lý lịch
(3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn
(4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn.
Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn
được tuyển dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được
tuyển không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách
sạn đã đặt ra.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Hiện tại công tác đào tạo của khách sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi
khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo nhân viên thì sau khi được đào tạo
thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết không được nghỉ việc sau khi được
đào tạo.Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là
do trưởng các bộ phận đảm nhiệm.
 Chế độ lương thưởng cho nhân viên:
Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ
2.000.000 – 2.500.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu
cho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì

không, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều.
Về mặt này thì đối thủ của Đồng Khởi làm tốt hơn, họ có mức lương dao động
từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ giữa
nhân viên với khách sạn.
Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt
trong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn
và bảo hiểm y tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các
nhân viên hưởng lương tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng
4 bộ đồng phục.
SVTH: LÊ DUẨN trang 15 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.1.3 Marketing
Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên
cứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm.
Hoạt động của khách sạn Đồng Khởi thời gian qua như sau:
2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ:
Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ
nào khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật
chất, các thiết bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn để đạt tiêu chuẩn
theo quy định.
Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh
dịch vụ phòng nghỉ, tổ chức hội họp. Nhưng so với các đối thủ cạnh tranh như:
Hải Yến và Kỳ Nam thì Đồng khởi vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như
chủng loại dịch vụ. chẳng hạn như về số lượng phòng của Đồng Khởi thì có
hơn Hải Yến nhưng lại ít hơn nhiều so với Kỳ Nam. Về dịch vụ thì Kỳ Nam
chiếm ưu thế hơn bởi có thêm nhiều dịch vụ như nhà hàng, karaoke,
massage… nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau.
Vì vậy Đồng Khởi chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách
sạn khác đang hoạt động tại Biên Hòa. Ngoài ra, Đồng Khởi chỉ làm tốt trong
việc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu

vui chơi giải trí khác, trừ các dịch vụ mà Đồng Khởi đã có.
2.1.3.2 Giá cả:
Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất
lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cả
của nguồn cung, khách hàng. Khách sạn Đồng Khởi đã đưa ra nhiều loại mức
giá khác nhau cho từng loại phòng và có khuyến mãi, khách ở lâu sẽ được
giảm giá, giảm giá cho các tổ chức lưu trú và hội nghị tại khách sạn…
Với mức giá được định phù hợp với từng loại đối tượng và từng dịch
vụ, Đồng Khởi đã có được những sự chủ động trong việc thích ứng với
nhu cầu của khách hàng, đáp ứng những yêu cầu về chiến lược giá trong kinh
doanh. Đây cũng là một điểm mạnh của nó.
SVTH: LÊ DUẨN trang 16 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
Bảng 2.2: Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi
TT Loại Phòng Đơn Giá Tiện Nghi
01 Phòng Vip 400.000 Phòng Nghỉ rộng thoáng mát, máy lạnh, tủ lạnh,
ti vi truyền hình cáp, điện thoại, wifi, máy nước
nóng, bàn làm việc…
02 Phòng Đôi 300.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, tủ lạnh, tivi truyền hình
cáp, điện thoại, wifi, máy nước nóng, bàn làm
việc.
03 Phòng Đơn 200.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, ti vi truyền hình cáp, diện
thoại, wifi, máy nước nóng.
04 Phòng Đơn
(Quạt)
150.000 Phòng nghỉ, ti vi truyền hình cáp, điện thoại,
wifi.
2.1.3.3 Chiêu thị:
Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng
nhiều đến công tác quảng cáo. Tuy nhiên, trong những năm gần đây khách sạn

Đồng Khởi cũng có chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt
động quảng cáo của khách sạn Đồng Khởi chủ yếu thông qua các hình thức:
báo du lịch, mạng internet, các trang web về du lịch…
Bên cạnh đó, Đồng Khởi còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức,
đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại
hiệu quả cao.
Khách sạn còn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc
như: khi khách nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10%
khi khách lưu trú từ 10 ngày trở lên.
Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quả
ngay như trong các lĩnh vực kinh doanh khác. Mà phần lớn nó đều đem lại kết
quả sau một hoặc vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm. Phần lớn các
khách hàng đến với Đồng Khởi chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệu
hoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơ
quan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn).
Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Đồng Khởi đã đem lại hiệu
quả.
SVTH: LÊ DUẨN trang 17 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
2.1.4 Nguồn tài chính
Nguồn tài chính của khách sạn Đồng khởi dồi dào chủ yếu là của chủ doanh
nghiệp vì khách sạn Đồng khởi thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại Hồng
Nhung. Với nguồn vốn tự có của mình nên đó là một thế mạnh cho khách sạn
Đồng khởi trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.5 Cung cấp dịch vụ
2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh
Khách sạn Đồng Khởi nằm tại trung tâm Thành phố Biên Hòa, là nơi dừng
chân lý tưởng cho du khách khi đến Biên Hòa. Tuy nhiên, có một hạn chế đối
với Đồng Khởi là gần khu vực chợ đông đúc ảnh hưởng đến các loại xe 4 bánh
ra vào và tình trạng bãi đậu xe chưa rộng lớn để phục vụ cho các loại xe 4 bánh

trở lên, điều này tuy được ban giám đốc giải quyết bằng cách cho đậu một ít xe
ở Khách sạn và chuyển đi nơi khác, nhưng nó vẫn là giải pháp tạm thời.
Vấn đề là làm thế nào để khi khách đến Đồng Khởi lại cảm thấy an tâm và
thoải mái về vấn đề chỗ đậu phương tiện, điều này là một điểm yếu của Đồng
Khởi so với đối thủ cạnh tranh.
2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động
Hoạt động kinh doanh của khách sạn Đồng Khởi được thực hiện thông qua
hình thức giao tiếp với khách hàng chủ yếu bằng điện thoại, fax, hoặc tiếp xúc
trực tiếp, mặc dù khách sạn có dịch vụ đặt phòng, hội họp. Đây là sự hạn chế
của phương thức kinh doanh, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin hiện
nay.
Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi
Hình Thức Tỷ Lệ (%)
Tiếp xúc trực tiếp 70.5
Điện thoại, fax 29.5
 Khách Sạn
Hoạt động của khách sạn chủ yếu là dịch vụ lưu trú cho thuê phòng. Có thể
nói, công suất hoạt động của phòng ở khách sạn Đồng khởi là khá cao, trong
những ngày bình thường là 50 – 60 %. Vào dịp lễ tết, hoặc năm du lịch hay có
những sự kiện văn hóa, chính trị thì công suất phòng của Đồng khởi có thể lên
tới 95 – 100 %. Nếu so với một số khách sạn tương đương ở Thành phố Biên
Hòa với công suất sử dụng phòng khoảng 60-70 %, và nếu so với công suất
bình quân của toàn ngành là 50% (2011) thì có thể nói việc cho thuê phòng
ở Đồng Khởi hoạt động có hiệu quả. Điều này chứng tỏ dịch vụ cho thuê
phòng của Đồng Khởi là điểm mạnh của Đồng khởi.
SVTH: LÊ DUẨN trang 18 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015
 Cơ sở hạ tầng
Từ khi thành lập thì Đồng Khởi đã đầu tư cơ sở vật chất rất hiện đại và đầy
đủ với 40 phòng nghỉ và 1 phòng họp để tạo điều kiện cho sự phát triển của

mình. Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Đồng Khởi đã cho thấy có dấu
hiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trì
thường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi. Vì ngày càng có các
trang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một số
khách sạn hiện tại đã đầu tư mới để tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thị
phần, đây là mối đe dọa cho Đồng Khởi nếu nó không khắc phục điểm yếu này
của mình.
2.1.6 Nghiên cứu và phát triển
Hiện nay Đồng Khởi vẫn chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên
cứu. Từ khi được thành lập cho đến nay Đồng Khởi cũng chưa đầu tư nhiều
vào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Thậm chí là
chưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối
với chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhân
viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường
làm việc của họ.
2.1.7 Hệ thống thông tin
Hiện tại khách sạn Đồng khởi chưa có bộ phận thông tin. Các thông tin liên
lạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng
điện thoại hoặc fax. Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho
quầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan
biết. Hoặc khi có sự cố thì bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý
khách sạn để xử lý. Ngoài ra, điện thoại và fax là phương tiện chủ yếu để
khách đăng ký phòng trước.
Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác
kế toán và sổ sách của khách sạn. Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên
ngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối
thủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động.

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Đồng

khởi để nhận diện các điển mạnh, điểm yếu tôi sẽ tiến hành lập bảng ma trận
các yếu tố nội bộ (IFE) của Đồng khởi.
SVTH: LÊ DUẨN trang 19 GVHD: Trần Thị Bích Hợi