Tiểu luận: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết Phương Đông ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam hiện nay. pdf

Đề Tài
Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học
thuyết Phương Đông ở doanh nghiệp
Toyota tại Việt Nam hiện nay.


Danh Sách Thành Viên
1. Trần Hùng Cường
2. Thái Thị Ngọc Điệp
3. Nguyễn Tiến Đạt
4. Nguyễn Kim Đông
5. Nguyễn Văn Đôn ( Thư Ký )
6. Phạm Thị Dung ( Nhóm Trưởng )
7. Nguyễn Thị Thùy Dương
8. Trần Xuân Duy
9. Phạm Ngọc Dương


Cấu Trúc Đề Tài
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
PHƯƠNG ĐÔNG.
I.Trường phái “Đức Trị”.
1.Khổng Tử - cuộc đời và sự nghiệp.
2.Quan điểm về con người.
3.Nôi dung về tư tưởng quản trị nhân lực.
4.Ưu và nhược điểm của Trường phái Đức trị.
II.Trường phái pháp trị.
1.Hàn Phi Tử - cuộc đời và sự nghiệp.
2.Quan điểm về con người.
3.Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực.

4.Ưu nhược điểm của Trường phái Pháp trị
III.So sánh 2 trường phái “Đức trị” và “Pháp trị”.
IV.Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị nhân lực.
1.Quan điểm của Người
2.Tư tưởng quản trị nhân lực của Người
Chương 2: Liên Hệ Thực Tiễn Việc Áp Dụng Các Học Thuyết Quản Trị Nhân
Lực Phương Đông Ở Công Ty Toyota tại Việt Nam.
I. Giới thiệu công ty Toyota
II.Vận dụng học thuyết quản trị nhân lực phương Đông vào phong cách quản trị
của TOYOTA
1.Nguyên tắc 1
2.Nguyên tắc 6: “Tiêu chuẩn hóa cơng việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và
khuyến khích nhân viên”.
3.Nguyên tắc 9: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc sống
triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác”.
4.Ngun tắc 12: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề”.
5.Nguyên tắc 13: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có
sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”.
KẾT LUẬN


CHƯƠNG 1: Lý Luận Về Các Học Thuyết Quản Trị Nhân
Lực Phương Đông.
I.

Trường phái “Đức Trị”

1. Khổng Tử - cuộc đời và sự nghiệp.
Khổng Tử sinh vào thời Chu Linh Vương năm thứ 21 (-551 TCN) và mất vào
thời Chu Kính Vương năm thứ 4 (-479 TCN), thọ 72 tuổi. Khổng tử là người sáng

lập ra đạo Nho mà giới nghiên cứu tư tưởng phương Tây gọi là phái Khổng học.
Ơng là danh sư có ảnh hưởng rất lớn và – điều này mới là điều trọng yếu và duy
nhất – là nhà giáo lập trường tư đầu tiên trong lịch sử trung Quốc.
Người có cơng sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là Khổng Tử
- một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Tư tưởng “Đức trị” được thể hiện rõ nét
trong tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ Tứ Thư.
Khổng Tử sinh ra trong thời loạn lạc, ông nhận thấy cần lập lại kỷ cương
trong xã hội, thì thiên hạ mới có đạo, xã hội mới ổn định. Để thực hiện ý nguyện
đó, ơng đã dựa vào đạo đức, coi đạo đức là phương tiện, là sức mạnh hiệu nghiệm
nhất để quản lý xã hội, Thức chất của học thuyết đức trị là đòi hỏi người trị dân
phải có đức, quản lý xã hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo đức để làm cho dân
yên tâm mà theo lễ. Và UNESCO đã thừa nhận ông là một “danh nhân văn hoá thế
giới”.

2. Quan điểm về con người.
Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước hết là
nói đến đạo đức. Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách phẩm
chất để thành người quân tử đáng được nắm quyền trị dân, nhờ đó tiếng quân tử
khơng cịn thuần t chỉ người cầm quyền như trước nữa, mà chủ yếu là có nghĩa
chỉ

3. Nơi dung về tư tưởng quản trị nhân lực.


Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính, nghĩa là để
thu phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết, chẳng hạn như: nghĩa, trí, tín, dũng,
liêm… trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung
tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ
là ngọn, nhân là mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương

thức chính danh. Nếu danh khơng chính thì ngơn khơng thuận,
ngơn khơng thuận thì sự việc khơng thành, sự việc khơng thành
thì lễ nhạc, chế độ khơng kiến lập được, chế độ khơng kiến lập
được thì hình phạt khơng trúng, hình phạt khơng trúng thì dân
khơng biết đặt chân tay vào đâu.
Trong các công việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân
sự…Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời”
( sử dụng người phải phù hợp), biết người, đề bạt người chính
trực lên trên người cong queo, khách quan khơng thành kiến,
phân phối qn bình, khơng sợ thiếu, chỉ sợ không đều, đào tạo
bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà
quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập.
Một trong những nguyên tắc hành xử quan trọng trong học
thuyết Đức Trị mà ít người biết đến trong các cơng trình nghiên
cứu về khổng tử đó là sự quyền biến trong hành động: “Vô khả,
vô bất khả” ( đối với việc đời không nhất định phải làm, không
nhất định không làm, thấy hợp thì làm)
Lần đầu tiên trong lịch sử, Khổng Tử đã tập hợp một cách có hệ
thống các nguyên lý trong việc đối nhân xử thế nhằm phát triển
một xã hội tốt đẹp dựa trên nền tảng của lòng nhân ái. Những
điều tốt đẹp trong học thuyết này đến nay vẫn còn giá trị và đã
được kiểm chứng bằng sự vận dụng chúng vào phục vụ nhu cầu
phát triển của các nền kinh tế mới ở châu Á – những nền kinh tế
đã phát triển nhanh chóng trong những năm cuối thế kỷ 20.
4. Ưu và nhược điểm của Trường phái Đức trị.
Ưu điểm:


- Nặng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu
người quân tử

- Quan điểm về bản chất con người là tốt: Nhân chi sơ tính bản thiện
- Thu phục được người khác bằng cái Đức của Nhà quản trị
- Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái “ác”, thực hiện “chặt đứt gốc rễ”, giải
quyết vấn đề từ căn bản. quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả
trong một thời gian dài

Nhược điểm:
- Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trị của pháp chế và lợi
ích kinh tế đối với xã hội không được coi trọng
- Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực
- Trường phái Đức trị của Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, khơng cụ thể hóa
thành thao tác và quy trình
- Đức trị dựa vào giáo hoá, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy,
hiệu quả sẽ nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí tưởng,
xây dựng quan niệm giá trị chung thì mất thời gian, quyết không thể một
sớm một chiều.

II.
1.

Trường phái pháp trị.
Hàn Phi Tử - cuộc đời và sự nghiệp

Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân
Thu và thời Chiến Quốc, Thời Xuân Thu (770- 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của
nhà Chu, cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Còn thời Chiến Quốc (403-221
TCN) là thời của Hàn Phi Tử.
Hàn Phi Tử (khoảng 280 – 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết cả
đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư
tưởng mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp q tộc nhưng ơng có tinh thần u

nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn q tộc, cổ hủ, vơ
dụng. Ơng đã tiếp thu điểm ưu trội của ba trường pháp “pháp”, “thuật”, “thế”để
xây dựng và phát triển một hệ thống lý luận pháp trị tương đối hoàn chỉnh và tiến
bộ so với đương thời. Coi pháp luật là công cụ hữu hiệu để đem lại hồ bình, ổn
định và cơng bằng, Hàn Phi đã đề xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước. Ông
đưa ra một số nguyên tắc cơ bản trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp
luật phải nghiêm minh, không phân biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước


pháp luật... Với những tư tưởng đó, học thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi
là “học thuyết của đế vương”.
2.

Quan điểm về con người.

Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn phi dựa trên
cơ sở nhận thức về bản chất của con người. Ông cho rằng, ngoại trừ một
số ít thánh nhân, cịn thì phần lớn con người:
- Tranh nhau vì lợi.
- Lười biếng, khi có dư ăn thì khơng muốn làm nữa.
- Chỉ phục tùng quyền lực.
3.

Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực.

Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là "thế"
(quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn đề
cốt lõi của quản lý - cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu tố
quan trọng nhất, có tính quyết định.
- Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải

tuân thủ.
- Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp.
- Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho
mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp.
Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ ràng thì thuật phải bí mật và biến
hóa khơn lường.
Hàn Phi có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứ
không câu nệ vào sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn là thích nghi thì
thơi. Nhất qn giữa hình và danh ( lời nói và việc làm phải thống nhất), coi thực
tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn.
Nếu như Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý và do vậy chỉ có ít người có năng lực
đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hành được cơng việc
quản trị thì Hàn Phi chủ trương phải cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để
người bình thường cũng có thể học và thực thi được công việc quản trị. Đây là một


chủ trường rất tiến bộ và khoa học mà sau này các trường phái quản trị của Phương
Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thực tiễn. Ông chủ trương:
pháp hợp thời, dễ hiểu, dễ thi hành, phải cơng bằng.
Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hóa các nội dung liên
quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự, dùng người phải dùng đúng hình danh,
theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế chứ
không theo ý riêng.
Một trong những tư tưởng xuyên suốt trong học thuyết Pháp Trị đó là tính
thực tế: “ việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét người”.
Điều này cũng thống nhất với quan điểm của Khổng Tử về sự quyền biến.
Những tư tưởng tiến bộ của Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm như: chú trọng q
trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình thường cũng vận dụng
được,…vẫn còn giá trị cho đến ngày nay và đã được vận dụng một cách thành
công vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.

3. Ưu nhược điểm của Trường phái Pháp trị:
Ưu điểm
- Chú trọng q trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình
thường cũng vận dụng được
- Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác
quản trị nhân lực
- Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách
quan đối với việc ra quyết định
- Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn
- Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối
quan hệ vào khơng gây ra tình trạng hỗn loạn
- Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc
thưởng phạt công bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát
triển của tổ chức và xã hội

Nhược điểm:
- Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán


- Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho
người bị quản trị.
- Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà cịn khơng thấy được lý tưởng cao đẹp
và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị.
- Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài để
cưỡng ép, răn đe.

III. So sánh 2 trường phái “Đức trị” và “Pháp trị”.

So

sánh

Quan
điểm

Đức trị

Pháp trị

 Đều có nguồn gốc xuất phát ở Trung Hoa cổ đại
 Các tư tưởng quản lý của hai trường phái này hồ trộn với
các tư tưởng triết học, chính trị, pháp lý, đạo đức.
 Đều có mục đích đưa ra cơng cụ quản lý cùng với những
phương pháp hợp để trị vì thiên hạ.
 Chữ thuật trong quản lí: Một trong những nguyên tắc hành
xử mà Khổng Tử nhắc đến đó là sự quyền biến trong hành
động,”vô khả, vô bất khả” (đối với việc đời không nhất định
phải làm, không nhất định khơng làm, thấy hợp nghĩa thì
làm). Đó là cách ứng xử tùy thời, tùy nơi, tùy tâm cảnh,
quyền biến vô ý, vô tắc, vô cố, vô chấp, vô ngã. Cũng giống
như Khổng tử, Hàn Phi Tử quan niệm chữ thuật của ông là
cách thức, nghệ thuật ứng xử, việc đó phải bí mật và biến
hóa khơn lường

Giống
nhau

Khác
nhau

Về
bản
chất
con
ngườ
i

Khổng Tử cho rằng bản tính
của con người là thiện, sống
gần nhau, muốn giúp đỡ lẫn
nhau Tính tương cận, tập
tương viễn. Ơng quan niệm con
người sinh ra vừa có tính bẩm
sinh vừa có tính tập nhiễm xã

Hàn Phi Tử cho rằng phần
lớn con người: tranh nhau vì
lợi; lười biếng, có dư ăn rồi
thì không muốn làm nữa; chỉ
phục tùng quyền lực


hội
Trên đời có 2 kiểu người:
Thánh nhân và tiểu nhân

 Khổng Tử chủ trương trị  Hàn Phi Tử chủ trương chú
người bằng đức là chính.
trọng đến pháp luật và coi
pháp luật chính là tiêu

chuẩn cho mọi hành vi
trong ứng xử.
 Nhà quản trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết như
nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm.
Trong đó đức nhân được đắt
lên hàng đầu và là trung tâm:
vì con người và từ con người

 Ông xây dựng học thuyết
quản trị nhân lực xoay
quanh ba phạm trù pháp,
thế, thuật

 Khổng tử chỉ rõ nguyên tắc
“sử dân dĩ thời” biết và đề  Ông chủ trương việc quản
Về tư
bạt người chính trực, khách
trị phải được cụ thể hóa
tưởn
quan khơng thành kiến,
thành thao tác và quy trình
g
phương pháp quản lý cơ bản
để người bình thường có
quản
là nêu gương và giáo hố.
thể cũng có thể học và thực
trị
thi. Pháp phải hợp thời, dễ

biết, dễ thi hành, phải công
bằng.
 Trường phái Đức trị theo ý
tưởng phân phối cơng bằng  Ơng chủ trương dùng
qn bình “Khơng sợ thiếu,
người phải đúng hình danh,
chỉ sợ khơng đều”
theo đúng quy trình khách
quan, đãi ngộ theo nguyên
tắc, quy tắc, quy chế ràng
chứ khơng theo ý riêng

IV. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị nhân lực.


1.

Quan điểm của Người

Chủ tịch Hồ Chí Minh – anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa thế
giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về
mặt lý luận cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người
chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.
Hồ Chí Minh kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các nhà thuyết gia
phương Đông và cả phương Tây. Ở Người khơng có sự coi trọng “ đức” hơn hay
pháp luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội. Người
học hỏi và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người
nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng những đức tính
cần thiết như: nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị cũng cần phải rèn
luyện bản thân mình cả về mặt đạo đức và chun mơn. Đồng thời, Người cũng

tiếp thu những tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn Phi Tử như quản trị phải
quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, trong mỗi
trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Từ đây, Hồ Chí Minh đã cùng
với những tư tưởng mới của chủ nghĩa Mác- Lê nin, Người đã xây dựng nên những
tư tưởng mới và tiên bộ hơn về quản trị nhân lực nói riêng cúng như quản trị nhà
nước xã hội nói chung. Tư tưởng của Người có sự kết hợp của các học thuyết quản
trị phương Đông, phương Tây và đặc biệt là những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa
Mác-Leenin. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là
pháp luật và các yếu tố mền dẻo là đạo đức.
2.

Tư tưởng quản trị nhân lực của Người

Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối
với xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải tồn điện về dạo đức, trí
tuệ, bản lĩnh... văn hóa.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “ người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải
dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ,
người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”.
Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường chúng ta khơng biết tùy tài mà dùng
người, thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì bảo đi rèn dao, thành thử hai
người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người thì hai người đều thành cơng.
Theo Người có các hình thức đào tạo nhân lực sau:


- Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch hẳn
hoi, khơng qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất
là qua cả những thành công và qua cả những thất bại trong công tác để rút
ra những bài học cho bản thân mình.
- Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ

thống.
- Ba là, vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện
trong thực tế, vừa là q trình tự đào tạo.
Về chính sách đãi ngộ nhân lực
Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu và lợi ích của người lao
động. “Có thực mới vực được đạo” . Nếu ai thực hiện vượt mức quy định thì được
thưởng. Có như thế mới kích thích mọi người cố gắng hơn nữa. Thưởng, phạt phải
công bằng”.
Theo Người, chính sách tiền lương chính là một trong những địn bẩy quan
trọng bởi tiền lương chính là thước đo giá trị sức lao động mà người lao động bỏ
ra. Tiền lương khơng phù hợp cịn là một trong những nguyên nhân của nhiều căn
bệnh như: tham ô, tham nhũng...
Thực hiện trả lương theo nguyên tắc: tiền tệ hoá đầy đủ tiền lương, chống
bình quân, cào bằng, đồng thời chống đặc quyền, đặc lợi về thu nhập dưới mọi
hình thức.

Các tư tưởng quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam của
Người đã được tơn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Thời kháng chiến cứu quốc, Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của
bản thân đã chinh phục được trái tim và khối óc của nhân dân cả nước,
thuyết phục được các sĩ phu yêu nước cũ, điển hình là Huỳnh Thúc
Kháng, Phan Kế Toại và tầng lớp trí thức tân học theo Người. Thực
hiện đức trị, trong suốt thời kháng chiến chống Phá. Các bài viết, bài
nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng
quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.


Chương 2: Liên Hệ Thực Tiễn Việc Áp Dụng Các Học Thuyết Quản
Trị Nhân Lực Phương Đông Ở Công Ty Toyota Tại Việt Nam.
I.

Giới Thiệu Về Công Ty Toyota.

Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền
sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đầu
tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu
chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc
nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng
sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với
lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do
Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế
giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
 JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính khơng hiệu quả với việc cung
cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.
 JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng
cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong
khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
 KAIZEN là triết lý "Cải tiến khơng ngừng" nhằm khuyến khích tất cả
mọi thành viên của cơng ty ln phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao
nhất.


Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam,
kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hồn thiện có
chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo
điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho cơng nhân bằng cách
duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.

Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà
khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn
xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế
giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ
lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hơm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản
xuất, phát triển sản phẩm và hồn thiện quy trình. Một trong những yếu tố mang lại
thành công cho toyota là phong cách quản lý nhân sự có hiệu quả và tận dụng được
nguồn nhân lực của công ty.

II.

Liên Hệ Các Học Thuyết Quản Trị Nhân Lực Phương Đông ở
Công Ty Toyota.

Nhắc đến Toyota chúng ta không thể không nhắc đến 14 nguyên lý quản trị
trong hệ thống TPS (Toyota production system). TPS là một hệ thống sản xuất
phức tạp, nó khơng chỉ là một bộ các công cụ quản lý tinh gọn như JIT, 5S,
kanban, hệ thống kéo, ô sản xuất... Nền tảng cốt lõi của TPS là tập trung vào việc
hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt động,
hướng đến mục tiêu tối thượng là giảm thiểu lãng phí và phục vụ khách hàng tốt
nhất. Mà trung tâm của TPS chính là con người với tinh thần CẢI TIẾN LIÊN
TỤC.
Trong 14 nguyên lý quản trị của mình Toyota đã biết vận dụng kết hợp 1 cách
tài tình giữa các học thuyết quản trị của cả phương Đông lẫn phương Tây, của cả
đời xưa kết hợp quyền biến thay đổi phù hợp với các phong cách hiện đại. Chịu
ảnh hưởng của văn hóa phương Đơng, nên việc quản trị nhân sự của Toyota cũng
chịu tác động rất lớn từ phong cách quản trị này và một trong các ảnh hưởng rất
lớn đến 14 nguyên lý quản trị thành công của Toyota chúng ta phải kể đến đó là
các học thuyết quản trị phương Đơng. Phong cách này đã giúp cho Toyota vươn
lên thành một trong những nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới, đánh bại nhiều đối

thủ đáng gờm để chiểm lĩnh thị trường Mỹ. Vậy chúng ta hãy đi tìm hiểu xem
Toyota đã kế thừa và phát huy các quyền biến của học thuyết quản trị phương
Đơng như thế nào để biến nó thành các nguyên lý quản trị gắn mác Toyota.
1.

Nguyên tắc 1:

Theo học thuyết quản trị phương Đông, trong trường phái Đức trị thì Khổng
Tử lấy con người (nhân) làm gốc, vì con người và từ con người. Toyota là một
công ty kinh doanh, nhưng trung tâm mà toyota hướng đến là khách hàng (nhân)
thay vì đặt lợi nhuận lên hàng đầu như nhiều cơng ty khác. Điều này có thể thấy rõ
trong nguyên lý 1 Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải
hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. (Đây chính là nền tảng cho mọi nguyên
lý khác)
Xuất phát từ quan điểm: Kiếm tiền không chỉ là cho công ty, cho cổ đông...,
mục đích tối thượng của kiếm tiền là đầu tư cho tương lai để tiếp tục thực hiện sứ
mệnh của mình, đó mới là mục đích thật sự của đầu tư và cũng chính là để giúp đỡ
cộng đồng và giúp đỡ xã hội.
Có thể hiểu nguyên lý này là:
Thực hiện điều có lợi cho cơng ty, nhân viên, khách hàng của Toyota và toàn
bộ xã hội. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một
hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và chèo lái cả tổ chức
theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Cần thấu hiểu vị trí của
cơng ty bạn trong lịch sử để đưa nó lên một tầm cao mới. Tinh thần "hãy làm việc
tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội" là nền tảng. Tạo ra
giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng, cho nền kinh tế là khởi điểm để suy nghĩ và
đánh giá.
1.1.

Đối với Khách hàng.

Toyota thống nhất quan điểm của tồn cơng ty xoay quanh việc thỏa mãn
khách hàng, ,với niềm tin những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và sẽ đem lại
nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu sản phẩm của công ty. Một trong
những yếu tố chính tạo nên thành cơng của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm
lẫn nhau và tinh thần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ
tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản
xuất ơ tơ hạng sang. Thay vào đó, cơn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang


riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi
hạng sang
1.2.

Đối với Nhân viên

Không chỉ lấy khách hàng làm trung tâm, Toyota còn lấy nhân viên là chủ
chốt cho sự phát triển của công ty.
Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá
trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên
tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng. ai nhà điều hành cuối cùng
đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới
Toyota cũng như nhiều công ty khác, thường tạo ra “ công ăn việc làm suốt
đời” cho nhân viên của mình. Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là
phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp
tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam
cơng nhân viên có tay nghề, thường thích làm một cơng việc suốt đời. Những cơng
nhân viên này ít tình nguyện đổi cơng ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác.

Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những cơng ty lớn như Toyota. Ngồi ra
cịn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa
sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công
nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm
thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên
chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

2. Nguyên tắc 6: “Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải tiến
liên tục và khuyến khích nhân viên”.
Toyota cịn linh động trong việc áp dụng trường pháp Pháp trị là: chủ trương
phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể
học và thực thi được. Điều này được thể hiện ở nguyên tắc 6: “Tiêu chuẩn hóa
cơng việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân viên”.
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo và phát triển chất lượng
liên tục. Khơng quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó khơng được tiêu chuẩn


hóa. Chất lượng tương tự được đảm bảo thơng qua những thủ tục chuẩn để đảm
bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là
cần thiết để tìm sự cân bằng giữa sự cung cấp nhân viên và tiêu chuẩn của công ty
và trao cho họ quyền tự do để ra sáng kiến và sáng tạo. Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để
cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào
đó.
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán
và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá
là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại
trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ
tục quy trình khơng được chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có những

ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hố cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản
xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình được chuẩn hoá.
Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới
mức thấp nhất có thể được (đó là cơng nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng
được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các cơng
nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng
việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học,
việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm
quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự,
thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy
mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành
thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.

3. Nguyên tắc 9: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc,
cuộc sống triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác”
Toyota cũng áp dụng nguyên tắc “ sử dân dĩ thời” ( sử dụng người phải phù
hợp); đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái đó, nhà quản


trị phải là tấm gương để người dưới học tập và noi theo Hơn nữa cịn khuyến khích
sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh
đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình
hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính
sách kinh doanh.Điều này tạo mối quan hệ gần gũi hơn giữa nhân viên và nhà quản
trị, và nhân viên sẽ biết rằng họ luôn được coi trọng ở công ty.
Phát triển lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là từ bên ngồi. Toyota khơng
bao giờ săn các vị giám đốc điều hành hay chủ tịch từ những công ty khác. Thay

vào đó, cơng ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức-trong
bán hàng, phát triển sản phẩm, tổ chức và thiết kế. Triết lý của toyota về việc đề
bạt thăng tiến những nhà điều hành từ trung cấp lên cao cấp của công ty bắt nguồn
từ niềm tin rằng họ loại trừ sự không đồng đều ở cấp điều hành.
Thay đổi văn hóa mỗi khi một nhà lãnh đạo đến đem đến sự xáo trộn trong
cấp bậc quản lý vì đột nhiện các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới.
Nó cũng khơng phát triển sự sâu sắc hay bất cứ sự trung thành nào từ nhân viên.
Toyota tin tưởng rằng các nàh lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn
hóa toyota hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của họ đào tạo
cách hiểu về cách hiểu và cách sống của toyota.

4. Nguyên tắc 12: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hồn tồn một vấn
đề”.
Toyota cũng đã áp dụng một trong những tư tưởng xuyên suốt học thuyết
Pháp trị, đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng
việc xét người. Đó là ngun tắc 12: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn
một vấn đề”.
Hãy tự quan sát và xác nhận thực tế. Ghi nhớ rằng bạn phải chịu trách nhiệm
cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề
và cải thiện quy trình bằng các tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát kiểm
chứng thơng tin và dữ liệu. Cần suy xét những gì bạn nghe được, những gì người
khác nói với bạn, và kiểm chứng mọi thứ để có một cái nhìn tổng quan về tình
hình.


5. Nguyên tắc 13: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả
năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”.
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm
các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với toyota, cách đưa ra quyết định cũng quan
trọng không kém chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà

không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh
hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp, hay lựa chọn thực hiện
nhanh chóng nhưng thận trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi
quy trình thuận lợi hơn. Cơng ty xem xét tất cả nhân tố: chi phí, chất lượng, vấn đề,
giải pháp và những người liên quan trong quy trình.
5 nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định của toyota là:
• Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
• Hiểu nguyên nhân của vấn đề: hỏi tại sao 5 lần
• Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý
luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
• Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và với nhà cung cấp
• Sử dụng kênh thơng tin giao tiếp hiệu quả để truyền từ bước 1 đến bước
4
Ngồi ra, Toyota cũng rất khơn khéo trong việc áp dụng các yếu tố chung của
quản trị phương Đơng đó là nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị phải quyền biến, bí
mật và khơn lường. Các nhà quản trị của toyota thường hướng tới sự lãnh đạo phải
giống như "khơng khí" , chú trọng đến quyết định tập thể. Trong khi các ơng chủ
Mỹ kênh kiệu và độc đốn thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã
nhặn , khi mà các ơng chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ơng chủ Nhật muốn các quyết
định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "khơng khí" - rất cần thiết cho
cuộc sống nhưng khơng nhìn thấy được và dường như khơng tồn tại. Họ nâng tinh
thần tập thể lên bằng cách hồ mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá
nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự dồn kết chứ khơng
bằng mệnh lệnh.. Tại đây, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được


quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực
ra đó khơng phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo
đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có

thể tìm ra ngun nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình
thực hiện cơng việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn. Trách mắng
nhân viên hẳn nhiên sẽ khơng khích lệ mọi người thơng báo với cấp trên những
việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra ngun nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì
phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh
của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và
lớn mạnh.
Khơng có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các
doanh nghiệp. Sự thành cơng đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng
xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn
nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.

KẾT LUẬN

Mỗi học thuyết qua sự phân tích ở trên đều có những ưu và khuyết điểm riêng
Nhưng do quản trị cịn là một nghệ thuật khơng đòi hỏi cứng nhắc trong việc áp
dụng nên sự kết hợp các học thuyết trên là hồn tồn có thể. Việc áp dụng một kiểu
phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là
áp dụng nguyên bản một kiểu phong các nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh
doanh mà đòi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm
ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp. Tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị và mơ hình
bộ máy công ty, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề... mà sẽ có những sự áp dụng kết
hợp khác nhau. Và cũng từ chính sự vận dụng linh hoạt đó mà hiệu quả kinh tế sẽ
được nâng cao, đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, doanh nghiệp
và xã hội.


Bên cạnh đó, việc tìm hiểu và hiểu rõ về phong cách quản trị của từng trường
phái trong học thuyết cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm
quản trị phù hợp với khu vực quản trị, với từng đối tượng quản trị. Đây là điểm

quan trọng nhất của các nhà quản trị trên toàn thế giới.

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa việt nam
Độc lập tự do hạnh phúc
Biên Bản Họp Nhóm 2 Lần 1
Thời gian: 16h ngày 11 tháng 09 năm 2012

Địa Điểm: Tại thư viện

Bảng danh sách thành viên
1.Phạm Thị Dung (nhóm trưởng)
2. Nguyễn Văn Đôn (thư ký)
3. Nguyễn Thị Thùy Dương
4. Thái Thị Ngọc Điệp
5. Trần Xuân Duy
6. Trần Hùng Cường
7. Phạm Ngọc Dương
8. Nguyễn Kim Đơng.
9. Nguyễn Tiến Đạt
Cơng việc thực hiện: nhóm trưởng lập đề cương đề tài và các thành viên cùng nhau
đóng góp ý kiến để quyết định ra một đề cương hoàn chỉnh.
Các thành viên tham gia đầy đủ.
Hà nội, ngày 11 tháng 09 năm 2012


Thư ký.

Nhóm trưởng.

Cộng hịa xã hội chủ nghĩa việt nam

Độc lập tự do hạnh phúc
Biên Bản Họp Nhóm 2 Lần 2
Thời gian: 16h ngày 18 tháng 09 năm 2012

Địa Điểm: Tại thư viện

Bảng danh sách thành viên và công việc thực hiện của mỗi thành viên

Họ tên

Công việc thực hiện

1.Phạm Thị Dung

Làm lý thuyết và liên hệ thực tế

(Nhóm Trưởng)

Đánh giá tổng hợp các bài cá nhân của các thành viên.

2.Nguyễn Văn Đôn

Liên hệ thực tế

3.Trần Xuân Duy

Liên hệ thực tế

4.Nguyễn Thị Thùy Dương

Thuyết trình bài thảo luận
Liên hệ thực tế

5.Thái Thị Ngọc Điệp

Làm slide bài thảo luận
Liên hệ thực tế

6. Nguyễn Kim Đông

Liên hệ thực tế

7.Trần Hùng Cường

Liên hệ thực tế

8. Nguyễn Tiến Đạt

Liên hệ thực tế
Thuyết trình bài thảo luận


9.Phạm Ngọc Dương

Liên hệ thực tế

Các thành viên tham gia họp đầy đủ.
Hà nội, ngày 18 tháng 09 năm 2012
Thư ký.

Nhóm trưởng.

Cộng hịa xã hội chủ nghĩa việt nam
Độc lập tự do hạnh phúc
Đánh giá thành viên

Họ tên
1. Phạm Thị Dung
( NhómTrưởng)
2.Nguyễn Văn Đơn( Thư
Ký)
3.Trần Xn Duy
4.Nguyễn Thị Thùy Dương
5.Thái Thị Ngọc Điệp
6. Nguyễn Kim Đông
7.Trần Hùng Cường
8. Nguyễn Tiến Đạt
9.Phạm Ngọc Dương

Thành viên tự đánh giá

Nhóm trưởng đánh giá


Các thành viên tham gia họp đầy đủ.
Hà nội, ngày 9 tháng 10 năm 2012
Thư ký.

Nhóm trưởng.