Bài tập tình huống chiến lược cấp công ty MIPEC ĐHTM 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY CỦA TẬP ĐỒN
MIPEC

Học phần: Quản trị chiến lược
Nhóm:

6

Mã LHP:

2245SMGM0111

GVHD:

Lưu Thị Thùy Dương

Hà Nội - 11/2022

MỤC LỤC


MỞ ĐẦU
Trong hoàn cảnh nền kinh tế đang phát triển với tốc độ ngày càng nhanh, sự
xuất hiện của các công ty ngày càng nhiều. Sự xuất hiện này đồng nghĩa với việc các

doanh nghiệp đang bị cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải sáng tạo, phát triển sản phẩm của mình hơn, phải tạo ra đặc điểm nổi bật, khác lạ
trong từng sản phẩm. Đồng thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, và đem lại lợi
nhuận cho công ty. Lúc này, vai trị của các cấp lãnh đạo trong cơng ty hết sức quan
trọng. Cụ thể hơn đó là doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược phù hợp với tình hình
kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, phù hợp thị hiếu của khách hàng, nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
Hệ sinh thái Mipec bao gồm 7 công ty thành viên hoạt động trong nhiều lĩnh
vực như kinh doanh xăng dầu, thương mại dịch vụ, bán lẻ, bất động sản. Là một tập
đồn có nhiều thế mạnh và đã đạt được nhiều thành công, Mipec luôn không ngừng
phát triển và đưa ra các chiến lược kịp thời, thích ứng với tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường. Để làm sáng tỏ hơn các loại hình chiến lược
mà Mipec đang áp dụng, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích chiến lược
cấp cơng ty của Tập đồn Mipec”.

2


CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
Khái niệm

1.1.

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Theo Alfred Chandler – 1962)
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông quan việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan”. (Theo Johnson & Scholes – 1999)

Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
Thị trường và quy mô của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan.
1.2.
Các loại chiến lược cấp công ty
1.2.1. Chiến lược đa dạng hóa
-

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng hoạt động phạm vi mở rộng của doanh
nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ những lý do sau:
-

Khi hoạt động truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do nhu

-

cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
Doanh nghiệp tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt

-

động khác với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một giỏ”.
Đảm bảo cho sự tăng trưởng.
Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa:

-

Thay đổi lĩnh vực hoạt động
Tìm kiếm năng lực cộng sinh
Cơng nghệ và thị trường.
a. Đa dạng hóa có liên quan
3


Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang
ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi
tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này
dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ,...
Các trường hợp sử dụng:
-

Khi có những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những tình

-

thế kinh doanh khác nhau.
Khi chi phí quản trị khơng vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực

-

hay chuyển giao kỹ năng.
Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh

-

nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.

Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
b. Đa dạng hóa khơng liên quan
Khái niệm: Là chiến lược mà các doanh nghiệp mở rộng chiến lược kinh doanh
trong ngành mới mà khơng có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào
của doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng:

-

Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chun mơn hóa cao và có ít khả

-

năng ứng dụng ra ngoài hoạt động cốt lõi của cơng ty.
Chi phí quản trị khơng vượt q giá trị có thể tạo ra từ những theo đưởi chiến lược tái

-

cơ cấu.
Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận

-

hàng năm.
Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với

-

hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.
Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công
trong một ngành hàng mới.
1.2.2. Chiến lược tích hợp

4


Nền tảng của chiến lược tích hợp:
-

Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và đối với
các đối thủ cạnh tranh.
a. Tích hợp phía trước
Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối, nhà bán lẻ.
Các trường hợp áp dụng:

-

Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy hoặc khơng đáp ứng u cầu của

-

doanh nghiệp.
Khơng có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với

-

những doanh nghiệp tích hợp phía trước.
Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.
Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
b. Tích hợp phía sau
Khái niệm: Là chiến lược giành quyền ở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các
nhà phân phối, nhà bán lẻ.
Các trường hợp áp dụng:

-

Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu

-

của doanh nghiệp.
Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
Giá sản phẩm ổn định và có tính quyết định.
Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh thơng qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến lược,...

5


Các trường hợp sử dụng:

-

Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính

-

phủ về giảm cạnh tranh.
Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng
Tính kinh tế theo quy mơ được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới.
Đổi thủ cạnh tranh suy yếu.
1.2.3. Chiến lược cường độ
Nền tảng của chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ
nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời.
a. Thâm nhập thị trường

Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các khu vực thị trường mới.
Các trường hợp sử dụng:
-

Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số tồn ngành đang gia tăng.
Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.
Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
b. Phát triển thị trường:
Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
Các trường hợp sử dụng:

-

Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
Doanh nghiệp đạt được thành cơng trên thị trường hiện có.
Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hịa.
Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.
Khi doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi.
Khi ngành hàng của doanh doanh nghiệp phát triển thành quy mơ tồn cầu.
c. Phát triển sản phẩm:
Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thơng qua cải tiến hoặc biến đổi thành các
sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
6


Các trường hợp sử dụng:
-

Sản phẩm và dịch vụ đã ở giai đoạn “chín” của chu kỳ sống.
Ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng.
Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương.
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.
Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh.
1.2.4. Các chiến lược khác
Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

-

Tước bớt: Chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp. Tước bớt thường
được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược
tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố tồn bộ nhằm giải

thốt doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh khơng phát sinh lợi, hoặc địi hỏi q

-

nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của doanh nghiệp.
Thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo
giá trị hữu hình của nó.

7


CHƯƠNG II: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: HỆ SINH THÁI MIPEC
2.1. Nhận dạng chiến lược cấp cơng ty của Tập đồn Mipec
 Chiến lược đa dạng hóa

Mipec mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, phát triển trên nhiều lĩnh
vực. Với nội lực, lợi thế sẵn có cùng những thành công đã đạt được, Mipec đã mở rộng
và hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Theo giới thiệu trên trang web chính thức, “hệ sinh
thái” Mipec bao gồm 7 cơng ty thành viên, hoạt động chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực
như kinh doanh xăng dầu, thương mại dịch vụ, bán lẻ đặc biệt là bất động sản.
-

Đa dạng hóa liên quan: Mipec mở rộng kinh doanh sang ngành mới và được
liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
•

Trong lĩnh sản xuất dầu, tháng 12/2015, Mipec đã khánh thành và đi vào
hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng. Hằng
năm, nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại Hải Phòng sản xuất gần 60 loại sản
phẩm hóa dầu. Đến tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn

cho thị trường dân dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty
TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu Mipec (Mipec Petro).

•

Trong lĩnh vực bất động sản , Mipec bắt đầu tham gia vào thị trường vào
năm 2005.

•

Luo-go – thương hiệu nhà hàng café đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của
Mipec. Hiện chuỗi nhà hàng – café đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại
các dự án bất động sản của Mipec. Chuỗi nhà hàng đã cung cấp dịch vụ
trong khu vực bất động sản của Mipec.

8


-

Đa dạng hóa khơng liên quan: Mipec mở rộng kinh doanh sang ngành mới và
khơng có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh
nghiệp.
•

Mipec mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại (TTTM) và siêu thị
tiêu dùng.

•

Hệ thống siêu thị bán lẻ tại Mipec Long Biên cung ứng tới 12.000 chủng loại
sản phẩm tiêu dùng – gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt
Nam.

•

Ngồi ra, Mipec cịn sở hữu một số công ty thành viên khác như công ty cổ
phần Thiết bị Công nghệ Mipec (Mipec Technologies), Công ty TNHH Dịch
vụ và Quản lý Mipec (Mipec M), Công ty cổ phần Điện lực Mipec (Mipec
E), Công ty TNHH MTV Tổng hợp Thương mại Mipec (Mipec Trading),…

•

Mipec cũng được cho là nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần của Tổng
công ty Bảo hiểm Quân đội (MIC) tại MIC Invest.

 Chiến lược tích hợp về phía trước

Mipec giành quyền sở hữu và gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối/
nhà bán lẻ. Trong lĩnh vực bán lẻ, Mipec cịn là cổ đơng chi phối với tỷ lệ sở hữu 51%
vốn của Pico – một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mơ hàng đầu Việt
Nam.
 Liên minh chiến lược

Mipec không ngừng mở rộng và phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh
với các doanh nghiệp khác bằng các chiến lược liên minh để tập trung hố về tài chính,
tri thức, cơng nghệ, nhân lực,…

9

•

Trong lĩnh vực bất động sản, từ năm 2005 tham gia vào thị trường, Mipec đã
bắt tay hợp tác với một số doanh nghiệp, đơn vị gốc nhà nước có lợi thế về
đất và phát triển rất nhiều những dự án tầm cỡ như Mipec Riverside Long
Biên, Mipec View Hà Đơng (Hà Nội), Mipec Tràng An (TP Vinh, tỉnh Nghệ
An),...

•

Mipec hợp tác cùng Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) với dự án
Mipec Rubik 360 Xuân Thủy. Dự án triển khai trên ô đất rộng 4ha tại số
122-124 đường Xuân Thủy, vốn là bãi đỗ xe buýt và trung tâm điều hành xe
Tân Đạt và Xí nghiệp kinh doanh tổng hợp của Tổng cơng ty Vận tải Hà
Nội.

•

Mipec cịn có sự đồng hành của một đối tác ít tên tuổi khác, là Công ty
TNHH Hoa Cương (Hoa Cương). Hoa cương lập pháp nhân đã đồng hành
cùng Mipec nhiều năm, đã góp vốn cùng Mipec và Cơng ty TNHH Thực
phẩm Cao cấp thành lập nên công ty cổ phần bất động sản Mipec.

 Chiến lược cường độ (thâm nhập, phát triển thị trường)
-

Thâm nhập thị trường: Mipec gia tăng thị phần hiện tại thông qua các nỗ lực
marketing. Hệ thống siêu thị bán lẻ tại Mipec Long Biên cam kết “Giá rẻ mỗi
ngày” và đã thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi và dành nhiều

lợi ích cho khách hàng thành viên.

-

Phát triển thị trường: Mipec giới thiệu các sản phẩm dịch vụ vào khu vực thị
trường mới
•

Đến tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ cho thị trường dân
dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh
doanh và Thương mại Xăng dầu Mipec (Mipec Petro). Công ty này hiện

10


đang sở hữu 14 cây xăng và 5 chi nhánh tại Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây,
Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Ngun, Bắc Giang, Hải Phịng.
•

Giai đoạn 2011-2015 là thời kì hồng kim của Pico với doanh số tăng trưởng
60-70%/năm. Đây là cơ sở để Pico mở rộng thị trường vào thành phố Hồ Chí
Minh.

•

Pico tham vọng trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương,
thâm nhập vào các thị trường mới như Lào, Campuchia, Myanmar.

•

Luo-go – thương hiệu nhà hàng café đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của
Mipec. Hiện chuỗi nhà hàng – café đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại
các dự án bất động sản của Mipec.

2.2. Phân tích chiến lược cấp cơng ty của Tập đồn Mipec
2.2.1. Phân tích chiến lược đa dạng hóa của Tập đồn Mipec
Cơng ty cổ phần Hóa dầu Qn đội là cơng ty có kết quả kinh doanh ở mức khả
quan trong những năm liên tiếp. Với nội lực, lợi thế có sẵn cùng những thành công đã
đạt được MIPEC đã mở rộng và hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Theo giới thiệu trên
trang web chính thức, “hệ sinh thái” của Mipec bao gồm 7 công ty thành viên, hoạt
động chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực như kinh doanh xăng dầu, thương mại dịch vụ,
bán lẻ và đặc biệt là bất động sản. Cơng ty đã có những thành tựu đáng kể trong sản
phẩm hiện tại cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực
khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy Mipec thực hiện đa dạng hóa. Cơng ty đã
thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng liên quan, thúc đẩy
tăng trưởng cho doanh nghiệp.
 Chiến lược đa dạng hóa liên quan

11


Cơng ty đã đa dạng hóa sản phẩm xăng dầu của mình. Tháng 12/2005, Mipec đã
khánh thành và đi vào hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải
Phòng. Hằng năm, nhà máy này sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu với tổng cộng
cơng suất lên đến 15.000 tấn, doanh thu ước tính đạt từ 420 tỉ-440 tỉ đồng. Đến tháng
6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dân dụng và kinh doanh
xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu
Mipec(Mipec Petro). Công ty này hiện đang sở hữu 14 cây xăng và 5 chi nhánh tại Hà
Nội, Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Ngun, Bắc Giang, Hải Phịng.
Cơng ty cổ phần Hóa dầu Quân đội khởi đầu với lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn

chuyên dụng cho khí tài quân đội, sau đó, cơng ty đã khơng ngừng mở rộng và đa dạng
hóa đầu tư kinh doanh từ sản xuất dầu mỡ nhờn các loại cung ứng cho thị trường dân
dụng đến kinh doanh xăng dầu. Vốn là một công ty sản xuất hóa dầu, khi đa dạng hóa
xăng dầu dân dụng, cơng ty có sẵn hệ thống sản xuất, máy móc, cơng nghệ để sản xuất
xăng dầu. Hệ thống phân phối của cơng ty cũng có thể phân phối cho các cây xăng của
công ty mở ra, nâng cao thương hiệu của cơng ty. Cơng ty đa dạng hóa hoạt động sản
xuất kinh doanh xăng dầu bởi công ty đã có đội ngũ quản lý vững mạnh, có những
thành tựu đáng kể trong sản xuất dầu nhờn, tận dụng lợi thế có sẵn quy trình cơng
nghệ, đưa thương hiệu của mình đến xa hơn với mọi người, nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho công ty. Năm 2019, doanh thu thuần của Mipec Petro đạt 1.042 tỉ đồng, lãi
thuần ở mức 29,33 tỉ đồng.
Khi công ty hoạt động trên lĩnh vực bất động sản và đạt được nhiều thành tựu
đáng kể, cơng ty đã mở rộng, đa dạng hóa kinh doanh với chuỗi nhà hàng- cafe Luogo.
Hiện đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục mở tại các dự án bất động sản của Mipec. Hệ thống
bất động sản của Mipec với những dự án lớn đã thu hút rất nhiều khách hàng đến và
ghé thăm, và để tận dụng lợi thế khách hàng này, góp phần nâng cao doanh thu cho
công ty, công ty đã mở ra hệ thống cửa hàng cafe Luogo, phục vụ cho các đối tượng
khách hàng của lĩnh vực bất động sản tại các dự án của công ty. Với dịch vụ này sẽ

12


giúp khách hàng có trải nghiệm tốt hơn tại các dự án bất động sản giúp công ty vừa
tăng doanh thu, vừa có thể chào bán các dự án bất động sản tốt hơn.
Như vậy, Cơng ty cổ phần Hóa dầu Quân đội Mipec đã thực hiện chiến lược đa
dạng hóa liên quan trong suốt q trình phát triển cơng ty và có thể nói là đã thành
cơng trong thực hiện chiến lược.
 Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan

Cơng ty Cổ phần Hóa dầu Qn đội đã khơng ngừng mở rộng và phát triển trên

nhiều lĩnh vực. Công ty đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan bằng việc
phát triển trên các ngành mới không liên quan đến các sản phẩm kinh doanh hiện tại
như bất động sản, thương mại dịch vụ, bán lẻ.
Ở lĩnh vực bất động sản, Mipec bắt đầu tham gia thị trường từ năm 2005. Bắt
tay với một số đơn vị, doanh nghiệp gốc nhà nước có lợi thế về đất, Mipec đã phát triển
hàng loạt dự án tầm cỡ như MIPEC Tower 229 Sơn Tây, MIPEC Riverside Long Biên,
MIPEC City View Hà Đông,.... Về bán lẻ, Mipec đã mạnh dạn đầu tư phát triển trung
tâm thương mại và siêu thị tiêu dùng. Với việc sở hữu TTTM Mipec Long Biên,
MIPEC đã khẳng định sự phát triển mạnh mẽ của mình trong khu vực bán lẻ, tại đây
cung ứng tới 12.000 chủng loại sản phẩm tiêu dùng -gia dụng với hơn 80% sản phẩm
được sản xuất tại Việt Nam,.... Bên cạnh đó, cơng ty cũng được cho là nhận chuyển
nhượng tồn bộ cổ phần của Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội tại MIC Invest. Ngồi
ra, Mipec cịn sở hữu một số công ty thành viên khác như công ty cổ phần Thiết bị
Công nghệ Mipec, Công ty TNHH Dịch vụ và Quản lý Mipec, công ty cổ phần Điện
lực Mipec, Công ty TNHH MTV Tổng hợp Thương mại Mipec,....
Mipec là một cơng ty chun về hóa dầu đã đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực
khác nhau, khơng có liên quan đến lĩnh vực cũ, cơng ty khơng có sẵn các lợi thế về hệ
thống nhà đất, kinh doanh thương mại, tập khách hàng cũng khơng có liên hệ với sản

13


phẩm bán ban đầu. Công ty tiến hành đa dạng hóa kết hợp bởi doanh nghiệp có nguồn
lực tài chính và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành cơng trong một ngành
hàng mới. Cơng ty có đủ khả năng và mong muốn không ngừng mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình, phát triển trên nhiều lĩnh vực để mang lại lợi nhuận lớn nhất
cho công ty, cân bằng lợi nhuận và thu nhập cho doanh nghiệp, phân tán rủi ro từ một
ngành hàng. Bằng khả năng của mình, Mipec đã đa dạng hóa khơng liên quan rất thành
công và mang lại lợi nhuận lớn cho cơng ty.
2.2.2. Phân tích chiến lược tích hợp về phía trước của Tập đoàn Mipec

Khởi đầu với lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn chuyên dụng cho khí tài quân sự,
Mipec đã khơng ngừng mở rộng và đa dạng hóa, ở bất cứ lĩnh vực hoạt động nào tập
đoàn cũng đều ghi dấu ấn bởi những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.
Mipec luôn chú trọng công tác giành những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực
cạnh tranh và giành quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà bán lẻ. Điều này
giúp công ty gia tăng sự chủ động và quyền sở hữu, kiểm soát trong khâu tiêu thụ sản
phẩm. Vì vậy với mục tiêu như trên, Mipec đã áp dụng chiến lược tích hợp về phía
trước một cách linh hoạt, cụ thể trong lĩnh vực bán lẻ.
Pico là một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mơ hàng đầu Việt
Nam, chun phân phối các sản phẩm điện tử, điện lạnh, viễn thông, IT, kỹ thuật số,
gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng thế giới.
Ra đời vào tháng 7 năm 2007, Pico đã gây ấn tượng với mơ hình siêu thị trưng bày
hàng nghìn mặt hàng, nhờ việc kinh doanh thuận lợi, công ty lần lượt mở 3 siêu thị
điện máy tiếp theo vào các năm 2008, 2010, 2011. Đến hiện tại Pico đã phát triển hệ
thống 24 siêu thị phủ sóng rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh, thành phố lớn của miền
Bắc như: Hải Phịng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Ninh Bình,… Giai đoạn 2011-2015 là thời
kỳ hoàng kim của Pico với doanh số tăng trưởng 60-70%/năm.

14


Mặc dù trong giai đoạn phát triển có gặp những khó khăn nhất định cụ thể như
cạnh tranh ở lĩnh vực điện máy đã khiến khơng ít các địa điểm Pico phải đóng cửa
nhưng Pico đã đặt mục tiêu tăng trưởng lại và đến nay giai đoạn 2016- 2019, doanh thu
thuần của Pico đã duy trì trên dưới 2.000 tỷ đồng/năm.
Trong lộ trình phát triển, Pico sẽ tiếp tục mở rộng chuỗi siêu thị, cửa hàng và nâng
cao chất lượng dịch vụ xứng đáng với tên tuổi và uy tín của một thương hiệu liên tục
nằm trong “Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á- Thái Bình Dương”, “Top 10 nhà bán
lẻ lớn nhất Việt Nam”.
Nhận thấy được Pico là nhà phân phối và bán lẻ có tiềm năng phát triển lớn và đặc

biệt là lợi nhuận cận biên cao nên Mipec đã thực hiện chiến lược tích hợp về phía trước
với Pico trong lĩnh vực bán lẻ này. Cụ thể là thực hiện gia tăng quyền sở hữu khi trở
thành cổ đông lớn, chi phối lên tới 51% vốn của Pico, do đó mà tăng được khả năng
tiếp cận đến khách hàng thông qua quyền sở hữu với tập đoàn Pico về lĩnh vực bán lẻ.
Ngoài ra cũng nhờ chiến lược này góp một phần nhỏ vào việc tăng kết quả hoạt động
kinh doanh của Mipec. Cụ thể, Pico thành lập năm 2007 và vốn điều lệ của Mipec vào
3/2007 là 110 tỷ đồng. Pico lần lượt mở 3 siêu thị điện máy tiếp theo vào các năm
2008, 2010, 2011 thì vốn điều lệ của Mipec cũng có xu hướng tăng lên qua các năm
này tương ứng với 3/2008 là 330 tỷ đồng, 12/2010 là 500 tỷ đồng và 8/2015 tăng lên
thành 1000 tỷ đồng.
2.2.3. Phân tích liên minh chiến lược của Tập đồn Mipec
Trong q trình phát triển, Mipec không ngừng mở rộng và phát triển mối quan
hệ hợp tác và liên doanh với các doanh nghiệp khác bằng các chiến lược liên minh để
tập trung hoá về tài chính, tri thức, cơng nghệ, nhân lực,… cụ thể trong lĩnh vực bất
động sản được thể hiện như sau:
Từ năm 2005 tham gia vào thị trường, Mipec đã bắt tay hợp tác với một số
doanh nghiệp, đơn vị gốc nhà nước có lợi thế về đất và phát triển rất nhiều những dự
án tầm cỡ như Mipec Riverside Long Biên, Mipec View Hà Đông (Hà Nội), Mipec
15


Tràng An (TP Vinh, tỉnh Nghệ An),.. Nhờ vậy mà Mipec Land đã có được những thành
tựu đáng kể trong kết quả hoạt động kinh doanh của mình.

Năm 2019, tổng tài sản của công ty đạt tới 99,9 tỷ đồng với vốn chủ sở hữu là
54,8 tỷ đồng và lợi nhuận thuần đạt được 4,53 tỷ đồng.
Bên cạnh đó trong dự án Mipec Rubik 360 Xuân Thuỷ được khởi công xây
dựng vào ngày 29/03/2019 tại số 122- 124 Xuân Thủy, Hà Nội có quy mơ gần 39.662
m2 trên ơ đất rộng 4ha, Mipec đã thực hiện liên minh, hợp tác với Tổng Công ty Vận
tải Hà Nội (Transerco) và Công ty TNHH Hoa Cương. Trong đó Transerco là đơn vị

hàng đầu trong các lĩnh vực: dịch vụ vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt
(thương hiệu Hanoibus), quản lý bến bãi và dịch vụ điểm đỗ xe công cộng tại Thủ đô
Hà Nội và Công ty TNHH Hoa Cương có ngành nghề kinh doanh chính là bán bn
máy móc, thiết bị và phụ tùng máy móc.
Doanh nghiệp chủ đầu tư dự án này là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Xuân Thủy có vốn điều lệ 500 tỷ đồng, trong đó Mipec nắm giữ 51% vốn. Phần còn lại
được sở hữu bởi 2 pháp nhân là Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco, nắm giữ
28% vốn điều lệ) và Công ty TNHH Hoa Cương (nắm giữ 21% vốn điều lệ).

16


Mipec, Transerco và Hoa Cương đã liên minh chiến lược cùng nhau hợp tác để
tạo nên tổ hợp căn hộ và trung tâm thương mại lớn, hấp dẫn, tâm điểm trên trục Cầu
Giấy, Hà Nội giảm thiểu chi phí và đem lại hiệu quả lợi nhuận.
2.2.4. Phân tích chiến lược cường độ của Tập đoàn Mipec
 Chiến lược thâm nhập thị trường

Mipec gia tăng thị phần hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. Hệ thống siêu
thị bán lẻ tại Mipec Long Biên cam kết “Giá rẻ mỗi ngày” và đã thường xuyên đưa ra
các chương trình khuyến mãi và dành nhiều lợi ích cho khách hàng thành viên. Điều
này giúp hệ thống siêu thị bán lẻ tại Mipec Long Biên có cơ hội gia tăng về doanh số
trên thị trường hiện tại.
Về dài hạn, Việt Nam vẫn là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng được xếp vào
nhóm các quốc gia phát triển tầng lớp trung lưu mạnh và tốc độ đơ thị hóa nhanh. Với
cơ cấu dân số trẻ, tỷ lệ người dân đến các trung tâm thương mại ngày càng nhiều khiến
khiến Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm năng với ngành bán lẻ.
Nhận định được tiềm năng từ thị trường 90 triệu dân, trong đó dân số thành thị
chiếm 33% và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, Mipec đã mạnh dạn đầu
tư phát triển trung tâm thương mại và siêu thị tiêu dùng. Điều này cho thấy thị trường

bán lẻ tại Việt Nam vẫn còn tăng trưởng, còn khả năng phát triển và chưa bị bão hịa.
Mipec có vị trí địa lý thuận lợi, tiếp cận được với nhiều nguồn khách hàng.
“TTTM Mipec Long Biên tọa lạc tại số 2 đường Long Biên 2, quận Long Biên, Hà Nội,
chỉ cách trung tâm thành phố 7 phút lái xe và là điểm nút của nhiều tuyến giao thơng
huyết mạch phía đơng thủ đơ. TTTM Mipec Long Biên sở hữu vị trí đắc địa khi tọa lạc
ngay bên sông Hồng, sát cây cầu Long Biên lịch sử và cận kề phố cổ Hà Nội.” Kết hợp
với đó là hệ thống siêu thị bán lẻ tại Mipec Long Biên cung ứng tới 12000 chủng loại
sản phẩm tiêu dùng-gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt Nam. Hệ
thống siêu thị bán lẻ cũng cung cấp nhiều mặt hàng mang nhãn hiệu độc quyền riêng

17


như mỹ phẩm, đồ uống, nước giải khát đạt chất lượng sản phẩm tốt, đa dạng, phong
phú.
Mipec Long Biên có thế mạnh cung cấp hàng hóa tươi ngon và dịch vụ giao
hàng tận nhà nhanh chóng chun nghiệp.
Vì vậy với những cơ hội và điểm mạnh trên, Mipec đã áp dụng chiến lược thâm
nhập thị trường phù hợp.
 Chiến lược phát triển thị trường

Cơng ty cổ phần hóa dầu Qn đội (Mipec) do một số doanh nghiệp quốc phòng
cùng sáng lập nên. Kết quả kinh doanh cho thấy trong 3 năm 2017-2019, doanh thu và
lợi nhuận của Mipec luôn ở mức khả quan. Tính đến cuối năm 2019, tổng tài sản
Mipec đạt 6890 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu tăng 4,9% lên mức 1310 tỷ đồng. → Mipec có
vốn tài chính lớn
Mipec đáp ứng các tiêu chí xếp hạng doanh nghiệp trong bảng xếp hạng
VNR500 như: doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, tổng tài sản, tổng số lao động
và uy tin doanh nghiệp trên truyền thông ở mức cao. Điều này chứng tỏ rằng Mipec có
đủ các nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.

Trong lĩnh vực sản xuất dầu, tháng 12/2005, Mipec đã khánh thành và đi vào
hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng. Hàng năm, nhà
máy này sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu với tổng cơng suất lên đến 15.000 tấn,
doanh thu ước tính đạt từ 420 tỷ - 440 tỷ đồng. Từ đây có thể thấy doanh nghiệp có đủ
cơng suất để đáp ứng thị trường mới.
Vì vậy, Mipec đã áp dụng chiến lược phát triển thị trường trong lĩnh vực sản
xuất dầu này. Đến tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ cho thị trường dân
dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh và
Thương mại Xăng dầu Mipec (Mipec Petro). Công ty này hiện đang sở hữu 14 cây

18


xăng và 5 chi nhánh tại Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái
Nguyên, Bắc Giang, Hải Phịng.
Trong lĩnh vực bán lẻ, Mipec là cổ đơng chi phối với tỷ lệ sở hữu 51% vốn của
Pico-một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mơ hàng đầu Việt Nam.
Thương hiệu Pico đã trở nên quen thuộc với phần đơng người tiêu dùng thủ đơ nói
riêng và miền bắc nói chung. Nhờ việc kinh doanh thuận lợi, công ty lần lượt mở 3 siêu
thị điện máy tiếp theo vào các năm 2008, 2010, 2011. Đến hiện tại Pico đã phát triển hệ
thống 24 siêu thị phủ sóng rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh, thành phố lớn của miền
Bắc như: Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Ninh Bình,… Giai đoạn 2011-2015 là thời
kỳ hồng kim của Pico với doanh số tăng trưởng 60-70%/năm. Pico đã rất thành cơng
với thị trường hiện có. Và đây là cơ sở để Pico mở rộng thị trường vào thành phố Hồ
Chí Minh.
Ngồi ra, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh quốc tế
đang ngày càng trở nên thuận lợi giúp cho Pico có nhiều cơ hội hơn phát triển ra thị
trường nước ngoài. Pico tham vọng trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình
Dương, thâm nhập vào các thị trường mới như Lào, Campuchia, Myanmar. Kết quả
của chiến lược phát triển của Pico đó là Pico đã duy trì trên dưới 2000 tỷ đồng/năm giai

đoạn
2016 - 2019.
Bên cạnh các lĩnh vực trên, Mipec còn sử dụng chiến lược phát triển thị trường
trong lĩnh vực ẩm thực. Luo-go – thương hiệu nhà hàng cafe đầu tiên trong lĩnh vực ẩm
thực của Mipec. Hiện chuỗi nhà hàng – café đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại
các dự án bất động sản của Mipec. Việc mở rộng, phát triển các nhà hàng cafe tại các
dự án bất động sản của Mipec sẽ giúp tận dụng được các nguồn lực sẵn có, nâng cao
khả năng thâm nhập vào thị trường mới (vốn, nhân lực) và giảm được các chi phí trong
quá trình phát triển thị trường (chi phí th mặt bằng, chi phí nhân lực,...)
2.3. Đánh giá chiến lược cấp cơng ty của Tập đoàn Mipec
19


Khơng có các chiến lược kinh doanh cạnh tranh, Mipec khó có thể tồn tại và xây
dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Xác định là lựa chọn chiến lược không
phù hợp sẽ làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chệch hướng, khó thích
ứng với biến động của thị trường. Qua việc phân tích có thể thấy Mipec lựa chọn chiến
lược đa dạng hóa có liên quan là chiến lược chủ chốt, được sử dụng xuyên suốt q
trình hoạt động của tập đồn. Thơng qua báo cáo kết quả kinh doanh, có thể khẳng
định, Mipec đã lựa chọn chính xác chiến lược kinh doanh, điều đó được thể hiện bằng
sự tăng trưởng không ngừng của Tập đồn. Sau đây là những thành cơng và hạn chế
trong áp dụng chiến lược cấp cơng ty của Tập đồn Mipec:
2.3.1. Thành cơng
Chiến lược đa dạng hóa liên quan: đã mang lại cho tập đồn Mipec nhiều thành
cơng, mở rộng được thị trường, phát triển hệ thống, thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và
lợi nhuận, nâng cao thương hiệu của tập đoàn. Thành lập được thêm rất nhiều các chi
nhánh và thu hút được số lượng lớn khách hàng mới, các lĩnh vực có thể bổ trợ lẫn
nhau góp phần tăng doanh thu cho tập đồn.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: Mở rộng kinh doanh sang các ngành
mới sở hữu thêm một số những công ty thành viên khác.

Chiến lược tích hợp (phía trước): Tăng cường tiềm lực cạnh tranh giành quyền
kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà bán lẻ, gia tăng sự chủ động và quyền sở hữu.
Liên minh chiến lược: Mang về nhiều lợi thế và phát triển được rất nhiều những
dự án tầm cỡ trên khắp cả nước.
Chiến lược cường độ (thâm nhập, phát triển thị trường): Gia tăng được thị phần
của tập đoàn trên thị trường dân dụng, kinh doanh xăng dầu và lĩnh vực bán lẻ.
2.3.2. Hạn chế
Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan: Chưa thực sự là đường lối hiệu quả để
hạn chế rủi ro cho tập đồn vì khó mà tiên đốn được vịng đời của các cơng nghệ
khác, trong bất cứ trường hợp nào nó cũng chỉ là thứ yếu so với cuộc suy thoái kinh tế
tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ.

20


Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan chưa hạn chế được những rủi ro cũng
như không đem lại sinh lợi cho các tài ngun vốn có của tập đồn.
Khơng mang lại cho tập đoàn những khách hàng trung thành vì khách hàng mục
tiêu hướng đến tương đối rộng, nhu cầu thị trường đa dạng sẽ khó lịng đáp ứng nhu
cầu của đông đảo khách hàng.
Chiến lược cường độ (thâm nhập, phát triển thị trường): Chi phí Marketing cho
việc thâm nhập thị trường tốn kém và nhiều chi phí. Việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫn
tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào thị trường.
2.3.3. Ngun nhân
Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan: Những biến hóa và thay đổi khơng
ngừng của thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh và độ bão hịa trong
mơi trường kinh doanh bị phân tán bởi nhiều lĩnh vực khác nên nhiều khi đã đánh mất
những lợi thế vốn có của tập đồn.
Chiến lược cường độ (thâm nhập, phát triển thị trường): Do việc chọn phân
khúc quá lớn dẫn đến phải cung ứng quá nhiều mặt hàng cho quy mô của từng phân

khúc thị trường khiến tập đồn Mipec khó tập trung. Quy mơ thị trường lớn nên khi
hoàn cảnh kinh doanh thay đổi thì rất khó để thay đổi theo.

21


KẾT LUẬN
Bằng sự nhạy bén trong tư duy của lãnh đạo, sự linh hoạt và sử dụng các loại
hình chiến lược đúng đắn, Tập đoàn Mipec đã áp dụng thành cơng các loại hình chiến
lược như đa dạng hóa, tích hợp (về phía trước), liên minh chiến lược, cường độ (thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường). Điều này đã thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh
nghiệp, tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
Bên cạnh những thành cơng, việc sử dụng các loại hình chiến lược này cũng
khiến công ty gặp một số hạn chế. Thông qua việc phân tích, đưa ra đánh giá và tìm
hiểu ngun nhân tồn tại hạn chế của các loại hình chiến lược cấp cơng ty mà Mipec áp
dụng, nhóm chúng em đã hiểu và vận dụng thực tế nhiều hơn về lý thuyết, thực tiễn
của các loại hình này. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức của học phần và kỹ năng, bài
thảo luận không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng
góp của giảng viên học phần để bài thảo luận của nhóm được hồn thiện hơn.
Nhóm 6 xin chân thành cảm ơn!

22