Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch Covid19 và bài học cho Ngân hàng TMCP Quân đội.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
------***------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ CẢI TIẾN
QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19 VÀ BÀI HỌC CHO
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

NGÀNH: KINH TẾ QUỐC TẾ

HOÀNG THỊ TRANG

Hà Nội -2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
------***------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ CẢI TIẾN
QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19 VÀ BÀI HỌC CHO
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Ngành: Kinh tế quốc tế
Mã số: 8310106

Họ và tên học viên: Hoàng Thị Trang
Người hướng dẫn: TS. Trần Hải Ly

Hà Nội - 2022


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan với nhà trường luận văn tốt nghiệp này được viết từ yêu cầu
thực tế công việc của tôi và do tôi tự nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của TS. Trần
Hải Ly.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được cơng bố
tại bất kỳ cơng trình nào khác. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hồn
tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2022

Học viên

Hoàng Thị Trang


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, em xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới thầy

cơ giáo Trường Đại học Ngoại thương đã nhiệt tình giảng dạy, trang bị cho em cũng
như các bạn trong lớp kinh tế quốc tế 27A những kiến thức, kỹ năng chuyên ngành
bổ ích, đặc biệt là TS. Trần Hải Ly mặc dù cơng việc rất bận rộn vẫn tận tình chỉ bảo
để em có thể hồn thành luận văn này.
Em cũng xin cảm ơn tập thể lớp kinh tế quốc tế 27A đã đồn kết, giúp đỡ em
trong q trình học tập.
Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân đội – Khối Vận hành,
trưởng phòng Hỗ trợ tín dụng SME đã tạo điều kiện để em hồn thành được khóa học
cao học.
Mặc dù đã rất cố gắng song luận văn cũng không thể tránh khỏi những sai sót,
em rất mong nhận được những góp ý của thầy cơ và các bạn để luận văn được hồn
thiện hơn.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................... vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
Chương 1. ................................................................................................................... 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP . 9
1.1 Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP ........................ 9
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ ............... 9
1.1.2 Khái niệm Quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại ..... 15

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quy trình dịch vụ trong quản trị chiến lược tại
Ngân hàng TMCP ............................................................................................. 17
1.1.4 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng ............................................................. 18
1.1.5 Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ .................. 21
Chương 2. ................................................................................................................. 30
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY
TRÌNH DỊCH VỤ TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ TRONG BỐI
CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19................................................................................ 30
2.1 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ
Ngân hàng TMCP HSBC ................................................................................... 31
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP HSBC ................................................. 31
2.1.2 Tổng quan về Ngân hàng HSBC Việt Nam ............................................ 32
2.1.3 Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ thẻ tại
Ngân hàng TMCP HSBC. ................................................................................ 33
2.1.4 Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại
Ngân hàng TMCP HSBC. ................................................................................ 37


iv

2.1.5 Bài học kinh nghiệm khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch
vụ tại Ngân hàng TMCP HSBC. ...................................................................... 40
2.2 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ
ngân hàng Citibank Việt Nam ........................................................................... 41
2.2.1 Tổng quan về Ngân hàng Citibank Việt Nam ......................................... 41
2.2.2 Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại
Ngân hàng Citibank Việt Nam. ........................................................................ 42
2.2.3 Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy
trình dịch vụ tại Ngân hàng Citibank Việt Nam............................................... 47
2.3. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ

Ngân hàng Shinhan ............................................................................................. 47
2.3.1 Tổng quan về Ngân hàng Shinhan .......................................................... 47
2.3.2 Tổng quan về Ngân hàng Shinhan Bank Việt Nam ................................ 48
2.3.3 Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình cho vay tại
Ngân hàng Shinhan .......................................................................................... 49
2.3.4 Kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch
vụ tại Ngân hàng Shinhan ................................................................................ 51
2.3.5 Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy
trình dịch vụ tại Ngân hàng Shinhan ................................................................ 53
Chương 3 .................................................................................................................. 56
BÀI HỌC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY
TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ............................... 56
3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội ................................................ 56
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội ...... 56
3.1.2 Bộ máy tổ chức của Ngân hàng Quân Đội: ............................................. 59
3.1.3 Thực trạng hoạt động các sản phẩm, dịch vụ nổi bật tại Ngân hàng
TMCP Quân đội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2021 ................................... 62
3.2 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng để cái tiến quy trình dịch vụ tại
Ngân hàng TMCP Quân đội .............................................................................. 77
3.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng
TMCP Quân đội ............................................................................................... 77


v

3.2.2 Khách hàng: ............................................................................................. 78
3.2.3 Quy trình nội bộ: ..................................................................................... 78
3.2.4 Đào tạo và phát triển ............................................................................... 80
3.2.5 Tài chính .................................................................................................. 82
3.3 Bài học và Giải pháp từ những khó khăn và thành công của một số ngân

hàng quốc tế cho Ngân hàng TMCP Quân đội ................................................ 83
3.3.1 Những hạn chế còn tồn đọng trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào
quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội ........................................... 83
3.3.2 Bài học của một số ngân hàng quốc tế .................................................... 84
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện về dữ liệu............................................................... 85
3.3.4 Giải pháp hồn thiện về số hóa và công nghệ của Ngân hàng TMCP
Quân đội Việt Nam........................................................................................... 86
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện về nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội
Việt Nam. ......................................................................................................... 87
3.3.6 Giải pháp về quy trình nội bộ để hướng tới trải nghiệm của Khách
hàng. ................................................................................................................. 88
3.3.7 Giải pháp về duy trì và phát triển khách hàng......................................... 89
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 92


vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Danh mục hình
Hình 1.1 Mơ hình SERVERQUAL........................................................................... 11
Hình 1.2. Mơ hình thẻ điểm cân bằng -BSC ............................................................. 21
Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC ................................. 26
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2.2. Quy trình phát hành thẻ ........................................................................... 36
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân Đội ....................... 61


vii

Danh mục bảng
Bảng 1.1 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ............................................. 23
Bảng 1.2. Kết quả đạt được trong cơng tác chuẩn hóa BSC và KPI tại một số ngân
hàng ........................................................................................................................... 24
Bảng 2.1: So sánh tiện ích thẻ giữa các ngân hàng VP – Vietcombank - HSBC ..... 34
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Quân Đội trong giai đoạn 2018-2020............................................................ 58
Bảng 3.2. Dư nợ cho vay tài trợ xuất nhập khẩu tại MB .......................................... 66
Bảng 3.3. Cơ cấu dư nợ tín dụng tài trợ XNK phân theo nhóm nợ .......................... 66
Bảng 3.4. Dư nợ tín dụng và thu nhập từ lãi hoạt động tín dụng của Ngân hàng
TMCP Quân Đội từ năm 2018-2020 ......................................................................... 68
Bảng 3.5. Tình hình hoạt động bảo lãnh của MB giai đoạn 2018 - 2021 ................. 69
Bảng 3.6. Tình hình hoạt động chiết khấu bộ chứng từ tại MB................................ 71
Bảng 3.7. Tình hình hoạt động chiết khấu bộ chứng từ tại MB................................ 72
Bảng 3.8. Số lượng giao dịch Ngân hàng điện tử KHCN từ 2018 – 2020 ............... 74
Bảng 3.9. Doanh thu kênh Số năm 2018 – 2020....................................................... 76
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ vốn huy động của MB giai đoạn 2015 - 2021......................... 63
Biểu đồ 3.2. Biểu đồ Tổng dư nợ cho vay của MB giai đoạn 2015 - 2021 .............. 64
Biểu đồ 3.3. Biểu đồ Tỷ lệ nợ xấu trong hoạt động tài trợ XNK so với hoạt động của
toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Quân Đội .............................................................. 67
Biểu đồ 3.4. Biểu đồ tỷ lệ thu nhập từ hoạt động kinh doanh................................... 68
Biểu đồ 3.5. Biểu đồ Tổng cam kết L/C của MB giai đoạn 2015 - 2021 ................. 70


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHTM

Ngân hàng thương mại

MB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

NHĐT

Ngân hàng điện tử

TMCP

Thương mại cổ phần

BSC

Balanced scorecard – Thẻ điểm cân bằng

KPI

Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá thực hiện công việc

SWOT

ISO

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ) – mơ hình phân tích tình hình kinh doanh
International Organization for Standardization - Tổ chức tiêu chuẩn
hóa quốc tế

SMS

Short Messaging Service” hay có nghĩa là dịch vụ tin nhắn ngắn

HSBC

Ngân hàng Hồng Kơng và Thượng Hải

PGD

Phịng giao dịch

BCT

Bộ chứng từ

BISO

Cán bộ an ninh thông tin doanh nghiệp

IBPO

Cán bộ bảo mật trong Khối kinh doanh

ATM

Automatic Teller Machine – Máy rút tiền tự động

PA

Phương án

TĐ

Thẩm định

CV PHT

Chuyên viên phát hành thẻ

PD

Phê duyệt

KS

Kiểm soát

HS PHT

Hồ sơ phát hành thẻ

SFG

Shinhan Financial Group – Tập đồn tài chính Shinhan


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ thực tế làm việc tại Phòng xử lý hồ sơ doanh nghiệp SME – Trung
tâm Hỗ trợ tín dụng – Khối vận hành – Ngân hàng TMCP Quân đội, công việc của
tôi là một phần quan trọng của dịch vụ tín dụng, một trong các dịch vụ quan trọng
của ngân hàng TMCP Quân đội. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện tại,
điểm khác biệt lớn nhất giữa các ngân hàng chính là chất lượng dịch vụ. Để có được
lịng tin của khách hàng khơng chỉ trong nước mà cịn mở rộng ra thị trường quốc tế,
việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ để nâng cao chất lượng dịch vụ
trở lên quan trọng hơn bao giờ hết và là điều thực sự cần thiết cần áp dụng ngay. Và
đây chính là lý do chính khiến bản thân tôi – một học viên của kinh tế quốc tế và cũng
là một nhân viên gắn bó 8 năm với ngân hàng muốn nghiên cứu đề tài này để phục
vụ tốt hơn nữa cho công việc và phát triển bản thân.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong thời đại tồn cầu hóa và mơi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng
khắc nghiệt, việc đo lường kết quả hoạt động trong ngân hàng trở lên quan trọng đối
với hoạt động của ngân hàng. Các phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra
đời và được sử dụng một cách rộng rãi cho tới ngày nay như phương pháp camels,
lợi nhuận giữ lại RI, mơ hình S-C-P, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI, dòng
tiền chiết khấu DCF …Tuy nhiên các đo lường tài chính chỉ cho thấy các sự kiện đã
xảy ra trong quá khứ. Vì vậy hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù hợp
với ngân hàng và trở lên cần thiết hơn bao giờ hết, nó giúp ngân hàng đánh giá lựa
chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính; đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu
tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm trong hoạt
động của ngân hàng... Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Việc
vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc

tế trong bối cảnh đại dịch Covid-19 và bài học cho Ngân hàng TMCP Quân đội”.
BSC giúp ngân hàng đánh giá kết quả hoạt động một cách cân bằng trên bốn phương
diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu:
- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quy trình dịch vụ của Ngân
hàng TMCP, thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp và ngân hàng.
- Về thực tiễn: Nghiên cứu công cụ thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình
dịch vụ tại một số Ngân hàng quốc tế. Đề xuất áp dụng triển khai và hoàn thiện thẻ
điểm cân bằng tại Ngân Hàng TMCP Quân đội trong thời gian tới.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để có được kết quả mục đích nghiên cứu cần thực hiện triển khai các nhiệm vụ sau:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về dịch vụ, quy trình dịch vụ và việc áp dụng
thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP.


2

- Tìm hiểu và nghiên cứu về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy
trình dịch vụ của một số Ngân hàng TMCP.
- Thiết kế nghiên cứu: Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, mơ hình nghiên cứu
và thiết kế nghiên cứu.
- Tiến hành nghiên cứu, đưa ra kết quả và đánh giá các thành công đạt được khi
áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình của một số ngân hàng quốc tế và
Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Từ đó nhằm đưa ra các giải pháp, đề xuất để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
cải tiến quy trình dịch vụ hiệu quả hơn nữa tại Ngân hàng TMCP Quân đội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ khách hàng của một số

Ngân hàng TMCP Quốc tế
- Bài học áp dụng cho Ngân hàng TMCP Quân đội.
b. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP HSBC, Ngân hàng Citibank, Ngân
hàng Shinhan, Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Phạm vi thời gian: Giai đoạn từ năm 2018 đến 2021.
- Phạm vi nội dung: Luận văn này nghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc
áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ khách hàng tại một số
Ngân hàng quốc tế, để từ đó tìm ra được những bài học kinh nghiệm thành công áp
dụng tại Ngân hàng TMCP Quân đội.
4. Phương pháp nghiên cứu
Người viết sử dụng một số phương pháp nghiên cứu để chất lượng luận văn đạt
kết quả tốt như: Phương pháp thu thập dữ liệu; Phương pháp xử lý và phân tích dữ
liệu; Phương pháp mơ tả và phân tích số liệu mơ tả; Phương pháp so sánh, phân tích
tổng hợp….


3

Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận văn là dữ liệu thứ cấp, bao gồm: Các
báo cáo tài chính của ngân hàng, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các năm, báo
cáo đánh giá tổng kết hoạt động kinh doanh theo giai đoạn của Ngân hàng. Nguồn dữ
liệu tác giả thu thập được từ các luận văn, bài viết trong các hội thảo và các nghiên
cứu có liên quan…
Bằng thực tế hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội qua quá trình quan sát,
làm việc thực tế, các tổng kết đánh giá chuyên đề trên cơ sở các quy định của Nhà
nước, ngành, địa phương; số liệu các báo cáo thống kê; báo cáo tài chính của ngân
hàng qua một số năm, học viên sẽ đưa ra các vấn đề nghiên cứu để phân tích, đánh
giá hoạt động của Ngân hàng dưới các góc độ:
Thứ nhất: Chỉ ra các thành công đạt được trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

trong cải tiến quy trình dịch vụ của một số ngân hàng quốc tế như HSBC, Shinhan
bank, Citibank. Để đưa ra bài học về sự thành công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng
trong cải tiến quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Thứ hai: Sử dụng bộ chỉ tiêu hợp lý được xây dựng dựa trên cơ sở thực tiễn và
lý luận để phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ của
Ngân hàng TMCP Quân Đội
Thứ ba: Cần thực hiện những giải pháp nào để cải tiến quy trình dịch vụ tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu các cơng trình có liên quan
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược được
sử dụng phổ biến trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp, hay các tổ chức tài
chính. Cơng cụ này do giáo sư Robert Kaplan, trường Đại học Harvard cùng đồng sự
là ông David Norton nghiên cứu từ những năm 1990 và được mở rộng áp dụng bắt
đầu từ năm 1992. Phương pháp này được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề
“The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng –
Thước đo cho Hoạt động kinh doanh) trong Harvard Business Review năm 1992 và
sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ
cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân


4

bằng ra đời với mục đích để giải quyết vấn đề về phương pháp đo lường hiệu quả
hoạt động hiện tại, bởi lẽ các phương pháp hiện tại chủ yếu là các thước đo tính tốn
tài chính, đã dần bị lỗi thời; Các phương pháp đo hiệu suất tài chính giản lược đã gây
trở ngại đối với các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai.
Trong những năm gần đây, đã có khá nhiều những nghiên cứu được thực hiện về việc
vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược nói chung và trong quy trình
dịch vụ nói riêng tại các Ngân hàng TMCP. Tuy nhiên các đề tài chủ yếu là nghiên
cứu đối với các đơn vị bước đầu triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị

chiến lược và rất ít nghiên cứu về các đơn vị đã triển khai và việc thực hiện áp dụng
thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ. Dưới đây là một số nghiên cứu
tham khảo:
a. Các nghiên cứu trong nước
Khi lựa chọn đề tài nghiên cứu, dựa trên quá trình đọc và tham khảo trong các
kho tài liệu, thư viện, tạp chí... tác giả nhận thấy hoạt động nghiên cứu về thẻ điểm
cân bằng tại các ngân hàng thương mại luôn được thu hút và quan tâm của nhiều nhà
nghiên cứu. Các nghiên cứu về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
của Ngân hàng TMCP:
Hoàng Kim Dung, Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại
Ngân hàng TMCP Tiên Phong, luận văn thạc sĩ, Học viện cơng nghệ Bưu chính viễn
thơng, Hà Nội năm 2015: Luận văn đã nêu rõ thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lược trong giai đoạn 2012-2014 tại Ngân hàng TMCP Tiên
Phong, và đưa ra giải pháp để phát triển quy mô, nâng cao chất lượng quản trị của
ngân hàng. Tuy nhiên, tác giả của luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược chung, tổng quát chưa đi vào từng khía cạnh
cụ thể của quản trị chiến lược.
Trần Văn Quang, Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát
chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam, luận văn thạc sĩ,
Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh, năm 2016. Tác giả
phân tích, lý giải các vấn đề liên quan đến việc xây dựng thẻ điểm cân bằng trong


5

chiến lược kinh doanh. Nghiên cứu của tác giả lại tập trung đánh giá những khó khăn
trong q trình triển khai tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam.
Lê Tuấn Phi, Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam (BIDV) chi nhánh sài gòn,
luận văn thạc sĩ, Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh năm

2017. Luận văn đã nêu rõ thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá
hiệu quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2015-2016 tại Ngân hàng TMCP đầu
tư và phát triển việt nam (BIDV) chi nhánh sài gòn, và đưa ra giải pháp để phát triển
quy mô, nâng cao chất lượng quản trị của ngân hàng.
Trần Thị Quỳnh Trang, Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – VietinBank, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Ngoại Thương, Hà
Nội năm 2018: Luận văn đã chỉ ra được thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và
KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trong giai đoạn từ năm 20152017. Trả lời được câu hỏi việc ứng dụng này có đang diễn ra một cách hiệu quả hay
không. Tuy nhiên, bài luận văn vẫn đang nghiên cứu việc ứng dụng chung trong tổng
thể ngân hàng nên các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động tại đây mang nhiều
tính khái quát, chưa đi vào cụ thể.
Đinh Thị Mỹ Hạnh, Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai, luận văn
thạc sĩ, Trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh năm 2018.
Luận văn đã đưa ra những lý luận khoa học về Thẻ điểm cân bằng BSC để khi áp
dụng vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam– Chi nhánh Gia Lai. Tác giả đã đề xuất những giải pháp để giúp BIDV áp
dụng triển khai BSC, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Tuy
nhiên, chi nhánh Gia Lai trong hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam là chi nhánh có hoạt động đặc thù với Khách hàng chủ yếu là hoạt động tại địa
phương nên các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động này tại đây mang nhiều
tính cá biệt và đặc thù.
Trong bài báo “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường cốt yếu trong
quản lý thực thi công việc và đánh giá cán bộ ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam”,


6

Thạc sĩ Trần Hữu Thắng và Thạc sĩ Phan Minh Anh, đăng tải trong tạp chí ngân hàng
số TCNH số 6/2019 ngày 03/12/2019 (tapchinganhang.gov.vn). Bài viết đã đưa ra

những nội dung liên quan đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo
lường cốt yếu (KPI) trong khu vực công như các điều chỉnh của BSC và KPI khi sử
dụng trong khu vực công, các nhân tố hỗ trợ việc áp dụng, các thách thức và bài học
trong việc áp dụng BSC và KPI đối với khu vực cơng; từ đó tác giả gợi ý các biện
pháp áp dụng BSC và KPI trong công tác quản lý chiến lược và đánh giá cán bộ của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trong thời gian tới.
Trong bài báo “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường cốt lõi trong
các ngân hàng thương mại”, Thạc sĩ Nguyễn Lê Nhân, Thạc sĩ Mai Thị Quỳnh Như
- Khoa Kế toán – Trường Đại học Duy Tân , đăng tải trên tạp chí tài chính kỳ 1, tháng
03/2021. Bài viết đưa ra những vấn đề liên quan đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
và chỉ số đo lường cốt lõi trong triển khai kế hoạch và chiến lược tại các ngân hàng
thương mại, từ đó, gợi ý các giải pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường
cốt lõi tại các ngân hàng thương mại.
Các nghiên cứu về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong lĩnh vực dịch vụ:
Trong bài báo “Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC
trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tác giả trình bày rõ những quan điểm trên,
nhưng thiếu những cơ sở và lý lẽ mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng
quan về BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mơ hình này. Nhưng điểm hạn chế là
cũng chưa đề cập đến những khác biệt về BSC vận dụng trong từng lĩnh vực dịch vụ
nói chung.
b. Các nghiên cứu nước ngồi
Các nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
của Ngân hàng Thương mại trên thế giới qua tìm hiểu của tác giả là chưa có nhiều.
Đặc biệt, chưa có một nghiên cứu tồn diện cả chiều sâu và chiều rộng, cả khía cạnh
tài chính và phi tài chính nào về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy
trình dịch vụ của một Ngân hàng Thương mại. Các nghiên cứu hiện có chỉ đang tập
trung vào một khía cạnh nhất định của hoạt động. Điển hình như:

7

Yansheng Zhang, Longyi Li, Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank
in Performance Management System, đại học Công Nghệ Nam Trung, Quảng Châu,
Trung Quốc năm 2009. Bài nghiên cứu đã trao đổi về những lý luận khoa học về thẻ
điểm cân bằng để áp dụng vào hoạt động của ngân hàng TMCP. Từ đó, tác giả đề
xuất những giải pháp để ngân hàng TMCP áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu
quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và mang lại hiệu quả kinh doanh.
Indranil Bose và Indrajit Bandyopadhyay, Balanced Scorecard (BSC) in Retail
Banking in UAE, Ấn Độ năm 2018. Nghiên cứu này phân tích cụ thể việc vận dụng
thẻ điểm cân tại những ngân hàng bán lẻ tại các Tiểu vương quốc Ả rập Thống Nhất.
Viktorija Stojkovski, Blagoj Nenovski, Balanced Scorecard Model in the
Banking Sector, Nga năm 2021. Nghiên cứu chỉ ra những giải pháp cụ thể khi áp dụng
thẻ điểm cân bằng trong hoạt động ngân hàng dựa trên những hiệu quả mà thẻ điểm
cân bằng mang lại khi áp dụng tại lĩnh vực ngân hàng.
Nhìn chung các cơng trình nghiên cứu đã đưa ra những lý luận khoa học về thẻ
điểm cân bằng, cách vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng TMCP sao cho
hiệu quả, tăng tính quy mơ. Khi nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay, cạnh
tranh giữa các ngân hàng TMCP ngày càng trở lên khốc liệt hơn, điểm khác biệt lớn
nhất thể hiện ở chất lượng dịch vụ của các ngân hàng, đây là cơ sở để tiếp tục nghiên
cứu về đề tài này.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về dịch vụ và quy trình dịch vụ, chất lượng dịch vụ,
thẻ điểm cân bằng được áp dụng trong quy trình dịch vụ. Trên cơ sở đó gợi ý hướng
nghiên cứu các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng tác động đến quy trình dịch vụ khách
hàng tại Ngân hàng TMCP như thế nào, để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng hiệu
quả quy mô.
b. Ý nghĩa thực tiễn:
Phân tích được thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại

một số Ngân hàng quốc tế: Ngân hàng HSBC, Ngân hàng Citibank, Ngân hàng


8

Shinhan, Ngân hàng Standard Chartered và Ngân hàng TMCP Quân đội gồm những
kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại.
Thực chất sẽ làm rõ được sự hiệu quả của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
cải tiến quy trình dịch vụ của Ngân hàng HSBC, Ngân hàng Citibank, Ngân hàng
Shinhan và Ngân hàng TMCP Quân đội trong thời gian qua, nhất là giai đoạn chuyển
đổi quan trọng từ năm 2018 đến năm 2020. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra
những kiến nghị, giải pháp với mục đích nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ trong
giai đoạn tiếp theo, góp phần quan trọng vào sự phát triển của Ngân hàng TMCP
Quân đội trong tương lai.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình dịch vụ và việc vận dụng thẻ điểm cân
bằng vào quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP.
- Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch
vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch Covid 19.
- Chương 3: Bài học áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ
tại ngân hàng TMCP quân đội.


9

Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP

1.1 Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ
1.1.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Theo Philip Kotler (1984) cha đẻ của Marketing cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt
động hay lợi ích cung ứng nhằm trao đổi, chủ yếu là vơ hình và khơng dẫn đến chuyển
quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền và không gắn liền với sản phẩm
vật chất’’.
Theo Luật giá (2013), “dịch vụ là hàng hóa có tính vơ hình, q trình sản xuất
và tiêu dùng khơng tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản
phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”. Trong Luật Thương mại (2005), cung
ứng dịch vụ là hoạt động thương mại, theo đó một bên (sau đây gọi là bên cung ứng
dịch vụ) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử
dụng dịch vụ (sau đây gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng
dịch vụ và sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận.
Dịch vụ là một q trình hoạt động bao gồm các nhân tố khơng hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà khơng có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm
vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.
Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vơ hình mang lại chuỗi giá trị thỏa
mãn một nhu cầu nào đó của thị trường. Giá trị thỏa mãn nhu cầu mong đợi của người
tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ.
1.1.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ - hiểu theo một cách chung nhất - là khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng của một tổ chức, cá nhân nhằm cung cấp một hoặc một số dịch vụ


10

nhất định theo các tiêu chí được thỏa thuận (hoặc ngầm định thỏa thuận) trước giữa
người cung cấp và người nhận dịch vụ với một mức giá xác định. Theo ISO 8002,

chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó
khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Nói khác đi, chất lượng
dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn của khách hàng đã được xác định
hoặc ngầm định xác định trước trong những điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm
định hoặc mặc định làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ đôi khi trở nên khá mơ hồ.
Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối với khách hàng này là có chất
lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa đảm bảo chất lượng. Vì vậy, chất
lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối và khơng dễ đo lường một cách
chính xác.
Chất lượng dịch vụ là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên,
sự hài lòng của khách hàng là sự cảm nhận nên không phải là một khái niệm bất biến.
Nó ln thay đổi theo thời gian, điều kiện và hoàn cảnh. Theo quy luật chung, yêu
cầu hài lòng của khách hàng ngày càng cao cùng với sự nâng cao của mức sống và
sự phát triển kinh tế xã hội. “Có voi địi tiên” là quy luật dễ hiểu của người mua dịch
vụ. Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lịng khách hàng ln là một sự đuổi bắt.
Trong cuộc rượt đuổi ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì người
đó sẽ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chất lượng dịch vụ là vơ hình nên khơng dễ đo lường. Trên thế giới đã có nhiều
nghiên cứu đưa ra các mơ hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó
phải kể đến là mơ hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984);
mơ hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985); mơ
hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor (1992); mơ hình chất lượng
dịch vụ bán lẻ và mơ hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)… Tuy
nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mơ hình của Parasuraman và cộng sự
(1985) đến năm 1988 được đặt tên là mơ hình SERVERQUAL. Mơ hình 5 khoảng
cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman đã cho thấy các nhân tố cấu phần hình thành
chất lượng dịch vụ của một tổ chức bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài.


11

Thông tin
truyền miệng

Nhu cầu cá nhân của
khách hàng

Kinh nghiệm quá
khứ

Dịch vụ mong đợi (Chất lượng dịch vụ du lịch
được khách hàng mong đợi)
Khoảng cách 4

Dịch vụ cảm nhận (Dịch vụ du lịch thực tế mà
khách hàng cảm nhận)

Cung cấp dịch vụ

Khoảng cách 1

Khách hàng

Cung cấp dịch vụ (Chất lượng dịch vụ du lịch
thực tế được cung cấp cho khách hàng

Khoảng
cách 5

Thông tin đến

khách hàng

Khoảng cách 3

Chuyển đổi nhận thức của người quản lý thành
tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 2

Nhận thức của người quản lý về mong đợi của
khách hàng

Hình 1.1 Mơ hình SERVERQUAL
(Nguồn: Phỏng theo Parasuraman và cộng sự (1985))
Với mơ hình trên, trong một tổ chức ln tồn tại 5 khoảng cách chất lượng dịch
vụ. Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa mức dịch vụ mong muốn của khách hàng với
nhận thức của ngân hàng về mức độ mong muốn đó. Khoảng cách này sẽ được
rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu nhập ý kiến của khách hàng về mức chất
lượng dịch vụ kỳ vọng. Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa việc nhận thức về mong
đợi của khách hàng với việc chuyển các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng.
Đơi khi biết rất rõ mong muốn của khách hàng nhưng việc chuyển tải những mong
muốn đó thành các tiêu chí cụ thể thì vẫn phát sinh những khoảng cách nhất định.
Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung
ứng dịch vụ thực tế. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa mức độ chất lượng cung ứng
với mức độ được truyền thông với khách hàng. Nếu truyền thông khuếch đại thực tế


12

cũng sẽ tạo ra khoảng cách và ngược lại truyền thông không tốt cũng gây ra khoảng
cách về đánh giá của khách hàng với mức chất lượng thực tế cung cấp. Khoảng cách

5 là khoảng cách giữa mức dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ vọng. Nếu
mức nhận được cao hơn kỳ vọng thì chất lượng dịch vụ đạt mức tuyệt vời. Tuy nhiên,
nếu thấp hơn kỳ vọng sẽ được coi là chất lượng thấp.
Theo ISO 9000, quản lý chất lượng là tổng hợp những hoạt động của chức năng
quản lý chung nhằm xác định chính xác mục đích, chất lượng, trách nhiệm và triển
khai chúng theo những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm
bảo chất lượng và cải tiến chất lượng dưới một khuôn khổ hệ thống chất lượng. Thực
chất của hoạt động quản lý chất lượng cũng như các hoạt động quản lý khác là một
quy trình tuần hồn PDCA (Plan - Do - Check - Adjust). Nó là một quy trình có tổ
chức, có phối hợp, có định hướng và liên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để
đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn. Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng
cũng sẽ gồm các cơng việc quản lý bên ngồi (với khách hàng) và quản lý công việc
bên trong (dịch vụ nội bộ) trong mối quan hệ biện chứng nhằm hướng đến một mục
tiêu là cải thiện năng suất và hiệu quả. Quản lý chất lượng dịch vụ bên ngồi gồm các
cơng việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ gồm: Nhận biết kỳ vọng của
khách hàng bằng việc thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường
xuyên nhất. Việc nhận biết kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là
nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngồi.
Nếu ngân hàng khơng tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách
hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngồi việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lịng
của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ.
Phương pháp này vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là
nhân tố để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lịng của
mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng nhất là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam
kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, hiện đại nhất vừa làm căn
cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn và cam kết chất
lượng với khách hàng của mình.
Nếu cơng tác quản lý chất lượng bên ngoài và việc quản lý chất lượng bên trong
khơng được gắn kết thì việc quản lý sẽ là khơng có ý nghĩa. Trong 5 khoảng cách

13

chất lượng dịch vụ, 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng,
hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, quản
lý các công việc nội bộ là việc chủ yếu trong quản lý chất lượng dịch vụ của ngân
hàng. Việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn do các quy trình
nội bộ tương đối phức tạp, vướng mắc trong sự tương tác giữa con người, giữa con
người với công nghệ, giữa các cấp, ban ngành, giữa môi trường luật pháp và thể
chế…. Một trong những cơng cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và triển khai
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Đây là hệ thống quản lý chất lượng
đã được kiểm soát chặt chẽ và được đánh giá bởi các tổ chức đánh giá chun nghiệp,
uy tín và độc lập nhằm duy trì sự tuân thủ và cải tiến chất lượng theo các chuẩn mực
chung, hiệu quả và được vận dụng cụ thể vào các điều kiện của ngân hàng. Việc thực
hiện tốt công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO sẽ giúp các tổ chức có ý thức
chấp hành kỷ luật, tiêu chuẩn và nguyên tắc quản lý ở mọi khâu của quy trình đảm
bảo sự thống nhất tồn hệ thống và cho phép phát hiện sớm những điểm yếu cần khắc
phục, những sai phạm phát sinh cần giải quyết. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO khó có thể vận hành được nếu khơng có sự cam kết của tổ chức và những
hoạch định cụ thể các nội dung cũng như các tiêu chuẩn của công tác quản lý. Các
ngân hàng phải thiết lập thể chế, quy tắc, quy trình xử lý nghiệp vụ cũng như quy
trình tương tác giữa các bộ phận, các phòng ban, giữa các khâu xử lý công việc, giữa
các nhân tố trong tổ chức một cách rõ ràng, có thể nhận diện và đo lường được rõ
ràng. Các công cụ quản lý hiện đại có thể bổ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng
được sử dụng đồng thời là: SLA- cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ, hệ thống chấm
điểm KPI, bộ tiêu chuẩn đo lường sự hài lòng của khách hàng nội bộ, bảng điểm trừ
khi mắc lỗi, Lean - 6 Sigma (tinh gọn, giảm tỷ lệ lỗi) hoặc bộ tiêu chuẩn 5S (Sàng
lọc; sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) tạo mơi trường làm việc chun nghiệp, đúng
chuẩn ISO…
Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTM là sự khác biệt giữa kỳ vọng

và cảm nhận của khách hàng cá nhân khi sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp.
Chất lượng dịch vụ còn là cơ sở đưa ra những nguyên tắc, chính sách, tiêu chí để xây
dựng và đo lường mức độ hài lịng của khách hàng cá nhân.


14

Cách thức tổ chức hệ thống quản lý chất lượng của các ngân hàng có thể khác
nhau nhưng nhìn chung đều có 3 chức năng cơ bản:
* Chức năng thứ nhất là chức năng xác lập tiêu chuẩn chất lượng
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn văn bản chính sách của ngân hàng đảm bảo quy
chuẩn về hình thức, đảm bảo tính hợp quy, tính chặt chẽ, khả thi, có thể đo lường,
có thể kiểm sốt về mặt nghiệp vụ; đảm bảo tính, đồng bộ, phù hợp (khơng xung đột)
giữa các hệ thống văn bản nội bộ và các văn bản pháp luật của nhà nước, cơ quan
quản lý cấp trên; đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống văn bản.
- Xây dựng bộ tiêu chí đo lường sự hài lịng của khách hàng bên ngồi và bên
trong, hướng dẫn triển khai và đánh giá mức độ hài lịng của khách hàng bên ngồi
và khách hàng nội bộ.
- Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch.
- Hướng dẫn xây dựng các cam kết dịch vụ (SLA) bên trong và bên ngoài và
một số nội dung khác.
* Chức năng thứ hai là kiểm soát vận hành và đánh giá
Để thực hiện được chức năng này, bộ phận quản lý chất lượng nên thiết lập cơ
chế rõ rang cùng các cơng cụ kiểm sốt thường xuyên việc tuân thủ quy định và
quy trình của tổ chức về các hoạt động đã và đang diễn ra. Bộ phận quản lý cần chủ
trì việc đánh giá trong và phối hợp với các tổ chức chuyên nghiệp đánh giá ngoài đối
với việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng; phát hiện sớm và phân loại lỗi; chủ trì
thực hiện minh bạch hoặc hướng dẫn cụ thể việc khảo sát ý kiến từng khách hàng, đo
lường sự hài lịng của khách hàng bên trong và bên ngồi theo bộ tiêu chí và cơng cụ
thích hợp nhằm liên tục cải tiến chất lượng và quy trình.

* Chức năng thứ ba là cải tiến quy trình, nâng cao hiệu lực và hiệu quả
Với chức năng này, hệ thống quản lý chất lượng khơng những cần duy trì các
tiêu chuẩn chất lượng đã được xác lập cịn phải ln cải tiến quy trình hoạt động nâng
cao chất lượng, đẩy mạnh hiệu quả từ việc phát hiện các lỗi trong khi kiểm tra đánh
giá, thu thập thơng tin từ phía khách hàng và các đơn vị nội bộ, đảm bảo hệ thống