tiểu luận quản trị điều hành đề tài lý thuyết và bài tập tình huống về quản trị các nguồn lực

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA NGÂN HÀNG

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
ĐỀ TÀI

LÝ THUYẾT VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ
QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC
Giảng viên: ThS. Nguyễn Quốc Thịnh
Sinh viên: Chiêm Cẩm Tú
Lớp học phần: 21C1MAN50200301
MSSV: 31191025926
Khóa – Lớp: 45 – NH004

Thành phố Hồ Chí Minh, 2021


MỤC LỤC
A. LÝ THUYẾT

3

I. Sơ lược về quản trị các nguồn lực..........................................3
1. Định nghĩa quản trị các nguồn lực

3

2. Các loại nguồn lực

3

3. Mục tiêu của quản trị các nguồn lực

3

4. Lợi ích của quản trị các nguồn lực

4

II. Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp..........................4
1. Nguồn lực phải có giá trị (Valuable)

4

2. Nguồn lực khan hiếm (Rare)

5

3. Nguồn lực khó bắt chước hồn hảo y hệt (Imperfectly imitable)

5

4. Nguồn lực không thể thay thế (Non-substitutable)

5

IV. Các chiến lược sản xuất......................................................7
1. Quản lý nhu cầu

7

2. Làm thêm giờ, tăng ca

7

3. Thay đổi lực lượng lao động

7

4. Thay đổi mức tồn kho

7

5. Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải

8

V. Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất.................8
1. Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling –
MPS)

8

2. Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP)
9
3. Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning –
CRP)

10

B. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

10

TÀI LIỆU THAM KHẢO

15



A. LÝ THUYẾT
I. Sơ lược về quản trị các nguồn lực
1. Định nghĩa quản trị các nguồn lực
- Nguồn lực khơng chỉ khởi tạo mà cịn là yếu tố cốt lõi giúp cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, đem lại giá trị lợi nhuận. Chính
nguồn lực cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh, đóng vai trị quan trọng trong
việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
- Quản trị các nguồn lực là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát tất cả
các nguồn lực được sử dụng để sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ
trong một chuỗi giá trị.
2. Các loại nguồn lực
- Theo khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực của doanh
nghiệp là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thơng tin
kiến thức… mà doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng,
thực thi chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh
nghiệp.
- Nói một cách đơn giản, nguồn lực chính là nguồn tài sản mà mỗi doanh
nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác để phục vụ cho các hoạt động

phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Có nhiều cách phân loại nguồn lực của doanh nghiệp tùy theo quy mơ,
mơ hình hoạt động. Theo cách phổ biến nhất, nguồn lực được phân biệt
thành hai loại chính:
+ Nguồn lực hữu hình:
 Nguồn lực vật chất: vốn, nguyên vật liệu dự trữ, nhà máy, trang thiết bị,
máy móc, tài sản của doanh nghiệp có thể nhìn thấy và định lượng được,
…
 Nguồn nhân lực: nhân sự, trình độ của người lao động, sức lao động,
hiểu biết của nhà quản trị và người lao động,…
3


+ Nguồn lực vơ hình: nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và
sản phẩm; sự am hiểu thị trường, hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp đối
với khách hàng; mối quan hệ với của doanh nghiệp với các nhà cung cấp,
đối tác khác,…
3. Mục tiêu của quản trị các nguồn lực
- Tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp
- Giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian
- Có một cái nhìn tổng thể về việc phân bổ nguồn lực
- Lập kế hoạch sản xuất rõ ràng, minh bạch hơn
- Tối đa hóa lợi ích cho các bên liên quan
 Giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tình hình, hoạt động sản
xuất của doanh nghiệp; từ đó đưa ra kế hoạch để hoạt động sản xuất đạt
được hiệu quả cao nhất có thể.
4. Lợi ích của quản trị các nguồn lực
- Điều chỉnh nguồn lực sao cho phù hợp với tình hình và diễn biến trong
quá trình hoạt động.
- Xây dựng được tính minh bạch: các nhóm khác nhau có thể biết và hiểu

được cơng việc của nhóm khác, từ đó lập kế hoạch phù hợp.
- Tránh những nguy cơ khơng lường trước: doanh nghiệp có thể khắc phục
những sai sót hoặc sự cố trước khi chúng xảy ra bằng cách hiểu và lập kế
hoạch phân bổ trước các nguồn lực một cách hợp lý.
- Đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất bình thường của doanh nghiệp.
- Quản lý các nguồn lực còn giúp lập kế hoạch, đo lường các chỉ số hiệu
quả hơn.

4


II. Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp
Trong thời buổi kinh tế mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp tối ưu được
nguồn lực có rất nhiều cơ hội để phát triển, tăng hiệu suất và hiệu quả
kinh doanh. Chủ doanh nghiệp cần nhận thức rõ các nguồn lực của doanh
nghiệp mình để khai thác và phát triển các nguồn lực đó, giải mã được các
điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm có cơ sở đưa ra và chọn
lựa các chiến lược cạnh trạnh hữu hiệu, nắm bắt được các cơ hội cũng như
kịp thời ngăn chặn các nguy cơ, chèo lái doanh nghiệp vượt qua các thách
thức của thời cuộc.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường, các doanh nghiệp
cần tối ưu hóa các nguồn lực theo 4 thuộc tính:
1. Nguồn lực phải có giá trị (Valuable)
Nguồn lực có giá trị khi chúng cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến
lược nhầm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thông qua khai thác
những cơ hội mà nguồn lực mang lại và vơ hiệu hóa những mối đe dọa
trong hoạt động của doanh nghiệp.
2. Nguồn lực khan hiếm (Rare)
Doanh nghiệp cần sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt riêng mà các đối
thủ cạnh trạnh khơng thể tìm được hoặc tạo ra một nguồn lực tương tự,

nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị đối thủ bắt
chước.
3. Nguồn lực khó bắt chước hồn hảo y hệt (Imperfectly imitable)
Phụ thuộc vào tính phức tạp về mặt cấu trúc của nguồn lực, các đối thủ
chỉ có thể nắm bắt một cách hạn chế, rất khó để sao chép hồn hảo y hệt.
4. Nguồn lực khơng thể thay thế (Non-substitutable)
Mặc dù các đối thủ của doanh nghiệp khơng thể bắt chước một cách chính
xác nguồn lực có giá trị đặc biệt kia, nhưng vẫn có thể thay thế bằng một
nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp.
Vì vậy, chỉ khi mang đặc tính khó có thể thay thế thì một nguồn lực có giá
5


trị đặc biệt mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp.
 Bốn đặc điểm trên của nguồn lực hình thành mơ hình VRIN (Value –
Rare – Imperfectly imitable – Non-substitutable) được coi là những chỉ số
thể hiện tính đồng nhất và khơng chuyển đổi của các nguồn lực, cho phép
doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
III. Mơ hình quản trị các nguồn lực


Cấp độ 1: Lập kế hoạch tổng thể
- Lập kế hoạch tổng thể là sự phát triển của một kế hoạch ngắn hạn của
các biện pháp về sản lượng và các nguồn lực trong các đơn vị tổng thể. Kế
hoạch tổng thể xác định mức sản lượng kế hoạch dưới 1 năm. Kế hoạch
tổng thể cũng giúp xác định phân bổ ngân sách và nhu cầu nguồn lực liên
quan.
- Để lập được một kế hoạch tổng thể, cần trả lời các câu hỏi:
+ Cấp kế hoạch tổng thể cần xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực

phải ưu tiên phục vụ cái gì?
+ Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt được mục tiêu phát triển
nào của cơ quan?
+ Những phương tiện nào có thể huy động để đạt được các mục tiêu đó?
+ Làm thế nào phối hợp được sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau
vào hoạt động này?
- Các thông tin khi lập kế hoạch tổng thể:
+ Đầu vào:
 Nguồn lực: vốn, nhân lực, trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu,...
 Nhu cầu thị trường
 Các báo cáo về chính sách như mức tồn kho, đơn hàng tồn, hợp đồng
phụ, tăng ca,...
 Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, chi phí sản xuất trong giờ, ngồi
giờ, chi phí hợp đồng phụ, chi phí đào tạo, sa thải nhân viên,...
+ Đầu ra:
 Dự định về mức sản xuất, hàng tồn kho, nhân công, hợp đồng phụ

7


 Tổng chi phí cho một kế hoạch
Cấp độ 2: Điều độ sản xuất
Điều độ là q trình chuyển hóa kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch chi
tiết ngắn hạn về lịch trình sản xuất hàng tuần và hàng ngày và nhu cầu
nguồn lực. Điều độ xác định kế hoạch chi tiết hơn cho việc tạo ra các hàng
hóa và dịch vụ.
Cấp độ 3: Lập và thực hiện kế hoạch chi tiết
Thực hiện đề cập đến việc bố trí thiết bị, phân công công việc cho nhân
viên, thiết lập ưu tiên cho công việc, lập kế hoạch và quy trình kiểm sốt.
 Kế hoạch cấp 1 và 2 thường được kết hợp trong các doanh nghiệp dịch

vụ.
 Quản lý nguồn lực đối với hầu hết các tổ chức dịch vụ thường không
yêu cầu nhiều cấp độ như đối với sản xuất. Hàng hóa sản xuất hầu hết là
rời rạc và được tạo ra từ nhiều cấp độ của nguyên liệu, bộ phận cấu thành
và đoạn lắp ráp nhỏ. Tuy nhiên, nhiều dịch vụ, chẳng hạn như cấp phép
thẻ tín dụng, một cuộc gọi điện thoại, một bộ phim hoặc đi đến một trạm
ATM rút tiền ngân hàng là tức thời hoặc liên tục và khơng rời rạc. Do đó,
khơng có nhu cầu cho nhiều cấp độ của việc lập kế hoạch cho một số dịch
vụ.
IV. Các chiến lược sản xuất
1. Quản lý nhu cầu
Các chiến lược tiếp thị có thể được sử dụng để ảnh hưởng đến nhu cầu và
giúp tạo ra kế hoạch tổng hợp có tính khả thi hơn. Ví dụ giá cả và chương
trình khuyến mãi có thể tăng, giảm hoặc chuyển nhu cầu vào những
khoảng thời gian khác. Trong dịch vụ, nhu cầu là tùy thuộc vào thời gian
và khơng có lựa chọn để lưu trữ các dịch vụ. Ví dụ một nhà quản lý khách
sạn có thể chi thêm một ít để quảng cáo vào cuối tuần tại thị trường khu
vực trong một nỗ lực để tăng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, chiến lược

8


quản lý nhu cầu là rất quan trọng cho việc lập kế hoạch tổng hợp tốt và
công suất sử dụng.
2. Làm thêm giờ, tăng ca
Thay đổi sản lượng đầu ra bằng cách thay đổi số giờ công lao động thông
qua lịch trình làm việc linh động hoặc làm thêm ngồi giờ. Bằng cách thay
đổi số giờ công lao động doanh nghiệp có thể đáp ứng số lượng sản phẩm
sản xuất với đơn hàng mà không thay đổi các nguồn lực hiện có, giảm chi
phí điều chỉnh lao động. Đây cũng là chiến lược có thể áp dụng cho mọi

loại hình doanh nghiệp.
3. Thay đổi lực lượng lao động
Thay đổi lực lượng lao động thường được thực hiện thông qua việc thuê và
sa thải nhân viên.Thuê lao động bổ sung thường dẫn đến chi phí cao hơn
cho bộ phận nhân sự và đào tạo. Sa thải lao động cũng phải tốn kém chi
phí và cũng ảnh hưởng tinh thần của người lao động.Tuy nhiên,trong nhiều
ngành công nghiệp, mức độ thay đổi lực lượng lao động không phải là một
thay thế khả thi. Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc vào khả
năng lơi kéo một nhóm những ứng viên được đào tạo khi có sự gia tăng số
lượng đơn hàng.
4. Thay đổi mức tồn kho
Nội dung của chiến lược này là duy trì sản xuất bình thường ở một mức ổn
định ( mức sản xuất này thông thường là theo mức nhu cầu trung
bình).Trong biến động nhu cầu, hàng tồn kho thường được tạo ra trong
thời kỳ thấp điểm và sử dụng trong thời gian cao điểm. Tuy nhiên, điều
này làm tăng chi phí thực hiện liên quan đến hàng tồn kho. Chiến lược này
không áp dụng được trong một số lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.
5. Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải
Thay đổi ngắn hạn về cơ sở vật chất và trang thiết bị thường ít khi được sử
dụng trong phương pháp lập kế hoạch tổng hợp truyền thống vì các chi
phí vốn liên quan. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, doanh nghiệp có

9


thể thuê thêm thiết bị như xe nâng hàng công nghiệp, máy nhỏ, xe tải,
hoặc không gian nhà kho để chứa các thời kỳ nhu cầu cao.
V. Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất
1. Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling
– MPS)

Một lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) là một phản ánh có bao nhiêu mặt
hàng thành phẩm được sản xuất và khi nào chúng được sản xuất. Thông
thường, tiến độ tổng thể được lập theo tuần trong thời gian từ 6 tháng đến
12 tháng.
Lịch trình MPS định lượng các quy trình, tài nguyên cùng các bộ phận quan
trọng để tối ưu hóa sản xuất, dự đoán nhu cầu và khả năng cung cấp. Hỗ
trợ chuyển mọi nhu cầu của khách hàng thành những hành trình cụ thể và
chặt chẽ trong mơi trường thực tế.
Mục đích của lập lịch trình sản xuất tổng thể là:
- Tránh tình trạng thiếu hụt hoặc gia tăng chi phí vào giai đoạn cuối
- Phân bổ nguồn nhân sự hiệu quả hơn
- Hỗ trợ kết nối và hợp nhất các bộ phận
- Xây dựng lịch trình cụ thể cho từng phân loại sản phẩm
Chức năng của lập lịch trình sản xuất tổng thể là:
- Quyết định loại sản phẩm và thời gian sản xuất
- Tạo thành cơ sở giao tiếp, kết nối giữa việc bán hàng và sản xuất
- Cung cấp nhiều tiện ích quan trọng cho quá trình bảo vệ doanh nghiệp
khỏi những sự cố bất ngờ ảnh hưởng tới hoạt động và phân bổ nguồn lực
Đối với ngành công nghiệp làm theo đặt hàng, các đơn đặt hàng cung cấp
các thông tin cần thiết về nhu cầu khách hàng, là cơ sở xác định MPS.
Trong một số ngành cơng nghiệp có một vài đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản và
10


các thành phần được lắp ráp trong nhiều kết hợp khác nhau để sản xuất ra
một lượng lớn các sản phẩm cuối cùng, các MPS thường được lập cho các
đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản mà không cho các thành phẩm cuối cùng. Vì vậy,
một kế hoạch và lịch trình khác nhau là cần thiết để lắp ráp thành phẩm
cuối cùng. Một lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS) xác định số lượng và thời
gian để lắp ráp các bộ phận thành phần vào một thành phẩm.

2. Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning –
MRP)
Hoạch định yêu cầu vật liệu (MRP) là cách tiếp cận logic dễ hiểu đối với
vấn đề xác định số vật liệu cần thiết để sản xuất từng mặt hàng. MRP
cũng cung cấp lịch trình quy định cụ thể khi nào các mặt hàng nên được
đặt hàng và sản xuất.
Cách tiếp cận MRP là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ
phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, nhưng khi cần sản xuất là có
ngay. Điều này địi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ đối
với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu.
Bảng kê vật liệu có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ cấu trúc sản phẩm
hay bảng danh sách vật liệu theo cấp bậc.
Ý nghĩa của hoạch địch yêu cầu vật liệu:
- Thực hiện được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác chặt chẽ
- Theo dõi các loại vật tư, nguyên liệu chính xác, nhanh chóng và thuận
tiện hơn
- Giảm nh€ các cơng việc tính tốn hàng ngày
- Cập nhật thơng tin thường xun, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và
thời điểm cần đáp ứng.
Lợi ích của hoạch địch yêu cầu vật liệu:

11


- Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu đúng thời điểm, khối lượng và giảm
thời gian chờ đợi
- Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng
và phục vụ khách hàng
- Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất và
lao động

- Tạo sự thỏa mãn và niềm tin t
- Tạo điều kiện cho các bộ phậ

g nhất với nhau,

phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp
- Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh
3. Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning –
CRP)
Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP) là quá trình xác định số lượng lao động
và máy móc thiết bị và các nguồn lực cần thiết khác để thực hiện nhiệm
vụ sản xuất trên một mức độ chi tiết hơn, có tính đến tất cả các bán thành
phẩm và thành phẩm.
B. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Sơ đồ cấu trúc một sản phẩm Z:

Lịch trình sản xuất tổng thể của sản phẩm Z:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8

Tổn
g

12


120

180

100

100

0

0

0

0

120

180

100

100

0

0

0

0

Nhu cầu sản phẩm Z
Phát hành đơn hàng dự
kiến

Mã hàng

5000

5000

C

A

M

T

U

2

1

1

1

2

600

250

0

500

300

Tiếp nhận theo lịch trình

400 tuần 2

0

700 tuần 1

200 tuần 3

0

Quy tắc xác định kích cỡ

LFL

POQ 2

FOQ = 9000

LFL

POQ 2

Thời

gian

đặt

hàng( tuần)
Tồn kho đầu kỳ

lơ hàng

tuần

tuần

u cầu: Giải bài tốn về hoạch định yêu cầu vật liệu
Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng C:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

2400

3600

2000

2000

0

0

0

0

1000

3600

2000

2000

3600

2000

2000

Tổng nhu cầu
Tiếp nhận theo lịch trình
Tồn kho hiện có dự kiến

8

400
600

1000

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến
Phát hành đơn hàng dự kiến

1000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng A:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8
13

Tổng nhu cầu

1000

3600

2000

2000

3600

0

2000

0

Tiếp nhận theo lịch trình
Tồn kho hiện có dự kiến

250

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến
Phát hành đơn hàng dự kiến

4350
4350

4000

4000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng M:

Tuần

1

Tổng nhu cầu
Tiếp nhận theo lịch trình

700

Tồn kho hiện có dự kiến

700

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến
Phát hành đơn hàng dự kiến

2

3

4

5

2000

7200

4000

4000

7700

500

5500

1500

9000
9000

6

7

8

8

9000
9000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng T:

Tuần

1

2

3

Tổng nhu cầu
Tiếp nhận theo lịch trình
Tồn kho hiện có dự kiến

4

5

6

7

1200

1800

1000

1000

0

0

0

0

500

1800

1000

1000

1800

1000

1000

200
500

500

700

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến
Phát hành đơn hàng dự kiến

500

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng U:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8
14


Tổng nhu cầu

500

1800

1000

1000

1800

0

1000

0

Tiếp nhận theo lịch trình
Tồn kho hiện có dự kiến

300

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến
Phát hành đơn hàng dự kiến

300

2000
2000

2000

2000

15

Bài 2: Nhu cầu một loại sản phẩm được dự báo như sau:
Tháng
Nhu cầu

1

2

3

4

5

6

2880

3040

3200

2960

3440

3680

Tổng
1920
0

Số

công

nhân

hiện

tại là 38 người, định mức sản lượng cho một cơng nhân là 80 sp/tháng.
Chi phí tồn kho cho sản phẩm là 70.000 đồng/sp/tháng.
Chi phí đào tạo 950.000 đồng/người, sa thải 750.000 đồng/người.
Chi phí tiền lương trong giờ là 90.000 đồng/sản phẩm, ngoài giờ tăng 20%.
Yêu cầu: Hoạch định và tính chi phí cho 3 kế hoạch sản xuất tổng thể sau
đây:
a. Sản xuất bình thường theo nhu cầu.
Chi
phí
Tháng

1

2

3

4

5

6

Tổng
(1000
đ)

Nhu cầu

2880

3040

3200

2960

3440

3680

19200

2880

3040

3200

2960

3440

3680

19200

36

38

40

37

43

46

Đào tạo

0

2

2

0

6

3

950

Sa thải

2

0

3

0

0

750

Mức sản
xuất bình

90

thường
Số cơng
nhân

0

16


Chí phí
(1000đ)
Bình

259.20 273.60 288.00 266.40 309.60 331.20 1.728.00

thường

0

0

0

0

0

0

0

Đào tạo

0

1.900

1.900

0

5.700

2.850

12.350

Sa thải

1.500

0

0

2.250

0

0

3.750

Tổng chi

phí kế
hoạch

260.70 275.50 289.90 268.65 315.30 334.05 1.744.10
0

0

0

0

0

0

0

b. Sản xuất bình thường theo mức nhu cầu trung bình.
Chi phí
Tháng

1

2

3

4

5

6

Tổng

(1000
đ)

2880

3040

3200

2960

3440

3680

19200

3200

3200

3200

3200

3200

3200

19200

TK đầu kỳ

160

0

480

480

720

480

TK cuối kỳ

480

160

480

720

480

0

320

80

480

600

600

240

Nhu cầu
Mức sản
xuất bình

90

thường

TK trung
bình

70

Chi phí
17


(1000đ)
Bình
thường
Tồn kho
Tổng chi
phí kế
hoạch

288.00 288.00 288.00 288.00 288.00 288.00 1.728.00
0

0

0

0

0

0

0

22.400 5.600 33.600 42.000 42.000 16.800 162.400
310.40 293.60 321.60 330.00 330.00 304.80 1.890.40
0

0

0

0

0

0

0

c. Sản xuất bình thường theo năng lực của 38 cơng nhân (thiếu thì
làm ngồi giờ)
Chi
phí
Tháng

1

2

3

4

5

6

Tổng
(1000
đ)

2880

3040

3200

2960

3440

3680

19200

3040

3040

3040

3040

3040

3040

18240

90

Ngồi giờ

0

0

0

0

320

640

960

108

TK đầu kì

160

160

160

80

80

0

TK cuối kì

160

160

0

80

0

0

160

160

80

80

40

0

Nhu cầu
Mức sản
xuất bình
thường

TK trung
bình

70

Chi phí
(1000đ)

18


Bình

273.60 273.60

thường

0

0

Ngồi giờ

0

0

Tồn kho
Tổng chi
phí kế
hoạch

11.200 11.200
284.80 284.80
0

0

273.60 273.60 273.60 1.641.60
273.600
0
0
0
0
0

0

5.600

5.600

279.200

34.560 69.120 103.680
2.800

0

36.400

279.20 310.96 342.72 1.781.68
0

0

0

0

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Hansen, B. (2018, 09 27). Wrike. Retrieved from Wrike:

Nhi, D. (2019, 10 01). Vietnambiz. Được truy lục từ Vietnambiz:

Nhung, K. (2021, 07 31). Andrews University. Retrieved from Andrews
University: andrews.edu.vn
Techrum. (2021, 10 21). Retrieved from Techrum:
Townsend, S. (2021, 09 19). Planview. Retrieved from Planview:

ThS. Nguyễn Quốc Thịnh. Retrieved from Bài giảng bộ môn Quản trị điều
hành

20