(TIỂU LUẬN) CHỦ đề văn hóa DOANH NGHIỆP khái niệm văn hóa doanh nghiệp

CHỦ ĐỀ: VĂN HĨA DOANH NGHIỆP
1) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:
Theo ông Georges de Saite Marie , chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa
và nhỏ , đã đưa ra định nghĩa như sau : '' Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá
trị , các biểu tượng , huyền thoại , nghi thức , điều cấm kỵ các quan điểm triết học
đạo đức tạo thành nền móng sâu xa cho doanh nghiệp.''
Theo tổ chức lao động quốc tế : Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt
các giá trị , các tiêu chuẩn , thói quen và truyền thống , những những thái độ
ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết.
Một chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgả Shein cho rằng : Văn hóa công ty là
tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong cơng ty học được trong
q trình giải quyết các vẫn đề nội bộ và xử lý với mơi trường xung quanh.
=> Nói chung tất cả các định nghĩa đều chỉ ra được các yếu tố tinh thần của văn
hóa doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến yếu tố vật chất ; đây cũng là một yếu tố
quan trọng của văn hóa doanh nghiệp , vì vậy nhóm biên soạn giáo trình đã đưa ra
được định nghĩa sau : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị , các chuẩn
mực các quan niêm và các hành vi của doanh nghiệp và tạo ra bản sắc kinh doanh
riêng của doanh nghiệp.
Ví dụ :
Có lẽ khơng ai là khơng biết đến tập đồn Honda Motor - một nhà sản xuất ô tô
xe máy hàng đầu thế giới . Vậy điều gì đã làm nên sự thành cơng của tập đoàn
này? Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị , niềm tin ,
nét văn hóa sau :
- Một quan điểm thế giới mới.
- Tôn trọng cá nhân.
- Đương đầu với thách thức.
- Điều hành tại chỗ.
- Đề cao vai trò của tuổi trẻ.
- Cầm bó đuốc Honda
- Một tinh thần tất thắng.
Nền văn hóa Honda đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trên thế

giới.

1


Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như định nghĩa văn
hóa doanh nghiệp của chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges
de Saite Marie, định nghĩa của lao động quốc tế (ILO), định nghĩa của chuyên gia
nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein.
Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất một nền văn hóa của nhà
nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ:
- Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
- Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố
- Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao
gồm các hiện tượng và sự vậ mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi
tiếp xúc với một tổ chức xa lạ:
 Kiến trúc, cách bài trí, cơng nghệ sản phẩm
 Cơ cấu tổ chức, phịng ban, doanh nghiệp
 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp
 Lễ nghi, lễ hội hàng năm
 Các biểu tượng, logo, khẩu hiểu, tài liệu quảng cáo
 Ngông ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành
vi ứng xử thường thấy
 Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức
 Thái độ, cung cách ứng xử cảu các thành viên trong doanh nghiệp
 Hình thức, mẫu mã sản phẩm
Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất

cơng việc kinh doanh của cơng ty, quan điểm của ngưởi lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp
độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn
hóa của doanh nghiệp.
Ví dụ: Cấu trúc hữu hình trong văn hóa Viettle:
Khi đến thăm trụ sở chính của tập đồn Viettletaij Hà Nội, chúng ta có thể thấy
được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn
hóa của cơng ty.
Ngồi trụ sở chính đặt ở Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình , các cơng ty con có mặt
tại khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Cách bố trí trong văn phịng của Viettle
rất phong cách tinh tế và khơng hề cầu kì. Logo của cơng ty “ Hãy nói theo
2)

2


cách của bạn” được treo ở khắp các nơi. Mỗi năm, tập đồn Viettle ln tổ chức
các lễ hội lớn như ngày thành lập tập đoàn, ngày 8/3…Những dịp này công ty đều
khen thưởng cho những cá nhân hay tổ chức đạt được nhiều thành tích xuất sắc
trong cơng việc.
Các nhân viên đều được bố trí ngồi riêng biệt nhưng khơng cách biệt với
người khác.
Tập đồn viễn thơng qn đội(Viettle) do Bộ quốc phòng thực hiện quyền chủ
sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chínhviễn thơng và cơng nghệ thơng tin. Viettle ln động viên các nhân viên phải nỗ
lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động.
Khi tuyển dụng, tập đoàn Viettle luôn giáo dục nhân viên mới bằng các huyền
thoại lịch sử hoạt động của công ty.
Tất cả các cấu trúc hữu hình trên đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc,
sự gần gũi, thoải mái giữa các nhân viên và tạo lòng tin của khách hàng về uy tín
của cơng ty.
2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố:

Những gia trị được tuyên bố của doanh nghiệp bao gồm nguyên tắc, quy định,
triết lý, chiến lược về mục tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hoạt động của toàn
bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp tun bố rộng rãi ra cơng chúng.
Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa
doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận
biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng
hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số
tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong mơi
trường doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Những giá trị được tuy ên bố của công ty taxi Mai Linh
 Với khách hàng - Tôn trọng, lễ phép
 Với công ty – Tuyệt đối trung thành
 Với đồng nghiệp – Thân tình, giúp đỡ
 Với cơng việc – Tơn trọng, sáng tạo
 Với gia đình – Thương yêu, trách nhiệm
Ví dụ 2: Các giá trị của Ernst Young và PwC
Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 cơng ty kiểm tốn lớn nhất thế giới
Ernst Young và PricewaterhouseCoopers(PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực
3


kiểm tốn và có một số giá trị tương đối nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của
mỗi công ty lại khác nhau:
 Sáu giá trị cốt lõi của công ty Ernrt Young gồm: Luôn dẫn đầu; động lực
hoạt động; tinh thần đồng đội; hướng tới khách hàng; cởi mở, tôn trọng
và tin cậy lẫn nhau; trước sau như một.
 Bộ chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm 7 giá trị sau: Những
giá trị của công ty( Tinh thần đồng đội/ Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu); nâng
cao danh tiếng của PwC; hoạt động chuyên nghiệp; tôn trọng lẫn nhau; tư

cách thành viên của PwC; trách nhiệm của PwC; chuẩn mực đạo đức cho
việc ra quyết định.
Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy cơng ty PwC có
phần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst Young chú
trọng nhiều hơn đến đạo đức trong công việc.
2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong
một thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong
nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được cơng nhận.
Để hình thành các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua q
trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Vì thế, một
khi đã hình thành các quan niệm chung thì rất khó thay đổi. Khơng phải vơ lý mà
hàng chục năm nay, bình đẳng nam nữ vẫn là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không
chỉ ở Châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan
niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa. Xã hội ngày càng văn
minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng được nghe
và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con thì nhiều ơng bố bà mẹ vẫn mông
con trai hơn, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa 2 người một nam một nữ thì
ơng chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì vấn đề sức khỏe và thời gian công việc.
Những hiện tượng này chính từ xuất phát bởi quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay
và khơng thể thay đổi nhanh chóng.
Một khi trong tổ chức hình thành được quan niệm chung tức là các thành
viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ rất khó
chấp nhận những hành vi đi ngược lại .
4


Ví dụ 1: Quan niệm trọng nam khinh nữ ở các nước Phương Đông. Từ xa xưa,
người phụ nữ ở các nươc Phương Đơng nói chung va phụ nữ ở Việt Nam nói riêng

ln được quan niệm là người phụ nữ của gia đình. Cơng ciêc chính của họ là
chăm lo cho gia đình thật tốt cịn người đàn ơng mới là người kiếm tiền trang trải
cuộc sống.Ở các nươc Phương Tây, phụ nữ có quyền tự do bình đẳng, có thể làm
các cơng việc ngồi xã hội như nhũng người đàn ơng. Vì thế có rất nhiều nhà chính
trị tài ba, doanh nhân là phụ nữ.
Ví dụ 2: Việc tuyển nhân viên của các công ty hay doanh nghiệp Việt Nam so với
các nước ngoài là rất khác nhau. Ở Việt Nam, đa số các công ty tuyển nhân viên
dựa vào bằng cấp hay những mối quan hệ con ông cháu cha mà không quan tâm
đến năng lực làm việc ra sao. Vì thế năng suất cơng việc khơng cao. Cịn ở nước
ngồi họ dựa vào trình độ chun môn cũng như chuyên môn của từng người để
tuyển dụng nên chất lượng cán bộ công nhân viên được đảm bảo, hiệu quả cơng
việc rất cao.
Ví dụ 3: Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và Châu
Âu cùng có chung quan niệm trả lương theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao
động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài.
Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam lại chia sẻ chung
quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương
tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động tre rất
khó nhận được mức lương cao khi mới đi làm.
3) Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên cả hai bình diện: Thứ
nhất, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; thứ hai, là nguyên nhân dẫn
đến sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp trong suốt q
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
3.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân
biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh
doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí
cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng… Tất cả những yếu tố đó tạo
5


ra một phong cách/ phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh
nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong thái đó có vai trị như “ khơng khí và
nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Chúng ta khơng mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp
thành cơng, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là
niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp. Như khi bước vào công ty
Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua bộ đồng
phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng ,
phong cách ứng xử chung và những tình cảm chung.
3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho tồn doanh nghiệp:
Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung
thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Bậc thang nhu cầu của maslow gồm 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu
sinh lý; Sự an toàn; Sự thừa nhận; Sự kính trọng; Tự hồn thiện.
Người ta lao động khơng chỉ vì tiền mà cịn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ
thống nhu cầu của con người theo Maslow là những cung bậc khác nhau của sự
ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con
người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ.
Từ mơ hình của Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho
rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung
thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trương
doanh nghiệp, cảm nhận được bầu khơng khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có
khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp
chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong tồn bộ

tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung. Ví dụ: Triết lý kinh doanh
của Matsushita
Electric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng điện của
Nhật Bản và thế giới. Trong q trình thành lập và xây dựng cơng ty, người sáng lập
ra nó, ơng Konosuke Matsushia ln trăn trở trong cơng việc tìm ra sứ mạng- lực
hướng tâm chung cho tồn cơng ty. Khi ơng đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo,
ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc,
hăng say khác hẳn khơng khí ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với những câu hỏi “
Tại sao văn hóa lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất khác lại phá sản mặc dù
những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người?
Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng
6


mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?”. Từ
những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của
cơng ty và phổ biến cho tồn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của
chúng ta quyết định khơng phải là chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật
chất cho nhiều người trong xã hội”. Chính vì việc xây dựng nên lực hướng tâm
chung đó đã giúp cho các thành viên của cơng ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của
mình, về ý nghĩa của cơng việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn.
3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng chế:
Tại những doanh nghiệp mà mơi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự
tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để
tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ
này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho
quá trình R&D của công ty. Mặt khác, nhưng thành công của nhân viên trong cơng
việc sẽ tạo động lặc gắn bó họ với cơng ty lâu dài và tích cực hơn.
Ví dụ: Văn hóa khuyến khích sáng chế của Hewwlette- Packard
Hewwlette- Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người

có tinh thần đổi mới và sáng chế. Một quan niệm triết lý đã đóng vai trị là động
lực chủ trong sự thành công của công ty. “Thứ nhất, phải có những con người có
khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức…, thứ
nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo là phát sinh nhiệt tình ở tất cả
mọi cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt
tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa…”
Niềm tin của Hewwlette- Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy
trong chính sách “để ngỏ nguyên vật liệu phịng thí nghiệm” của cơng ty. Nội dung
của chính sách là. Chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phịng
thí nghiệm mà cịn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ.
Quan niệm của cơng ty khi xây dựng chính sách này là: Dù những gì mà các kỹ sư
đang làm với thiết bị có hay khơng có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành,
họ sẽ học hỏi và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của cơng ty đối với q trình
đổi mới và sáng chế.
3.2. Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp:
Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành cơng đều có tập hợp
“các niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn
nhiều thuộc một trong hai loại: khơng có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có
mục tiêu rõ ràngvà được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa
7


được mà khơng có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy,
các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa doanh nghiêp “tiêu cực”
Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế
quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyên và hệ thơng tổ
chức quan liêu, gây ra khơng khí thụ động, sợ hãi oqr các nhân viên, khiến họ có
thái độ thờ ơ hoặc chóng đố giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp
khơnng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngồi
quan hệ cơng việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hồn tồn xa lạ, chỉ tạm dừng

chân tại công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi
nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm cơng vào xí
nghiệp thì khơng hề có.
Trên thực tế, có khơng ít các doanh nghiệp hiện nay đang đi theo đà này. Ví dụ
như các cơng ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng hàng chục,
hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, khơng quan tâm đến trình độ học
vấn của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầu
sản phẩm họ bán được trong tháng. Nếu một nhân viên khơng bán được gì trong
tháng người đó sẽ khơng nhận được khoản chi trả nào từ phía cơng ty. Trong
trường hợp họ bị ốm cơng ty cũng khơng có chế độ đặc biệt nào. Thậm chí, nếu
một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ có nguy cơ sẽ bị mất việc làm.
Một điều khơng thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh
nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh
nghiệp đo. Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên. Nó quyết
định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng
của chúng ta. Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tật
của chúng ta. Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời
sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đo. Do đó, nếu
mơi trường văn hóa ở cơng ty khơng lành mạnh, khơng tích cực sẽ ảnh hưởng xấu
đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của
công ty.
4) Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:
Văn hoa doanh nghiêp chiu tac đông trưc tiêp va manh me cua cac yêu tô sau:
- Ngươi đưng đâu/chu doanh nghiêp
Đây la yêu tô quan trong nhât anh hương đên văn hoa doanh nghiêp
+ Doanh nghiêp ma co ngươi đưng đâu la nhưng con ngươi co khat vong chay

bong,dam biên nhưng khat vong thanh hiên thưc sinh đông thi doanh nghiêp đo se
8

chiên thăng trên thương trương.Nhân cach cua ngươi chu hay ngươi đưng đâu
doanh nghiêp se quyêt đinh chât lương văn hoa cua ca doanh nghiêp.
+ Nhưng phâm chât cua ngươi đưng đâu doanh nghiêp co anh hương rât to
lơn,mang tinh chât quyêt đinh đôi vơi viêc hinh thanh văn hoa kinh doanh cua môt
doanh nghiêp.Nhưng ngươi đưng đâu/ngươi chu doanh nghiêp khac nhau thi mưc
đô thê hiên nhân cach chu đao khac nhau va đo la nguôn gôc cua đăc thu ban săc
văn hoa doanh nghiêp.
- Lich sư,truyên thông cua doanh nghiêp
Đây la yêu tô không mang vai tro quyêt đinh nhưng cân phai đươc kê trươc tiên
+ Doanh nghiêp nao cung co lich sư phat triên va co đăc thu đăc trưng văn hoa
riêng cua danh nghiêp.
+ Doanh nghiêp co lich sư phat triên lâu đơi co bê day truyên thông thương kho
thay đôi vê tô chưc hơn nhưng doanh nghiêp non tre.
+ Nhưng truyên thông, tâp quan,nhân tô văn hoa đa xuât hiên va đinh hinh thanh
trong lich sư vưa la chô dưa nhưng cung co thê la rao can tâm ly không dê vươt
qua trong viêc xây dưng va phat triên nhưng đăc trưng văn hoa mơi cho doanh
nghiêp.
- Nganh nghê kinh doanh cua doanh nghiêp
+ Giưa cac công ty co nganh nghê kinh doanh khac nhau se co văn hoa khac
nhau.Văn hoa nganh nghê la môt yêu tô tac đông quan trong đên kêt qua kinh
doanh cua tưng doanh nghiêp.
VD: Công ty thương mai co văn hoa khac vơi công ty san xuât va chê biên.
+ Văn hoa nganh nghê cung đươc thê hiên rât ro trong viêc xac đinh môi quan hê
giưa cac phong ban va bô phân khac nhau trong công ty.Ngươi lam hanh chinh ưng
xư va nhưng gia tri văn hoa khac vơi nhưng công nhân san xuât…vi vây nhiêu khi
kho phôi hơp hoat đông.
+ Cac công ty liên doanh:cac bên đôi tac se mang đên cho công ty liên doanh
nhưng văn hoa khac nhau cua doanh nghiêp minh,môi bên nhin nhân đôi tac cua
minh theo con măt riêng cua ho,vây phai xac đinh môt phong cach quan ly chung

dung hoa giưa cac bên đôi tac.
- Hinh thưc sơ hưu cua doanh nghiêp
Cac loai hinh sơ hưu hay cac loai hinh công ty khac nhau tao ra sư khac biêt trong
văn hoa kinh doanh cua doanh nghiêp.Công ty cô phân,công ty trach nhiêm hưu
han,công ty nha nươc co nhưng gia tri văn hoa khac nhau
9


Tinh chu đông sang tao,tri gia cua công ty nha nươc thâp hơn công ty tư nhân
+ Công ty nha nươc thương co gia tri văn hoa thich sư tuân thu it chu y đên hoat
đông chăm soc khach hang con cac công ty tư nhân lai co gia tri văn hoa hương tơi
khach hang va ưa thich sư linh hoat hơn.
- Môi quan hê giưa cac thanh viên cua doanh nghiêp
Đây la yêu tô anh hương rât manh me đên văn hoa doanh nghiêp cung như sư
tôn tai va phat triên cua môt doanh nghiêp
Môt doanh nghiêp co nhưng gia tri phu hơp đê moi thanh viên cung chia se,
quan tâm,co môt hê thông đinh chê thi se tao ra môt thê thông nhât,tao sư găn
bo,đoan kêt giưa cac thanh viên.Tư đo doanh nghiêp co thê phat huy đươc cao nhât
nguôn lưc con ngươi.Nguôn lưc con ngươi luôn co tinh quyêt đinh đông thơi giup
doanh nghiêp vươt qua đươc nhưng rui ro lơn.
- Văn hoa vung miên
Trong cac doanh nghiêp cac nhân viên tư cac đia phương,cac vung khac nhau thi
cac gia tri văn hoa vung miên thê hiên rât ro net
+ Cac hanh vi ma nhân viên mang đên nơi lam viêc không dê dang thay đôi bơi cac
gia tri cua doanh nghiêp.Noi cach khac la không dê lam giam đi hay loai trư văn
hoa vung miên trong môi nhân viên cua công ty.
+ Mâu thuân tai nơi lam viêc giưa cac nhân viên tư cac vung miên khac nhau khi
ho mang theo văn hoa khac nhau cua cac vung miên khac nhau.Đây cung la yêu
tô tac đông đên văn hoa kinh doanh cua doanh nghiêp.
- Nhưng gia tri văn hoa hoc hoi đươc

Nhưng gia tri hoc hoi thương rât phong phu va đa dang,nhưng chu yêu qua cac
hinh thưc
+ Nhưng kinh nghiêm tâp thê cua doanh nghiêp:la nhưng kinh nghiêm co đươc
khi xư ly cac công viêc chung rôi sau đươc tuyên truyên va phô biên toan doanh
nghiêp va cac thanh viên mơi
+ Nhưng gia tri hoc hoi đươc tư cac doanh nghiêp khac nhau:đo la kêt qua cua qua
trinh nghiên cưu,tim hiêu…sư hoc hoi lân nhau cua cac nhân viên cua cac doanh
nghiêp truyên lai cho cac nhân viên cua cac doanh nghiêp truyên lai cho cac thanh
viên khac nhau trong doanh nghiêp.
+ Nhưng gia tri văn hoa đươc tiêp nhân trong qua trinh giao lưu văn hoa vơi nên
văn hoa khac nhau.La trương hơp phô biên cua cac công ty xuyên quôc gia,đa quôc
+

10


gia,cac doanh nghiêp đâu tư ơ nươc ngoai va co đôi tac nươc ngoai va nhân viên
đươc gưi sang nươc ngoai đao tao.
+ Nhưng gia tri do môt hay nhiêu thanh viên mơi đên mang lai
VD: Khi chưa co nhân viên mơi nay,doanh nghiêp chưa co thoi quen giai quyêt
khiêu nai cua khach hang trong vong 24 giơ.Va nhân viên mơi đên co thoi quen
giai quyêt khiêu nai ngay trong vong 24 giơ va đa đươc khach hang khen ngơi,câp
trên thương va cac nhân viên đa noi theo,hinh thanh văn hoa trong doanh nghiêp.
+ Nhưng xu hương va trao lưu xa hôi
Cac trao lưu xa hôi tac đông anh hương đên văn hoa doanh nghiêp
VD: Cac doanh nghiêp Viêt Nam ngay cang thưc hiên công viêc trên cơ sơ may
tinh hoa va sư dung thư điên tư trong viêc thông bao khach hang,gưi tai liêu,trao
đôi thông tin.Như vây đa hinh thanh nên văn hoa điên tư.
5) Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu thay đổi văn
hóa doanh nghiệp

5.1. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
5.1.1. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để
gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.
Trong giai doạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so
với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới .
Chính vì vậy trong giai đoạn này,việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có
những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và
lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường
5.1.2. Giai đoạn giữa
DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những
người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền
lực của bản thân.
Khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành
viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học
đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành cơng trong q khứ, họ có thể sẽ cố thay
đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến.

11


Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở
nên lỗi thời do thay đổi của mơi trường bên ngồi và quan trọng hơn là mơi trường
bên trong.
5.1.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thối
Trong giai đoạn này DN khơng tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão
hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi khơng hồn tồn phục thuộc vào
mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi

là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của DN với những cơ hôi kinh doanh và
hạn chế của môi trường hoạt động.
Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực
không nhỏ đến DN.
Tuy nhiên mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trị quan trong viêc thay đổi
VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành cơng và
hình thành được những giá trị văn hóa , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ
rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tơn của tập
thể nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên. Ví dụ:
Trong những năm 30 các tập đoàn vốn được coi là những cỗ xe lớn của nền
kinh tế Hàn Quốc nhưng từ năm 1997 các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn
lớn cùng với sự khủng hoảng nền kinh tế Hàn Quốc. Nguyên nhân là do phong
cách quản lý truyền thống dựa trên tư tưởng nho giáo và ý thức hệ gia trưởng thống
trị trong các tập đoàn này đã khiến cho các tập đoàn kém linh hoạt trước những
thay đổi của mơi trường kinh doanh,các yếu tố đó đã bóp nghẹt tính sáng tạo cá
nhân,làm giảm hiệu quả hoạt động của cơng ty.
5.1. Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp
5.2.1. Sự xuất hiện động lực thay đổi
Khi trong DN tồn tại những bất công, những mâu thẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh,
mà theo Hshein gọi là những thơng tin tiêu cực.Những thơng tin này có thể chỉ mới
phản ánh những triệu chứng đi xuống của VHDN. Các thành viên của DN lo lắng,
nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mục tiêu trọng yếu của DN. Những
thay đổi có thể được diễn ra khi các yếu tố mmà H.Shein gọi là an toàn tâm lý, tức là
các nhanh viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi.
5.2.2. Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

12


Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Đây là một

quy trình trải nghiệm của mọi DN nên khơng thể khơng có những sai lầm nhất
định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi.
VD: Quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các DN Nhà nước Việt Nam
trong những năm 90 là 1 ví dụ điển hình. Trong thời kì bao cấp, mọi công nhân đều
quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời
cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế
thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các DN phải cắt giảm biên chế để giảm chi
phí nhân cơng. Cách thay đổi khơn ngoan và thận trọng là người ta không dùng “sa
thải” mà đã dùng các cụm từ thay thế như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”,
“về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao
động không cảm thấy quá bất ngờ và mất bình đẳng, như họ trả lương một khoản
để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để họ chuyển đổi
cơng việc của mình.; DN dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và
bình đẳng giữa mọi nhân viên. Cho đến nay kể cả trong các DN Nhà nước đã
không còn quan niệm quá nặng nề về “ biên chế” hay “ tuyển dụng suốt đời” nữa,
một quan điểm mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì
mới giữ được vị trí cơng việc và được trả lương hậu hĩnh.
5.2.3. Củng cố những thay đổi
Khi đã tạo ra những thay đổi về VHDN, DN cần phải củng cố lại hệ thống hành
vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thơng tin tích cực.
Những quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhạn thức
của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cục để thay đổi.
* Một số cách thức thay đổi VHDN
- Thay đổi ở mức độ tổng thể và chi tiết
- Thay đổi tự giác
- Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
- Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu
- Thay đổi thông qua phát triển DN-xây dựng hệ thống thử nghiệm song song
- Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
- Thay đổi nhờ thay đổi các vị trí trong doanh nghiệp

- Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng.
6) Các dạng văn hóa doanh nghiệp
Phân theo sự phân cấp quyền lực : có 4 loại hình
Điểm yếu tiềm năng
Loại hình
13


Văn hóa nguyên tắc

Văn hóa quyền hạn

14


Văn hóa đồng đội

Văn hóa sáng tạo

*Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ : có 4 loại hình
Đặc trưng
Quan hệ giữa
nhân viên

15

Quan điểm về
Chức năng

Cách nghĩ và
học hỏi

Quan điểm về
con người
Cách thức thay
đổi
Cách tạo động
lực và trả cơng

Phê bình và giải
quyết mâu
thuẫn

16


*Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích :
4 mơ hình
- Văn hóa kiểu lãnh đam :
+ Rất ít quan tâm đến người lao động.
+ Các cá thể chỉ quan tâm đến lợi ích của nhau.
- Văn hóa kiểu chăm sóc :
+ Quan tâm đến con người nhưng ít quan tâm đến thành tích.
+ Sự trung thành của nhân viên rất cao.
- Văn hóa kiểu địi hỏi nhiều :
+ Ít quan tâm đến con người mà đến thành tích.
+ Yêu cầu làm việc cật lực vì mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa hợp nhất :
+ Kết hợp quan tâm đến con người và thành tích.

+ Đề cao chất lượng cơng việc.
Phân theo vai trị nhà lãnh đạo : 6 mơ hình
- Văn hóa quyền lực : người đứng đầu doanh nghiệp nắm quyền lực tuyệt đối.
- Văn hóa gương mẫu : lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên noi theo.
- Văn hóa nhiệm vụ : làm việc dựa trên nghiệp vụ được giao.
- Văn hóa chấp nhận rủi ro : khuyến khích nhân viên đương đầu với thử thách mới.
- Văn hóa đề cao vai trị cá nhân : khéo léo sủ dụng nhân viên.
- Văn hóa đề cao vai trò tập thể : vai trò của nhà lãnh đạo được hịa tan và chia sẻ
cho một nhóm ngừoi theo kiểu bộ tộc , băng nhóm , bang hội..... Biết sử dụng sức
mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành ''
nhà độc tài '' trong mơ hình văn hóa quyền lực.
7) Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và hội nhập
quốc tế
7.1. Thực trạng
- Văn hóa doanh nghiệp của nước ta xuất phát từ nền tảng dân trí thấp

Mơi trường làm việc cịn nhiều bất cập
- Chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác cũng như tầm nhìn
cịn ngắn hạn
-

- Chưa có tính chun nghiệp,cịn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nên kinh tế bao cấp

Sự bất cập của giáo dục và đào tạo, cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí
cịn nhiều bất cập
7.2. Đặc trưng
-

17

Tính tâp thể : quan niệm chuẩn đạo đức của Đất Nước là đươc toan thể thành viên
doanh nghiệp tính lũy lâu dài cùng nhau hồn thành ,có tính tập thể
- Tính quy phạm : Việt Nam Doanh Nghiệp ra khái niệm được kết hợp : trong
trường hợp lợi ich cả nhân và doanh nghiệp xảu ra xung đột thì công nhân viên
chức phải phục tùng các quy phạm, các quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đề
ra đồng thời doanh nghiệp phải biết láng nghe và cố gang giả quyết các xung đột
- Tính độc đáo xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở vùng đất mà doanh
ghiệp đang tồn tại, văn hóa doanh ngiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ
từng doanh nghiệp nhưng giữa các doanh nghiepj khác nhau cần phải tạo nên tính
độc đáo của riêng mình
- Thính thực tiễn:chỉ có thơng qua thực tiễn các quy định của văn hóa mới được
kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy
được vai trị của nó trong thưc tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa
7.3. Giải pháp
- Phải đặc biệt coi trọng và lấy con người làm gốc
- Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường ở các doanh nghiệp việt nam như giá
thành,khả năng tiêu thụ,chất lượng sản phẩm,sức cạnh tranh…..
- Quan niệm khách hang là trên hết : lấy khách hang là trung tâm,nâng cao
chất lượng phục vụ khách hang
- Hướng đến vấn đề an sinh xã hội: hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi
ích con người va các thế hệ sau
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội : tích cực ủng hộ,tài trợ cho sự nghiệp
giáo dục,văn hóa xã hội….hình ảnh doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh
nghiệp sẽ đẹp và tốt hơn
7.4. Xu hướng
-Tơn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi,coi trọng tính tích cực và
tính năng động trong kinh doanh, đòng thời nâng cao tố chất của con người đẻ
phát triển doanh nghiệp
- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đẻ bồi

dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho tồn thể cơng nhân viên chức
- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất vaftinh thần của doanh nghiệp,tạo
ra không gian văn hóa đẹp,bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết.
VĂN HOA DOANH NGHIÊP NHẬT BẢN
-

18


Trong không gian kinh tế tri thức yếu tố con người đóng vai trị quyết định. Văn
hóa làm cho yếu tố đó trở thành có chất lượng, liên kết và nhân lên siêu cấp các giá trị
riêng lẻ của mỗi người và trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia. Văn hóa kinh
doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh, là cái mà các
chủ thể kinh doanh áp dụng hoặc tạo ra trong q trình hình thành nên những nền tảng
có tính ổn định và đặc thù trong hoạt động kinh doanh của họ.
1. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản
Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp": Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất
sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu:
Võ sĩ - Trí thức - Cơng Nơng - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu
Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều
thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội
và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: - Tôn ti trật tự " Công ty mẹ và con ". Hội sở
và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới " Lớp trước và lớp sau" Khách hàng và
người bán hàng.
Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ
yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồaltng nguyên du nhập
nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề
cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội
Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định
mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng

biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự giao thoa
đỉnh cao các yếu tố Tây / Đơng/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát
triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng
phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản.
Ngơn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước
nguyên âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ
Kanji và chữ Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát
biểu, thể hiện chính kiến, và thường thơng qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi
ngôn ngữ, sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi
vậy để hiểu họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và
thấu hiểu tính cách của họ.
Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ
còn lại đống tro tàn và nhục nhÂ, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết
bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp
19


phát triển kinh tế. Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao
động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn
tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của
mình cho sự thành cơng của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song
hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm chất đó đ trở thành những nét mới,
bền chắc và định hình thành Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Khơng ai nghi ngờ gì
Văn hóa Doanh nhân đó đã giúp nhiều doanh nhân Nhật Bản gặt hái được nhiều
thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh tế thế giới.
2. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản
Triết lí kinh doanh
Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản khơng có triết lí kinh doanh. Điều đó
được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh
của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát

biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát
triển rất daltài. Thơng qua triết lí kinh doanh doanh nhân tơn vinh một hệ giá trị
chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách
hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được
tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí
kinh doanh cịn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví
dụ như Cơng ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước" và "
kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng". Doanh nghiệp
Honđa: "Không mơ phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và - Dùng con mắt của thế
giới mà nhìn vào vấn đề . Hay cơng ty Sony: "Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng
ta"...
Lựa chọn những giải pháp tối ưu
Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân
- Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu
thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản
thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung
đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình
trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn
thảo khá "lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
Đối nhân xử thế khéo léo.
Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng
luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó khơng được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa
20


luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng khơng
được xúaltc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết
cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân ( trách
nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vơ hình lên tất cả khiến mọi người
phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều

này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước
ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về
người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và
phê bình như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính
trọng và chính danh " Khơng phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng
khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách
trong bầu khơng khí hịa hợp, khơng đối đầu, Win - Win.
Phát huy tính tích cực của nhân viên
Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn
mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ
nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể cịn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong
mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay
chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo
điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi
người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản
đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm
nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều:
sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng khơng kém gì
tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến
cơng việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người khơng có
động lực và khơng tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo
Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách
hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và
đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong
tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa
chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty
mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của caltác công ty thành viên, tăng
khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng
dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều

21


dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi
thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho cơng ty mẹ, và uyển
chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức
cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối,
cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự... Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất
lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh , đi trước thị trường
và kết hợp hài hịa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong
các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn
khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngồi đã từng biết.
Cơng ty như một cộng đồng
Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên
tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực " Tổ chức như một con
thuyền vận mệnh, một mái nhà chung " Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng
hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình cơng danh của mỗi nhân viên gắn với các
chặng đường thành công của doanh nhân - Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về
doanh nhân, vui buồn với thăng trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình
thành ln trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã
hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tơn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở
đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự
gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền
chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến
nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Công tác đào tạo và sử dụng người
Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố
quyết định đến sự phát triển của các doanh nhân. Điều đó được xem là đương
nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Các doanh nhân khi hoạch định chiến
lưaltợc kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu

trung tâm. Các doanh nhân quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các
doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những
ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố
do khơng theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học cơng nghệ mà chủ
động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chun
mơn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng
các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân
chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu
22


cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được
qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều
hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu
nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vàomột lộ trình cơng danh
rõ ràng trong doanh nghiệp.
Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong Phong cách quản lí
kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công trong
KD của các DN Nhật Bản
3. Một điển hình về văn hố kinh doanh : Ơng Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894 - 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của
nước Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh
doanh hùng mạnh nhất nhì Nhật bản. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt
hàng điện tử gia dụng mang nhÂn hiệu National, Panasonic... do tập đoàn
Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ
lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánalth và nhà máy hải ngoại,
tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương
đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm
trong nước của Việt Nam năm 1992.
Konosuke Matsushita là ai ?

Đó là cậu bé 9 tuổi của một gia đình nề nếp kiểu Nhật bị khánh kiệt vào những
năm đầu của thế kỷ 20, phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào
học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, mẹ từ năm 15, 18 tuổi, tự
lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi "hoa niên"của cuộc đời.
Ơng vốn chỉ có trong tay 100 n tiền trợ cấp thôi việc, đã gây dựng nên một
cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.
Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả
triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần
và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một
thế giới cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường cịn ghê gớm hơn cả chiến
trường.
Ơng đã nêu ra một số bài học:
Một là, trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với
nó, khơng được để vấn đề vượt khỏi tầm tay.
Hai là, "Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại", " Lớn sóng phải
to thuyền", những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm
23


chất cần có của con người trong thử thách.
Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của
bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ
vững bền thự sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai
và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may...
Các Quan điểm và phương pháp quản lí của Matsutani có sức ảnh hưởng rất
lớn trong xã hội Nhật Bản. Triết lí kinh doanh của Matsushita là:
Cần phải "sản xuất" ( đào tạo ) con người trước khi SX ra SP. Con người có qui
củ và chất lượng mới mong có SP chất lượng
Ơng Matsutani đã nghĩ ra nhiều biện pháp đào trong quản lí nhân sự như: Luân chuyển nội bộ "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc " Khen thưởng
theo tinh thần và giá trị sáng kiến của nhân viên " DN là nơi qui tụ và đào tạo

con người - Cần có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho mọi nhân viên cảm
thấy họ đang sống và làm việc trong một cơng ty có hồn cảnh dễ chịu. Phải đạt
được điều "Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức"
Mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: - Vì sao
có cơng ty này - mục đích kinh doanh của Cơng ty là gì - Tinh thần kinh doanh
và những quan điểm chủ đạo là gì?
kinh doanh thực sự là cuộc chiến, trong đó sự tồn tại thuộc về khả năng tìm
kiếm nơi có nhu cầu tiêu thụ
Những tinh thần chủ đạo của công ty Matsushita mà về sau trở thành những
nét chính của Văn hóa Doanh nhân trên đất nước Phù Tang là:
- Doanh nhân phaltục vụ đất nước
- Quang minh chính đại
- Hịa thuận nhất trí
- Lễ độ khiêm nhường
- Phấn đấu vươn lên
- Đền đáp công ơn

24


25