QUẢN TRỊ HỌC HOW + BÀI TẬP (9điểm Thầy Nhuận)

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫

▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫▫

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
Đề bài:

Trả lời câu hỏi How cuối chương 1, 2, 3, 7, 9, 10

Nhóm: 9 - Khóa: 47
Lớp: Sáng thứ 7
Chuyên ngành: Kinh Doanh Quốc Tế

Danh sách thành viên Nhóm 9


STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

MSSV
31211027784
31211025461
31211023744
31211027787
31211024181
31211022811
31211027790
31211023722
31211027794
31201026196
31211021027

Họ
Trần Lê Quỳnh
Nguyễn Công
Hồ Thị Việt
Lê Nguyễn Kiều
Nguyễn Thị Thủy
Huỳnh Thị Kim
Trương Thị Hương
Bùi Thị Khánh
Nguyễn Mạnh
Hồng Minh
Lê Thị Minh

Tên
Thi
Thịnh

Thủy
Tiên
Tiên
Tiến
Trà
Trang
Trí
Tú
Tú

Đánh giá
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN
I. Quản trị trong doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận:
1.

Quản trị trong doanh nghiệp nhỏ:
Số lượng doanh nghiệp nhỏ ngày càng tăng và mơ hình hoạt động trở nên phức

tạp. Doanh thu, số lượng nhân viên, quy mô cơng ty,… tất cả đều có sự khác biệt so với
doanh nghiệp lớn, chính vì thế vai trị của nhà quản trị trong hai loại doanh nghiệp này
cũng khác nhau. Nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thường phải tập trung vào những
vai trị sau đây:
•

Vai trị của người phát ngôn: nhà quản trị truyền những thông tin hiện tại đến
người bên trong và bên ngoài tổ chức, là những người sử dụng những thơng tin
này. Đây là vai trị quan trọng nhất vì các doanh nghiệp nhỏ đang tăng trưởng,
cần phải được thúc đẩy để được công chúng biết tới nhiều hơn, từ đó đem lại

•

nhiều lợi ích cho hoạt động của doanh nghiệp
Vai trò của người khởi xướng: là vai trò liên quan đến việc khởi xướng sự thay
đổi. Vai trị này quan trọng bởi vì doanh nghiệp nhỏ đang tăng trưởng thì cần liên
tục đổi mới tích cực, cải tiến sản phẩm, công nghệ, chất lượng dịch vụ, phát triển
ý tưởng mới và đưa vào thực tiễn để doanh nghiệp có thể tồn tại và có được lợi
thế cạnh tranh trong môi trường bất ổn. Đổi mới rất quan trọng vì nó giúp giảm

2
2


chi phí trong dài hạn, giúp cho doanh nghiệp đạt nhiều lợi nhuận và phát triển
hơn.
• Các nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thường xếp hạng ưu tiên thấp cho vai
trị người lãnh đạo, người xử lí thơng tin (trái ngược với doanh nghiệp lớn).
2. Quản trị tổ chức phi lợi nhuận:
Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khoa học, giáo dục, từ

thiện, mơi trường,…mà mục đích chính là phục vụ cộng động, không phải hướng tới việc
tạo ra lợi nhuận. Tất cả hoạt động của tổ chức phi lợi nhuận được duy trì phần lớn dựa
trên sự hỗ trợ của chính phủ, nhà tài trợ,…và lợi nhuận kiếm được từ tổ chức. Vai trò của
nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận khác biệt hoàn toàn so với quản trị trong doanh
nghiệp lớn và nhỏ, họ cần phải nỗ lực tạo ra tác động tích cực đối với xã hội thay vì tạo
thu nhập cho doanh nghiệp kinh doanh, nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận tập trung
vào các vai trị sau:
•

Nhà quản trị phải đảm bảo hoạt động của tổ chức đạt hiệu suất cao, tức là cam kết
phục vụ khách hàng trong điều kiện nguồn lực hạn chế, tập trung vào việc kiềm
giữ chi phí hoạt động của tổ chức thấp nhất có thể: Tổ chức phi lợi nhuận cung cấp
dịch vụ miễn phí cho đối tượng sử dụng trong khi nguồn lực tài chính đến từ ngân
quỹ nhà nước, tài trợ, quyên góp nên nhà quản trị cần đảm bảo có dịng ngân quỹ
ổn định để tiếp tục hoạt động của tổ chức. Nhà tài trợ luôn muốn tiền đầu tư được
đưa trực tiếp đến các đối tượng thay vì tổn thất quá nhiều cho việc quản lí, vận
hành của tổ chức. Vì thế các nhà quản trị phải sử dụng nguồn lực với hiệu suất
cao, vừa phục vụ khách hàng vừa duy trì và kiếm thêm được nhiều nguồn tài trợ

khác.
• Nhà quản trị phải có tinh thần trách nhiệm cao, làm việc rõ ràng minh bạch để gia
tăng độ tin cậy của tổ chức, thu hút nhà tài trợ.
• Nhà quản trị phải đảm bảo hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả: đem lại lợi ích cho
cộng đồng, cải thiện đời sống tinh thần, vật chất, cải thiện sức khỏe.
• Nhà quản trị cần động viên, khích lệ tinh thần nhân viên, đảm bảo họ làm việc
không chỉ hướng tới tiền lương nhận được mà ln nhiệt huyết vì cộng đồng.
II. Năng lực quản trị hiện đại:
3
3

Những thay đổi của mơi trường xung quanh nói chung và thị trường lao động nói
riêng đã địi hỏi một cách tiếp cận mới trong quản trị nhằm thích ứng với “sự suy giảm
các cấp trong hệ thống cấp bậc của tổ chức và sự gia tăng quyền lực cho người lao động.
Theo đó, nhà quản trị sẽ đóng vai trị là người tạo điều kiện (enabler) thay vì người
kiểm soát như lúc trước. Họ sẽ hỗ trợ nhân viên về mặt chuyên môn, giúp họ phát triển
năng lực nghề nghiệp bằng cách gỡ bỏ các rào cản, cung cấp cơ hội học tập và thực hiện
phản hồi thông tin, huấn luyện và hướng dẫn sự phát triển nghề nghiệp. Nếu những nhà
quản trị theo đuổi cách “tiếp cận truyền thống” quản lý nhân viên bằng phương thức
“quản trị bằng cách kiểm tra” thì những người theo cách “tiếp cận hiện đại” sử dụng
phong cách quản trị trao quyền cho người lao động.
Ngày nay phần lớn công việc được thực hiện theo đội nhóm thay vì thực hiện hồn
tồn bởi cá nhân do đó kỹ năng lãnh đạo đội được chú trọng phát triển hơn bao giờ hết.
Khi làm việc tập thể cần chú trọng đến việc tạo môi trường cho các thành viên đóng góp
ý tưởng, tìm cách phối hợp hài hịa các ý tưởng đó và đảm bảo mọi người đều tham gia
đóng góp. Tuy nhiên, việc các ý kiến xung đột lẫn nhau hay xuất hiện những thành phần
bất hảo là khơng thể tránh khỏi. Vì thế, nhà quản trị cần rèn luyện các kỹ năng giải quyết
vấn đề và quản trị đội nhóm để có thể dẫn dắt nhóm mình hồn thành cơng việc tốt nhất
có thể.
Bên cạnh đó, cùng với xu hướng tồn cầu hóa, việc người lao động ở các địa điểm
phân tán cùng nhau hợp tác làm việc trở nên rất phổ biến. Chính vì thế, các nhà quản trị
khơng thể giám sát hành vi của họ liên tục. Ngồi ra, đơi khi các nhà quản trị còn làm
việc với nhân viên của các đối thủ cạnh tranh hay các nhân viên không thuộc quyền kiểm
sốt trực tiếp của mình. Trong những mơ hình hợp tác như thế, việc hình thành nên sự tin
cậy qua trao đổi và tự nguyện hợp tác với nhau là vô cùng thiết yếu.
Cuối cùng, cùng với nhịp phát triển ngày càng nhanh của thế giới ngày nay, tư duy
ưa chuộng ổn định, duy trì tình trạng hiện hữu đang trở nên lạc hậu. Các nhà quản trị
ngày nay được khuyến khích làm việc với tư duy sáng tạo, thay đổi sự đổi mới và “hướng
về tương lai”. Cụ thể, họ cần thường xuyên cập nhật các xu thế của thị trường đối với các
4

4


ngành liên quan đến truyền thông, xã hội,... và cải thiện, vận dụng các tiến bộ công nghệ
đối với các ngành chuyên sâu về khoa học, kỹ thuật,... nếu không doanh nghiệp của họ sẽ
thụt lùi và bị đào thải khỏi thị trường khắc nghiệt này.
CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
I. Tư duy phản biện đổi mới trong thế giới đang thay đổi:

Làm thế nào để nâng cao năng lực tư duy đổi mới trong thế giới đang thay đổi?
Với sự lên ngôi của mạng xã hội, thông tin được chia sẻ rộng rãi trong thế giới phẳng
đang làm thay đổi con người một cách sâu sắc. Trang bị tư duy phản biện trở thành
nhu cầu thiết thân để mỗi cá nhân tồn tại được giữa những đợt sóng thơng tin khổng lồ,
ứng xử hợp lý trước các tác động tích cực lẫn tiêu cực và thế giới mạng mang lại.
1. Các công cụ quản trị hiện đại đang trở nên phổ biến hiện nay:

Đối với mỗi cá nhân và tổ chức cần trang bị những kiến thức:
•
•
•
•
•
•

Kinh doanh điện tử
Sự phân quyền
Quản trị mối quan hệ khách hàng
Tổ chức ảo
Trao quyền cho người lao động
Tái cấu trúc

Các nhà quản trị có xu hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm giúp họ đối

phó với những giai đoạn khó khăn. Trong đó hình thức Kinh doanh điện tử là phổ biến
nhất và Tái cấu trúc là hình thức ít được biết đến nhất. Các nhà quản trị có khuynh
hướng tìm kiếm những ý tưởng mới giúp họ đối phó trong khoảng thời gian khó khăn.
Tuy nhiên chu kỳ sống của các ý tưởng quản trị ngày càng ngắn lại trong khi tốc độ
của sự thay đổi càng tăng.
2. Quản trị nơi làm việc định hướng theo công nghệ:

Hai công cụ quản trị phổ biến hiện nay đã thể hiện mức độ sử dụng nhiều nhất
chính là quản trị mối quan hệ khách hàng và quản trị chuỗi cung ứng. Một công
cụ mới vừa nổi lên gần đây nhất tại nơi làm việc định hướng theo cơng nghệ chính là

5
5


truyền thông xã hội, cũng được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh và có tầm quan
trọng lớn.
•

Các chương trình truyền thơng xã hội: các cơng ty sử dụng truyền thông xã
hội để tương tác điện tử với nhân viên, khách hàng và các đối tác hữu quan
khác bao gồm Facebook, LinkedIn, Twitter, Weibo,... Họ dùng các trang MXH
để tìm hiểu về ứng viên, truyền thơng các sản phẩm và dịch vụ cũng như nhận
phản hồi của khách hàng, đối tác.

 Mối quan tâm lớn của các nhà quản trị đó là làm sao để đo lường hiệu quả của việc
sử dụng các chương trình truyền thơng xã hội.
•

Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM): dùng công nghệ thông tin hiện đại
nhất để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng và thực hiện việc thu nhập,
quản trị một lượng lớn dữ liệu của khách hàng. Hệ thống này giúp các nhà quản
trị có sự chính xác hơn khi dự báo doanh số, phối hợp bán hàng và bố trí nhân
viên phục vụ dễ dàng hơn, cải thiện thiết kế sản phẩm,marketing,hành động
nhanh chóng để đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách

hàng.
• Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) : là việc quản trị một chuỗi các trình tự nối
tiếp nhau của nhà cung ứng và người mua hàng, nó bao quát tồn bộ các giai
đoạn của một quy trình từ việc mua nguyên vật liệu cho đến việc phân phối
thành phẩm cho khách hàng. Có rất nhiều tổ chức thực hiện quản trị chuỗi cung
ứng thông qua công nghệ điện tử phức hợp.
Ví dụ: Tại Ấn Độ các nhà quản trị của Walmart đã đầu tư một chuỗi cung ứng có
hiệu suất để thực hiện liên kết điện tử trực tiếp giữa các chủ trang trại và hàng loạt
nhà sản xuất nhỏ đến các cửa hàng của Walmart và như thế họ để tối đa hóa lợi ích
cho cả đơi bên.

CHƯƠNG 3: VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG
I. Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng sự đổi mới
6
6


•

Theo nghiên cứu từ 1 giáo sư của Trường Đại học Stanford, yếu tố làm gia tăng
giá trị công ty cao nhất chính là con người và cách thức mà học được đối xử.

•

Văn hóa đóng vai trị thiết yếu trong việc tạo ra bầu khơng khí tổ chức tạo điều
kiện cho sự học tập và hưởng ứng đổi mới.

1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao:
•

Những cơng ty thành công luôn quan tâm cao đến các giá trị văn hóa và kết quả
kinh doanh.

•

Sự kết hợp giữa văn hóa và kết quả:

-

Khi các giá trị của văn hóa khơng liên kết với kết quả kinh doanh, chúng
dường như khơng tạo nên lợi ích cho tổ chức trong những giai đoạn khó
khăn.

7
7


-

Một trong những điều quan trọng mà nhà quản trị cần làm là tạo dựng và
tác động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng các mục tiêu chiến lược.

2. Lãnh đạo văn hóa:
•

Các nhà quản trị cần truyền thơng rộng khắp để nhân viên thấu hiểu giá trị văn
hóa và chuyển hóa thành hành động hoặc lời nói.

•

Nhà lãnh đạo văn hóa cần nhận dạng và sử dụng các tín hiệu, biểu tượng để tác
động vào văn hóa tổ chức theo 2 khía cạnh.

•

-

Truyền thơng rõ ràng văn hóa tổ chức.

-

Lưu ý đến hoạt động hàng ngày để củng cố tầm nhìn văn hóa.

Các nhà lãnh đạo văn hóa cần duy trì cam kết trong việc theo đuổi các giá trị
văn hóa trong suốt những giai đoạn khó khăn và khủng hoảng.

CHƯƠNG 7: CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH
Ngày nay, nhà quản trị có vai trị rất quan trọng trong việc hoạch định và thiết
lập ra mục tiêu để dẫn dắt nhân viên. Nhà quản trị phải có một tầm nhìn sâu rộng để
tạo ra những mục tiêu có tính chất rộng mở và hồn hảo. Các mục tiêu phải thực sự rõ
ràng và đầy tính hình tượng để nhân viên tạo ra sự hồn hảo. Bên cạnh tạo và thiết lập
được mục tiêu, nhà quản trị phải luôn theo sát để theo dõi hoạt động của nhân viên để

đạt được mục tiêu đó có đi đúng hướng định ra hay không. Nếu không, nhà quản trị
cần phải nhạy bén thay đổi định hướng để đạt được kết quả tốt nhất.
I. Tiếp cận sáng tạo khi hoạch định:
1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo:

8
8


Các mục tiêu hiệu quả thường phải đạt được 5 tiêu chuẩn: Cụ thể và có tính đo
lường được,xác định rõ mốc thời gian hoàn thành, bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện
kết quả, có tính thách thức nhưng hiện thực, liên kết với các phần thưởng. Tuy nhiên
chúng ta cũng có thể đặt ra những mục tiêu lớn hơn, tham vọng hơn để tạo động lực
mạnh mẽ cho người làm, người thực hiện công việc, thông qua đó kích thích mọi
người làm việc tốt hơn. Đó gọi là mục tiêu mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động :

Để triển khai kế hoạch thành công, tạo động lực làm việc, chúng ta cần tăng
tính phản hồi của mục tiêu, ta phải làm sao để người thực hiện họ sẽ nắm bắt tiến độ,
biết được mức độ hoàn thiện so với mục tiêu. Sự phản hồi càng nhanh thì động lực làm
việc càng cao, chính vì lí do đó mà các công ty thường sử dụng các bảng đo lường, các
phần mềm để ghi nhận tiến độ thực tế rồi từ đó đối chiếu với kế hoạch đã đề ra . Nếu
kế hoạch đang được thực hiện đúng lộ trình thì điều đó sẽ tạo cảm hứng, động lực lớn
để mọi người tiếp tục cơng việc của mình, ở mặt khác, nếu tiến độ thực tế đang chậm
hơn so với kế hoạch đã đề ra thì người thực hiện sẽ xem xét, điều chỉnh để từ đó hồn
thành cơng việc đúng kế hoạch đã đề ra.
3. Triển khai các đội thu thập thơng tin tình báo:

Để lập kế hoạch kinh doanh, chúng ta có thể đi khảo sát giá trên thị trường, thu
thập thông tin để đánh giá các chiến lược của đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra các

chiến lược phù hợp với tình hình. Hơn nữa, việc này cũng giúp các nhà quản trị có
những thơng tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế hoạch và mục tiêu trong điều kiện
không đầy đủ thông tin.
CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH
I. Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém:
• Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu: con người thường có tư duy gán hệ số

trọng lượng cao cho những thông tin đầu tiên được nhận

9
9


•

Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ: rất nhiều nhà quản trị
rơi vào bẫy khi ra quyết định dựa vào nền tảng của những quyết định trong q

•

khứ dù quyết định này thậm chí dường như khơng cịn giá trị.
Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy: con người thường tìm kiếm thơng tin
ủng hộ những bản năng hay quan điểm hiện hữu của họ và tránh né những

•

thơng tin trái với điều này.
Kéo dài tình trạng hiện hữu: các nhà quản trị đặt nền tảng của quyết định dựa
trên những gì đã vận hành hữu hiệu trong quá khứ và thất bại trong việc tìm tịi
những ý tưởng mới, trong việc tìm kiếm thêm thơng tin, hay khám phá những

cơng nghệ mới.
• Bị tác động bởi cảm xúc: nếu đưa ra quyết định khi đang giận dỗi, bối rối, hay
thậm chí lúc quá vui sướng bạn có thể thấu hiểu mối nguy hiểm của việc bị tác
•

động bởi cảm xúc.
Tự tin quá mức: phần lớn mọi người đều đánh giá cao khả năng của họ trong

việc dự đốn những hệ quả khơng chắc chắn.
II. Ra quyết định sáng tạo:
• Tư duy động não: sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng
thời một danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định. Yếu tố then
chốt trong tư duy động nào là mọi người có thể đóng góp cho ý tưởng của
người khác; mọi ý tưởng đều có thể chấp nhận được. Mục tiêu của phương pháp
này là phát sinh càng nhiều ý tưởng trong phạm vi có thể.
• Sử dụng các chứng cứ chắc chắn: sẽ loại trừ được sự tác động của cảm xúc
trong quá trình ra quyết định, tránh được giả định sai, và ngăn việc chỉ nhìn
thấy những gì muốn thấy của nhà quản trị.
• Khuyến khích một cuộc tranh luận nghiêm túc: cần nhận dạng những mâu
thuẫn có tính xây dựng dựa trên các quan điểm đa chiều để tập trung vào các
vấn đề, làm rõ các ý tưởng của các thành viên, khuyến khích tư duy sáng tạo,
hạn chế sự tác động của những thành kiến, tạo nên sự thông hiểu sâu rộng về
các vấn đề và các phương pháp thay thế, để cải thiện chất lượng của quyết định.
• Tránh tư duy nhóm: tồn tại một vài bất đồng và mâu thuẫn thì có tính hữu ích so
với sự đồng thuận mù quáng. Tư duy nhóm đề cập đến xu hướng người trong
nhóm ngăn cản những ý kiến trái ngược.

10
10

•

Biết khi nào cần dừng lại: trong điều kiện môi trường thay đổi, các nhà quản trị
thành công thường khuyến khích chập nhận rủi ro và học tập từ những gì thất
bại, nhưng họ khơng bao giờ do dự việc tiến hành ngưng lại những gì mà họ
thấy rằng khơng hoạt động hữu hiệu. Cần tránh khuynh hướng cam kết leo
thang (tiếp tục đầu tư thời gian và tiền bạc vào một giải pháp thậm chí khi đã có

chứng cứ rõ ràng rằng nó khơng phù hợp).
• Thực hiện những hành động kế tiếp: để cải thiện việc ra quyết định, các nhà
quản trị cần suy ngẫm và học tập từ các quyết định mà họ đã đưa ra. Khi mọi
người xem xét lại các kết quả từ những quyết định của mình, họ sẽ tiếp thu
những bài học có giá trị về cách thức làm cho mọi việc trở nên tốt hơn trong
tương lai

CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
I.

Thiết kế tổ chức theo chiều ngang:

• Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, sẽ có hai điều cần chú ý. Thứ nhất, các

vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để giải quyết các nhu cầu
của mơi trường bên ngồi hay chiến lược.Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao cần tìm
kiếm một phương thức để liên kết các bộ phận lại với nhau:
•

Sự phối hợp: việc điều chỉnh và đồng bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các

cá nhân và bộ phận khác nhau.

•

Sự cộng tác: nỗ lực kiến kết giữa con người từ hai bộ phận trở lên để tạo ra
những kết quả đáp ứng một mục đích chung hoặc một mục đích được chia sẻ.

•

Lực lượng đặc nhiệm: là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để
giải quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bô phận. Các thành viên của lực
lượng đặc nhiệm đại diện cho bộ phận của họ và chia sẻ thơng tin để đả bảo sự
phối hợp.

•

Đội đa chức năng (cấu trúc đội): thúc đẩy sự hợp tác theo chiều nganh vì các
thành viên tham gia đến từ các bộ phận khác nhau sẽ gặp mặt để giải quyết các

11
11


vấn đề diễn ra liên quan đến lợi ích chung. Tính chất tương đương với lực
lượng đặc nhiệm nhưng mang tính dài hạn hơn.
•

Giám đốc dự án: là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều
bộ phận để hồn thành một dự án cụ thể.

•

Phối hợp mối quan hệ: Đây là mức độ cao nhất của phối hợp theo chiều ngang.
Truyền thơng giải quyết vấn đề có tính chất đúng lúc và thường xun được
thực hiện thơng qua mối quan hệ của con người về các mục tiêu kiến thức được
chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau.

II.
•

Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tương thích với chiến lược: các nhà quản trị cần cố gắng lớn trong việc
lựa chọn chiến lược và cấu trúc sao cho chúng phù hợp với nhau. Hai thuật ngữ
cấu trúc cơ học và hữu cơ có thể được sử dụng để giải thích các cách thiết kế

cấu trúc tổ chức để tạo sự phù hợp với chiến lược và mơi trường.
• Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ:
- Sản xuất theo đơn chiếc và lô hàng nhỏ
- Sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt
- Công nghệ sản xuất liên tục
Bởi sự khác nhau về sự phức tạp trong kỹ thuật, thế cho nên trong công nghệ
sản xuất hàng loạt yêu cầu sự tập trung hóa cao hơn hẳn 2 hình thức cơng nghệ cịn lại.
Phạm vi của nhà quản trị cấp thấp cũng lớn hơn trong loại hình sản xuất hàng loạt…
Cấu trúc hữu cơ thường phù hợp với loại hình xản xuất lơ hàng nhỏ, còn cấu trúc theo
chiều dọc chặt chẽ phù hợp với loại hình sản xuất hàng loạt…
•

Cơng nghệ trong lĩnh vực dịch vụ: đầu ra mang tính vơ hình, có mối quan hệ

-

trực tiếp với khách hàng.
Đầu ra mang tính vơ hình: Dịch vụ được tiêu dùng trực tiếp và biến mất sau khi
tiêu dùng. Các hàng hóa vật chất có thể sản xuất ở thời điểm này và dự trữ sang

-

thời điểm khác
Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên và khách hàng tương tác
trực tiếp để cung cấp và mua dịch vụ

BÀI TẬP:
12
12


Trả lời
Câu 1:
a.
b.
c.
d.

S1
S3
S2
S4

Câu 2:
a.

b.
c.
d.

S2
S1
S4
S3

Câu 3:
a.
b.
c.
d.

S2
S4
S3
S1

Câu 4:
a.
b.
c.
d.

13
13

S3

S2
S4
S1