Phương hướng và một số biện pháp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý vốn sản xuất kinh doanh Công ty 20 - Tổng cục hậu cần

Luận văn tốt nghiệp
Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có
của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện đợc đòi hỏi phải có sự lÃnh đạo thống
nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp,
kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối u các nguồn lực. Tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu của mình.
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý
không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ chức
bộ máy ảnh hởng lớn đến kết quả đạt đợc của công tác quản lý, qua đó có tác
động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp đợc coi là bộ phận đầu nÃo cho ra những chủ trơng, chiến lợc,
sách lợc phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và
tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là
rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp nhà nớc có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về
mặt xà hội, để giải quyết hài hoà đợc các lợi ích, cũng nh các mục tiêu của mình,
công ty Điện lực Hà Nội đà nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù
hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó cha mang tính khoa học và
chiến lợc, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp.
Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đà xây
dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trớc tiên là Tiếp tục củng cố
và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên để
đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu t xây dựng ngày
càng tốt hơn. Trớc tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đà xây dựng cho mình
chiến lợc trong thời gian tíi lµ : “sÏ tiÕn hµnh viƯc cđng cè và phát triển lới điện
thành phố Hà Nội theo hớng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hớng tập trung
1

Luận văn tốt nghiệp
hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ
của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang
là nhu cầu cần giải quyết.
Để đáp ứng đợc chiến lợc kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những
tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng
nh xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.
- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
-

Đối tợng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong đó
tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ
máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy
quản lý.

-

Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan Công
ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam.
4. Phơng pháp nghiên cứu.

- Cơ sở phơng pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ
nghĩa duy vật lịch sử.

2


Luận văn tốt nghiệp
- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phơng pháp khác nh: phơng pháp thống
kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá để trình bày các vấn đề lý
luận và thực tiễn.
5. Những đóng góp của Luận văn.
- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ
chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp.
- Giới thiệu những kinh nghiệm của nớc ngoài trong việc tổ chức bộ máy quản
lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực
Hà Nội, qua đó thấy đợc những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn
tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công
ty Điện lực Hà Nội.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung
của Luận văn đợc thể hiện qua 3 chơng sau:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Chơng 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện lực
Hà Nội.

3

Luận văn tốt nghiệp
Chơng 1
Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.1.

Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp.

1.1.1. Quản lý và quản lý doanh nghiệp.
* Khái niệm:
Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có quan niệm cho rằng
quản lý là hành chính, là cai trị. Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý là điều
hành, điều khiển, chỉ huy. Các cách nói này không có gì khác nhau về nội dung
mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ.
Quản lý đợc hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính
trị xà hội; hai là góc độ mang tính thiết thực. Cả hai góc độ này đều có cơ sở
khoa học và thực tế.
Quản lý theo góc độ chính trị, xà hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động.
Lịch sử xà hội loài ngời từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đại
ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố đợc nổi lên rõ nét là tri
thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức
và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xà hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không
tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren. Sự kết hợp đó đợc biểu hiện trớc hết
ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh
tâm lý xà hội, nhng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó
để ngời bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của
mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nớc và cho xà hội.
Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản lý
là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình. Các loại hình này đều

có xuất phát điểm giống nhau là do con ngời điều khiển nhng khác nhau về đối tợng.
- Loại hình thứ nhất là việc con ngời điều khiển các vật hữu sinh không phải
con ngời để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển. Loại hình
này đợc gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trờng, Ví dụ nh các nhµ khoa
4


Luận văn tốt nghiệp
học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực
phẩm,
- Loại hình thứ hai là việc con ngời điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt
chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển. Loại hình
này đợc gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành
các loại máy móc thiết bị,
- Loại hình thứ ba là việc con ngời điều khiển con ngời (quản lý nhà nớc,
Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, ). Đó là quản lý xÃ
hội. Quản lý xà hội đợc Các Mác coi là chức năng đặc biệt đợc sinh ra từ
tính chất xà hội hoá của lao động.
Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều
khiển của chủ thể quản lý lên đối tợng và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mục
tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng.
Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một
đối tợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có
thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục.
- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể. Mục
tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tợng quản lý và khách thể
quản lý. Chủ thể có thể là một ngời hay nhiều ngời, còn đối tợng quản lý có thể là
ngời (một hay nhiều ngời) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin,

) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, ).
Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hớng đích. Tác động này nhằm
vào một đối tợng nhất định để đạt đợc mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một
hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một con
ngời, một tập thể ngời quản lý.
Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra đợc khái niệm về quản lý
doanh nghiệp: Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác ®éng mét c¸ch cã hƯ
thèng, cã tỉ chøc, cã híng đích của ngời đại diện doanh nghiệp lên tập thể
những ngêi lao ®éng trong doanh nghiƯp, nh»m sư dơng mäi tiềm năng và cơ
5


Luận văn tốt nghiệp
hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xÃ
hội.
* Phân biệt quản lý và lÃnh đạo:
Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con ngời ở trong, chúng
không đồng nhất và đợc giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai thuật
ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhng khác nhau về mức độ và phơng pháp
tiến hành.
LÃnh đạo (hớng dẫn) là quá trình định hớng dài hạn cho chuỗi các tác động
của chủ thể quản lý.
Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tợng bị quản
lý để thực hiện các định hớng tác động dài hạn.
LÃnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; còn
quản lý là lÃnh đạo trong trờng hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Ngời
lÃnh đạo là ngời tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp đợc mọi ngời; còn ngời
quản lý là ngời tập hợp đợc nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực.
Cũng có lúc ngời quản lý cần phải làm ngời lÃnh đạo và ngựơc lại.

Việc lÃnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành. Chủ thể có thể là duy
nhất (một phân hệ, một lực lợng, một ngời, v.v) mà cũng có thể là không duy
nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v), nhng để bảo đảm cho quá trình quản lý
có hiệu quả cao, việc lÃnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ với nhau, hoà
nhập vào nhau. Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng đợc thực hiện một
cách trót lọt và trọn vẹn.
1.1.2. Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con ngời đợc
biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xà hội. Trong quá trình tác động vào tự nhiên,
từng hành động đơn lẻ của con ngời thờng chỉ mang lại những kết quả hạn chế.
Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con ngời phải liên kết lại với
nhau cùng hành động. Những tác động tơng hợp của nhiều ngời vào cùng đối tợng
tự nhiên thờng mang lại những kết quả cộng hởng và cã tÝnh tỉng hỵp.

6


Luận văn tốt nghiệp
Các Mác đà từng phân tích, mỗi con ngời riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vào
tự nhiên. Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự nhiên.
Chỉ có thể chế ngự đợc tự nhiên khi ngời ta biết kết hợp các hành động đơn lẻ lại
với nhau để cùng hớng theo mét ý ®å thèng nhÊt.
Ngêi quan hƯ víi tù nhiên, con ngời thờng xuyên tác động lẫn nhau, sự tác
động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng. Quá trình tác động lẫn nhau
buộc ngời ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung và bảo
đảm lợi ích chung của mỗi ngời.
Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn
kết hành động của con ngời lại với nhau.
Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực
tiễn của con ngời trong xà hội. Chính vì vậy, Các Mác đà nói Xét về bản chất,

con ngời là tổng hoà các mối quan hệ. Hành động của mỗi con ngời không chỉ là
kết quả chủ quan của mỗi ngời mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xÃ
hội.
Nh vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng nh xà hội của hoạt động sản xuất, sự liên
kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con ngời là
một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả.
Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt ®éng cđa
hä mang tÝnh tỉ chøc. Cã thĨ hiĨu tỉ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành
động của con ngời phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi
phối ràng buộc có tính quy ớc nhất định.
Do đó sự xuất hiện của các tổ chức nh là một đòi hỏi tất yếu trong đời sống
xà hội loài ngời. Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp và đa
dạng trong các quan hệ con ngời với tự nhiên, giữa ngời với ngêi, tÝnh tỉ chøc vµ
sù xt hiƯn tỉ chøc trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng.
Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi
tất yếu khách quan. Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn với
một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định.
Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ
sở có sự quản lý điều hành thống nhất. Vì vậy, sự hợp tác của những lao động có ý
7


Luận văn tốt nghiệp
thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống nh một giàn nhạc phải có nhạc trởng. Tính tất yếu của quản lý đợc bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó.
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời yếu tố cơ bản của
lực lợng sản xuất trong quá trình sử dụng t liệu lao động tác động lên đối tợng
lao động để tạo ra của cải vật chất cho xà hội. Quản lý chỉ có thể đạt hiệu quả cao
khi con ngời giỏi nghề nào đợc làm nghề đó, đợc tạo điều kiện để phát huy đầy đủ
tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển

ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải
không ngừng đợc nâng cao cả về năng lực và trình độ.
1.2.

Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con ngời. Quản lý chỉ đợc thực
hiện trong một hƯ thèng qu¶n lý cơ thĨ. HƯ thèng qu¶n lý, đó chính là bộ máy
quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau có
mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những
trách nhiệm quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung
xác định của hệ thống. Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong
lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệ thống. Bộ
máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi ngời
trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát
triển của toàn hệ thống quản lý.
Hệ thống bị quản lý là đối tợng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hớng vào
nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động của
nó để đạt đợc kết quả định trớc. Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý có
mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ. Hệ thống bị quản lý không chủ chịu sự tác động
có hớng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy luật vốn có của
nó. Do đó hệ thống quản lý phải đợc tổ chức cho phù hợp với đối tợng quản lý mà
nó phụ trách, ®iỊu hµnh.

8


Luận văn tốt nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo

thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện đợc các chức năng quản lý.
1.2.1. Các chức năng và lĩnh vùc trong qu¶n lý doanh nghiƯp.
Qu¶n lý doanh nghiƯp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác
nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất
định để có đợc tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, ngời ta phân chia
vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội
dung quản lý, ngời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực
quản lý.
Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.
Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): Lĩnh
vực quản lý đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi nó đợc thiết lập và sắp xếp theo
nội dung quản lý gắn liền víi c¸c bé phËn cđa doanh nghiƯp, cã ngêi chØ huy và đợc phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.
Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì
các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể
gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp.
1.2.1.1. Các chức năng quản lý.
Khái niệm chức năng quản lý gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân
công hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể ngời lao
động.
Hoạt động quản trị đà ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể. Nhng
ngay cả đến khi con ngời đà tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt đợc các tiến bộ to
lớn về kỹ thuật nh chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng thì khoa học
quản lý vẫn cha đợc quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa
học quản lý mới đa ra đợc một cách có hệ thống cách phân loại các chức năng
quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theo thời
gian cũng khác nhau và họ đa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức
năng quản lý. Ngời đầu tiên cũng nh thành công nhất trong lÜnh vùc nµy lµ Henry
9

Luận văn tốt nghiệp
Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol
chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và đợc mệnh danh là
những yếu tố Fayol. Đó là:
Chức năng dự kiến (hoạch định): Thờng đợc coi là chức năng đầu tiên trong
tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trớc có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể
xảy ra của các quá trình, các hiện tợng, xây dựng thành chơng trình hành động
(một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách
nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Nh vậy hoạch định là việc xác định các
mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tơng lai và quyết định
cách thức để đạt đợc mục tiêu đó.
Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ
giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu
trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp nh
vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, kết hợp, liên kết các yếu tố
sản xuất, các bộ phận riêng rÏ trong doanh nghiƯp víi nhau thµnh mét hƯ thèng.
B»ng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối
hợp tốt hơn các nguồn lực.
Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đợc nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận
tiện và hiệu quả.
Chức năng chỉ huy: Sau khi đà hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp
các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lÃnh đạo tổ chức. Đó là việc đa ra và
truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi ngời để họ hoàn thành
những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.
Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp
quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lờng các sai lệch
nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đà định.

Hoạch định hớng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục
tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế
hoạch hay không.
10


Luận văn tốt nghiệp
Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện
kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời
những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng,
liên tục và hiệu quả.
Kiểm tra là tai mắt của quản lý. Vì vậy cần tiến hành thờng xuyên và kết hợp
linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra.
Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đa ra những hệ thống
các chức năng khác nhau. Theo các tác giả tại trờng Đảng cao cấp Liên Xô (cũ)
thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động
viên, kiểm tra. Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO ngời ta nêu
lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục
tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngợc và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.
ở nớc ta, trong các quá trình quản lý, ngời ta đà sử dụng các hệ thống phân
loại các chức năng quản lý nêu trên. Có thể khái quát lại thành một số chức năng
cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá.
Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn
nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện
đợc ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ
quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phân loại nh thế
còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều
kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạo điều kiện để
đa các phơng tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý.
1.2.1.2.

Lĩnh vực quản lý.

Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực quản
lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý khi đợc sắp xếp trong
một bộ phận nào đó. ở các bộ phận này có ngời chỉ huy và liên quan đến việc ra
các quyết định quản trị.
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống
quản trị, các yếu tố xà hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế

11


Luận văn tốt nghiệp
kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sù
tiÕn bé vỊ nhËn thøc khoa häc qu¶n lý.
C thĨ nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội
dung tác động.
Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:
* Lĩnh vùc vËt t: NhiƯm vơ cđa cung øng vËt t là bảo đảm cung cấp đầy đủ và
đồng bộ về số lợng, chủng loại, đúng chất lợng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với
chi phí ít nhất. Nội dung công viƯc cung øng vËt t bao gåm: Ph¸t hiƯn nhu cầu vật
t, tổ chức mua sắm vật t, tổ chức cung cấp vật t, tổ chức dự trữ và bảo quan vật t.
..
Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp quy hoạch tuyến tính, phơng pháp dựa trên
lý thuyết về dự trữ, phơng pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật
để điều khiển côngviệc cung ứng vật t.
* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con ngời lao động để tác động
lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để làm ra
các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trờng. Bao gồm toàn bộ các

hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, t liệu
lao động và đối tợng lao động đà có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực
hiện các dịch vụ. Cụ thể nh: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn
cứ vào nhu cầu của thị trờng) về các mặt nguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính
năng kỹ thuật, chất lợng sử dụng. Để nghiên cứu ở bớc này, cần nắm vững khái
niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản
phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo
đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao
động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lợng, tổ chức
cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo
thiết kế và quy trình đà định.
Nhiệm vụ: hoạch định chơng trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiển
quá trình chế biến; kiểm tra chất lợng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng
và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên.

12


Luận văn tốt nghiệp
* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ nh : Thu thập các thông tin về thị
trờng, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định
chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.
* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,
tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào
tạo, bồi dỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự,
qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.
* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị
kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ
thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết
bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ mới, thiết kế

sản phẩm mới, đề ra chiến lợc công nghệ, xây dựng các định mức tiêu hao thiết
bị, năng lợng, vật t, ..
* Lĩnh vực tài chính kế toán:
Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn
(chủ yếu là quản lý sự lu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng).
Lính vực kế toán gåm c¸c néi dung: kÕ to¸n sỉ s¸ch, tÝnh to¸n chi phí kết
quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lÃi, thẩm định kế hoạch, thống kê,
kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế.
* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:
Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các
nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng.
* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:
Gồm các nhiệm vụ sau:
- Lĩnh vùc tỉ chøc: Tỉ chøc c¸c sdù ¸n, ph¸t triĨn và cải tiến bộ máy tổ chức
cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.
- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho
doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát
thông tin.
13


Luận văn tốt nghiệp
* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:
Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ
chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và
phúc lợi doanh nghiệp.
Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh
vực đợc tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể;
mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ

thuật của từng doanh nghiệp.
1.2.1.3.

Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh
vực quản trị.

-

Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu
cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị
nào cũngđều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để
phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm
cách tháo gỡ. Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt
những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp.

-

Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trớc hết nó chỉ ra
tất cả các lĩnh vực cần phải đợc tổ chức thực hiện quản trị trong một
doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý
doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh
doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản
trị viên. Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân
tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân,
đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn
doanh nghiệp.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị, thì
các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể
gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

14


Luận văn tốt nghiệp
Mặt khác, các chức năng quản lý đợc xác định có tính chất nguyên lý. Trong
khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ
thể của từng doanh nghiệp.
Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa
học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh
doanh thực tiễn của một doanh nghiệp.. Hai cách phân loại này không gạt bỏ nhau
mà ngợc lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.
Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản trị
A(ij)sau:
Chức

Dự kiến

Tổ chức

Phối hợp

Chỉ huy

KiÓm tra

(DK)

(TC)

(PH)

(CH)

(KT)

LÜnh vùc
VËt t

DK vËt t

TC vËt t

PH vËt t

.CH vật t

KT vật t

Sản xuất

DK sản

TC sản

Marketing

xuất

xuất

PH

CH

KT

năng

H.chíhh, p. chế
DK .

TC .

Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều lĩnh
vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij). Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ này
để:
-

Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij)

-

Biết việc, tiên lợng hết các hoạt động cần làm (xác định đợc các Aij)

- Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.2.2.1. Khái niệm:
15


Luận văn tốt nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận
(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc
chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản
trị và phục vụ mục đích chung đà xác định của doanh nghiệp.
Nh vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc hiểu là các bộ phận cấu
thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận,
những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận
của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp.
Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối
quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trớc hết là
bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể
và đối tợng quản lý.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tơng đối vì nó phải phản
ánh đợc lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những chức năng
quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đà quy định.
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và
các cấp quản trị.
Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất
định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing,
Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất
định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng,

Nh vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản
trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị
theo chiều dọc.
Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá
trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ
thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan ®Õn vÊn ®Ị chØ huy trùc tun
vµ hƯ thèng cÊp bậc.
Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa
các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất.
16


Luận văn tốt nghiệp
1.2.2.2. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát
từ các yêu cầu đà trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải
quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể
nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián
tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.
Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trờng
kinh doanh xác định.
Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất
khách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận động biến đổi,
bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờng kinh doanh để có
khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trờng
kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc më réng ra m«i trêng khu

vùc cịng nh m«i trêng toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trờng
kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nớc ta hình thành cơ cấu
tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao
cấp. Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đÃ
thay đổi. Trong cơ chế thị trờng, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất
cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức
không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của
môi trờng kinh doanh.
- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái quát
nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ
cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu
trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờng dẫn ®Õn thay ®ỉi c¬
17


Luận văn tốt nghiệp
cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờng sản xuất xe đạp. Sau một
thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lÃi, doanh nghiệp bắt tay vào
việc sản xuất bàn ghế. Nh vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải
theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm
thêm bộ phận nghiên cứu thị trờng bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xởng
sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ
phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập
hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động
của bộ máy quản trị hoạt động hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có
thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống
nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau đợc.

- Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi
cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp
có quy mô nhỏ. Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hởng
trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Thông thờng
quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhng không
theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô.
- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.
Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ
chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, Kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếp đến
cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến
cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hởng
rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giả sử doanh nghiệp
có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công
nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá cao theo hớng hình
thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản
18


Luận văn tốt nghiệp
hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói
riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu
thụ sản phẩm, Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm
ảnh hởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
nói riêng.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong
công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị
phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp
chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản
trị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít đợc đào tạo
và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn đợc nhân thêm lên bởi với một lợng quản trị
viên ít hơn đà làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt
đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị
với nhau.
Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị
quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh
nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi
tính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân
cần thiết sẽ làm giảm rÊt lín thêi gian thùc hiƯn mét nhiƯm vơ qu¶n trị cụ thể và
tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu
bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn.
- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông thờng
nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các
tiêu thức nhất định. Hình thức ph¸p lý cđa doanh nghiƯp sÏ do lt ph¸p tõng nớc
quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nớc (đợc Quốc hội thông qua ngày
20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:
19


Luận văn tốt nghiệp
+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ
cấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc
và bộ máy giúp việc.

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy
giúp việc.
Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công
ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội
đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11 thành
viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ
đông phải có Ban kiểm soát.
- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố
này thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể.
1.2.2.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định.
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn
định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên.
Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối u cho
mọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù
hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trờng và các
nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hởng tới hình thành cơ cấu
tổ chức quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lợc của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp
- Tính ổn định của môi trờng.
- Tình hình công nghệ.
- Môi trờng văn hoá.
- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp.
- Quy mô doanh nghiệp.
- Phơng pháp và kiểu quản trị
20

Luận văn tốt nghiệp
- Đặc điểm của lực lợng lao động.
Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trớc hết phải
đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy
nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về
các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay
không.
2. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến
Người lÃnh đạo
tổ chức

Người lÃnh đạo
tuyến sản xuất 2

Người lÃnh đạo
tuyến sản xuất 1

1

2

1

2

1,2,3,4: Những ngêi hay bé phËn thùc hiƯn nhiƯm vơ s¶n xt trực tiếp
Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trởng chỉ huy toàn diện, bên dới là

các nhóm trởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng.
Đặc điểm:
- Ngời lÃnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập
trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do
mình phụ trách.
- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đờng thẳng.
- Ngời thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mƯnh lƯnh qua mét ngêi chØ huy
trùc tiÕp vµ chØ thi hành mệnh lệnh của ngời đó.
- Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của
những ngời dới quyền mình.
u điểm:
- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản.
21


Luận văn tốt nghiệp
- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề
nhanh chóng.
Nhợc điểm
- Mỗi thủ trởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau.
- Không tận dụng đợc các chuyên gia có trình độ cao về từng chức
năng quản trị.
- Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp
và thiếu sự phối hợp giữa chúng.
- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.
3. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lÃnh đạo).
Đặc điểm:
- Hoạt động quản trị đợc phân thành các chức năng và mỗi chức năng
đợc giao cho một ngời quản lý.

- Những ngời thừa hành mệnh lệnh nhận đợc lệnh từ các ngời quản trị
chức năng khác nhau.
- Mệnh lệnh của thủ trởng toàn doanh nghiệp đợc truyền xuống cấp cơ
sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng.
u điểm:
- Thu hút đợc ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản
trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh.
- Các vấn đề đợc giải quyết thành thạo hơn.
- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp.
Nhợc điểm:
- Những ngời thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận
chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung
bị giảm sút.
- Làm yếu vai trò của ngời lÃnh đạo doanh nghiệp.
- Thủ trởng phải kết hợp sự lÃnh đạo của các bộ phận chức năng một
cách vất vả và phức tạp.

22


Luận văn tốt nghiệp
- Vi phạm chế độ 1 thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm
rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng
Người lÃnh đạo
doanh nghiệp

Người lÃnh đạo
chức năng B

Người lÃnh đạo
chức năng A

1

2

3

1,2,3, : Những ngời thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp
Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức
năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạo
cấp dới qua các phòng ban chức năng
4. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng
Người lÃnh đạo
doanh nghiệp

Người lÃnh đạo
chức năng B

Người lÃnh đạo
chức năng A

1

2

1,2,3,..: Những ngời hay bộ phận thừa hµnh.
23

3


Luận văn tốt nghiệp
Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đa ra mọi quyết định sau khi tham
khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mu cho
giám đốc, hớng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựng phụ trách các
công trờng và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ
xây lắp.
Đặc điểm.
- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các u điểm và
khắc phục đợc các nhợc điểm của hai loại cơ cấu này.
- Những ngời quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mu cho thủ
trởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết
định của thủ trởng.
- Mọi quyết định đều do thủ trởng phát ra sau khi đà tham khảo ý kiến
của các ngời quản trị các chức năng.
- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chÝnh thøc tõ thđ trëng cđa
doanh nghiƯp, c¸c ý kiÕn của các ngời quản lý các chức năng đối với
các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất t vấn về nghiệp vụ.
u điểm.
- Tận dụng đợc các u điểm, khắc phục đợc những nhợc điểm của hai
kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ.
- Đợc dùng phổ biến hiện nay.
Nhợc điểm.
- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến.
- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngợc nhau của
các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định.
5. Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến tham mu.

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu c¬ cÊu trùc tuyÕn – tham mu

24


Luận văn tốt nghiệp
Người lÃnh đạo
doanh nghiệp

Bộ phận
tham mưu

Người lÃnh đạo
tuyến
sản xuất 2

Người lÃnh đạo
tuyến sản
xuất 1

Bộ phận
tham mưu

1

2

1

Bộ phận

tham mưu

2

Đặc điểm.
Kiểu cơ cấu này giống nh kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng, chỉ có điều khác
là bộ phận chức năng đợc thay bằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹ hơn và
không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng cho
các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
6. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.
Đặc điểm.
- Theo kiểu này, ngời ta phân ra các chức năng theo phơng ngang của
các dự án O, và các chức năng theo phơng dọc (các đơn vị chức năng
F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm
cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm nh thế nào.
- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án,
các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng để cùng tham
gia thùc hiƯn dù ¸n, khi dù ¸n kÕt thóc ngêi nào lại trở về vị trí ban
đầu của ngời đó. Việc cắt cử nh thế hình thành các dòng và các ô nh
một ma trận.
u điểm.
- Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực ®Ĩ thùc
hiƯn c¸c dù ¸n kh¸c nhau.
- Sư dơng c¸n bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn
có.
25