TIỂU LUẬN môn NGHỆ THUẬT LÃNH đạo (833075) đề tài TỔNG QUAN CÁCH TIẾP cận LÃNH đạo PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH đạo ADOFT HITLER

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI
GỊN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
MƠN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075)

ĐỀ TÀI

TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO
PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER

NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH
MSSV

: 3119550003

LỚP

: DKQ1191

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021


MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO ..................................................................

1.Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo .......................................

1.1. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

1.2. Tiếp cận theo phẩm chất .....................

1.3. Tiếp cận theo phong cách ....................

1.4. Tiếp cận theo tình huống .....................

1.5. Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất ..

2.Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt ........................

3.Liên hệ thực tiễn – VinGroup ...................................................................

3.1. Bài học dùng người .............................

3.2. Tầm nhìn và tính linh hoạt ..................

4.Kết luận chung............................................................................................
CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER ........................................................

1.Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức ...................

2.Những nét nổi bật ......................................................................................

2.1. Phẩm chất lãnh đạo ............................

2.2. Phong cách lãnh đạo ...........................

2.3. Đóng góp của Hitler ...........................

2.4. Sai lầm và những thất bại lớn .............

3.Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler...........................................................
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1 - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt.........................3
Hình 2 - Hitler giai đoạn những năm 1920..................................................................5
Hình 3 - Hitler năm 1938.............................................................................................5
Hình 4 - Quân Đức ở chiến trường 1941.....................................................................7


1

CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO
1. Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo
1.1.
Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Cơ sở của
quyền lực

Các tiêu chuẩn
hiệu quả

Quyền lực là quan trọng, trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền, đến những người
khác như đồng sự, cấp trên, và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc
khách hàng. Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh
hưởng là cơ sở quyền lực của cá nhân, và sự tương tác giữa tình huống và cá nhân trong

việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có. Ngồi ra, cịn quan tâm đến cách thức
mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thơng qua q trình ảnh hưởng qua lại giữa các
cá nhân.
1.2.

Tiếp cận theo phẩm chất

Các phẩm chất và kỹ

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo, tức
là xem xét người lãnh đạo là người thế nào. Nhiều nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 1930
– 1940 để nghiên cứu phẩm chất của người lãnh đạo, song các nghiên cứu này đều khơng
tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành cơng của người lãnh đạo. Ngồi ra, cũng
chú trọng xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những
người lãnh đạo ở các cấp khác nhau.
1.3. Tiếp cận theo phong cách

Hành vi của
nhà lãnh đạo
Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm
trên cương vị công tác của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào
việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành
thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ.
Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của
người lãnh đạo thành cơng. Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà
người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi
của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc


2

giải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải
thích phong cách của người lãnh đạo thành cơng.
1.4.

Tiếp cận theo tình huống

Tiêu chuẩn
hiệu quả
Hành vi của nhà lãnh đạo
Các biến
tình thế
Những xác định về hành vi

Phẩm chất, kỹ năng và

Các tiêu chuẩn hiệu quả

hành vi của người lãnh đạo

Các biến tình thế
Mơ hình ngẫu nhiên
Khơng có phong cách lãnh đạo thành cơng cho mọi tình huống, sự thành cơng của
người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống. Vì vậy, các
nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của
người lãnh đạo, thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo,
mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động... Tiếp đến là chú
trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo. Sau đó xác
định sự phù hợp của phong cách với từng tình huống cụ thể.
1.5.

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo và
vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp
dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong
thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là
những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.
2. Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt
Bên cạnh những cơ hội về kinh tế do các Hiệp định thương mại được ký kết, những doanh
nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thử thách, nguy cơ từ thị trường lẫn tiềm ẩn bên
trong nội bộ mang lại. Từ thị trường có thể kể đến như đại dịch Covid – 19 ảnh hưởng


3

đến xuất khẩu, mua bán…; trong nội bộ như năng
suất chất lượng nhân viên… Vì thế, doanh nghiệp
hiện nay sẽ cần những người lãnh đạo có phong
cách, kỹ năng, hành vi mà còn cần đến những
phong cách, kỹ năng, hành vi đó có thể tùy thuộc
vào những tình huống khác nhau mà linh hoạt thay
đổi nhằm đưa ra quyết định và sách lược đúng đắn.
Song song đó, lãnh đạo cũng cần có đủ tầm nhìn để
phát huy được hết năng lực của người lao động,
mang lại những giá trị cao cho doanh nghiệp, nhất
là trong thời điểm hiện nay của doanh nghiệp Việt.
Từ những lập luận nêu trên, ta có thể khẳng định,
cách tiếp cận với lãnh đạo phù hợp với doanh
nghiệp Việt hiện nay chính là cách tiếp cận theo

tình huống và tiếp cận người lãnh đạo với về chất.

Hình 1 - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù
hợp với doanh nghiệp Việt

Giải thích chi tiết về lý do hai cách tiếp cận này lại là hai cách tiếp cận phù hợp cho
doanh nghiệp Việt. Như hình bên cạnh, lãnh đạo sẽ cần dùng chính sức ảnh hưởng của
mình, để tác động lên nhân viên, động viên, khuyến khích họ thể hiện hết năng lực của
mình, nhất là những người có thực lực. Mặt khác, tiếp cận lãnh đạo có tầm nhìn tốt, linh
hoạt với những tình huống khác nhau, định hướng ra những dự kiến, hoạch định sơ bộ
trong tương lai để có được những quyết định, sách lược, thay đổi, bước chuyển đúng đắn
cho doanh nghiệp. Ngồi ra, khi đặt vào tình hình Covid – 19 như hiện nay, điều mà các
doanh nghiệp cần làm đó là thay đổi cách thức kinh doanh của mình, cụ thể chính là vận
dụng chuyển đổi số, kiểm sốt nhân viên qua online. Người lãnh đạo sẽ cần có sự thức
thời, rẽ sang hướng mới để không bị lạc hậu. Sẽ khơng có một cách tiếp cận nào là hồn
hảo cho mọi tình huống của doanh nghiệp, vì vậy, việc xem xét đến những tình huống cụ
thể và linh hoạt áp dụng phong cách, kỹ năng lãnh đạo của mình đúng chỗ, tận dụng tối đa
tiềm lực bên trong, tích hợp với các phương thức online là chìa khóa cho doanh nghiệp
Việt trong thời đại chuyển đổi số 4.0 – 5.0 hiện nay.
3. Liên hệ thực tiễn – VinGroup
3.1.
Bài học dùng người

Năm 2019, tỷ phú Phạm Nhật Vượng bắt đầu định hướng chuyên sâu hơn về công nghệ.
Ngay khi nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn rất giỏi về nước và nghỉ ngơi tại Đà Nẵng, ông đến gặp
và trao đổi ngay. Ơng chia sẻ rằng khi gặp ơng Văn, Phạm Nhật Vượng trình bày về tầm nhìn –
những điều ông định hình cho VinGroup mời ông Văn cùng tham gia. Giáo sư Vũ Hà Văn chỉ
là một trong nhiều giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup. Viện Nghiên cứu Trí
tuệ nhân tạo (VinAI Research) cũng quy tụ các nhà khoa học để đưa Việt Nam đặt chân vào
lĩnh vực AI thế giới, cũng như làm bệ phóng khoa học cho các tài năng. Một số tên tuổi các

nhà khoa học trong VinAI có thể kể đến như: Viện trưởng Viện nghiên cứu trí tuệ nhân tại
VinAI Bùi Hải Hưng, và rất nhiều những nhân tài khác. (trích Từ chuyện


4

tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học dùng người
cho chủ doanh nghiệp Việt Nam).
Theo ông Vượng, lý do khiến những nhân tài đó Việt Nam trở về khơng phải vì tiền,
bởi lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp cịn thấp hơn so với những gì họ nhận ở
nước ngồi. Họ trở về vì được cống hiến, được ghi nhận chính danh thay vì làm được rất
nhiều thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài. Tận dụng được chuyện này
cùng với sức ảnh hưởng của mình, khả năng truyền đạt và tầm nhìn, giấc mơ của mình,
việc ơng Vượng chiêu mộ họ về làm việc cho VinGroup có thể xem là nước đi đúng đắn.
Mặt khác, ở những nhân sự của VinGroup, ln có một đặc điểm chung, chính là hệ
thống quản lý sẽ được tinh gọn, kết hợp sử dụng phần mềm quản lý nhân viên và quản lý
quan hệ khách hàng. VinFast cũng là đối tác của Công ty Cổ phần VCCorp, một trong
những công ty hàng đầu về lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, áp dụng các giải pháp chuyển
đổi số, quản lý nhân viên và mối quan hệ với khách hàng thông qua CRM, truyền thơng
mạnh bằng hình thức online… Những điều này giúp cho VinGroup dễ dàng vận hành nhân
sự, tạo điều kiện phát triển cho nhân viên và tận dụng nhân tài cho từng lĩnh vực.
3.2.

Tầm nhìn và tính linh hoạt

Ban đầu mới thành lập, Vingroup chỉ tập trung vào kinh doanh các bất động sản thương
mại (Vincom) và bất động sản du lịch (Vinpearl) trong giai đoạn các ngành thương mại
dịch vụ có dấu hiệu khởi sắc khi Việt Nam bước đầu gia nhập WTO (2007). Sau đó,
Vingroup chuyển hướng vào bất động sản nhà ở ngay sau thời gian thị trường bất động sản
Việt Nam đóng băng vào năm 2011. Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu đang từng bước

chuyển dịch về Việt Nam, Vingroup mở rộng phát triển các dự án bất động sản công
nghiệp (dự án khu công nghiệp Nam Tràng Cát, Thủy Nguyên, Vũng Áng,...) để đón đầu
xu hướng. Có thể nói, lãnh đạo của VinGroup đã có tầm nhìn vượt xa thời điểm bấy giờ và
linh hoạt chuyển mình theo định hướng trước đó của mình, đưa ra các chiến lược xây
dựng, đầu tư và phát triển bất động sản khoa học và tỉ mỉ, theo sát biến động của nền kinh
tế chứ không chỉ đơn giản là “ôm đất chờ bán”. Khi dịch Covid – 19 diễn ra, VinHomes
triển khai chiến dịch bán hàng là khách hàng chỉ cần thanh toán 15%, số còn lại sẽ được
ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất 0% kéo dài 36 tháng. Như vậy sẽ giảm gánh nặng cho
khách hàng mà cũng giúp cho VinHomes hạn chế bớt những dao động trong đại dịch.
4. Kết luận chung
Trong các cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn ra cách tiếp cận và có đối
tượng lãnh đạo phù hợp nhất với mình để có thể có được những quyết định mang tính chiến
lược, nắm bắt rõ được tình thế của thị trường đương thời và những tình huống có thể sẽ xảy
ra. Phong cách kỹ năng của nhà lãnh đạo quan trọng, nhưng có thể có được cả phong cách
kỹ năng lãnh đạo lẫn vận dụng phong cách kỹ năng lãnh đạo phù hợp với từng tình huống
sẽ quan trọng hơn cả. Nó khơng chỉ cần cho những doanh nghiệp hàng đầu, nó cịn cần
thiết cho những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam.


5

CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER
1. Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức
Hitler tên đầy đủ là Adolf Hitler sinh năm 1889, làng
Ranshofen. Hitler là một chính trị gia người Đức. Hitlẻ sinh ra
trong một gia đình có 6 người con, ơng là người con thứ 4.
Cha ông là một viên chức hải quan và luôn muốn ông trở
thành một công chức. Hitler cho đó là sự mất tự do, chính vì
sự bất đồng quan điểm này mà ông luôn ra sức phản kháng với
cha mình, một trong số những điều được cho là biểu hiện cho

sự phản kháng đó chính là bỏ bê việc học.
Nói về con đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải Hình 2 - Hitler giai đoạn
những năm 1920
bắt đầu kể từ sự bại trận của Đức ở Thế chiến I. Hitler luôn tin
tưởng vào “Huyền thoại đâm sau lưng”, nó nói rằng qn Đức vốn dĩ khơng hề thua cuộc, mà
là do bị chơi xấu bởi các lãnh đạo quân sự và người Do Thái. Đây cũng là lý do ông căm ghét
người Do Thái đến vậy. Sau này, vào tháng 9/1930, Đảng Quốc xã giành thắng lợi trong cuộc
tổng tuyển cử, Hitler cũng dần tạo lập được mối quan hệ với giới công nghiệp Đức. Ngày
30/1/1933, Hitler trở thành Thủ tướng Đức, cho đến ngày 2/8/1934, Tổng thống Paul von
Hindenburg đã qua đời, ngay lập tức, ông cho gộp chung Tổng thống và Thủ tướng lại làm
một – đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác nhất lịch sử nhân loại.
2. Những nét nổi bật

2.1. Phẩm chất lãnh đạo
Trí tuệ cao: Với IQ là 141, Adoft Hitler thậm chí lọt
top những người có IQ cao nhất lúc bấy giờ. Ngồi ra, vào
thời điểm ông xây dựng quân đội và củng cố chính quyền
của mình tại Đức, ơng từng bước sử dụng binh lực, cách
huấn luyện, điều phối và nắm quyền kiểm sốt. Để xây
dựng được một đội qn khơng phải dễ, nhưng Hitler lại có
thể xây dựng nên một đội quân nguy hiểm; có thể dùng tài
hùng biện của mình mà làm cho toàn quân nghe lệnh.
Hitler được đánh giá là một thiên tài hùng biện, khi ông trở
thành Thủ tướng Đức, kể cả khi ơng khơng có chân dung
của một nhà lãnh tụ thì ơng vẫn có thể lơi kéo, thuyết phục
được nhiều người. Tuy rằng tất cả những điều đó khi kết
hợp với sự cực đoan của ơng lại biến ông trở thành một kẻ
độc tài và nguy hiểm, nhưng chúng ta cũng khơng thể
Hình 3 - Hitler năm 1938

Giao tiếp giỏi: Vào thời điểm ông gia nhập Đảng Lao động Đức (tiền thân của Đảng
Quốc xã), ông đã dùng khả năng giao tiếp và tài hùng biện của mình, từng bước lơi kéo các


6

chính khách lập dị, các nhân vật chủ chốt của Đức. Sau này, khi Đảng Quốc xã giành được
thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, ông cũng ra sức thiết lập mối quan hệ của họ bằng
những cuộc gặp gỡ, thương thuyết, tận dụng sự ủng hộ và chi tiền của họ cho Đảng Quốc
xã thời bấy giờ.
Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ một điều rằng người Do Thái có trí tuệ hơn người và đây có
thể sẽ là một mối nguy hại của Đức. Đó là chưa kể đến việc ông luôn ghi nhớ rằng sự bại
trận của Đức ở Thế chiến I đều xuất phát từ người Do Thái. Đó là lý do vì sao ơng thanh
trừng người Do Thái và căm ghét người Do Thái cho đến phút cuối của cuộc đời.
Vững vàng: Một trong những câu nói nổi tiếng của ơng chính là “Sức mạnh khơng nằm
ở phịng ngự mà nó nằm ở tấn cơng”, câu nói này vừa thể hiện tài thao lược quân sự của
ơng khi mà thực tế câu nói này vận dụng được với nhiều cuộc chiến, mà nó cịn thể hiện sự
vững vàng, ý chí quyết đốn của mình khi lâm trận. Ơng là người ln đề cao sự tấn cơng,
tinh thần vững vàng, không dễ bị dao động, kể cả trong những tình huống qn sự khó
nhằn hay kể cả khi cấp dưới của ông đã bị dao động nhưng ông thì vẫn rắn rỏi.
2.2.

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo xun suốt của ơng chính là phong cách độc tài và chuyên quyền,
được thể hiện ở:
Chiếm quyền độc tài trong Đảng: xóa bỏ Trung Ương Đảng để lên nắm quyền lãnh đạo
độc tơn. Ơng thiết lập một chế độ độc tài khi ông đồng thời là Tư lệnh tối cao quân lực, Tổng
tham mưu trưởng quân lực chỉ huy ba binh chủng Lục quân, Không quân, Hải quân.

Lĩnh vực qn sự: Ơng có một câu nói nổi tiếng, đó là “Tôi không yêu cầu các
tướng lĩnh phải hiểu các mệnh lệnh của tôi, mà chỉ yêu cầu họ chấp hành”. Ơng thích ra
mệnh lệnh và ln có chiều hướng ép người khác làm theo ý mình.
Cách giải quyết xung đột: lờ đi ý kiến của người khác và đàn áp dã man những ai
chống đối mình, nhẹ thì buộc từ chức, nặng thì bị giết thậm chí hành hạ cho đến chết. Cụ
thể là vào năm 1938, một số chỉ huy cao cấp phản đối ông tấn công các nước châu Âu và
cách giải quyết của ông là thay hầu hết những người ở các chức vụ cao trong ban chỉ huy.
2.3.

Đóng góp của Hitler

Khi lên nắm quyền, ơng đã thực hiện loạt các hành động nhằm phục hưng nền kinh tế
đang rơi vào kiệt quệ của Đức. Ông chiếm lại các lãnh thổ của Đức bị mất sau khi kí hịa ước
Versailles, tun bố khơng trả tồn bộ khoản nợ bồi thường chiến tranh của Đức được kí kết
trong hòa ước Versailles, đồng thời hồi phục kinh tế của Đức sau chiến tranh, điều mà trong
đảng cũng như các nhà kinh tế nước ngoài ca ngợi là phép lạ. Số người thất nghiệp từ
6 triệu năm 1932 giảm cịn khơng đến 1 triệu bốn năm sau. Sản lượng và thu nhập quốc nội
tăng gấp đôi trong thời gian 1932 – 1937.


7

Về quân sự, từ quân đội bị Hòa ước Versailles hạn chế ở mức 100.000 người, Hitler
tăng quân số lên gấp ba vào cuối năm 1934. Khi phát động tiến công Liên bang Xô Viết
năm 1941, Đức huy động 3,2 triệu quân tiến theo trận tuyến dài 1.600 km. Đem lại nhiều
đạo luật tiến bộ như “Cấm và triệt phá toàn bộ các rạp xiếc , sở thú “Người””, “Đưa ra các
hình thức giết mổ nhân đạo đối với động vật”…
2.4.

Sai lầm và những thất bại lớn

Tuy Hiler có chỉ số thơng minh khá cao và có nhiều đóng góp cho nước Đức, nhưng đời
ông vẫn mắc phải những sai lầm mà nó dẫn đến sự thất bại của ơng trong Thế chiến II.
❖ Xâm lược Liên Xô
Đây là sai lầm đầu tiên được kể đến của Hitler. Thời điểm 22/6/1941 phát xít Đức tiến
hành xóa bỏ hịa ước với Liên Xơ nhằm mở mặt trận phía đơng. Và Hitler đã làm ngơ trước
tình hình thực tế trên chiến trường, khi mà lúc bấy giờ, ở mặt trận phía tây, Anh đang có
những làn song kháng cự mạnh mẽ trước đợt tấn cơng của Đức, cịn khu vực Bắc Phi cũng
là một trong những điểm nóng của cuộc giao tranh. Việc mở mặt trận phía Đơng sẽ khiến
cho qn đội của Đức bị buộc phải chia rẽ và phân tán lực lượng. Mặt khác, nếu như Hitler
đã quá tự tin với một đội quân Đức tinh nhuệ và trang bị hỏa lực mạnh mẽ, thì hồng qn
Liên Xơ cũng có nguồn lực và sức chiến đấu cực kì tốt.
Hồng đế Napoleon của Pháp là một bài học cho
Hitler về mùa đông vô cùng giá lạnh ở Nga, thế nhưng
Hitler đã khơng mấy bận tâm đến nó. Tướng Đức
Heinz Guderian đã phản đối mạnh mẽ, thậm chí cịn
chỉ ra rằng đội quân Đức vốn dĩ không được trang bị
sẵn sàng với mùa đơng của Nga, hoặc Nga có thể có
trang bị hỏa lực hùng mạnh hơn. Nhưng Hitler vốn dĩ
không để lọt tai những lời khuyên ngăn đó, cái giá
phải trả chính là phải hứng chịu thất bại và rút tàn
bị thiệt hại nặng nề khỏi Liên Xơ.

Hình 4 - Qn Đức ở chiến trường 1941

quân

❖ Bảo vệ Italia

Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh do Mỹ dẫn đầu “đá văng” khỏi châu

Phi, mục tiêu tiếp theo là Italia, nhưng ở Italia lúc này thì qn Đức cũng khơng có lợi thế.
Lúc bấy giờ, 2 tướng dưới của Hitler đưa ra hai giải pháp khác nhau. Kesselring muốn đưa
thêm quân đến cố thủ ở trung tâm Italia. Còn Rommel thì lại muốn rút lui sâu hơn, dùng
dãy núi Alps làm vành đai phịng thủ, giúp qn Đức có thời gian chiến đấu ở Nga. Nhưng
sau cùng, Hitler ủng hộ kế hoạch của Kesselring vì khơng muốn chấp nhận thua cuộc và đó
là một lựa chọn sai lầm khi dẫn đến thất bại nặng nề của quân đội Đức.
❖ Giữ vai trò tổng chỉ huy


8

Mặc dù ơng có nhiều tài năng, cũng là cựu binh của Thế chiến I, nhưng không thể phủ
nhận rằng ông không có kinh nghiệm chỉ huy chiến trường. Các tướng lĩnh Đức từng cố
gắng khuyên nhủ Hitler nhưng không có kết quả. Đầu năm 1944, tướng Guderian thay lời
các sỹ quan, cố gắng thuyết phục Hitler giao quyền chỉ huy quân đội cho một người khác
có kinh nghiệm. Nhưng ơng ln để ngồi tai những lời như vậy vì cho rằng mình giỏi
nhất và khơng tin tưởng bất cứ ai ngồi bản thân mình.
❖ Cuộc đổ bộ tại Normandy
Tháng 6/1944, quân Đồng minh tiến hành chiến dịch phao tin đồn thất thiệt, khiến
Hitler tưởng rằng cuộc đổ bộ ấn định ở Pas de Calais và tập trung phần lớn binh sĩ ở đó.
Ơng chủ quan đến nỗi ngay cả khi quân Đồng minh đang đổ bộ ở Normandy, ông cũng
không nghĩ đến chuyện đưa ra lựa chọn khác. Cho đến khi ơng nhận ra thì đã q muộn.
❖ Chiến dịch cuối
Ngày 16/12/1944, Hitler mở chiến dịch cuối cùng để cản bước của quân Đồng minh,
với 1400 xe tăng tràn qua phòng tuyến của quân Đồng minh, còn một số quân Đức khác thì
cải trang gây hỗn loạn chiến trường. Thế nhưng, đợt tấn công chỉ gây bất ngờ được trong 3
ngày, đồn xe tăng phải dừng lại vì cạn nhiêu liệu, nhóm qn Đức cải trang thì bị phát
hiện. Đến đây, ta có thể đưa ra kết luận rằng Hitler dồn sức cho chiến dịch cuối cùng này
nhưng lại thiếu đi sự chuẩn bị chu đáo và dự tính những chuyện có thể xảy ra, để rồi khơng
thu về bất kỳ chiến tích nào.

3. Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler
Adoft Hitler được ghi nhận như một tội đồ của nhân loại khi phát động Chiến tranh Thế
giới II. Thế nhưng, trên thực tế, hành động đó của Hitler suy cho cùng cũng là vì nước Đức
và vì muốn phá bỏ Hịa ước Versailles, lấy lại cơng bằng cho nước Đức. Trên thực tế, Hitler
đã có nhiều đóng góp cho nước Đức khi dẫn dắt Đức trở thành một cường quốc, mang lại
công việc và xử lý được nạn thất nghiệp ở Đức lúc bấy giờ. Còn về tài năng và khả năng
lãnh đạo, ơng hồn tồn có đủ tố chất. Sai lầm lớn nhất của ơng chính là đã khơng nghe lời
khun của các tướng dưới của mình và đôi khi cố chấp đến mức cực đoan. Nhưng nếu
tổng quát lại mà nói, hành động của Hitler tất cả đều vì nước Đức, vì lịng tự hào dân tộc,
vì muốn địi lại cơng bằng cho Đức. Có thể nói, khơng phải tự nhiên mà người dân Đức
thời bấy giờ lại xem đây là cuộc chiến vì chủ nghĩa dân tộc và cũng không phải tự nhiên
mà phần lớn người Đức thời bấy giờ lại ủng hộ cách làm của ông đến như vậy.


9

KẾT LUẬN
Về cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn cách tiếp cận phù hợp. Phong
cách lãnh đạo hay kỹ năng lãnh đạo cần phải phù hợp với tình huống khác nhau, tùy thuộc
vào từng tình huống, thực tế thị trường mà đưa ra cách lãnh đạo, cách dẫn dắt cho phù hợp.
Những nhà lãnh đạo tương lai phải biết trông vào một viễn cảnh thực tế, xác định được
những giá trị mà tổ chức họ muốn dẫn dắt. Họ phải có khả năng tạo động lực, điều kiện
cho nhân viên phát huy tối đa năng lực và nhạy bén trước những thay đổi của thị trường.
Doanh nghiệp Việt sẽ cần có những lãnh đạo có được sự linh hoạt đó, có tầm nhìn xa và tư
duy mang tính chiến lược để có thể “chèo lái” cho doanh nghiệp Việt vươn tầm.
Cịn nói về Hitler, ơng thành cơng nhờ vào phong cách độc tài trong lãnh đạo, lôi kéo
nhiều người đứng về phía mình, củng cố quyền lực cho Đảng Quốc xã, và khôi phục nền
kinh tế của nước Đức. Thế nhưng, ơng thất bại, cũng chính là vì sự độc đốn đó của mình,
khi mà khơng chịu tiếp thu ý kiến của ai. Từ đây, chúng ta có thể đưa ra nhận định, bất kỳ
phong cách lãnh đạo nào cũng sẽ có hai mặt. Một người lãnh đạo giỏi là người hiểu rõ và

biết vận dụng linh hoạt trong các tình huống thì mới có thể đạt được hiệu quả tối ưu.


10

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đặng Ngọc Sự - Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam 2013 — LUẬN ÁN TIẾN SĨ - Cơ sở dữ liệu toàn văn . (2021).
Retrieved 31 December 2021, from
/>Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học
dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP (PHẦN 1): HÀNH
TRÌNH TRỞ NÊN THỊNH VƯỢNG VÀ GIÀU CÓ. (2021). Retrieved 31 December 2021,
from tapdoan-vingroup-phan-nguyen?trk=articles_directory
6 sai lầm quân sự lớn nhất khiến Hitler thảm bại, phải tự sát. (2021). Retrieved 31

December 2021, from />Phong cách lãnh đạo Adolf Hitler. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>Chứng minh. Hilter là một người anh hùng. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>