TIỂU LUẬN môn NGHỆ THUẬT LÃNH đạo (833075) đề tài TỔNG QUAN CÁCH TIẾP cận LÃNH đạo PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH đạo ADOFT HITLER

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GỊN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
MƠN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075)

ĐỀ TÀI

TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH
ĐẠO
PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT
HITLER

NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN
NGỌC
HUẾ ANH
MSSV

: 3119550003

LỚP

: DKQ1191


Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021


MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ẢNH


5

CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO
1. Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo
1.1. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

> Các tiêu chuân
- hiệu quả

Cơ sở của quyền lực

Quyền lực là quan trọng, trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền, đến những người
khác như đồng sự, cấp trên, và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc
khách hàng. Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh
hưởng là cơ sở quyền lực của cá nhân, và sự tương tác giữa tình huống và cá nhân trong
việc
xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có. Ngồi ra, cịn quan tâm đến cách thức mà
quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thơng qua q trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá
nhân.
1.2.

Tiếp cận theo phẩm chất

kỹ
Các phâm chất và kỹ
năng của nhà lãnh đạo

Các tiêu chuân
hiệu quả

Tiếp cận theo phâm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo, tức
là xem xét người lãnh đạo là người thế nào. Nhiều nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 1930
- 1940 để nghiên cứu phâm chất của người lãnh đạo, song các nghiên cứu này đều khơng
tìm ra được các phâm chất bảo đảm cho sự thành cơng của người lãnh đạo. Ngồi ra, cũng
chú trọng xem xét các quan hệ của các phâm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những
người lãnh đạo ở các cấp khác nhau.
1.3.

Hành vi của
nhà lãnh đạo

Tiếp cận theo phong cách

Các biến về kết
quả cuối cùng

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm
trên
cương vị công tác của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc
mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời
gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ.


6

Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của

người lãnh đạo thành công. Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà
người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Chú trọng vào việc mô tả các dạng hành
vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho
việcgiải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và
giải
thích phong cách của người lãnh đạo thành cơng.
1.4. Tiếp cận theo tình huống

Những xác định về hành vi

Mơ hình ngâu nhiên
Khơng có phong cách lãnh đạo thành cơng cho mọi tình huống, sự thành công của
người
lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống. Vì vậy, các nghiên cứu
chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo,
thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và
năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động... Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định
các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo. Sau đó xác định sự phù hợp của phong
cách với từng tình huống cụ thể.
1.5.

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo và
vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp
dẫn,
sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực
hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là

7

những
con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.
2. Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt
Bên cạnh những cơ hội về kinh tế do các Hiệp định thương mại được ký kết, những
doanh
nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thử thách, nguy cơ từ thị trường lẫn tiềm ẩn
bên trong nội bộ mang lại. Từ thị trường có thể kể đến như đại dịch Covid - 19 ảnh hưởng


8

đến xuất khẩu, mua bán...; trong nội bộ như năng
suất chất lượng nhân viên. Vì thế, doanh nghiệp
hiện nay sẽ cần những người lãnh đạo có phong
cách, kỹ năng, hành vi mà còn cần đến những phong
cách, kỹ năng, hành vi đó có thể tùy thuộc vào
những tình huống khác nhau mà linh hoạt thay đổi
nhằm đưa ra quyết định và sách lược đúng đắn. Song
song đó, lãnh đạo cũng cần có đủ tầm nhìn để phát
huy được hết năng lực của người lao động, mang lại
những giá trị cao cho doanh nghiệp, nhất là trong
thời điểm hiện nay của doanh nghiệp Việt. Từ
những lập luận nêu trên, ta có thể khẳng định, cách
tiếp cận với lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt
hiện nay chính là cách tiếp cận theo tình huống và
tiếp cận người lãnh đạo với về chất.

Hình 1 - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù

hợp với doanh nghiệp Việt

Giải thích chi tiết về lý do hai cách tiếp cận này lại là hai cách tiếp cận phù hợp cho
doanh nghiệp Việt. Như hình bên cạnh, lãnh đạo sẽ cần dùng chính sức ảnh hưởng của
mình,
để tác động lên nhân viên, động viên, khuyến khích họ thể hiện hết năng lực của mình, nhất
là những người có thực lực. Mặt khác, tiếp cận lãnh đạo có tầm nhìn tốt, linh hoạt với
những
tình huống khác nhau, định hướng ra những dự kiến, hoạch định sơ bộ trong tương lai để có
được những quyết định, sách lược, thay đổi, bước chuyển đúng đắn cho doanh nghiệp.
Ngoài
ra, khi đặt vào tình hình Covid - 19 như hiện nay, điều mà các doanh nghiệp cần làm đó là
thay đổi cách thức kinh doanh của mình, cụ thể chính là vận dụng chuyển đổi số, kiểm soát
nhân viên qua Online. Người lãnh đạo sẽ cần có sự thức thời, rẽ sang hướng mới để khơng
bị lạc hậu. Sẽ khơng có một cách tiếp cận nào là hoàn hảo cho mọi tình huống của doanh
nghiệp, vì vậy, việc xem xét đến những tình huống cụ thể và linh hoạt áp dụng phong cách,
kỹ năng lãnh đạo của mình đúng chỗ, tận dụng tối đa tiềm lực bên trong, tích hợp với các
phương thức online là chìa khóa cho doanh nghiệp Việt trong thời đại chuyển đổi số 4.0 5.0 hiện nay.
3. Liên hệ thực tiễn - VinGroup
3.1. Bài học dùng người


9

Năm 2019, tỷ phú Phạm Nhật Vượng bắt đầu định hướng chuyên sâu hơn về công nghệ.
Ngay khi nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn rất giỏi về nước và nghỉ ngơi tại Đà Nằng, ông đến
gặp và trao đổi ngay. Ơng chia sẻ rằng khi gặp ơng Văn, Phạm Nhật Vượng trình bày về
tầm
nhìn - những điều ơng định hình cho VinGroup mời ơng Văn cùng tham gia. Giáo sư Vũ Hà
Văn chỉ là một trong nhiều giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup. Viện

Nghiên cứu Trí tuệ nhân tạo (VinAI Research) cũng quy tụ các nhà khoa học để đưa Việt
Nam đặt chân vào lĩnh vực AI thế giới, cũng như làm bệ phóng khoa học cho các tài năng.
Một số tên tuổi các nhà khoa học trong VinAI có thể kể đến như: Viện trưởng Viện nghiên
cứu trí tuệ nhân tại VinAI Bùi Hải Hưng, và rất nhiều những nhân tài khác. (trích Từ
chuyệntỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học dùng
người
cho
chủ doanh nghiệp Việt Nam).
Theo ơng Vượng, lý do khiến những nhân tài đó Việt Nam trở về khơng phải vì tiền, bởi
lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp cịn thấp hơn so với những gì họ nhận ở nước
ngồi. Họ trở về vì được cống hiến, được ghi nhận chính danh thay vì làm được rất nhiều
thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài. Tận dụng được chuyện này cùng
với sức ảnh hưởng của mình, khả năng truyền đạt và tầm nhìn, giấc mơ của mình, việc ơng
Vượng chiêu mộ họ về làm việc cho VinGroup có thể xem là nước đi đúng đắn.
Mặt khác, ở những nhân sự của VinGroup, ln có một đặc điểm chung, chính là hệ
thống quản lý sẽ được tinh gọn, kết hợp sử dụng phần mềm quản lý nhân viên và quản lý
quan hệ khách hàng. VinFast cũng là đối tác của Công ty Cổ phần VCCorp, một trong
những
công ty hàng đầu về lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, áp dụng các giải pháp chuyển đổi số,
quản lý nhân viên và mối quan hệ với khách hàng thông qua CRM, truyền thông mạnh bằng
hình thức online... Những điều này giúp cho VinGroup dễ dàng vận hành nhân sự, tạo điều
kiện phát triển cho nhân viên và tận dụng nhân tài cho từng lĩnh vực.
3.2.Tầm nhìn và tính linh hoạt
Ban đầu mới thành lập, Vingroup chỉ tập trung vào kinh doanh các bất động sản thương
mại (Vincom) và bất động sản du lịch (Vinpearl) trong giai đoạn các ngành thương mại dịch
vụ có dấu hiệu khởi sắc khi Việt Nam bước đầu gia nhập WTO (2007). Sau đó, Vingroup
chuyển hướng vào bất động sản nhà ở ngay sau thời gian thị trường bất động sản Việt Nam
đóng băng vào năm 2011. Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu đang từng bước chuyển dịch
về Việt Nam, Vingroup mở rộng phát triển các dự án bất động sản công nghiệp (dự án khu
công nghiệp Nam Tràng Cát, Thủy Nguyên, Vũng Áng,...) để đón đầu xu hướng. Có thể

nói,
lãnh đạo của VinGroup đã có tầm nhìn vượt xa thời điểm bấy giờ và linh hoạt chuyển mình
theo định hướng trước đó của mình, đưa ra các chiến lược xây dựng, đầu tư và phát triển bất
động sản khoa học và tỉ mỉ, theo sát biến động của nền kinh tế chứ không chỉ đơn giản là
“ôm đất chờ bán”. Khi dịch Covid - 19 diễn ra, VinHomes triển khai chiến dịch bán hàng là


1
0

khách hàng chỉ cần thanh tốn 15%, số cịn lại sẽ được ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất
0% kéo dài 36 tháng. Như vậy sẽ giảm gánh nặng cho khách hàng mà cũng giúp cho
VinHomes hạn chế bớt những dao động trong đại dịch.
4. Kết luận chung
Trong các cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn ra cách tiếp cận và có đối
tượng lãnh đạo phù hợp nhất với mình để có thể có được những quyết định mang tính chiến
lược, nắm bắt rõ được tình thế của thị trường đương thời và những tình huống có thể sẽ xảy
ra. Phong cách kỹ năng của nhà lãnh đạo quan trọng, nhưng có thể có được cả phong cách
kỹ năng lãnh đạo lẫn vận dụng phong cách kỹ năng lãnh đạo phù hợp với từng tình huống
sẽ quan trọng hơn cả. Nó khơng chỉ cần cho những doanh nghiệp hàng đầu, nó cịn cần thiết
cho những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam.


11

CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER
1. Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức
Hitler tên đầy đủ là Adolf Hitler sinh năm 1889, làng
Ranshofen. Hitler là một chính trị gia người Đức. Hitlẻ sinh ra
trong một gia đình có 6 người con, ơng là người con thứ 4. Cha

ông là một viên chức hải quan và luôn muốn ông trở thành một
công chức. Hitler cho đó là sự mất tự do, chính vì sự bất đồng
quan điểm này mà ông luôn ra sức phản kháng với cha mình,
một trong số những điều được cho là biểu hiện cho sự phản
kháng đó chính là bỏ bê việc học.
Nói về con đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải
Hĩnh 2 - Hitler giai đoạn
nhữn n
bắt đầu kể từ sự bại trận của Đức ở Thế chiến I. Hitler luôn tin
g ăm 1920
tưởng vào “Huyền thoại đâm sau lưng”, nó nói rằng qn Đức vốn dĩ khơng hề thua cuộc,
mà là do bị chơi xấu bởi các lãnh đạo quân sự và người Do Thái. Đây cũng là lý do ông
căm
ghét người Do Thái đến vậy. Sau này, vào tháng 9/1930, Đảng Quốc xã giành thắng lợi
trong
cuộc tổng tuyển cử, Hitler cũng dần tạo lập được mối quan hệ với giới công nghiệp Đức.
Ngày 30/1/1933, Hitler trở thành Thủ tướng Đức, cho đến ngày 2/8/1934, Tổng thống Paul
von Hindenburg đã qua đời, ngay lập tức, ông cho gộp chung Tổng thống và Thủ tướng lại
làm một - đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác nhất lịch sử nhân loại.
2. Những nét nổi bật


2.1. Phẩm chất lãnh đạo

1
2

Trí
tuệ
cao:

Với
IQ
là
141,
Adoft
Hitler
thậm
chí
lọt
top những người có IQ cao nhất lúc bấy giờ. Ngồi ra, vào
thời
điểm
ơng
xây
dựng
qn
đội
và
củng
cố
chính
quyền
của
mình
tại
Đức,
ơng
từng
bước
sử

dụng
binh
lực,
cách
huấn
luyện,
điều
phối
và
nắm
quyền
kiểm
sốt.
Để
xây
dựng
được
một
đội
qn
khơng
phải
dễ,
nhưng
Hitler
lại
có thể xây dựng nên một đội qn nguy hiểm; có thể dùng
tài
hùng
biện

của
mình
mà
làm
cho
tồn
qn
nghe
lệnh.
Hitler
được
đánh
giá
là
một
thiên
tài
hùng
biện,
khi
ơng
trở
thành
Thủ
tướng
Đức,
kể
cả
khi
ơng

khơng
có
chân
dung của một nhà lãnh tụ thì ơng vẫn có thể lơi kéo, thuyết
phục được nhiều người. Tuy rằng tất cả những điều đó khi
kết hợp với sự cực đoan của ơng lại biến ơng trở thành một
kẻ
độc
tài
và
nguy
hiểm,
nhưng
chúng
ta
cũng
khơng
thể
phủ nhận trí tuệ của ông.

Hĩnh 3 - Hitler năm 1938


1
3

Giao tiếp giỏi: Vào thời điểm ông gia nhập Đảng Lao động Đức (tiền thân của Đảng
Quốc xã), ông đã dùng khả năng giao tiếp và tài hùng biện của mình, từng bước lơi kéo
cácchính khách lập dị, các nhân vật chủ chốt của Đức. Sau này, khi Đảng Quốc xã giành
được

thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, ông cũng ra sức thiết lập mối quan hệ của họ bằng
những
cuộc gặp gỡ, thương thuyết, tận dụng sự ủng hộ và chi tiền của họ cho Đảng Quốc xã thời
bấy giờ.
Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ một điều rằng người Do Thái có trí tuệ hơn người và đây có
thể sẽ là một mối nguy hại của Đức. Đó là chưa kể đến việc ông luôn ghi nhớ rằng sự bại
trận của Đức ở Thế chiến I đều xuất phát từ người Do Thái. Đó là lý do vì sao ơng thanh
trừng người Do Thái và căm ghét người Do Thái cho đến phút cuối của cuộc đời.
Vững vàng: Một trong những câu nói nổi tiếng của ơng chính là “Sức mạnh khơng nằm
ở phịng ngự mà nó nằm ở tấn cơng”, câu nói này vừa thể hiện tài thao lược qn sự của
ơng
khi mà thực tế câu nói này vận dụng được với nhiều cuộc chiến, mà nó cịn thể hiện sự
vững
vàng, ý chí quyết đốn của mình khi lâm trận. Ơng là người ln đề cao sự tấn cơng, tinh
thần vững vàng, không dễ bị dao động, kể cả trong những tình huống qn sự khó nhằn hay
kể cả khi cấp dưới của ông đã bị dao động nhưng ông thì vẫn rắn rỏi.
2.2.

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo xun suốt của ơng chính là phong cách độc tài và chuyên quyền,
được thể hiện ở:
Chiếm quyền độc tài trong Đảng: xóa bỏ Trung Ương Đảng để lên nắm quyền lãnh
đạo độc tơn. Ơng thiết lập một chế độ độc tài khi ông đồng thời là Tư lệnh tối cao quân lực,
Tổng tham mưu trưởng quân lực chỉ huy ba binh chủng Lục quân, Không quân, Hải quân.
Lĩnh vực qn sự: Ơng có một câu nói nổi tiếng, đó là “Tôi không yêu cầu các tướng
lĩnh phải hiểu các mệnh lệnh của tôi, mà chỉ yêu cầu họ chấp hành”. Ơng thích ra mệnh
lệnh
và ln có chiều hướng ép người khác làm theo ý mình.
Cách giải quyết xung đột: lờ đi ý kiến của người khác và đàn áp dã man những ai

chống đối mình, nhẹ thì buộc từ chức, nặng thì bị giết thậm chí hành hạ cho đến chết. Cụ
thể
là vào năm 1938, một số chỉ huy cao cấp phản đối ông tấn công các nước châu Âu và cách
giải quyết của ông là thay hầu hết những người ở các chức vụ cao trong ban chỉ huy.
2.3.

Đóng góp của Hitler

Khi lên nắm quyền, ơng đã thực hiện loạt các hành động nhằm phục hưng nền kinh tế
đang rơi vào kiệt quệ của Đức. Ông chiếm lại các lãnh thổ của Đức bị mất sau khi kí hòa


1
4

ước Versailles, tun bố khơng trả tồn bộ khoản nợ bồi thường chiến tranh của Đức được
kí kết trong hịa ước Versailles, đồng thời hồi phục kinh tế của Đức sau chiến tranh, điều mà
trong đảng cũng như các nhà kinh tế nước ngoài ca ngợi là phép lạ. Số người thất nghiệp từ
6 triệu năm 1932 giảm cịn khơng đến 1 triệu bốn năm sau. Sản lượng và thu nhập quốc nội
tăng gấp đôi trong thời gian 1932 - 1937.


1
5

về quân sự, từ quân đội bị Hòa ước Versailles hạn chế ở mức 100.000 người, Hitler tăng
quân số lên gấp ba vào cuối năm 1934. Khi phát động tiến công Liên bang Xô Viết năm
1941, Đức huy động 3,2 triệu quân tiến theo trận tuyến dài 1.600 km. Đem lại nhiều đạo
luật
tiến bộ như “Cấm và triệt phá toàn bộ các rạp xiếc , sở thú “Người””, “Đưa ra các hình thức

giết mổ nhân đạo đối với động vật”...
2.4.

Sai lầm và những thất bại lớn

Tuy Hiler có chỉ số thơng minh khá cao và có nhiều đóng góp cho nước Đức, nhưng đời
ông
vẫn mắc phải những sai lầm mà nó dẫn đến sự thất bại của ơng trong Thế chiến II.
❖ Xâm lược Liên Xô
Đây là sai lầm đầu tiên được kể đến của Hitler. Thời điểm 22/6/1941 phát xít Đức tiến
hành xóa bỏ hịa ước với Liên Xơ nhằm mở mặt trận phía đơng. Và Hitler đã làm ngơ trước
tình hình thực tế trên chiến trường, khi mà lúc bấy giờ, ở mặt trận phía tây, Anh đang có
những làn song kháng cự mạnh mẽ trước đợt tấn cơng của Đức, cịn khu vực Bắc Phi cũng
là một trong những điểm nóng của cuộc giao tranh. Việc mở mặt trận phía Đơng sẽ khiến
cho qn đội của Đức bị buộc phải chia rẽ và phân tán lực lượng. Mặt khác, nếu như Hitler
đã quá tự tin với một đội quân Đức tinh nhuệ và trang bị hỏa lực mạnh mẽ, thì hồng qn
Liên Xơ cũng có nguồn lực và sức chiến đấu cực kì tốt.
Hồng đế Napoleon của Pháp là một bài học cho
Hitler về mùa đông vô cùng giá lạnh ở Nga, thế
nhưng
Hitler đã không mấy bận tâm đến nó. Tướng Đức
Heinz Guderian đã phản đối mạnh mẽ, thậm chí cịn
chỉ ra rằng đội qn Đức vốn dĩ không được trang bị
sẵn sàng với mùa đông của Nga, hoặc Nga có thể có
trang bị hỏa lực hùng mạnh hơn. Nhưng Hitler vốn dĩ
không để lọt tai những lời khun ngăn đó, cái giá Hình 4 - Qn Đức ở chiến trường 1941
phải
trả
chính
là

phải
hứng
chịu
thất
bại
và
rút
tàn
quân bị thiệt hại nặng nề khỏi Liên Xô.
❖ Bảo vệ Italia
Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh do Mỹ dẫn đầu “đá văng” khỏi châu Phi,
mục tiêu tiếp theo là Italia, nhưng ở Italia lúc này thì qn Đức cũng khơng có lợi thế. Lúc
bấy giờ, 2 tướng dưới của Hitler đưa ra hai giải pháp khác nhau. Kesselring muốn đưa thêm
quân đến cố thủ ở trung tâm Italia. Cịn Rommel thì lại muốn rút lui sâu hơn, dùng dãy núi
Alps làm vành đai phịng thủ, giúp qn Đức có thời gian chiến đấu ở Nga. Nhưng sau
cùng,
Hitler ủng hộ kế hoạch của Kesselring vì khơng muốn chấp nhận thua cuộc và đó là một lựa
chọn sai lầm khi dẫn đến thất bại nặng nề của quân đội Đức.


❖ Giữ vai trò tổng chỉ huy

1
6


1
7

Mặc dù ơng có nhiều tài năng, cũng là cựu binh của Thế chiến I, nhưng không thể phủ

nhận rằng ông không có kinh nghiệm chỉ huy chiến trường. Các tướng lĩnh Đức từng cố
gắng khuyên nhủ Hitler nhưng không có kết quả. Đầu năm 1944, tướng Guderian thay lời
các sỹ quan, cố gắng thuyết phục Hitler giao quyền chỉ huy quân đội cho một người khác có
kinh nghiệm. Nhưng ơng ln để ngồi tai những lời như vậy vì cho rằng mình giỏi nhất và
khơng tin tưởng bất cứ ai ngồi bản thân mình.
❖ Cuộc đổ bộ tại Normandy
Tháng 6/1944, quân Đồng minh tiến hành chiến dịch phao tin đồn thất thiệt, khiến
Hitler
tưởng rằng cuộc đổ bộ ấn định ở Pas de Calais và tập trung phần lớn binh sĩ ở đó. Ơng chủ
quan đến nỗi ngay cả khi quân Đồng minh đang đổ bộ ở Normandy, ông cũng không nghĩ
đến chuyện đưa ra lựa chọn khác. Cho đến khi ơng nhận ra thì đã q muộn.
❖ Chiến dịch cuối
Ngày 16/12/1944, Hitler mở chiến dịch cuối cùng để cản bước của quân Đồng minh, với
1400 xe tăng tràn qua phòng tuyến của quân Đồng minh, còn một số quân Đức khác thì cải
trang gây hỗn loạn chiến trường. Thế nhưng, đợt tấn công chỉ gây bất ngờ được trong 3
ngày,
đồn xe tăng phải dừng lại vì cạn nhiêu liệu, nhóm qn Đức cải trang thì bị phát hiện. Đến
đây, ta có thể đưa ra kết luận rằng Hitler dồn sức cho chiến dịch cuối cùng này nhưng lại
thiếu đi sự chuẩn bị chu đáo và dự tính những chuyện có thể xảy ra, để rồi khơng thu về bất
kỳ chiến tích nào.
3. Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler

Adoft
Hitler
được
nhận
như
một
tội
đồ

của
nhân
loại
khi
phát
động
Chiến
tranh
giới
II.
Thế
Thế
nhưng,
trên
thực
tế,
hành
động
đó
của
Hitler
suy
cho
cùng
cũng
là
vì
và
nước
vì

muốn
Đức
phá
bỏ
Hịa
ước
Versailles,
lấy
lại
cơng
bằng
cho
nước
Đức.
Trên
thực
đã
có
tế,
nhiều
Hitler
đóng
góp
cho
nước
Đức
khi
dẫn
dắt
Đức

trở
thành
một
cường
quốc,
mang
cơng
việc
lại
và
xử
lýghi
được
nạn
thất
nghiệp
ởcả
Đức
lúc
bấy
giờ.
Cịn
về
tài
năng
và
khả
lãnh
năng
đạo,

ơng
hồn
tồn
có
đủ
tố
chất.
Sai
lầm
lớn
nhất
của
ơng
chính
là
đã
khơng
khun
nghe
của
các
lời
tướng
dưới
mình
và
đơi
khi
cố
chấp

đến
mức
cực
đoan.
Nhưng
qt
lại
nếu
mà
tổng
nói,
hành
động
của
Hitler
tất
đều
vìcũng
nước
Đức,
vì
lịng
tự
hào
dân
tộc,
địi
lại
vì
cơng

muốn
bằng
cho
Đức.
Có
thể
nói,
khơng
phải
tự
nhiên
mà
người
dân
Đức
thời
lại
xem
bấy
đây
giờ
là
cuộc
chiến
vì
chủ
nghĩa
dân
tộc
và

khơng
phải
tự
nhiên
mà
người
phần
lớn
Đức
thời
bấy
giờ
lại
ủng
hộ
cách
làm
của
ơng
đến
như
vậy.


KẾT LUẬN
về cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn cách tiếp cận phù hợp. Phong
cách lãnh đạo hay kỹ năng lãnh đạo cần phải phù hợp với tình huống khác nhau, tùy thuộc
vào từng tình huống, thực tế thị trường mà đưa ra cách lãnh đạo, cách dẫn dắt cho phù hợp.
Những nhà lãnh đạo tương lai phải biết trông vào một viễn cảnh thực tế, xác định được
những giá trị mà tổ chức họ muốn dẫn dắt. Họ phải có khả năng tạo động lực, điều kiện cho

nhân viên phát huy tối đa năng lực và nhạy bén trước những thay đổi của thị trường. Doanh
nghiệp Việt sẽ cần có những lãnh đạo có được sự linh hoạt đó, có tầm nhìn xa và tư duy
mang tính chiến lược để có thể “chèo lái” cho doanh nghiệp Việt vươn tầm.
Cịn nói về Hitler, ơng thành cơng nhờ vào phong cách độc tài trong lãnh đạo, lôi kéo
nhiều người đứng về phía mình, củng cố quyền lực cho Đảng Quốc xã, và khôi phục nền
kinh tế của nước Đức. Thế nhưng, ơng thất bại, cũng chính là vì sự độc đốn đó của mình,
khi mà khơng chịu tiếp thu ý kiến của ai. Từ đây, chúng ta có thể đưa ra nhận định, bất kỳ
phong cách lãnh đạo nào cũng sẽ có hai mặt. Một người lãnh đạo giỏi là người hiểu rõ và
biết vận dụng linh hoạt trong các tình huống thì mới có thể đạt được hiệu quả tối ưu.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đặng Ngọc Sự - Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam 2013 — LUẬN ÁN TIẾN SĨ - Cơ sở dữ liệu toàn văn . (2021).
Retrieved 31 December 2021, from
/>Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học
dùng
người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP (PHẦN 1):
HÀNH
TRÌNH TRỞ NÊN THỊNH VƯỢNG VÀ GIÀU CÓ. (2021). Retrieved 31 December 2021,
from directory
6 sai lầm quân sự lớn nhất khiến Hitler thảm bại, phải tự sát. (2021). Retrieved 31
December
2021, from />Phong cách lãnh đạo Adolf Hitler. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>Chứng minh. Hilter là một người anh hùng. (2021). Retrieved 31 December 2021, from
/>