(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN QUẢN lý tổ CHỨC xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN cà PHÊ TRUNG NGUYÊN

CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIÊN SAU ĐẠI HỌC

BÀI TIỂU LUẬN

QUẢN LÝ TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN

Họ và tên: Lê Phương Thảo
Mã học viên: CH260304
Lớp: CH26M – Quản lý kinh tế và chính sách

[1]


CAFE TRUNG NGUN [Year]
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT
I. Mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi
1.

Mơ hình PEST trong phân tích mơi trường kinh tế vĩ mơ

Mơ hình PEST được dùng để nghiên cứu, phân tích các tác động của
mơi trường vĩ mơ, bao gồm: mơi trường chính trị - pháp lý (Political); mơi
trường kinh tế (Economic); mơi trường văn hóa- xã hội (Sociological) và mơi
trường cơng nghệ (Technological) trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Đây là bốn nhóm yếu tố chủ yếu thuộc mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng
lớn đến tất cả các doanh nghiệp và các ngành/lĩnh vực kinh doanh. Ngồi

bốn yếu tố nêu trên, có một số yếu tố vĩ mơ khác nữa có thể ảnh hưởng đến
doanh nghiệp hoạt động đặc thù như yếu tố tự nhiên, sinh thái.
2. Mơ hình “Năm lực lượng cạnh tranh”
Mơ hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter dùng để đánh giá
năng lực cạnh tranh và vị trí của một doanh nghiệp trong mơi trường hoạt động
(hay cịn gọi là mơi trường tác nghiệp) của nó. Mơ hình này xây dựng dựa trên
giả thiết là có 5 lực lượng mơi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và
tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mơ hình giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh
hiện tại của doanh nghiệp và vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong
tương lai. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực
lượng này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra
một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho doanh nghiệp.

3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (bao gồm cả mơi
trường vĩ mơ và vi mơ), tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ đó đưa ra những nhận định về các
yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Để xây
dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ được cho là
có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Xác định trọng số (tầm quan trọng) theo thang điểm từ 0
( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan
trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh
vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3: Xác định mức mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước
yếu tố của mơi trường bên ngồi bằng cách cho điểm phân loại từ 1 đến 4
cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung
bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
[2]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để
xác định điểm số của từng yếu tố đó.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố mơi
trường kinh
doanh chính

Mức độ quan trọng

(2)

(1)

Liệt kê các yếu tố
cơ hội và thách
thức chính từ
mơi trường
kinh doanh
bên ngồi

doanh nghiệp

(3)

1= Doanh nghiệp phản ứng
yếu
Trọng số từ 0 tới
2= Doanh nghiệp phản ứng
1, điểm càng cao
trung bình
thì mức độ càng
3= Doanh nghiệp phản ứng
quan trọng
trên mức trung bình
4= Doanh nghiệp phản ứng tốt

Tổng = 1

Tổng = X

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), NXB Đại học kinh tế Quốc dân)
Đánh giá: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi đã hình thành bức tranh
tổng qt về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ. Tức là doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngồi.
Nếu tổng số điểm là 2,5 nghĩa là doanh nghiệp đang phản ứng trung

bình với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng điểm >2,5 thì doanh nghiệp đang phản ứng tương đối tốt với
những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng điểm <2,5 doanh nghiệp đang phản ứng tương đối yếu với
những cơ hội và thách thức.
Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu với những cơ
hội và nguy cơ.
II.

Mô hình phân tích mơi trường bên trong

1. Mơ hình chuỗi giá trị

[3]


CAFE TRUNG NGUN [Year]
Mơ hình chuỗi giá trị là cơng cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt
động bên trong một doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào.
Mơ hình dựa trên ngun lý là doanh nghiệp tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách
hàng của mình. Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp
được chia thành hai nhóm bao gồm các hoạt động trực tiếp (hoạt động chính) và
các hoạt động trợ giúp(hoạt động bổ trợ). Trong mỗi nhóm là một chuỗi kế tiếp
các hoạt động nhỏ khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị cho khách
hàng. Doanh nghiệp có thể đánh giá năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của mình
một cách cụ thể hơn bằng cách xác định và đánh giá từng hoạt động; mỗi hoạt
động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Các hoạt động chính bao gồm: hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần
hướng ra, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng. Hậu cần hướng vào có
thể bao gồm: mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết

bị, nhiên liệu cho q trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Hậu cần hướng ra bao
gồm: việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: việc xây dựng cơ sở hạ tầng (nhà
xưởng, văn phòng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng), quản lý nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ và quản lý hệ thống thơng tin.

2. Mơ hình các chức năng hoạt động
Tài chính, Nhân sự, Marketing, Sản xuất, Công nghệ.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh
doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các
yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm
xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thuộc mơi trường bên trong có tác
động quan trọng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định trọng số (tầm quan trọng) của mỗi yếu tố từ 0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này
phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
-

Bước 3: Xác định điểm phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 ,

trong đó điểm 4 là rất mạnh, điểm 3 là khá mạnh, điểm 2 là khá yếu, điểm 1 là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của
nó để xác định số điểm của mỗi yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số
điểm ma trận của doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Các yếu tố môi
trường nội bộ


chính của doanh

nghiệp

(1)

CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]

(2)

(3) (4) 1= Điểm yếu nhất
Liệt kê các yếu Cho điểm từ 0 2= Điểm yếu vừa phải
tố thuộc môi tới 1, điểm càng 3= Điểm mạnh bình (4)=(2)x(3)
trường bên trong cao thì mức độ thường
doanh nghiệp
càng quan trọng 4= Điểm mạnh vượt trội
Tổng = Y
Tổng = 1
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), NXB ĐH Kinh tế Quốc dân.

Đánh giá: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ hình thành nên

bức tranh tổng quát về các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức trung

bình.
Nếu tổng điểm >2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức trung bình

khá.
Nếu tổng điểm <2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức yếu.
Nếu tổng số điểm là 1 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức rất yếu.

III. Ma trận SWOT
SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, được sử dụng
cho việc phân tích chiến lược kinh doanh với mục đích là đưa ra một bức
tranh toàn cảnh về thực trạng và các xu hướng của tương lai, từ đó đưa ra
sự lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể áp dụng.
Sau khi phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài và bên trong,
doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và mối đe dọa, những điểm
mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng nhiều nhất đến ngành kinh doanh để làm
căn cứ xây dựng các định hướng và phương án chiến lược kinh doanh.
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến
lược theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường bên ngồi vào các ơ
cơ hội và nguy cơ.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
vào các ô điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 3: Phối hợp theo từng cặp các yếu tố: S/O, S/T, W/O và W/T.
Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến

hành liên kết đồng thời cả 4 yếu tố SWOT với nhau theo nguyên tắc: phát huy
điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức.
Từ đó có thể lựa chọn các định hướng chiến lược là:
[5]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Chiến lược S/O: nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp, tận
dụng những cơ hội bên ngoài để phát triển.
Chiến lược W/O: điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc
nắm bắt cơ hội bên ngoài.
Chiến lược S/T: sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
đối phó, chống lại những đe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược W/T: doanh nghiệp phải khắc phục các điểm yếu của
mình và chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngồi.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Mơi trường nội bộ
doanh nghiệp
Môi trường bên

S

W

Những điểm mạnh quan Các điểm yếu đặc trưng
trọng nhất từ phân tích nhất từ phân tích tổng
tổng hợp mơi trường nội hợp mơi trường nội bộ
bộ

ngồi doanh nghiệp

O

S/O

W/O

Những cơ hội quan trọng Tận dụng thế mạnh của tổ Tận dụng các cơ hội bên
nhất từ phân tích tổng hợp chức để khai thác tối đa ngoài nhằm khắc phục các
cơ hội trong môi trường điểm yếu nội bộ bên trong
mơi trường bên ngồi
kinh doanh bên ngồi

T

S/T

W/T

Những nguy cơ quan trọng
nhất từ phân tích tổng hợp
mơi trường bên ngoài tổ chức

Tận dụng những điểm
mạnh bên trong tổ chức
nhằm bớt tác động của
các nguy cơ bên ngoài

Hạn chế các điểm yếu
nội bộ bên trong để

tránh các nguy cơ môi
trường bên ngồi

IV. Mơ hình lựa chọn chiến lược có thể định lượng - QSPM
Một công cụ thường dùng để lựa chọn chiến lược đó là “ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng” (Quantitative Strategic Planning
Matrix – viết tắt QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ q trình phân tích trước
đó để giúp các nhà quản lý lựa chọn chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược
có khả năng thay thế nhau. Q trình xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:
1.
Liệt kê các cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận.
2.
Cột (2) ghi các trọng số tương ứng với mức độ quan trọng của các yếu tố
đối với sự thành công của ngành trong doanh nghiệp (giống trong ở ma trận IFE

[6]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
và EFE).
3.
Từ ma trận SWOT, lựa chọn các chiến lược có khả năng thay thế
vào cùng một nhóm chiến lược, ghi các chiến lược cùng nhóm này vào hàng
trên cùng của ma trận QSPM.
4.
Xác định điểm số hấp dẫn (cột A) cho mỗi chiến lược: Không hấp dẫn
=1; Ít hấp dẫn =2; Khá hấp dẫn =3; Rất hấp dẫn =4. Các chỉ số này biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng

một nhóm các chiến lược có thể thay thế. Điểm này được đánh giá dựa trên kết
quả thảo luận kỹ lưỡng, thống nhất của các nhà quản trị doanh nghiệp.
5. Tính số điểm hấp dẫn xét riêng với từng yếu tố trong mỗi chiến lược
bằng cách nhân trọng số với điểm số hấp dẫn: Cột (B)= Cột (2) x Cột (A)
6.
Cộng dồn các số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố, ta sẽ có tổng điểm số
hấp dẫn của mỗi chiến lược. Nếu tổng điểm của chiến lược nào lớn nhất thì
đó là chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi.

Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Các yếu tố

Trọng số

môi trường

(1)

(2)

(A)

Các yếu tố Trọng số tương 1=không
môi trường ứng với mức độ hấp dẫn
bên ngoài
quan trọng của 2=
các yếu tố đối
dẫn
với

sự

ít

thành

Các yếu tố cơng của doanh 3=khá
mơi trường nghiệp
trong dẫn
bên trong
ngành tại ma 4=
trận IFE và EFE dẫn

rất

Tổng
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có
thể lựa chọn dựa trên cơ sở định lượng thông qua các yếu tố thành phần.
CHƯƠNG II: CAFE TRUNG NGUYÊN
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ
của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương
hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngồi nước.
Ngành nơng nghiệp Cà phê ở Việt Nam bắt đầu hình thành dưới chế độ
cai trị của thực dân Pháp vào thế kỷ 19 và nhanh chóng trở thành một ngành
cơng nghiệp chủ lực. Vào giữa những năm 1990, Việt Nam đã trở thành một
trong ba nhà sản xuất cà phê lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, hầu hết cà phê của Việt Nam đều có chất lượng thấp và xuất khẩu với
giá thấp. Trước thực trạng đó, doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ tin rằng những hạt

[7]

CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
cà phê chất lượng, đặc biệt của Việt Nam có thể được sản xuất và bán với
giá trị cao tương xứng. Vì vậy, năm 1996, ơng đã thành lập Trung Nguyên,
một công ty sản xuất cà phê cùng một hệ thống quán cà phê.

Sản phẩm Cà Phê Rang Xay - Chuyên cho sáng tạo, Đặc biệt cho sáng
tạo là sản phẩm được thị trường Việt Nam yêu chuộng từ những ngày đầu.
Việt Nam là một thị trường mới nổi. Năm 1995, thu nhập bình quân đầu
người chỉ có $ 250 (năm 2010 là $ 1,200). Đây là một trong những lý do tại
sao ông Vũ đã chọn để phát triển một thương hiệu đẳng cấp nhằm chiếm lĩnh
cả thị trường trong nước và xuất khẩu.
Để thực hiện được điều đó, ơng đã phải thuyết phục thị trường trong
nước tin tưởng vào giá trị và chất lượng sản phẩm mà Trung Nguyên đem
đến, và thuyết phục thị trường quốc tế rằng Việt Nam có khả năng sản xuất
những sản phẩm cà phê đặc biệt dành cho những người sành cà phê.
A.Thị trường nội địa: Là chủ một doanh nghiệp chế biến cà phê, ông Vũ
đã cải thiện, nâng cao được chất lượng sản phẩm, nhưng mạng lưới phân phối
hiệu quả là một vấn đề khó khăn. Câu trả lời của Trung Nguyên cho việc này là
thiết lập một chuỗi quán cà phê, tương tự như một phần mô hình của Starbucks,
nơi cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm cà phê để dùng tại nhà.
Chiến lược xây dựng thương hiệu của Trung Nguyên được lên kế hoạch cẩn thận.
Để cạnh tranh với các công ty đa quốc gia về cà phê chuyên trong lĩnh vực chuỗi cửa
hàng cà phê hoặc thương hiệu đa quốc gia như Nescafé, ông Vũ định vị thương hiệu
Trung Nguyên là một phần của truyền thống Việt Nam. "Một bảo tàng cà phê thế giới tại
Việt Nam" minh chứng cho lịch sử phát triển của ngành cà phê Việt Nam.
Một trong những sản phẩm đặc biệt, nổi tiếng nhất của Trung Nguyên là Cà phê
Chồn (Weasel), được làm từ hạt cà phê thông qua q trình tiêu hóa tự nhiên của những
con chồn hương sau khi ăn những trái cà phê ngon nhất, cùng với bí quyết phương

Đơng đặc sắc của Trung Ngun. Sản phẩm tinh tế, đẳng cấp này duy nhất

[8]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
trên thế giới, được bộ ngoại giao làm quà tặng cho các Nguyên Thủ Quốc Gia
và chọn làm đại sứ ngoại giao văn hóa.
Kết hợp di sản văn hóa và tính hiện đại là điểm đặc sắc của Trung
Nguyên, được thể hiện rõ trên bao bì, trong mơ hình thiết kế, trang trí của các
qn cà phê. Với slogan “Khơi nguồn sáng tạo” Trung Nguyên đã tạo cảm
hứng, thúc đẩy sáng tạo cho những người thưởng thức cà phê.
Ông Nguyên Vũ khơi dậy khát vọng trong mỗi người dân Việt Nam. Một
tầng lớp tri thức trẻ đã chấp nhận thương hiệu và các quán cà phê Trung
Nguyên trở thành những trung tâm quan trọng của xã hội. Quán Trung
Nguyên đầu tiên xuất hiện tại TP Hồ Chí Minh vào năm 1998, và đến năm
2010 Trung Nguyên đã có hơn 1.000 quán trên khắp Việt Nam và ra quốc tế.
Trung Nguyên cũng đã đa dạng hóa sản phẩm cà phê, tạo nên những sản
phẩm cà phê có hàm lượng cafein thấp, cà phê hòa tan G7, gu thưởng thước
Cappuccino theo phong cách Ý...
2. Lịch sử hình thành và phát triển:
• 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Bn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà

phê
•
1998: Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại
nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
•
2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu
tiên nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản

•
2001: Trung Ngun có mặt trên khắp tồn quốc và tiếp tục nhượng
quyền tại Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan
• 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời
• 2003: Ra đời cà phê hịa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển

•
2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới
600 quán cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000
cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
•
2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Bn Ma Thuột và nhà máy
cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với cơng suất rang xay là
10,000tấn/năm và cà phê hịa tan là 2,000tấn/năm.
•

2006: Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành lập và đưa vào hoạt

động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thơng Nam Việt, Vietnam Global Gate Way.

•
2007: Cơng bố triết lý cà phê và khởi động dự án “Thủ phủ cà phê
tồn cầu” tại Bn Ma Thuột

[9]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
•
2008: Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và

quốc tế, khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT.
• 2009: Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên

40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất
thế giới tại Buôn Ma Thuột.
3.

Tầm nhìn và sứ mạng:

Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế
Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh
cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người
thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong
cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
4.

Giá trị cốt lõi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Khơi nguồn sáng tạo
Phát triển và bảo vệ thương hiệu
Lấy người tiêu dùng làm tâm
Gầy dựng thành công cùng đối tác
Phát triển nguồn nhân lực mạnh

Lấy hiệu quả làm nền tảng

5.
Định hướng phát triển
Trở thành một tập đồn gồm 10 Cơng ty thành viên hoạt động trong
các lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu café, kinh doanh bất động sản, chăn
nuôi và truyền thong..
- Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt.
Xây dựng một trung tâm cà phê thế giới như một thiên đường cà
phê thế giới tại Buôn Ma Thuột.
B.
Thị trường quốc tế: Xuất khẩu là một phần quan trọng của chiến lược phát
triển được Trung Nguyên xác lập ngay từ đầu, nhưng Trung Nguyên không giống với
những doanh nghiệp xuất khẩu khác, Trung Nguyên chỉ xuất khẩu những sản phẩm
được chế biến riêng theo gu thưởng thức của nhiều quốc gia trên thế giới. Hiện nay
Trung Nguyên đã xuất hiện hơn 50 quốc gia ( Mỹ, Anh, Nhật, Úc...)

Hầu như sự hấp dẫn của thương hiệu là tấn công vào các thị trường
ngách, đánh vào nhu cầu của khách hàng về một loại sản phẩm cà phê khác
biệt, đặc biệt. Chẳng hạn như nhu cầu ở thị trường Mỹ, Anh, Úc... Những du
khách đã từng đến Việt Nam chắc chắn sẽ biết đến thương hiệu này.
Những nỗ lực để nhân rộng các quán cà phê trong nước nhằm thực hiện chiến
lược xây dựng thương hiệu và thành lập hệ thống quán Trung Ngun ở nước ngồi
đều gặt hái được thành cơng. Hiện Trung Nguyên đã có nhiều quán ở Singapore và
một số nơi khác trên thế giới như Nhật, Thái Lan. Tuy nhiên Trung Nguyên đang
thành công tại Việt Nam và đã bắt đầu có chiến lược chinh phục thế giới.

[10]

CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
C. Bài học kinh nghiệm: Xây dựng một thương hiệu đẳng cấp trong một
thị trường mới nổi có vẻ là mâu thuẫn. Nhưng trường hợp Trung Nguyên cho
thấy điều đó có thể thực hiện được. Bằng sự kết hợp yếu tố văn hóa dân tộc, các
giá trị và tạo nên một thương hiệu giàu khát vọng mà qua đó các tầng lớp tri thức
trẻ nhìn thấy mình trong đó và khát khao khẳng định, Trung Nguyên làm thay đổi
thị trường cà phê Việt Nam và sẽ thay đổi thế giới trong tương lai.
Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà
phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đồn hùng mạnh
với 6 cơng ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê
hịa tan Trung Ngun, cơng ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần
thương mại và dịch vụ G7, công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên
doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản
xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ
phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển
với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.

Tuy nhiên, Trung Nguyên cũng phải nhìn nhận rằng, việc phát triển, mở
rộng thương hiệu ở nước ngoài sẽ mất nhiều thời gian, và đòi hỏi nhiều sự
điều chỉnh linh hoạt cho từng thị trường riêng biệt của quốc tế.
Cùng lắng nghe những mốc lịch sử của Trung Nguyên qua lời kể của ông Đặng

Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty Cà Phê Trung Nguyên:
“Gian nan ngày khởi nghiệp
Hồi ức về những ngày tháng khởi nghiệp đầy lận đận và gian khó của ơng
Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty Cà phê Trung Ngun. "Tơi có thể nói
khơng sợ q lời rằng sự xuất hiện của Trung Nguyên đã mang lại một không khí
thưởng thức cà phê mới tại Việt Nam, và ở nhiều nơi trên thế giới giờ đây nói
đến cà phê Việt Nam là người ta đều biết tới thương hiệu Trung Ngun.
Ngày khai trương lị rang cà phê, chúng tơi cũng tổ chức cúng để lấy hên, nhưng

khi vừa cúng xong thì người bà con của ơng chủ nhà về đã hất đổ mọi thứ, cắt bỏ hết
dây điện. Chúng tơi đành phải chuyển lị rang đi nơi khác. Lị quay bằng tay, đốt bằng
củi, hôm nào rang cà phê, bên dưới là mấy thằng ngồi học bài trên cái gác gỗ như bị
nướng trong lị bát qi. Có vài vị hàng xóm sợ có ngày chúng tơi sẽ thiêu rụi nhà họ nên
đi báo công an. Thế là một lần nữa lị rang của chúng tơi đành phải dẹp.

Nhưng cũng có người giang tay với chúng tơi. Chúng tơi nhận về mỗi
lần vài ba ký, rang, xay, đóng gói và chia nhau đi bỏ mối ở các quán. Sau đó
thu tiền lại, trả và mượn tiếp vài ký khác. Logo của những bịch cà phê Trung
Nguyên lúc đó là một mũi tên chĩa thẳng lên trời. Hình ảnh đơn giản ấy đã
chứa trong đó biết bao khát vọng của tơi.
Thế rồi thương hiệu cà phê Trung Ngun của nhóm “mấy thằng sinh viên khùng
khùng” chúng tôi bắt đầu được chú ý và đã có khách uống cà phê ưa chuộng. Chúng tôi
biết tuyển những hạt ngon để làm ra những phin cà phê đậm đà, thơm lừng. Năm 1996,
chúng tôi quyết định “bung ra”. Khi “hãng” cà phê Trung Nguyên khai trương bảng hiệu ở
cây số 3 (thành phố Bn Ma Thuột) thì dân cư ở đây ai cũng phì

[11]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
cười trước cái “tổng hành dinh” ọp ẹp phát khiếp ấy! Toàn bộ bảng hiệu của
“hãng” đều do chúng tơi bị ra tự vẽ, tự sơn phết cả đêm để kịp sáng mai khai
trương. Mà khách hàng ngày khai trương khơng ai khác chính là những người
bạn sinh viên học cùng trường, cùng lớp đến uống chung vui với chúng tơi.

Đó là một sự kiện trọng đại trong đời tôi và lịch sử phát triển của thương
hiệu cà phê Trung Nguyên.
Trận đầu trong chuyến “viễn chinh” của chúng tơi đến Tp.HCM thảm bại
hồn tồn. Ngồi trên đống đổ nát mà mình dày cơng gầy dựng và qua đêm ở

công viên với những người bạn, tôi cố gắng để khơng bị sụp đổ lịng tin và
vẫn mãnh liệt nghĩ về ngày mai.
Chúng tơi biết Sài Gịn là mảnh đất đầy tiềm năng để kinh doanh cà phê
nhưng hiểu rằng mình chưa đủ sức. Kế hoạch mới của chúng tôi là sẽ mở các
điểm kinh doanh ở miền Tây, lấy vùng nông thôn rộng lớn này làm hậu thuẫn cho
việc kinh doanh của mình để từ đó làm “bàn đạp bao vây” tiến về Sài Gịn.
Chúng tơi tìm được một đối tác ở Long Xuyên để mở lò rang xay chế biến,
phân phối cà phê tại miền Tây. Nhưng chỉ sau một vài tháng, cuộc “hôn phối” vụng
về này thất bại hồn tồn. Tơi cịn nhớ rất rõ cảm giác thất trận ê chề khi lục tục
cuốn gói với lỉnh kỉnh những lò cà phê quay tay cũ kỹ, ly tách, phin, muỗng... Sự thất
bại này giúp tôi rút ra được một bài học: hợp tác làm ăn phải đồng thuận về tư
tưởng, về phương thức kinh doanh, và quan trọng nhất là phải chọn đúng đối tác.

Tơi cịn nhớ sau khi dọn hết đồ đạc ở Long Xuyên về Sài Gòn, một
người bạn chạy chiếc Honda Dame già cỗi đến đón tơi. Chạy đến cơng viên
Bách Tùng Diệp (ngã ba Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Lý Tự Trọng, Q.1) thì chiếc xe
già gãy làm đơi! Tơi khơng bao giờ qn hình ảnh chúng tơi qua đêm ở cơng
viên. Mỗi lần đi ngang nơi này, tôi vẫn nhớ như in những cảm xúc của sự thất
bại ở Long Xuyên và tình bạn ấm áp dưới gốc đa của buổi tối ngày nào.
Thất bại ở Long Xuyên làm chúng tôi cạn kiệt hồn tồn về vốn liếng, cơng
việc kinh doanh cà phê ở Buôn Ma Thuột cũng gặp nhiều bế tắc, chỉ cầm cự từng
ngày. Vốn liếng đâu để tiếp tục duy trì cơng việc kinh doanh? Lúc đó, chúng tơi có
một người bạn thân đã đi làm và dành dụm mua được một chiếc xe Dream. Thời
điểm đó chiếc xe là cả một tài sản lớn của anh. Vậy mà chúng tôi dám ngỏ ý mượn
xe đem bán làm vốn kinh doanh. Chúng tôi đặt vấn đề: cho mượn thì coi như đã mất
và nếu thành cơng thì chúng tơi trả lại. Người bạn đồng ý.

Bây giờ tơi có thể đủ sức mua cả ngàn chiếc xe Dream nhưng vẫn
khơng có chiếc xe nào q giá bằng chiếc xe tình bạn của chúng tơi ngày đó.
Có tình bạn vơ giá đó tơi mới có được ngày hơm nay.

Từ một qn cà phê miễn phí
Tại thời điểm chúng tơi bắt đầu thăm dò thị trường Sài Gòn, mỗi hãng cà phê
đều tài trợ cho một quán kha khá khoảng 5 triệu đồng/tháng - quá hớp đối với tài sản
chúng tôi đang có chỉ là chiếc xe máy. Chúng tơi đi tìm những điểm bán cà phê nổi

[12]


CAFE TRUNG NGUN [Year]
tiếng để học hỏi, tìm hiểu bí quyết chế biến rang xay cà phê ngon và được họ
“trải lịng” rất đơn giản - bí quyết chỉ có mấy chữ: 10 triệu đồng.
Ngày 20/8/1998 đi vào lịch sử của cà phê Trung Nguyên khi chúng tôi khai
trương quán cà phê đầu tiên tại 587 Nguyễn Kiệm (quận Phú Nhuận) với hình thức
phục vụ uống cà phê miễn phí trong vịng 10 ngày. Và đó là cú đột phá lịch sử với
dân khối uống cà phê Sài Gịn khi lần đầu tiên có một qn cà phê miễn phí. Có
một ơng khách khoảng 60 tuổi đến uống và nói với tơi: “Tui uống cà phê ở Sài Gịn
đến từng này tuổi nhưng đây là lần đầu tiên được uống cà phê không phải trả tiền”.
Quán đông nghịt suốt ngày đêm vì người ta truyền miệng nhau. Chúng tơi và mấy
người bạn phục vụ suốt ngày đêm đến nỗi nói khơng ra tiếng mà trong lịng thì vui khơng
thể tả. Chúng tơi đã định hình Trung Ngun là qn cà phê mà khách hàng có thể mua
hàng, uống cà phê đối chứng bằng cách đưa ra rất nhiều loại cà phê để khách chọn lựa
và hướng dẫn cách thưởng thức cà phê “theo kiểu Trung Nguyên”.

Điều khác biệt nhất của Trung Nguyên đối với tất cả các quán cà phê tại
thời điểm đó là chúng tơi giúp cho khách hàng thấy được “chất” của cà phê,
thấy được sự khác biệt đặc trưng giữa cà phê Robusta và Arabica, giữa Culi
Robusta và cà phê Sẻ, cà phê Chồn...
Quán cà phê này vẫn duy trì hoạt động ở địa điểm cũ nhưng chắc ít ai
biết chính từ quán cà phê đầu tiên này chúng tôi đã phát triển lên đến con số
500 quán cà phê tại Việt Nam như hiện nay và tiếp tục mở những quán cà

phê Trung Nguyên khác tại nước ngồi.
Tặng cà phê cho Thủ tướng!
Khi cịn đi vay cà phê để rang, chúng tôi đã dám bỏ tiền ra đăng ký tham gia một
hội chợ ở Nha Trang. Bao nhiêu tiền lời chúng tôi làm ăn được đều dồn hết cho cú tiếp
thị đầu đời này. Hễ có cơ hội là chúng tơi tìm cách giới thiệu cà phê của mình. Năm
1995, nghe tin Thủ tướng Võ Văn Kiệt về thăm và làm việc với tỉnh Đắc Lắc, tôi nghĩ
ngay: phải giới thiệu cho được cà phê Trung Nguyên của mình với Thủ tướng.

Nhưng tiếp cận thủ tướng để tặng một bịch cà phê là điều không tưởng.
Lần nào mon men tiếp cận cũng bị bật ra. Không bỏ cuộc, tơi chuyển sang…
tặng những gói cà phê này cho các anh cảnh vệ, với lời nhắn là “quà của
nhóm sinh viên Đại học Tây Ngun kính tặng Thủ tướng”. Sau này có dịp
ngồi tiếp chuyện bác Sáu Dân (nguyên Thủ tướng Võ Văn Kiệt), tôi nhắc lại
kỷ niệm đó và hỏi là bác có nhận được q khơng, ơng chỉ cười...
Trung Ngun cịn có thể mở rộng diện ra hơn nữa nhưng lúc này chúng tôi sẽ tập
trung vào việc kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mặc dù nhượng quyền
nhưng mục tiêu của Trung Nguyên vẫn là khẳng định tính đồng nhất: mỗi ly cà phê Trung
Nguyên dù bạn thưởng thức tại Thành phố Hồ Chí Minh hay ở thị trấn sơng nước Năm
Căn hoặc trên phố núi Sa Pa đều có chất lượng, hương vị như nhau..."

D. Nhân lực:

[13]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Hiện nay Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho
Công ty cổ phần, thương mại, Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 tại
3 văn phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên tồn quốc cùng với cơng ty liên
doanh Viêt Nam Global Gate Way (VGG) hoạt động tại Singapo. Ngoài ra

Trung Ngun cịn gián tiếp tạo cơng ăn việc làm cho hơn 1500 lao động qua
hệ thống 1000 quán café nhượng quyền trên cả nước.
Đội ngũ quản lý của Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ, được
đào tạo bài bản cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc
trong các tập đoàn nước ngoài.
Với chiến lược trở thành một tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành
viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu, chăn nuôi
truyền thống, bất động sản…Tập đồn Trung Ngun ln cần bổ sung một
đội ngũ nhân lực trẻ năng động, tâm huyết và sẵn sàng xây dựng Trung
Nguyên thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh của Việt Nam.
Đội ngũ nhân viên của tập đoàn Trung Nguyên luôn được tạo những
điều kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi phát huy khả năng và cống hiến
với tinh thần “ Cam kết- Trách nhiệm- Danh Dự”.
E. Thành tựu đã đạt được:
Huân chương lao động hạng III do Chủ Tịch nước trao tặng năm 2007.
Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ cho doanh nghiệp “ Đã có thành tích
nhiều năm liền được bình chon danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao, góp
phần vào sự nghiệp xây dựng Xã hội chủ nghĩa và bảo vệ tổ quốc” năm 2007.

Giải thưởng “Nhượng quyền quốc tế 2007” do tổ chức FLA Singapore
(FranChise and Liénsing Associaction) tổ chức thường niên nhằm tơn vinh
những cơng ty có hoạt động nhường quyền xuất sắc tại quốc gia tham dự.
10 năm liền đạt danh hiêu hàng Việt Nam chất lượng cao (2000- 2009).
Giải thương hiệu nổi tiếng Viêt Nam năm 2006 do Phịng Thương Mại &
Cơng Nghiệp Việt Nam cấp.
Giải thưởng thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006 do thời báo kinh tế
Việt Nam phối hợp cục xúc tiến Thương Mại ( Bộ thương mại) tổ chức.
Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003 & 2005 do hội doanh nghiệp
trẻ Việt Nam trao tặng.
Huân chương lao động hạng III do chủ tịch nước trao tặng.

I. Phân tích mơi trường bên ngồi.
1.
Tổng quan về thị trường cafe hoà tan tại Việt Nam:
- Đây là một thị trường tiềm năng với 1/3 tổng nhu cầu tiêu dùng cà phê trong

cả nước.

[14]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Trước năm 2003 thị trường cà phê hồ tan Việt Nam cịn khá nghèo nàn về
chủng loại sản phẩm và ít được nhà đầu tư quan tâm , lúc đó chỉ có 2 ơng lớn chiếm
lĩnh thị trường là Nescafe ( Nesle) và Vinacafe. Trong đó, Nescafe là “kẻ thống trị”

Với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. Với vị thế tuyệt đối đó của
Nescafe, người tiêu dùng bị áp đặt chất lượng, khẩu vị sản phẩm vì khơng có
nhiều lựa chọn khác. Đứng sau Nescafe khi ấy là Vinacafe với 38,45% thị phần.
5,6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. Nhưng kể
từ khi Công ty CP cafe Trung Nguyên tung ra sản phẩm café hoà tan G7 vào
ngày 23/11/2003 thì thị trường Việt Nam kể từ lúc đó bắt đầu diễn ra sôi nổi hơn
khi Trung Nguyên liên tục đưa ra các chiến lược Marketing thu hút nhiều khách
hàng và chính thức tuyên bố đối đầu trực diện với Nescafe của Nestle.

Để tham gia vào cuộc chơi này nhiều thương hiệu đã quyết định đầu
tư lớn như VinaCafe với một nhà máy cà phê hoà tan 20 triệu USD, với cơng
suất 3.000 tấn/năm, Trung Ngun thì có một dây chuyền sản xuất cà phê
hoà tan G7 lên tới 10 triệu USD, cơng suất 2.000 tấn/năm…
Ngồi những tên tuổi kinh doanh cà phê hoà tan quen thuộc như
NesCafe (Nestle), VinaCafe, G7 Coffee (Trung Nguyên)… cuối năm 2006 thị

trường đã xuất hiện thêm các nhãn hiệu mới như Vinamilk cafe (Công ty CP
Sữa VN – Vinamilk), Maccoffee (Food Empire Holding). Kể từ lúc đó, “chiếc
bánh” của thị trường cà phê hịa tan đã được chia lại.
Như vậy, tính cho thời tới thời điểm hiện nay trên thị trường cafe hòa tan
Việt Nam đã có chính thức 5 cơng ty lớn tham gia vào thị trường này như
sau: Nelse, Trung Nguyên , Cty cổ phần Cà phê Biên Hịa, , Cơng ty CP sữa
Việt Nam- Vinamilk, Food Empire Holding và các công ty nhỏ khác.
Các ngành kinh doanh của Trung Nguyên
1. Sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê.
2. Nhượng quyền thương hiệu.
3. Dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại.
2.

Tốc độ phát triển.

Tốc độ phát triển 2004.
Tình hình tăng phát triển của Cà phê Việt Nam đã cao lên thêm 1 bậc
so với 10 năm trước. Tình hình xuất khẩu của ngành đã tăng và có dấu hiệu
phục hồi sau nhiều năm do giá cà phê thế giới đã tăng trở lại. Đây là một
dấu hiệu đáng mừng cho ngành cà phê.
Ví dụ: Giá cà phê trên thị trường thế giới trong những tháng giữa năm
2004 đã được cải thiện đáng kể, đạt ngưỡng cao nhất trong gần 4 năm qua,
lên tới 85.55 UScent/lb đối với cà phê Arabica và 866 usd/tấn cà phê robusta.
Nhưng tốc độ phát triển của ngành là chưa cao và còn nhiều yếu kém. Trong nước
do quá nhiều doanh nghiệp tham gia chế biến và sản xuất. Tạo ra nhiều sự cạnh tranh
và sẽ khiến cho ngành bị ảnh hưởng khơng nhỉ do tình trạng tranh bán , tranh

[15]

CAFE TRUNG NGUN [Year]
mua. Bên cạnh đó tình hình phát triển của các nước như Indo, Bra sẽ tác
động rất lớn đến tốc độ phát triển ngành cà phê nước ta.
Tốc độ phát triển năm 2015.
Trong 9 tháng của niên vụ cà phê 2005-2006, cả nước đã xuất khẩu
được gần 600.000 tấn, đạt kim ngạch gần 620 triệu USD (giá xuất khẩu bình
quân đạt 1.033 USD/tấn). Như vậy so với cùng niên vụ 2004-2005, cà phê
xuất khẩu giảm 9.1% về lượng nhưng tăng 32.8% về giá trị.
Thị trường cà phê Việt Nam đang nóng nhưng khơng phản ánh đúng
nhu cầu tiêu dung trong nước. Một thực tế cho thấy rằng cà phê Việt Nam
khá phát triển nhưng chưa có chỗ đứng trên thị trường thế giới.
Tốc độ phát triển năm 2016.
Tốc độ tăng trưởng của cà phê năm 2006 là 7.84% được coi là kết quả tích
cực. bên cạnh đó thương hiệu cà phê Buôn Mê Thuột được Cục Sở hữu trí tuệ
cơng nhận có giá trị xuất xứ địa lý, được bảo hộ trên toàn thế giới và được bảo
hộ trên toàn thế giới và được dung chung cho các loại cà phê trồng ở Đắc Lắc.
5 tháng cuối năm 2006, giá cà phê thế giới tăng hơn giá trung bình 6 tháng
đầu năm đến 32%. Giá trong nước và giá xuất khẩu cà phê của Việt Nam luôn
theo sát mức giá thế giới, vì vậy khi giá thế giới tăng cao, giá trong nước và giá
xuất khẩu cà phê của Việt Nam cũng tăng tương ứng, đạt tới đỉnh điểm trong
vòng 10 năm qua, với mức tăng trưởng hơn 30% từ năm 2001 đến năm.

3. Đánh giá tác động của mơi trường Vĩ mơ.
3.1. Nhân tố chính trị pháp luật.
Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa
trong ngành cà phê Việt Nam cụ thể là:
Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá
thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngồi , bên cạnh đó nhà
nước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục
đích quán triệt đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước bảo vệ lẫn nhau

tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm lợi ích của
doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt Nam trên thị trường.
Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam đã có bước chuyển mình
mới. Đặc biệt với Cà phê Trung Nguyên không chỉ được biết đến trong nước mà
cả trên thị trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển.

3.2. Nhân tố kinh tế.
Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới.
điều này tác động lớn đến các doanh nghiệp ở nước ta. Cụ thể với Trung Nguyên:

[16]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho
Trung Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nền kinh tế Việt
Nam hiện nay: lạm pháp, đồng tiền mất giá gây khó khăn khơng ít hoạt động kinh doanh
của Trung Nguyên, đặc biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu.

Hiện nay, nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất
dẫn tới tỷ lệ lãi suất cao (16%-18%) gây khó khăn về mặt xoay vịng vốn.

3.3. Nhân tố văn hóa xã hội.
Trung Nguyên có được lợi thế nổi bật, đó là có vị trí ngay tịa Bn Ma
Thuật, q hương của Cà phê. Do đó Trung Nguyên dễ dàng tạo ra được sự
tương đồng về văn hóa với các cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê cũng nhue dễ
dàng tạo được nét đặc trưng của Cà phê Việt Nam trong từng sản phẩm cà phê
của mình. Đây là điểm mạnh của Trung Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh
khác khi xây dựng mối quan hệ mua bán và hình ảnh thương hiệu.

3.4. Nhân tố cơng nghệ.
Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê khơng da dạng do
không xuất hiện các công nghệ mới. Do áp lực đổi mới công nghệ để tăng
cường để tăng cường cạnh tranh đối với Trung Nguyên là không đáng kể.
Phân tích mơ hình năm lực lượng cạnh tranh:
3.5. Nhà cung cấp.
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vơ
cùng hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho q trình sản xuất café hịa
tan cũng như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do
chính Trung Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Ngun chính là
nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh
tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.

3.6. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Đối với sản phẩm café hòa tan đây được xem là một sản phẩm tiện
dụng , động cơ không cao nên năng lực thương lượng của khách hàng là thấp.

3.7. Các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành

[17]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Nói đến các đối thủ cạnh tranh chính của Trung Ngun chúng ta có thể

nhắc tới các công ty sau:
a) Nescafe của Nestle :
Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử 70 năm.
Tại Việt Nam thương hiệu này đã trở nên quen thuộc với hầu hết mọi người và là
một trong những thương hiệu có thị phần cao tại Việt Nam. Hiện tại, Nescafe có một
nhà máy sản xuất café hịa tan với cơng suất 1000 tấn/năm cho phép cơng ty có khả
năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

b) Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa:
Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1979 và hiện tại là hãng café chiếm thị
phần cao tại Việt Nam với bề dày kinh nghiệm của mình.
Với nhà máy sản xuất café hịa tan với công suất 3000 tấn/ năm Vinacafe đã trở

thành doanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và dẫn đầu về cơng
nghệ sản xuất cà phê hịa tan. Như vậy, cùng với Nescafe thì Vinacafe được coi
là đối thủ đáng gờm nhất mà Trung Nguyên phải đối mặt từ trước đến nay.

c) Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk:
Hiện tại, Vinamilk có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20
triệu đô la Mỹ, trên diện tích khn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà
máy có cơng suất 1,500 tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà
phê cực kì hiện đại ở mọi công đoạn.
d) Maccoffee của Food Empire Holadings:
Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Những năm đầu
của thập kỷ 90 chứng kiến những chuyển biến mang tính cách mạng ở Việt Nam. Để
theo kịp bước tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee –
một sản phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói quen uống cà phê của
người tiêu dùng. Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, với
công thức pha chế độc đáo kết hợp giữa các hạt cà phê thượng hạng, kem và
đường, MacCoffee đem đến sự thuận tiện cho người yêu thích cà phê.

3.8. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Bên cạnh 4 đối thủ chính ở trên thì Trung Ngun đang phải đối mặt với những
đối thủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA…..

Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuôc với người tiêu dùng
từ rất lâu, việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy, rào cản nhập cuộc của
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là không cao.
3.9. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
[18]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Bên cạnh việc sử dụng café hòa tan, hiện nay người tiêu dùng cịn có sự
lựa chọn khác đó là café phin và gần đây sự xuất hiện của café lon hòa tan.

a) Café lon hòa tan:
Trong những năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu làm quen
với sản phẩm café đóng lon có thể uống ngay mà không cần pha chế. Loại sản
phẩm này thu hút được nhiều người vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống
hiện đại luôn bận rộn. Nói đến café lon hịa tan chúng ta có nhắc đến các sản
phẩm sau: Cafe lon Birdy do công ty Ajinomoto Việt Nam phân phối, có mặt trên
thị trường từ năm 2008; Cafe lon hịa tan VIP của cơng ty Tân Hiệp Phát tung ra
thị trường vào ngày 15/11/2009; Cafe lon hòa tan của Nestle.

b) Cafe rang xay :
Café rang xay là sản phẩm thứ 2 có thể thay thế cho café hịa tan. Trên
thị trường hiện nay có rất nhiều loại café rang của nhiều công ty như: café bột

của Trung Nguyên, café Moment của Vinamilk…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE
Bảng 2.1: Mơ hình EFE - Phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức

Các yếu tố môi trường kinh doanh
I. Cơ hội (O)
1. Tình hình phát triển của Cà phê Việt Nam đã có
nhưng bước tiến vượt bậc.
2. Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và
thương hiệu, tạo điều kiện xuất khẩu nước ngoài.
3. Trung Nguyên tạo được sự tương đồng về văn hóa với
các cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê và tạo được nét
đặc trưng của cà phê Việt Nam trong sản phẩm của mình.

4. Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu
đầu vào cho việc sản xuất của mình
5. Sự trung thành của khách hàng khi đã có thói
quen tiêu dùng sản phẩm cà phê của Trung Nguyên
6. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng không phải là nguy cơ lớn
đối với Trung Nguyên do rào cản gia nhập ngành là cao

II. Thách thức (T)
1. Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê là
không đa dạng do không xuất hiện các công nghệ mới.
2. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều mạnh và có
bề dày lịch sử trong ngành
3. Các sản phẩm thay thế: cà phê lon hòa tan cũng
dần được người tiêu dùng làm quen và ưa thích.
[19]

CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
4. Nền kinh tế còn lạm phát, đồng tiền mất giá dẫn
đến việc giá cả đầu vào khơng ổn định
5. Tình hình phát triển ngành của các nước Indo, Bra
sẽ có tác động đến ngành cà phê nước ta
TỔNG

0,05

1

0,05

0,07

2

0,14

1

Sử dụng Mơ hình EFE đã hình thành bức tranh tổng quát về các
yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ta có Tổng điểm của doanh nghiệp là 2.57 > 2.5 thì doanh nghiệp
đang phản ứng tương đối tốt với những cơ hội và nguy cơ.
II. Phân tích mơi trường bên trong
1. Sản phẩm chủ yếu

Các sản phẩm từ cà phê: hạt cà phê thô, sản phẩm cà phê truyền thống
và sản phẩm cà phê đã qua chế biến.
2. Thị trường
Thị trường chủ yếu của Trung Nguyên là trong nước và đang tiến ra thị
trường quốc tế bằng phương thức nhượng quyền thương hiệu,
3. Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi giá trị doanh nghiệp
3.1. Hoạt động cơ bản:
Hậu cần nhập: Hai nhà máy sản xuất với tổng diện tích 80.000m2 bao
gồm cả kho lưu trữ và cơ sở sản xuất rất thuận lợi cho việc đưa nguyên liệu
từ nơi bảo quản tới địa điểm sản xuất.
Sản xuất: Trung Nguyên sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại (dây
chuyền rang cà phê của Đài Loan) với 2 nhà máy sản xuất cho tổng công
suất là 13000/tấn/năm
Hậu cần xuất: Sản phẩm trước khi được phân phối được tập trung tại trung
tâm phân phối rộng khắp, sản phẩm của Trung Nguyên nhanh chóng được chuyển
tới các đại lý, các nhà bán lẻ, các cửa hàng Trung Nguyên trên toàn quốc.

Marketing và bán hàng: Đây thực sự là hoạt động nổi trội của Trung
Nguyên. Sở hữu những chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng rất
hiệu quả ngay từ đầu đã đem lại cho Trung Nguyên những thành công vượt
trội. Kết quả là Trung Nguyên cung cấp cho khách hàng sản phẩm cà phê
hoàn hảo theo đúng nhu cầu, tạo được số lượng khách hàng trung thành lớn
3.2. Hoạt động bổ trợ:
Quản trị thu mua: Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đặt ngay tại
thủ phủ của cây cà phê Buôn Ma Thuật, vận chuyển không phải là vấn đề gây khó khan.
Bên cạnh đó, Trung Ngun cịn cho xây dựng riêng trang trại cà phê để cung cấp
nguyên liệu. Do đó đảm bảo mức giá vận chuyển và thu mua là thấp nhấp có thể.

[20]

2,57


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
Quản trị nguồn nhân lực: Trung Nguyên có đội ngũ quản lý hầu hết là
những người trẻ, được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh
nghiệm làm việc trong các tập đồn nước ngồi. Đội ngũ nhân viên của tập đồn
ln được tạo những điều kiện làm việc tốt nhất có thể để có thể học hỏi và phát
huy khả năng và cống hiến với tinh thần “ Cam kết – Trách nhiệm – Danh dự”
Cơ sở hạ tầng và công nghệ Trung Nguyên là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ
tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lý các hoạt động cơ bản
với hiệu quả tốt nhất: Có trụ sở chính và trung tâm phân phối tại trung tâm thương mại là
TP Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở những thành phố lớn khác trên cả nước. Bên
cạnh đó là 2 nhà máy sản xuất với các máy móc cơng nghệ tiên tiến nhất

3.3. Xác định năng lực cạnh tranh:
Marketing: sở hữu chiến lược marketing linh hoạt với các hoạt động xúc
tiến thương hiệu hiệu quả, tạo nên thương Thương hiệu Trung Nguyên lớn
mạnh và các sản phẩm cà phê hòa tan phù hợp với thị hiếu khách hàng.
Sản xuất: Áp dụng công nghệ tiên tiến mang đến các sản phẩm độc đáo
mang đặc trung riêng của Trung Nguyên.
Phân phối: Trung Nguyên có mạng lưới phân phối mạnh, rộng khắp trên
cả nước với đầy đủ các đại lý, nhà phân phối lớn và của hàng bán lẻ, cửa
hàng nhượng quyền đảm bảo sản phẩm của Trung Nguyên được đưa đến
tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hợp lý.
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên manh.
Trong ngành cà phê hiện nay, Trung Nguyên được coi là giữ vị trí thống lĩnh.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Bảng 2.2: Mô hình IFE - Phân tích mơi trường bên trong của tổ chức

Các yếu tố mơi trường nội bộ chính
của doanh nghiệp

I. Điểm mạnh (S)
1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng, ba dịng sản phẩm riêng biệt:
phổ thơng, trung cấp, cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu thưởng 0.15 4 0.6 thức cà
phê của từng nhóm khách hàng
[21]
2. Trung Nguyên đang có tham vọng tiến ra thị trường
quốc tế bằng phương thức nhượng quyền thương hiệu
3. Nhà máy sản xuất, kho lưu trữ và cơ sở sản xuất
thuận lợi, trang thiết bị máy móc hiện đại.
4. Sở hữu chiến lược Marketing linh hoạt và được
áp dụng hiệu quả.
5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào tạo bài bản cùng với
chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các
tập đồn nước ngoài.


0.05

3

0.15

0.08

2

0.16

0.1

4

0.4

0.05

3

0.15


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
6. Trung Nguyên có mạng lưới phân phối rộng khắp cả
nước, sản phẩm dễ đến tay người tiêu dùng
7. Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên đang dẫn đầu
trong ngành cà phê hiện nay.
II. Điểm yếu (W)
1. Hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất
quán và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó khơng đảm bảo
sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.

0.1

3

0.3

2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm hỉnh ảnh của Trung
Ngun khơng có 1 chân dung cụ thể. Khách hàng khó
nhận định được đây là thương hiệu cao cấp hay bình dân.

0.2

2

0.4

0.1

4

0.4

0.05

2

0.1

3. Chiến lược khác biệt hóa về giá và nhượng quyền
thương hiệu có sự bất đồng. Dẫn đến khó kiểm sốt
được chất lượng các chuỗi cửa hàng và để chính các
đại lý cạnh tranh lẫn nhau
4. Sự thay đổi nhân sự liên tục làm cho Trung Nguyên
mất dần đi tính ổn định và niêm tin của chính những
người đang làm trong cơng ty.
5. Trung Ngun có quá nhiều dự án và tham vọng cùng một

lúc dẫn đến phân tán lực lượng, nhân lực…
TỔNG

Sử dụng Mô hình IFE sẽ hình thành nên bức tranh tổng quát về các
yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ta có Tổng điểm của doanh nghiệp là 2.86 > 2.5 thì các yếu tố nội bộ
của doanh nghiệp ở mức trung bình khá.
III.

Sử dụng ma trận SWOT.

[22]


CAFE TRUNG NGUYÊN [Year]
W

S
Điểm mạnh(S):

Điểm yếu(W):
Hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất
quán và đang bị vượt q tầm kiểm sốt do đó khơng đảm bảo
sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.
Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu
dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống đã chậm
chạp nay càng lúng túng với kết quả trên thị trường tồn đọng
nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không
thể nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả, đâu là Trung
Nguyên không nhượng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp một…

Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đặt
ngay tại thủ phủ của café Buôn Ma Thuật, vận chuyển khơng
phải là vấn đề gây khó khăn. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cho
xây dựng riêng trong trại café, để cung cấp nguyên liệu. Do đó
đảm bảo mức giá vận chuyển và thu mua thấp nhất.
Yếu tố “ Thương Hiệu Việt” (lợi thế sân nhà): Café hòa
tan là sản phẩm tiêu dùng dạng không cần công nghệ cao,
được mua và dùng vì tính tiện dụng. Vì vậy, nếu giá cả chất
lượng thuyết phục được người tiêu dùng thì yếu tố tình cảm sẽ
Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi
đóng góp nhiều vào quyết định người mua hàng. Việc sử dụng
những hạt café của đất rừng Trung Nguyên truyền thống làm tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm trong cơng ty.
sản phẩm café hịa tan mang phong cách Việt đã đánh vào
Tập đồn Trung Ngun có q nhiều dự án và tham vọng
tâm lý khách hàng “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”.
trong cùng một thời điểm cũng là nguyên nhân gây phân tán tài

Bên cạnh đó Trung Nguyên có đội ngũ phát triển thị lực, vật lực, nhân lực…Vì vậy cơng ty cổ phần Café Trung
trường năng động và chính bản thân của những người Ngun khơng được hoàn toàn tập trung đầu tư để cúng cố cũng
khởi nghiệp trực tiếp truyền lửa đam mê sản phẩm đến như phát triển thật tốt hoạt động kinh doanh của mình.
những người tiêu dùng.
Cơ hội(O):
Cơ hội(O):
Café được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu,
hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước
Café được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu,
ngồi, bên cạnh đó nhà nước cịn thành lập hiệp hội café để điều
hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước
hành và phát triển café với mục đích qn triệt đường lối chính

ngồi, bên cạnh đó nhà nước cịn thành lập hiệp hội café để điều
hành và phát triển café với mục đích quán triệt đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc
sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm đến lợi ích của doanh
quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm đến lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho café Việt Nam trên thị trường.

O

Sự ra nhập WTO, ngành café Việt Nam có bước chuyển mình mới,
nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho café Việt Nam trên thị trường.
Sự ra nhập WTO, ngành café Việt Nam có bước chuyển đặc biệt café Việt Nam được biết đến không chỉ trong nước mà cịn cả
mình mới, đặc biệt café Việt Nam được biết đến khơng chỉ trên thị trường nước ngồi, tạo thêm nhiều định hướng phát triển.
Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho
trong nước mà cịn cả trên thị trường nước ngồi, tạo thêm

[23]