LUẬN văn THẠC sĩ HAY quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC sài gòn​

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CƠNG TY TNHH
TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hồng Thái Bình
MSSV: 1311140493

Lớp: 13DQD04

TP. Hồ Chí Minh, 2017

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


ii

MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ...................................................................... iv
Danh sách các bảng sử dụng ...................................................................................v
Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh ................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ...........................................................................................................................3
1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân
lực 3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối
doanh nghiệp ....................................................................................................3
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của
quản trị nguồn nhân lực ..................................................................................4
1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ........................................................................................................5
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................5
1.2.3 Tuyển dụng nhân lực ..............................................................................6
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................................9
1.2.5 Lương, chế độ phúc lợi .........................................................................13
1.2.6 Kỷ luật, chế độ khen thưởng ................................................................14
1.2.7 Thơi việc .................................................................................................14
Chương 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN ..................15
2.1 Giới thiệu về Cơng ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gịn ..............15
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................15
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ .............................................15
2.1.3 Thị trường và khách hàng ....................................................................19
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ......................20
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ....................21
2.2.1 Tình hình nhân sự tại cơng ty ..............................................................21
2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động .........................21

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

iii
2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, trình độ học vấn, trình độ chun
mơn ..................................................................................................................22
2.2.4. Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của cơng ty TNHH
tích hợp hệ thơng CMC Sài Gịn ..................................................................23
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .............................45
2.3.1 Môi trường bên trong ...........................................................................45
2.3.2 Mơi trường bên ngồi ...........................................................................45
2.4 Những thuận lợi và khó khăn của cơng ty .................................................47
2.4.1 Những thuận lợi ....................................................................................47
2.4.2 Những khó khăn ....................................................................................47
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI
GỊN CĨ HIỆU QUẢ HƠN ..................................................................................49
3.1 Mục tiêu/ Định hướng của Công ty ............................................................49
3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........................50
3.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực ...............................52
3.4 Nâng cao hiệu quả về chính sách lương, thưởng, các chế độ của công ty
..............................................................................................................................53
3.5 Một số giải pháp khác ..................................................................................54
KẾT LUẬN .............................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................57

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


iv

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Ký hiệu, chữ viết tắt

TNHH
TTKD
SP/GP/DV
KH
TV, TK, PM
QLDA
TVGP/TKGP
DVTK
DA
KD
TVGPN
CNTT
QLCL
GB
TT
DN
TBP
TPNS
TGĐ
PNS
NVTD
NVĐT
UV
CBNV/NV
BHYT/BHXH
HĐLĐ
NNL
QTNNL

Giải thích

Trách nhiệm hữu hạn
Trung tâm kinh doanh
Sản phẩm/Giải pháp/Dịch vụ
Khách hàng
Tư vấn, Triển khai, Quản trị dự án
Quản lý dự án
Tư vấn giải pháp/ Triển khai giải pháp
Dịch vụ triển khai
Dự án
Kinh doanh
Tư vấn giải pháp ngành
Công nghệ thông tin
Quản lý chất lương
General Business
Trung tâm
Doanh nghiệp
Trưởng bộ phận
Trưởng phòng nhân sự
Tổng giám đốc
Phòng nhân sự
Nhân viên tuyển dụng
Nhân viên đào tạo
Ứng viên
Cán bộ nhân viên/ Nhân viên
Bảo hiểm y tế/ Bảo hiểm xã hội
Hợp đồng lao động
Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

v

Danh sách các bảng sử dụng
Bảng 2.1: Nhu cầu nhân viên của công ty năm từ năm 2014-2016 .........................24
Bảng 2.2: Tính số nhân viên thừa và thiếu cho từng cơng việc của năm 2016 .......24
Bảng 2.3: Tình hình cơng tác tuyển dụng nhân sự từ năm 2012-2016....................26
Bảng 2.4: Quy trình đào tạo .....................................................................................30
Bảng 2.5: Xác định đối tượng tham gia đào tạo ......................................................33
Bảng 2.6: Kết quả đào tạo năm 2016 theo từng bộ phận .........................................36
Bảng 2.7: Thu nhập trong thời gian thử việc ...........................................................41
Bảng 2.8: Thu nhập khi ký hợp đồng lao động........................................................41
Bảng 2.9: Danh sách nhân viên thôi việc từ năm 2014- 2016 .................................42
Bảng 2.10 : Quy trình thơi việc................................................................................44
Bảng 3.1: Kế hoạch nhân sự năm 2017 ...................................................................49

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


vi

Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ ...................................................................................6
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân viên ...............................................................8
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn .16
Biểu đồ 2.1: : Sự tăng trưởng doanh thu của công ty từ năm 2012-2016................20
Biểu đồ 2.2: Mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty từ năm 2012-2016 ...............20
Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng trưởng nhân sự từ năm 2012-2016 ............................21
Biểu đồ 2.4: Số lượng người lao động theo giới tính của năm 2016 .......................22

Biểu đồ 2.5: Trình độ học vấn nhân sự ....................................................................22
Biểu đồ 2.6: Trình độ chun mơn của nhân sự ......................................................23

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại mà khoa học, kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển, các thiết
bị máy móc tiên tiến, robot thơng minh…dần dần xuất hiện trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh thì người ta càng đề cao vai trị của con người nhiều hơn bởi vì chính những
thành tựu đó đã chứng tỏ rằng khả năng sáng tạo tiềm ẩn trong con người là vô tận. Với
nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, doanh nghiệp trong
nước được mở ra nhiều cơ hội để phát triển hơn thì song song đó họ còn phải đối mặt với
nhiều thách thức và các doanh nghiệp phải cạnh tranh nếu muốn tồn tại và phát triển. Điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ cũng như đảm
bảo quy trình nội bộ có hiệu quả. Vì thế cho nên quan tâm và phát huy nhân tố con người
là đáp ứng những nhu cầu chính đáng của con người, tạo điều kiện cho mọi người được
cống hiến nhiều hơn để được hưởng thụ nhiều hơn.
Những yếu tố của con người hay nói cách khác là nhân lực chính là nguồn lực quan
trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Và đây
cũng là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Tuy con người sáng
tạo ra mọi hệ thống quản lý nhưng lại bị hệ thống quản lý chi phối trở lại rất mạnh mẽ. Vì
thế, cơng tác quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động cần sự liên kết chặt chẽ với nhau,
luôn cần phải cải tiến và phát triển về mọi mặt.
Và để tìm hiểu về quy trình quản trị nguồn nhân lực, thực trạng về những vấn đề có
liên quan như tuyển dụng, đào tạo, các chính sách chế độ dành cho người lao động, tôi
quyết định chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH Tích hợp hệ thống
CMC Sài Gịn” cho bài kháo luận tốt nghiệp này.

2. Mục đích nghiên cứu
Cơng ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gịn là cơng ty thành viên của Tập đồn
Cơng nghệ CMC, là nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT hàng đầu
Việt Nam vì thế tuy mới thành lập từ năm 2011 nhưng CMC SI Sài Gòn đã có gần 20 năm
kinh nghiệm trong nhiều dự án, quản trị nguồn nhân lực của công ty. Với tiêu chí khẳng
định rằng “ Con người là cội nguồn sức mạnh của cơng ty”, “ Mọi chính sách của cơng ty
luôn hướng đến con người” nên làm sao để tuyển dụng, thu hút nhiều nhân tài cho cơng ty,
chương trình đào tạo và các chính sách động viên nhân viên tận tâm với cơng việc, gắn bó
lâu dài với cơng ty là điều mà các lãnh đạo, quản lý luôn quan tâm.
Vì thế, mục đích của bài luận này là nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực cùa cơng ty để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân tồn tại của chúng. Từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty
TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu
Bài khóa luận này tập trung chủ yếu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gịn
b) Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá các hoạt động liên quan đến nguồn
nhân lực của Cơng ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gịn trong năm 2016. Tình hình
hoạt động và phát triển nhân sự của công ty từ năm 2012 đến năm 2016.
- Bài luận này sẽ dựa trên những thông tin lưu trữ nội bộ của công ty và các vấn đề đếu
mang tính chất lý luận, các giải pháp đề ra có thể thực hiện tại cơng ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, bài khóa luận kết hwpj nhiều phương pháp nghiên
cứu khác nhau như phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chun
gia,…Ngồi ra, bài cịn sử dụng các bảng biểu, biểu đồ và sơ đồ minh họa nhằm làm rõ nội
dung, giúp người đọc có cái nhìn tổng quan và thuyết phục hơn trong phần nhận xét, đánh
giá.

5. Kết cấu của khóa luận tốt ngiệp
Dựa theo mục đích và phạm vi nghiên cứu, bài khóa luận này gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp
hệ thống CMC Sài Gịn
- Chương 3: Hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp
hệ thống CMC Sài Gịn

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối doanh
nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn lực bên trong bản thân mỗi con người của chúng
ta, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe mỗi con người,
điều kiện hoàn cảnh như mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ
ngơi,…Còn trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lịng tin, nhân cách,…

Người có thể lực là người có sức khoẻ bình thường đảm bảo thực hiện được một
cơng việc nhất định. Người có trí lực là người có khả năng nhận thức đối với hành vi lao
động mà họ thực hiện và với mục đích cơng việc mà họ làm. Người có đủ thể lực và trí lực
mới được gọi là nhân lực. Như vậy, con người phải trải qua một thời gian phát triển cơ thể
tức là phải đạt tới một độ tuổi nhất định và phải có q trình tích luỹ kiến thức, kỹ năng lao
động (tức là phải được đào tạo, được rèn luyện… ) mới trở thành nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng
lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Nguồn nhân lực được biểu hiện trên 2 khía cạnh:
+ Về số lượng: là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của
Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động từ họ.
+ Về chất lượng: đó là sức khỏe và trình độ chun mơn, kiền thức và trình độ lành nghề
của người lao động.
NNL trong doanh nghiệp: tất cả mọi cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức
theo đúng định hướng, mục tiêu, quy định, chính sách mà tổ chức đề ra bất kể là ở vai trị,
vị trí nào.
1.1.1.2 Vai trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, là mục tiêu,
động lực cho doanh nghiệp phát triển. Chính con người là nhân tố thay đổi tính chất của
lao động từ lao động thủ cơng sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Con người kết hợp
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, tác động và gắn kết chúng để tạo ra các hoạt
động phục vụ cho nhu cầu xã hội.
Yếu tố con người trong sự phát triển kinh tế- xã hội: trong lao động, con người ln
sáng tạo, tích lũy nhằm hồn thiện,phát triển bản thân mình hơn tạo nên những thành tựu
đóng góp cho sự phát triển kinh tế-xã hội. Do vậy, khi kinh tế- xã hội phát triển thì bản
thân con người cũng phát triển theo chiều hương tích cực.
Nguồn nhân lực là vơ tận. Vì vậy, khai thác và đầu tư cho nguồn nhân lực đúng cách
sẽ mang lại hiệu quả và lâu dài nhất.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của quản trị
nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận toàn diện và mạch lạc đối với
việc làm và sự phát triển của con người. HRM có thể được coi là một triết lý về cách quản
lý con người, được củng cố bởi một số lý thuyết liên quan đến hành vi của người và tổ chức
với mục đích để nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua con người, nhưng bên cạnh đó phải
quan tâm đến khía cạnh đạo đức - làm thế nào để con người đối xử với nhau phù hợp với
các giá trị đạo đức.
HRM bao gồm việc áp dụng chính sách và thực tiễn trong lĩnh vực thiết kế và phát
triển tổ chức, nguồn nhân lực, học tập và phát triển, hiệu năng và khen thưởng và cung cấp
các dịch vụ nâng cao phúc lợi cho nhân viên. Các chiến lược này dựa trên các chiến lược
nhân sự (HR) được tích hợp với nhau và phù hợp với chiến lược kinh doanh. Một số người
phản đối từ "nguồn nhân lực" vì nó ngụ ý rằng mọi người có thể bị thao túng giống như
bất kỳ yếu tố sản xuất nào khác. Thay vào đó họ ủng hộ 'quản lý nhân sự' hơn. Nhưng HRM
vẫn là thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.
Hay nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của Quản trị học,
giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công
việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều
kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Gồm 3 nhóm chức năng chính:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có

phẩm chất phù hợp với cơng việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc
được giao và hịa nhập được với mơi trường làm việc mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả, liên quan đến các chính sách và hoạt động khuyến khích và động viên nhân
viên trong suốt quá trình làm việc.
1.1.2.3 Vai trị của quản trị nguồn nhân lực
Hỗ trợ tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu bằng cách phát triển và thực hiện
các chiến lược nhân sự (HR) được tích hợp với chiến lược kinh doanh (HRM chiến lược)
Góp phần vào sự phát triển của một nền văn hóa với hiệu năng cao;
Đảm bảo rằng tổ chức có những người tài năng, có kỹ năng và tham gia vào các
hoạt động của tổ chức
Tạo ra một mối quan hệ việc làm tích cực giữa quản lý và nhân viên trong bầu khơng
khí của sự tin tưởng lẫn nhau.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5
1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động có liên quan đến nhân
lực, để đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp ln có đủ NNL với đủ phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được mục tiêu
chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp.
Ý nghĩa: Công tác hoạch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương

pháp, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bào doanh nghiệp có được đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường.
1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm 7 bước:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL phù
hợp với chiến lược kinh doanh
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích cơng việc
Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL( đối với mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định
nhu cầu NNL( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng NNL
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL đã đề ra trong
bước 5
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2 Phân tích cơng việc
1.2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa
Khái niệm: Phân tích cơng việc là 1 tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp
vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp hoặc trong một
tổ chức.
+ Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện
cơng việc tốt nhất.
Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một cơng việc nào đó, mối tương quan giữa các cơng việc với nhau; kiến
thức, kỹ năng và các diều kiện để làm việc

1.2.2.2 Nội dung của phân tích cơng việc
Bước 1: Xác định chính sách của cơng ty, mục đích của phân tích cơng việc => xác định
cách thức thu thập thông tin hợp lý

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6
Bước 2: Thông qua các bản thu thập câu hỏi
Bước 3: Áp dụng và phối hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin( thường
có 3 phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát)
Bước 4: Viết nháp bản mơ tả cơng việc, kiểm tra lại dộ chính xác và đầy đủ thông tin qua
các nhân viên thực hiện cơng việc đó
Bước 5: Hồn thiện cuối cùng
1.2.3 Tuyển dụng nhân lực
1.2.3.1 Các khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
a) Tuyển mộ
Khái niệm: Tuyển mộ là q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ nguồn lao
động bên ngồi và bên trong của tổ chức
Tầm quan trọng của tuyển mộ: Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng
NNL trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng
tới các chức năng khác của quản trị NNL như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù
lao lao động, đào tạo và phát triển NNL, các mối quan hệ lao động….Trong thực tế sẽ có
người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển chọn vì họ khơng được biết
các thơng tin tuyển mộ hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin vệc. Chất lượng của quá trình
tuyển chọn sẽ không đạt được kết quả như mong muốn nếu như số người nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn
b) Tuyển chọn
Khái niệm: Tuyển chọn là quyết định ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn đã
được đề ra và được chọn để làm việc cho doanh nghiệp

Tầm quan trong của tuyển chọn: Đây là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản
trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn
tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện cơng việc
1.2.3.2 Q trình tuyển dụng
a) Q trình tuyển mộ

Hoạch định nhu cầu
tuyển mộ

Xác định nguồn &
phương pháp tuyển
mộ

Đánh giá quá trình
tuyển mộ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ

Xác định
nơi tuyển
mộ & thời
gian tuyển
mộ

Chuẩn bị & thông
báo tuyển mộ
Nguồn:

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

7
-Quy trình tuyển mộ gồm 5 bước:
+ Bước 1: Hoạch định nhu cầu tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem số lượng nhân viên cần tuyển
ứng với từng vị trí. Khi hoạch định, nhà quản trị nên để ra chỉ tiêu là số người nộp đơn phải
nhiều hơn số người tổ chức cần để tránh tình trạng thiếu nhân sự. Vì vậy, khi xác định nhà
quản trị cần căn cứ vào các yếu tố sau:
 Căn cứ vào thi trường lao động
 Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc
 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của người lao động
 Kinh nghiệm của tổ chức trong quá trình tuyển mộ
+ Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Nhà quản trị cần xem xét ở từng vị trí nên tuyển người từ bên trong tổ chức hay bên ngoài
tổ chức là phù hợp để từ đó lựa chọn phương pháp tuyên mộ chính xác nhất
Nguồn tuyển mộ:
 Bên trong tổ chức: những người đang làm việc trong tổ chức
 Bên ngoài tổ chức: sinh viên vừa mới tốt nghiệp, những người đang thất nghiệp
hoặc bỏ công việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác
Phương pháp tuyển mộ:
 Quảng cáo
 Cử chuyên viên đến các trường, công ty tuyển dụng
 Tuyển sinh viên thực tập
 Nhân viên nội bộ đề cử
 Các phương pháp khác
+ Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Nơi tuyển mộ rất quan trọng vì nó là yếu tố quyết định xem tuyển mộ của tổ chức có
thành cơng hay khơng.
Kế hoạch của thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu mà tổ chúc đã đề ra

+ Bước 4: Chuẩn bị và thông báo tuyển mộ
Trước khi thông báo tuyển mộ. tổ chúc cần chuẩn bị các văn bản giấy tờ, quy định về tuyển
dụng, quyền hạn và trách nhiệm của người tuyển….
Việc thơng báo tuyển mộ có thể thơng ua các hình thức sau: trên các trang báo, trên trang
web tìm kiếm việc làm, thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm….
+ Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau quá tình tuyển mộ thì tổ chức cần đánh giá xem còn hạn chế những mặt nào để sau
này hồn thiện quy trình tốt hơn. Và chú ý ở phần nội dung và chi phí xem đã hợp lý
chưa để có sự điều chỉnh phù hợp

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8
b) Quá trình tuyển chọn

Nguồn: TS. Nguyễn Đình Luận (2014), Giáo trình Quản trị nhân sự, Đại học cơng nghệ
TPHCM
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân viên
- Quy trình tuyển chọn gồm 8 bước:
+ Bước 1: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Các ứng viên phải nộp hố sơ thường bao gồm các loại giấy tờ sau:
Đơn xin việc
Sơ yếu lý lịch
Giấy khám sức khỏe
Văn bằng chuyên môn
Các giấy tờ khác mà doanh nghiệp yêu cầu
+ Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10 phút để chọ lọc các ứng viên có nhiều khả
năng đáp ứng yêu cầu của DN
+ Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Ứng viên thực hiện các bài kiểm tra, trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc về kiến thức
tổng quát, tâm lý, cá tính, khả năng chun mơn…
+ Bước 4: Phỏng vấn sâu. Đây là giai đoạn quan trọngtrong tuyển chọn, thường thực hiện
bởi quản lý trực tiếp của đơn vị đang cần tuyển nhân sự thực hiện.
+ Bước 5: Xác minh, điều tra. Doanh nghiệp gửi yêu cầu xác minh, điều tra đến các cơ
quan liên quan để thẩm tra tính chính xác của hồ sơ ứng viên.
+ Bước 6: Khám sức khỏe
+ Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
+ Bước 8: Bố trí cơng việc

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


9
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp đặc biệt trong sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế. Đào tạo và phát triển
là một yếu tố cơ bản giúp đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức
Đào tạo và phát triển năng lực của nguồn nhân lực có tác dụng to lớn đến sự phát
triển kinh tế - xã hội của quốc gia và cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế sau q trình
tuyển dụng, tổ chúc cần có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên.
1.2.4.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm: Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá
nhân với mục đích làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của
họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và nhà quản trị.
Vai trò:
+ Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần

thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chun mơn khi cần
thiết. Ngồi ra hoạt đọng này còn hướng dẫn giúp nhân viên mới hội nhập với môi trường
làm việc tốt hơn.
+ Đối với người lao động: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt
khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có
thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đáp ứng
được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng
chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều
cơ hội thăng tiến hơn.
1.2.4.2 Phân loại các hình thức đào tạo
- Theo định hướng nội dung đào tạo:
 Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một
loại cơng việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những DN khác nhau.
 Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa
DN, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong DN.
Khi nhân viên chuyển sang DN khác, kỹ năng đào tạo đó thường khơng áp dụng
được nữa.
- Theo đối tượng học viên:
 Đào tạo mới: áp dụng đối với những lao động phổ thơng, chưa có trình độ lành
nghề hoặc chưa có kỹ năng thực hiện cơng việc.
 Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu DN

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10

- Theo mục đích của nội dung đào tạo:
 Đào tạo, hướng dẫn công việc: cung cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn
cho NV mới tuyển về CV và DN; giúp NV mới mau chóng thích nghi với điều kiện
và môi trường làm việc mới.
 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: giúp NV có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu
 Đào tạo kỹ thuật ATLĐ: hướng dẫn NV cách thức thực hiện cơng việc an tồn, ngăn
ngừa các trường hợp tai nạn lao động
 Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật: thường được tổ chức định kỳ nhằm
giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ
năng mới.
 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: nhằm giúp cho người quản trị tiếp xúc,
làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các
kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích NV trong DN.
- Theo cách thức tổ chức:
 Đào tạo chính quy: học viên thốt ly khỏi công việc hàng ngày để tập trung đi
học.
 Đào tạo tại chức: học viên vừa đi làm vừa đi học; thường học vào buổi tối hoặc
cuối tuần.
 Lớp cạnh doanh nghiệp: thường áp dụng đào tạo NV mới. DN có cơ sở đào tạo
riêng tuyển sinh đào tạo nghề và chọn những sinh viên xuất sắc vào làm việc
 Kèm cặp tại chỗ: đào tạo kiểu vừa học vừa làm, người có trình độ lành nghề
hướng dẫn người mới hoặc chưa lành nghề
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
 Đào tạo tại doanh nghiệp
 Đào tạo ngoài doanh nghiệp
1.2.4.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước đầu tiên quan trọng trong
xây dụng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Và nhu cầu đào tạo

thường đặt ra khi nhân viên khơng có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc.
Để xách định chính xác nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào:
 DN thực hiện các mục tiêu đạt được ở mức độ nào?
 Đội ngũ lao động có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc được
giao?
 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong DN là gì?
Có 3 cách phân tích để xác định nhu cầu đào tạo:
(1) Phân tích doanh nghiệp
 Đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện
cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai
nạn lao động…

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


11
 Đánh giá kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, những chức vụ sẽ trống và
cách thức chuẩn bị ứng viên.
Khi phân tích cần đánh giá đầy đủ:
 Quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên đối với DN
 Tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong DN.
(2) Phân tích tác nghiệp
 Xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện công việc tốt.
 Cần chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt cơng việc
 Thường được sử dụng để xác định đào tạo cho nhân viên mới hoặc công việc
mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên
(3) Phân tích nhân viên
 Chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên.
 Được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo.
 Những kiến thưc, kỹ năng, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá tình đào

tạo.
Bước 2: Xác định mục tiêu
Khi tổ chức đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển thì bước tiếp theo là phải chuyển
các yêu cầu này thành mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo và phát triển của tổ chức phải
bao gồm các vấn đề như: các kỹ năng cụ thể sẽ học, trình độ đạt được sau khi học, số người
được đào tạo, cơ cấu học viên (họ ở bộ phận nào ?), thời gian, địa điểm, kinh phí và hình
thức đào tạo.
Bước 3: Đối tượng đào tạo
Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác
đánh giá thực hiện công việc, phân tích cơng việc và cơng tác kiểm tra giám sát tình hình
thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và
hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào
tạo kỹ năng gì? Từ đó chun viên đào tạo sẽ lập ra danh sách các đối tượng đào tạo rõ
ràng và cụ thể hơn
Bước 4: Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo
Sau khi đã xác định được mục tiêu và đối tượng đào tạo, nhà quản trị se lựa chọn phương
pháp và hinh thức đào tạo sao cho phù hợp nhất.
Các phương pháp đào tạo bao gồm:
+ Đào tạo trên lớp học
Theo cách thức giao tiếp với học viên
 Giảng bài/thuyết trình: giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đơng,
thường trong lớp học.
 Kiểm tra: giảng viên kiểm tra học viên về bài giảng cũ để xác định xem học viên
đã tiếp thu được gì
 Bài tập: giảng viên yêu cầu học viên làm bài tập để xác định xem học viên đã
hiểu đến đâu, ứng dụng như thế nào
 Minh họa: giảng viên dùng các công cụ thông tin đa phương tiện để truyền tải
nội dung giảng dạy

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

12
 Động não: giảng viên kích thích học viên phát biểu để đóng góp các ý tưởng
mới, suy nghĩ sáng tạo
 Thảo luận nhóm: học viên làm việc theo nhóm theo yêu cầu của giảng viên để
phát triển các kỹ năng như thuyết trình, làm việc nhóm...
 Học tập bằng cách giảng dạy: học viên đóng vai trị giảng viên và giảng dạy cho
các học viên khác
 Phân tích tình huống: học viên phân tích các tình huống được đưa ra và trình
bày suy nghĩ và cách giải quyết
 Trị chơi quản trị: được áp dụng giữa các nhóm để hoàn thành nhiệm vụ theo
quy định
 Phương pháp hội thảo: tổ chức các cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, giao tiếp, xếp đặt mục tiêu, ra quyết định
 Phương pháp đóng vai: giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống như thật và yêu
cầu học viên phải đóng một vai nào đó trong tình huống
 Mơ phỏng: học viên hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng.
Thực hiện theo quy định của giảng viên đưa ra.
Huấn luyện theo mơ hình hành vi mẫu
Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề
 Huấn luyện theo mơ hình hành vi mẫu: học viên được xem mơ hình mẫu trực
tiếp, hoặc qua các phim ... Trong đó có trình bài mẫu cách thức thực hiện một
vấn đề nhất định
 Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: học viên được yêu cầu làm việc
theo nhóm và giao các dự án giống trong thực tế cần giải quyết
Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo
 Bảng – phấn
 Bảng giấy – bút dạ
 Đèn chiếu – máy chiếu

 Các phương tiện truyền thơng: video, clip, audio
 Máy vi tính
+ Đào tạo tại nơi làm việc
 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
khơng chính thức. Học viên học cách thực hiện của người giảng viên.
 Cố vấn/ tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp
 Huấn luyện: trách nhiệm của cấp trên trực tiếp nhằm giúp cấp dưới có năng lực
cần thiết để thực hiện công việc
 Thực tập: là phương pháp giúp học viên liên hệ lý thuyết với thực hành
 Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang
bộ phận khác, vị trí này qua vị trí khác, thực hiện những cơng việc có thể hồn
tồn khác nhau.
Các hình thức đào tạo theo như mục 1.2.4.2

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13
Bước 5: Kinh phí đào tạo
Với một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức cần phải ước tính
chi phí là bao nhiêu? Các chi phí cho hoạt động giảng dạy, thiết bị hỗ trợ, tài liệu…Từ đó
tổ chúc xác định được phương án phù hợp cho hoạt động đào tạo đó để tránh tình trạng
thiếu kinh phí dẫn đến hiệu quả đào tạo khơng cao
Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào thực tế
để thực hiện công việc như thế nào?
Công tác đánh giá này là rất cần thiết, việc này giúp cho tổ chức rút ra được nhiều kinh

nghiệm quý báu, biết được điểm mạnh điểm yếu để cải tiến cơng tác xây dựng chương trình
đào tạo và phát triên cho những lần sau tốt hơn
1.2.5 Lương, chế độ phúc lợi
- Lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ, thanh
toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình
tạo ra của cải cho xã hội
Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động,
được sử dụng như đòn bẩy giúp đảm bảo sản xuất phát triển, thu hút và duy trì đội ngũ lao
động có trình độ kỹ thuật cao và ý thức kỷ luật tốt
Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ tạo ra khơng khí cởi mở
trong doanh nghiệp, hình thành khối đoàn kết thống nhất.
Các yếu tố liên quan đến việc trả lương gồm:
 Kết quả thực hiện công việc
 Kinh nghiệm: thâm niên và trình độ
 Tiềm năng phát triển
- Chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động,
có tác dụng kích thích sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của Nhà nước, mức
độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Một số phúc lợi thường có:
 Bảo hiểm xã hội
 Bảo hiểm thất nghiệp
 Bảo hiểm y tế
 Nghỉ lễ, phép
 Ăn giữa ca

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


14

1.2.6 Kỷ luật, chế độ khen thưởng
Kỷ luật
Mỗi doanh nghiệp đều có nội quy, quy chế lao động riêng và được thực hiện theo
các hướng dẫn về nội quy lao động theo quy định của pháp luật
Có 3 hình thức kỷ luật theo quy định tại điều 125-126 Bộ luật lao động:
+ Hình thức khiển trách: bằng miệng hoặc bằng văn bản được áp dụng đối với người lao
động phạm lỗi lần đầu, nhưng ở mức độ nhẹ.
+ Hình thức kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá 06 tháng hoặc chuyển làm việc
khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 06 tháng hoặc cách chức được áp
dụng: đối với người lao động đó bị khiển trách bằng văn bản mà tái phạm trong thời hạn
03 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm đó được quy định trong nội
quy lao động.
+ Hình thức sa thải
Chế độ khen thưởng: Doanh nghiệp khen thưởng cho NLĐ dưới nhiều hình thức như tiền
thưởng, đồ dùng vật phẩm, chuyến du lịch….
Tiền thưởng là một khoản thu nhập tăng thêm cho NLĐ, có tác dụng kích thích NLĐ
tích cực phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn.
Một số hình thức thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng
- Thưởng tiết kiệm
- Thưởng sáng kiến cải tiến
- Thưởng theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp
- Thưởng về sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
1.2.7 Thôi việc
Thôi việc( nghỉ việc) của người lao động ở doanh nghiệp nào cũng có bởi rất nhiều
lý do như tiền lương khơng thỏa mãn, chế độ bảo hiểm chính sach của cơng ty khơng thỏa
đáng, bất hịa với đồng ngiệp hay là công việc nhàm chán….Nhà quản trị cần nắm bắt đúng
tâm lý của nhân viên và khi tuyển dụng cần hỏi ưng viên về mong muosn của bản thân cho
vị trí sắp tới để có thể giảm thiểu được tình trạng thơi việc của nhân viên.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


15
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GỊN
2.1 Giới thiệu về Cơng ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gịn
Tên tiếng Việt: TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn
Tên tiếng Anh: CMC Saigon System Integration Co.,Ltd (CMC SI Saigon)
Thành lập: 23/08/2011
Trụ sở: lầu 8 -9, 12, số 111-121 Ngô Gia Tự, phường 2, quận 10,
TP.HC
Chi nhánh: tầng 17, tòa nhà CMC, phố Duy Tân, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu
Giấy, Hà Nội
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH
Vốn điều lệ: 40 tỷ đồng
Tel: (+84-8) 3833 0579 Fax: (+84-8) 3833 0580
Email:
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
- Năm 1995: Thành lập Phịng Tích hợp hệ thống trực thuộc Cơng ty TNHH Máy tính
Truyền thơng – CMC Co., Ltd (tiền thân của cơng ty Tích hợp Hệ thống CMC ngày nay).
- Năm 1996: Thành lập Chi nhánh tại số 02 Huỳnh Khương Ninh, Quận 01, TP. HCM.
- Năm 2006:
+ Thành lập Cơng ty Tích hợp Hệ thống CMC (CMC SI) trên cơ sở TT Tích hợp hệ
thống CSI – đánh dấu bước chuyển mình của CMC SI đồng thời khẳng định vị thế của
CMC SI là đơn vị Tích hợp Hệ thống hàng đầu Việt Nam.
+ Khai trương Chi nhánh mới tại 134 -134A Lê Hồng Phong, Quận 05, Tp. HCM.
- Năm 2011: Ngày 23/08/2011, thành lập Cơng ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài
Gịn trên cơ sở chi nhánh cơng ty tại Tp. HCM, hoạt động chính trong lĩnh vực tích hợp
hệ thống.

- Năm 2013: Công ty được lựa chọn là đối tác triển khai chính dự án lớn nhất ngành
chứng khốn Việt Nam có giá trị hơn 28 triệu USD giữa HOSE và KRS (Hàn Quốc).
Triển khai thành công hạ tầng mạng WAN diện rộng của ngành Tài chính tới 60 tỉnh
thành với hàng nghìn điểm truy nhập. Đây là một trong những dự án có quy mơ và tính
chất phức tạp nhất Việt Nam.
Triển khai thành công dự án hệ thống sao lưu tự động tại 2 Trung tâm CNTT của
Tổng cục Thuế và 30 Cục Thuế địa phương. Đây là dự án được HP chọn làm dự án điển
hình tại Việt Nam.
Triển khai thành công dự án KTKB/ORA cho Kho bạc Nhà nước tại 7 tỉnh/Thành
phố, với gần 100 KBNN.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


16
a) Cơ cấu tổ chức

Ban Giám Đốc
Trợ lý, Thư ký

Khối hỗ trợ
(BO)
Phịng kế tốn
Phịng mua
hàng
Phịng nhân sự
Phịng QLCL
Phịng hành
chính

Phịng hỗ trợ
KD

Khối GB
Phòng quan hệ
đối tác
Phòng
Marketing
TTKD PSI
TTKD ENT
TTKD HN
TTKD CBU3

Khối GPDV hạ
tầng (ITS)
TT quản trị dự
án
Phòng tư vấn
giải pháp
Phòng dịch vụ
triển khai
TT ITS
TT dịch vụ
khách hàng

Khối GPDV
DN (BS)

Phòng tư vấn
GP ngành

Phòng TKGP
ngành
Nhóm kinh
doanh GP ngành

Nguồn: Phịng nhân sự
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn
Khối GB
Tổ chức kinh doanh theo các mảng thị trường chiến lược, kế hoạch kinh doanh đã được
phê duyệt.
Kinh doanh các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ hạ tầng và giải pháp (khối ITS cung cấp) và
giải pháp, dịch vụ doanh nghiệp (khối BS) cung cấp
Tìm kiếm và phát triển quan hệ đối tác
Xây dựng, quảng bá hình ảnh, thương hiệu cơng ty
Khối BS
Tư vấn và triển khai các giải pháp và ứng dụng ngành (BI, Risk Management,
BPM/ECM, CRM...)
Tự doanh hoặc phối hợp với khối GB kinh doanh các giải pháp và ứng dụng ngành
Xây dựng và phát triển các giải pháp phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát
triển kinh doanh ra bên ngoài
Khối ITS
Tư vấn, triển khai, quản lý dự án
Bảo hành, bảo trì, sửa chữa các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ hạ tầng của cơng ty.
Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


17
Trực tiếp kinh doanh các dịch vụ IT nói chung hoặc phối hợp với khối GB để kinh doanh

các giải pháp dịch vụ hạ tầng khác.
Khối hỗ trợ
Mua sắm/ Cung ứng
Kế tốn tài chính
Quản trị chất lượng
Nhân sự
Hành chính
b) Chức năng và nhiệm vụ
- Chức năng Khối hỗ trợ
KTO: Đảm bảo các hoạt động tài chính - kế tốn đúng theo Luật Kế tốn và Quy chế tài
chính của Tập đoàn. Thực hiện, đảm bảo hiệu quả các hoạt động tài chính như: quản lý,
thu hồi cơng nợ; tạm ứng thanh tốn; xuất nhập hàng hóa, xuất hóa đơn tài chính...
PSC: Tổ chức thực hiện việc mua sắm vật tư, hàng hóa cung ứng kịp thời cho các dự án
của các TTKD hoặc theo nhu cầu nội bộ công ty. Thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu
hàng hóa của công ty. Thực hiện quản lý, xuất nhập kho hàng hóa để phục vụ cho việc triển
khai các dự án/đơn hàng.
HR-QA: Hoạch định, cung ứng nguồn nhân lực. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tồn
cơng ty. Tổ chức đánh giá năng lực và thành tích nhân viên (bao gồm chính sách KPI). Xây
dựng, thực hiện, cải tiến các chính sách lương, thưởng, phúc lợi. Phối hợp thực hiện các
hoạt động khác nhằm thu hút và giữ chân người tài, quảng bá thương hiệu tuyển dụng của
công ty. Quản lý chất lượng, bao gồm phối hợp xây dựng, duy trì, kiểm sốt, cải tiến các
hệ thống quy trình, quy định của công ty.
AM: Thực hiện các thủ tục hành chính - pháp lý của cơng ty. Các cơng việc lễ tân - văn
thư - lái xe - kho vận, vệ sinh văn phòng - PCCC, Mua sắm - cấp phát - quản lý tài sản &
trang thiết bị làm việc; thực hiện các dịch vụ văn phòng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh.
Cung ứng dịch vụ IT nội bộ.
- Chức năng và nhiệm vụ khối GB: Tổ chức KD theo mãng thị trường như chiến lược,
Plan KD đã được phê duyệt. KD các SP/GP/DV ha ̣ tầ ng và GP (Khối ITS cung cấp) và Gp,
DV doanh nghiê ̣p (Khối BS cung cấp).
TTKD FSI: thị trường Ngân hàng, Bảo hiểm, Tài chính.

TTKD ENT: thị trường doanh nghiệp lớn: Dầu khí, Giáo dục, Y tế, Sản xuất, Bán lẻ,
Truyền thông, Y tế, Dịch vụ.
TTKD TEL-GOV: thị trường viễn thông và chính phủ.
TTKD CBU3: KD các SP phục vụ nhu cầu mua sắm thường xuyên của khách hàng. Chủ
động cung cấp các SP/DV cho các KH mới khơng có trong danh mục quản lý KH của Công
ty.
P. Quan Hệ Đối Tác: Tham mưu cho Lãnh đạo về chiến lược hợp tác với các đối tác. Độc
lập trong kinh doanh theo các mục tiêu doanh số lợi nhuận được giao. Phối hợp với các
TTKD và các bộ phận Kỹ thuật để đề xuất chiến lược kinh doanh SP/GP/DV phù hợp với
từng thời kỳ. Là cầu nối giữ các TTKD, các Bộ phận Kỹ thuật và các Hãng đối tác trong
việc kinh doanh và phát triển năng lực công nghệ của công ty, đảm bảo danh vị theo cam

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


18
kết với các Hãng. Phối hợp với P. Marketing trong các chương trình quảng bá thương hiệu,
hình ảnh của cty và hãng đối tác.
P.Marketing: Nghiên cứu thị trường, hỗ trợ các TTKD trong việc tìm kiếm khách hàng
(Telesales), quản lý danh mục khách hàng. Xây dựng và quảng bá thương hiệu. Thực hiện
các chiến dịch, sự kiện quảng bá sản phẩm, dịch vụ của công ty và của các hãng, đối tác.
Tham gia, tổ chức các hoạt động phong trào trong nội bộ công ty. SA: Hỗ trợ công tác đấu
thầu, lập hồ sơ thầu. Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phịng, văn thư lưu trữ tại
các TTKD. Hỗ trợ cập nhật số liệu, thông tin liên quan đến chi phí của các TTKD. Hỗ trợ
các TTKD cập nhật thông tin liên quan đến triển khai các DA/ hợp đồng.
- Chức năng nhiệm vụ của Khối ITS: (ITS) giữ vai trò TV, TK, PM, bảo hành, bảo trì,
sửa chữa các SP, GP, DV hạ tầng của Cty. Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng
năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty. Trực tiếp KD các dịch vụ IT nói chung hoặc phối
hợp với Khối GB để KD các GP, DV hạ tầng khác.
DC: (tech) Nghiên cứu/ Phát triển/ KD/ TV/ TK, QLDA các GP, DV Data center

MS: (tech) Nghiên cứu/ Phát triển/ TV, triển khai, QLDA/ đóng gói các GP/DV Microsoft.
Kỹ thuật DV IT: Nghiên cứu/ Phát triển các DVIT nói chung. TV, triển khai các hợp đồng
dịch vụ theo cam kết với Khách hàng
KD DVIT: Trực tiếp KD DVIT. Phối hợp với TTKD GB kinh doanh các DVIT.
Service Desk: Tiếp nhận chuyển giao nhu cầu của khách hàng đối với các bộ phận có liên
quan, hỗ trợ chăm sóc khách hàng của các nhóm Kỹ thuật, các TTKD.
P. bảo hành: Quản lý, lưu trữ thông tin bảo hành theo cam kết với khách hàng. Dịch vụ
Bảo hành/Bảo trì/ sửa chữa thiết bị/ hệ thống của công ty cung cấp. Là đại lý bảo hành độc
quyền theo cam kết bảo hành với từng hãng (nếu có).
TVGP: Nghiên cứu, thử nghiệm các cơng nghệ, SP/GP; Tổ chức khảo sát nhu cầu khách
hàng, TV kỹ thuật DA của các TTKD. Là đại diện Cty để giới thiệu, quảng bá năng lực kỹ
thuật công nghệ của công ty với khách hàng và đối tác. Xây dựng, duy trì và phát triển đội
ngũ chuyên gia trong các mảng công nghệ đặc thù nhằm giữ được vị thế cạnh tranh về năng
lực chun mơn kỹ thuật cơng nghệ của tồn công ty.
DVTK: Cung cấp nguồn nhân lực triển khai thực hiện các dự án, hợp đồng KD. Nghiên
cứu/ triển khai/ đóng gói các GP/DV mới hoặc đặc thù, nhằm nâng cao năng lực triển khai
dự án.
PMO: Lập kế hoạch và phương án triển khai các dự án/hợp đồng. Tổ chức nguồn lực, kiểm
sốt chi phí, tiến độ, chất lượng và hiệu quả thực hiện các dự án/hợp đồng. Xây dựng, duy
trì, phát triển năng lực QLDA của cơng ty.
- Chức năng Khối giải pháp dịch vụ DN- BS
TV và triển khai các GP và ứng dụng ngành (BI, Risk Management, BPM/ECM, CRM...);
Tự doanh hoặc phối hợp với khối GB kinh doanh các GP và ứng dụng ngành.
Xây dựng và phát triển GP phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát triển kinh
doanh ra bên ngoài.
P.TVGPN: tiếp nhận TV các GP chuyên ngành đặc thù cho thị trường ENT, FSI
P.TKGPN: Triển khai các GP đặc thù của khối là các GP chuyên ngành cho thị trường
ENT, FSI

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

19
N. PTPM: Phát triển các GP phần mềm đặc thù của công ty để sử dụng nội bộ hoặc phát
triển kinh doanh ra bên ngoài
2.1.3 Thị trường và khách hàng
a) Thị trường
 Với vị thế là hoạt động chiến lược và đầu tàu của CMC trong những năm tới
 Nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam (theo
HCA, 2015)
 Huy chương vàng đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT Việt Nam
(theo HCA, 2015)
 Thương hiệu Sao Vàng Đất Việt 2015 (theo YBA, 2015)
 Top 500 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam (theo VNR, 2013)
 Số 1 Việt Nam về giải pháp CNTT cho các cơ quan Chính phủ, ngành Tài chính –
Ngân hàng, Giáo dục và Đào tạo
b) Khách hàng
Với hơn 25 đối tác: CMC SI Saigon đã thiết lập được các mối quan hệ đối tác chiến lược,
trở thành nhà cung cấp, đại lý phân phối, dịch vụ ủy quyền của hầu hết các hãng cơng nghệ
hàng đầu thế giới. Đối với CMC SISG, tìm được đối tác có cùng tầm nhìn và sứ mệnh là
điều kiện tiên quyết để đem đến sự thành công của các bên tham gia cũng như mang đến
lợi ích cho khách hàng. Các khách hàng tiêu biểu của Công ty như Ngân hàng Agribank,
Ngân hàng Techcombank, Tập đoàn Bảo Việt, Tập đồn Điện lực... Bộ Tài chính, Kho Bạc
Nhà nước, Tổng cục Thuế, Tổng cục Hải quan.

Nguồn:: />
LUAN VAN CHAT LUONG download : add