PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC

TIỂU LUẬN CUỐI KHÓA
LỚP BỒI DƯỠNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHỊNG
THUỘC ĐƠN VỊ SỰ NGHIÊP CƠNG LẬP TỔ CHỨC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM - ĐH THÁI NGUYÊN

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

Học viên: Vũ Thị Hồng Hạnh

Thái Nguyên, tháng 7 năm 2019


MỤC LỤC

I.

Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1

II.

1.1.Cơ sở lý luận...................................................................................................1

III.

1.2.Yêu cầu thực tiễn.............................................................................................2

IV.

II. Nội dung...........................................................................................................3
2.1. Quản lý giáo dục đại học trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa......................................................................................................................3
2.2.Xu hướng quản trị nhân lực trong thời đại 4.0................................................5
2.3.Kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý thời đại 4.0...............................................8
2.4. Tố chất và kỹ năng cần thiết trong tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý ....14
2.5. Phẩm chất cần có của người lãnh đạo..........................................................18
III. Liên hệ thực tế...............................................................................................22
IV. Kết luận và kiến nghị....................................................................................25


I.

Lý do chọn đề tài
1.1. Cơ sở lý luận
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để

thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục
đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.
Ý nghĩa và mục đích của cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Tuyển
dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với đơn vị đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp vì
khi hoạt động tuyển dụng tốt thì đơn vị hoặc doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ
nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt.
Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kém hiệu
quả, lãng phí nguồn lực và cuối cùng dẫn đến chất lượng yếu kém hoặc phá sản
đối với doanh nghiệp.

Mục đích của tuyển dụng: Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào
khi hoạt động đều có một sứ mạng, một đích của riêng mình. Để theo đuổi mục
đích này đơn vị cần có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá
trình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những
kế hoạch, những chiến lược nay.
Nguyên tắc tuyển dụng: Tuyển dụng theo nguyên tắc cơ bản đầu tiên là
dân chủ cơng bằng. Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm
chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng,
các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều được công khai rộng rãi để mọi
người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử tại cơng ty. Ngun tắc
thứ hai là có điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng áp dụng nguyên tắc này nhằm tránh
việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên, hoặc chủ quan, cảm tính
trong q trình nhận xét đánh giá các ứng viên. Tiêu chuẩn tuyển chọn của đơn
vị là tùy vào từng vị trí cơng việc mà đặt ra những tiêu chuẩn khác nhau về trình
1


độ và kinh nghiệm. Những phương pháp tuyển dụng: Thông thường tuyển dụng
nhân sự tại các trường Đại học hoặc cơ sở giáo dục sẽ theo ba phương pháp chủ
yếu. Phương pháp nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các
lời giới thiệu Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ
kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như
kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nhằm
kiểm chứng những thông tin mà các ứng viên và người giới thiệu cung cấp xem
có chính xác khơng và phát hiện kịp thời những trường hợp gian dối, khai man
mà có những quyết định phù hợp. Phương pháp phỏng vấn thường là các cuộc
phỏng vấn này có thể kéo dài từ 30 đến 60 phút. Sau khi sàng lọc hồ sơ phòng tổ
chức cán bộ gọi điện mời những người đạt yêu cầu với vị trí cần tuyển đến để
phỏng vấn trực tiếp. Người phỏng vấn (có khi là Hiệu trưởng hoặc trưởng các
đơn vị, khi là trưởng phòng ́ ́ tổ chức cán bộ hoăc hai người cùng phỏng vấn tùy

vào vị trí cần tuyển) có thể ̣ đặt những câu hỏi liên quan đến ứng viên như: trình
độ chun mơn, kinh nghiệm, sở thích cá nhân, điểm mạnh/yếu. Phương pháp
thứ ba và phổ biến nhất tại Trường ĐH Sư phạm – Đại học Thái Nguyên hiện
nay là thành lập hội đồng tuyển dụng và sát hạch năng lực của ứng viên thông
qua chuyên môn, kinh nghiệm và ứng xử các tình huống.
1.2. Yêu cầu thực tiễn
Hiện nay Trường Đại học Sư phạm – Đại học Thái Nguyên được thành
lập từ năm 1966, với thuyền thống hơn 53 năm hiện nay nhà trường có hơn 600
cán bộ nhân viên, với 14 Khoa/bộ mơn, 11 phịng ban và 01 trường THPT thực
hành với đội ngũ quản lý tuơng đối lớn. Hầu hết cán bộ quản lý có trình độ
chun mơn cao, nhiều cán bộ quản lý được đào tạo từ nước ngoài. Tuy nhiên
với nhu cầu đào tạo ra những cơng dân tồn cầu mang tri thức và kỹ năng hội
nhập cao thì đội ngũ quản lý phải không ngừng cập nhật nâng cao năng lực quản
lý, trong đó về mặt kỹ năng là rất cần thiết. Mặt khác trong công tác tuyển dụng
nhân sự, phải lựa chọn được những ứng viên có tố chất tiềm năng, có kỹ năng
tốt để phát triển thì mới có một đội ngũ quản lý vững mạnh, năng động, sáng
2


tạo và làm việc hiệu quả.
Thêm vào đó, với số lượng cán bộ, giảng viên tương đối lớn và đặc thù
từng Khoa, phòng ban rất khác nhau nên đội ngũ quản lý cần linh hoạt, năng
động trong công tác quản trị điều hành để có thể thích nghi với sự thay đổi cập
nhật liên tục trong công tác đào tạo theo hướng đáp ứng nhu cầu thực tiễn.
2. Nội dung
2.1. Quản lý giáo dục đại học trong cơ chế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa
Quản lý nhà nước về giáo dục đại học là một bộ phận của quản lý nhà
nước về giáo dục, có nhiệm vụ chỉ huy, điều hành việc tổ chức và hoạt động của
giáo dục đại học trong mối quan hệ tương thích với một bên là các bộ phận của

hệ thống giáo dục quốc dân và một bên là thị trường lao động, nơi tiếp nhận các
sinh viên ra trường.
Trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, quản lý nhà nước
về giáo dục đại học đã được tiến hành đổi mới với các quan điểm chỉ đạo: phát
triển giáo dục là quốc sách hàng đầu; quan điểm giữ vững định hướng xã hội
chủ nghĩa trong phát triển giáo dục.
Một số đặc trung cơ bản trong đổi mới quản lý nhà nước về giáo dục đại
học bao gồm: chuyển từ tư tưởng quản lý chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính
sang quản lý chủ yếu bằng pháp luật; chuyển từ cơ chế quản lý tập trung, quan
lieu, bao cấp sang cơ chế quản lý phân cấp, dân chủ, tự chủ và tự chịu trách
nhiệm; chuyển từ phương thức quản lý một chiều từ trên xuống sang phương
thức lấy cơ sở, nhà trường làm trung tâm.
Quản lý công mới trong giáo dục: Trong lĩnh vực giáo dục, mơ hình quản
lý cơng mới là mơ hình trong đó nhà trường được giao quyền tự chủ nhiểu hơn
và chịu sự giám sát chặt chẽ của ba khu vực nhà nước, thị trường và xã hội dân
sự. Các đặc trung chủ yếu của mơ hình quản lý công mới là: đề cao quyền tự chủ
nhà trường; đa dạng hóa các thành phần cung ứng giáo dục; thị trường hóa hoạt

3


động giáo dục; tăng cường quản lý chất lượng; minh bạch hóa các hoạt động
giáo dục.
2.1.1. Các chính sách phát triển giáo dục đại học.
Các chính sách lớn của nhà nước về giáo dục đại học không ngừng được
bổ sung, hoàn thiện theo yêu cầu phát triển kinh tế xã hội đất nước thông qua
các quan điểm chỉ đạo và chủ trương đổi mới giáo dục trong các văn kiện của
Đảng. Đến nay các chính sách này đã được thể chế hóa tại điều 12 của Luật giáo
dục đại học. Bên cạnh đó, việc đổi mới cịn thể hiện ở quy hoạch mạng lưới cơ
sở giáo dục đại học với các nội dung chủ yếu gồm: cơ cấu hệ thống giáo dục đại

học và quuy mô đào tạo theo ngành học, trình độ đào tạo, loại hình cơ sở giáo
dục đại học; phân bố các cơ sở giáo dục đại học theo tính chất, đặc điểm kinh tế
- xã hội từng vùng, từng địa phương; đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý giáo
dục; cơ sở vật chất kỹ thuật.
2.1.2. Đổi mới quản trị cơ sở giáo dục đại học
Cùng với sự đổi mới trong quản lý nhà nước về giáo dục đại học là sự
chuyển động, đổi mới trong quản trị cơ sở giáo dục đại học. Trước yêu cầu đổi
mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, việc đổi mới quản trị cơ sở giáo dục
đại học có vai trị quan trọng trong q trình đổi mới quản lý nhà nước về giáo
dục đại học. Mục đích của đổi mới quản trị cơ sở giáo dục đại học là nâng cao
chất lượng và hiệu quả đào tạo, đảm bảo công bằng xã hội trên cơ sở phát huy
quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình của cơ sở. Muốn vậy, cần tiếp cận hệ
thống trong việc giải quyết đồng bộ các cơ chế hoạt động của cơ sở liên quan
đến ba mặt cơng tác chính: năng lực quản trị, bảo đảm chất lượng và trách
nhiệm giải trình.
Với u cầu đổi mới cơ chế tài chính và áp lực cạnh tranh đang diễn ra
trong môi trường đào tạo ở nước ta, yêu cầu bức thiết là các cơ sở giáo dục đại
học cần sớm xác lập và phát huy cơ chế quản trị thực chất, khơng hình thức, để
mỗi cơ sở hoạch đinh được hướng phát triển đúng đắn, đóng góp chất lượng,
cho hiệu quả cao trong việc đào tạo theo nhu cầu xã hội.

4


Phát huy quyền tự do học thuật: chuyển đội ngũ giảng viên từ trạng thái
thụ động hiện nay sang trạng thái chủ động để cơng tác đào tạo gắn bó hơn với
đòi hỏi của thị trường lao động.
Xây dựng quan hệ phối hợp mới: trong nhà trường hình thành một quan
hệ nội bộ mới giữa hội đồng trường là ban giám hiệu dưới sự lãnh đạo thống
nhất của Đảng ủy.

2.2. Xu hướng quản trị nhân lực trong thời đại 4.0
2.2.1. Xu hướng 1: Xây dựng tổ chức của tương lai
Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến cho
nhiều nhà tuyển dụng nhân sự nhận ra rằng: Việc tuyển dụng và xây dựng đội
ngũ nhân sự phải mang tầm nhìn xa hơn và có chất lượng đón đầu về xu thế phát
triển của thế giới và của đơn vị trong tương lai.Việc xây dựng tổ chức của tương
lai là một thách thức quan trọng vì nếu định hướng sai đồng nghĩa với việc đưa
đơn vị đi sai quỹ đạo. Chính vì thế phải thiết kế cho tổ chức đi theo một lộ trình
dài hạn và đúng hướng là việc làm rất cần thiết để phát triển mạnh và bền vững.
Sự nhạy bén đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của tương lai. Các
đơn vị công ty đang chạy đua để cải tạo hoặc thay thế hệ thống cấu trúc
truyền thống.
2.2.2. Xu hướng 2: Sự nghiệp và học hành luôn song hành cùng nhau
Cán bộ trong các cơ quan đơn vị sự nghiệp thường gắn với hai từ “ổn
định”. Suy nghĩ này thường đồng nghĩa với tâm niệm có cơng việc ổn định thì
lười học tập thêm nữa chính là sai lầm trong kỷ nguyên số. Điều cần làm là thúc
đẩy đội ngũ cán bộ nhân viên hướng tới những trải nghiệp học tập xuyên suốt,
cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với
khả năng riêng của họ.
2.2.3. Xu hướng 3 - Thu hút nhân tài: Tập trung vào kinh nghiệm của ứng
viên
Tìm kiếm và chiêu mộ người phù hợp là vấn đề sống còn đối với bất kỳ
5


đơn vị nào. Thu hút nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà
các đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp, công ty phải đối mặt.
Ngày nay, việc tìm kiếm ứng viên được hỗ trợ bởi nhiều công cụ: thông
qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị doanh nghiệp tích
hợp khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó quyết

định người sẽ phù hợp nhất với cơng việc, đội nhóm và cơng ty. Có thể nói
những cơng nghệ có nhận thức đang thay đổi mạnh mẽ quy trình tuyển dụng.
2.2.4. Xu hướng 4: Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty
Văn hóa nhà trường và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của
cán bộ giảng viên ở Trường. Đã qua rồi cái thời cán bộ nhân viên đơn thuần chỉ
là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng chính là một đơn vị kinh
tế, một nhà hoạch đinh và là một đối tác tiềm năng.Trong kỷ nguyên mới, các
đơn vị, doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của cán bộ, giảng
viên, nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng,
cho đến những hoạt động nội bộ phong phú, chính sách phúc lợi, thậm chí áp
dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của học sinh, sinh viên, học viên, khách hàng
(NPS) cho cán bộ giảng viên, nhân viên của mình.
2.2.5. Xu hướng 5 - Quản lý hiệu quả làm việc
Trước đây xu thế chung là quản lý cơng việc thì ngày nay thế giới đang
chuyển minh sang xu thế quản lý con người nhiều hơn tạo ra hiệu suất làm việc
cao. Các đơn vị, doanh nghiệp đã và đang thử nghiệm những hướng tiếp cận
mới trong quản trị hiệu quả làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập
trung vào việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản
hồi liên tục, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn.
Hướng tiếp cận mới đến việc quản trị hiệu suất làm việc đã góp phần tăng hiệu
suất và thay đổi văn hóa đồn thể.
2.2.6. Xu hướng 6 – Xóa nhịa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên

6


Trong xu thế hội nhập thì quản trị nhân lực đang đi theo xu hướng đồng
hành và hỗ trợ nhau cùng phát triển chứ không phải là quản lý sự phát triển của
đội ngũ nhân viên.Khi các mơ hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo cũng dần
thay đổi. Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, đa dạng, và cần những

nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mơ hình lãnh đạo mới bắt kịp "con đường số hóa"
để tăng tốc cho đơn vị mình. Nhiều đơn vị đã rút ngắn hoặc phá biên giới và tạo
ra sự gắn kết bền chặt của những cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho
những hạt giống lãnh đạo mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ
nguyên số.
2.2.7. Xu hướng 7: Quản trị nhân lực số hóa – nền tảng, con người và cơng
việc
Trong bối cảnh toàn cầu tiến tới kỹ thuật số, quản trị nhân lực phải trở
thành người dẫn đầu trong tổ chức số hóa ấy. Nghĩa là vượt ra khỏi những khn
khổ truyền thống để phát triển nguồn nhân lực thế hệ mới trong không gian làm
việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi tư duy, cách mà chúng ta làm
việc và liên kết với nhau trong công việc. May mắn là con đường dẫn đến nguồn
nhân lực kỹ thuật số đang dần rõ nét với nhiều lựa chọn được mở rộng, những
nền tảng mới và sự đa dạng của các cơng cụ đã giúp ích cho việc xây dựng các
tổ chức và nguồn nhân lực thế hệ mới.
2.2.8. Xu hướng 8: Tập trung phân tích yếu tố con người
Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong
công việc. Trước đây, các nguyên tắc kỹ thuật được sở hữu bởi các chuyên viên
dữ liệu, nhưng hiện tại, việc phân tích con người chính là chìa khóa hỗ trợ mọi
thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt động tài chính.
2.2.9. Xu hướng 9: Sự đa dạng và tính tồn diện – Khoảng cách thực tế
Sự cơng bằng, tính hợp lý và sự tồn diện là điều rất cần thiết để đơn vị có
thể thích nghi nhanh với xu thế mà vẫn đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân
theo năng lực riêng. Các nhà điều hành không thể rũ bỏ những chiến lược đa
7


dạng hóa, bên cạnh đó là dồn trọng tâm vào trách nhiệm, dữ liệu, sự minh bạch
và tiến hành đa dạng hóa thơng qua quy trình; điều này tạo nên những nỗ lực
xung quanh việc đào tạo và giáo dục sự kỳ thị khơng có chủ ý trong cộng

đồng. Tuy nhiên, mặc cho những nỗ lực này, khoảng cách thực tế vẫn tồn tại.
Các vấn đề về sự đa dạng và tính tồn diện tiếp tục là một thách thức khiến
nhiều tổ chức nản lòng.
2.2.10. Xu hướng 10: Tăng lực lượng lao động
Hiện nay lực lượng lao động trong các đơn vị đã được đa dạng hóa,
khơng chỉ có cán bộ nhân viên mà còn các lực lượng liên kết, trao đổi hay
chuyển nhượng từ các đơn vị khác. Ngoài nhân lực thì cịn có vật lực với
khoa học cơng nghệ và kỹ thuật hỗ trợ tối ưu cho đội ngũ cán bộ nhân viên.
Thời gian tới, lực lượng lao động, máy móc và các phần mềm quản lý, hỗ trợ
công việc sẽ tăng lên. Cùng với nhau, những xu hướng này sẽ dẫn đến sự tái
thiết của hầu hết công việc.
2.3. Kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý thời đại 4.0
2.3.1. Sử dụng các ứng dụng hỗ trợ việc quản lý
Trong thời đại cơng nghệ số thì việc quản lý cũng cần được nâng cấp hiện
đại, khoa học và hiệu quả hơn bằng công nghệ và khoa học kỹ thuật hiện đại.
Các nhà quản lý có thể sử dụng các ứng dụng nhằm hỗ trợ việc quản lý,
thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, lập kế hoạch hay phát triển tư duy
trong công việc. Sử dụng các ứng dụng thông minh là một trong những cách
quản lý hiệu quả và toàn diện mà các nhà lãnh đạo nên đặc biệt chú ý. Một số
những ứng dụng hữu ích như Zip Schedules, Droptask, Basecamp, và Toggl sẽ
giúp các nhà quản lý dễ dàng trong việc sắp xếp và theo dõi tồn bộ q trình
làm việc của nhân viên.

2.3.2. Cập nhật các công cụ đánh giá đúng năng lực của nhân viên
8


Đánh giá đúng và toàn diện năng lực của nhân viên là việc làm tạo ra
động lực phát triển nhanh nhất cho đội ngũ nhân viên.Trong công việc, khi nhân
viên đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ và chỉ tiêu được giao, nhà quản lý nên

đặc biệt tuyên dương sự cố gắng của từng nhân viên trong nhóm hoặc cơng ty.
Việc nhìn nhận và đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên chính xác, khoa
học và minh bạch sẽ giúp họ cảm thấy được trân trọng và tâm huyết hết mình
với cơng việc. Đặc biệt, nếu nhân viên gặp khó khăn hay thất bại trong cơng
việc, nhà quản lý tuyệt đối không nên đổ lỗi và thờ ơ trước sự thất bại này. Hãy
cùng nhân viên nhận trách nhiệm và tìm kiếm giải pháp tốt nhất để giải quyết
vấn đề. Điều này sẽ khơng chỉ giúp khích lệ tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dám
làm của nhân viên mà còn tăng cường sự gắn kết tinh thần đồng đội của cả
nhóm. Chính vì vậy hãy xây dựng hệ thống các công cụ đánh gia khoa học, hiệu
quả và chính xác.
2.3.3. Hãy là người bạn đồng hành tin cậy
Một nhà quản lý thông minh sẽ không bao giờ làm việc theo nguyên tắc ra
lệnh cho nhân viên và yêu cầu họ làm việc theo ý kiến chủ quan của bản thân.
Thay vì ln bắt ép nhân viên phải làm những việc theo sự chỉ đạo, các nhà
quản lý nên đưa ra lý do và mục tiêu cần đạt được trong cơng việc. Ngồi ra, hãy
lắng nghe những phản hồi, ý kiến đóng góp và sự sáng tạo của mỗi nhân viên
khi thực hiện những dự án mới. Điều này sẽ giúp cho các nhà quản lý có một
định hướng đúng đắn và cách nhìn tồn diện hơn để mang đến hiệu quả cao nhất
trong công việc. Nhà quản lý phải là người luôn luôn song hành, đồng hành và
hỗ trợ cho đội ngũ nhân viên của mình chứ khơng phải là người soi xét vì như
vậy tạo ra áp lực nhiều hơn là động lực trong công việc.
2.3.4. Quản lý con người chứ không phải quản lý công việc
Nếu các nhà quản lý chỉ chú ý tới những con số doanh thu trên những bản
báo cáo hàng ngày, hàng tuần thì họ sẽ khơng thể thúc đẩy hiệu quả năng suất
làm việc của nhân viên. Đừng đánh giá nhân viên chỉ thông qua những con số
9


mà các nhà quản lý mong muốn đạt được. Nhà quản lý nên nhìn vào sự nỗ lực
cố gắng của từng nhân viên và tìm hiểu sự khó khăn để hồn thành những con số

đó. Hãy thường xun trao đổi, lắng nghe những phản hồi và tâm tư của nhân
viên thay vì cách mà các nhà quản lý vẫn thường làm đó là quản lý trên báo cáo
và số lượng.
2.3.5. Ngừng theo dõi nhân viên
Thay đổi hình thức đánh giá công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Hiệu quả của công việc không nằm ở chỗ nhân viên có ngồi văn phịng đủ 8 tiếng/
ngày mà nằm ở sản phẩm mà họ tạo ra. Năng lực của nhân viên khơng phải ln
ln đồng nhất với thới quen tính cách sở thích hay hành vi của họ. Các nhà quản
lý khơng cần phải kiểm sốt q chặt chẽ tất cả các hành vi và thói quen của nhân
viên. Điều này chỉ khiến cho họ cảm thấy mệt mỏi, phiền hà, bị theo dõi và ln
tìm cách để đối phó với điều đó. Vì vậy, hãy tạo cho nhân viên một môi trường
làm việc thoải mái, linh hoạt và chuyên nghiệp để mang lại hiệu quả công việc tốt
nhất. Hãy đánh giá sản phẩm đừng đánh giá quá sâu vào quy trình, hãy trao cho
họ quyền chủ động sáng tạo, phát huy tối đa tiềm lực của bản thân.
2.3.6. Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh
Mơi trường làm việc là yếu tố hàng đầu tạo nên động lực cho nhân viên
thể hiện tiềm lực và cái tơi. Chính vì thế cạnh tranh là điều cần thiết, nhưng cạnh
tranh trong xu thế cùng phát triển chứ không phải cạnh tranh để sáng lọc. Trong
giai đoạn đầu mới tuyển dụng có thể kết hợp cả hai xu thế cạnh trạnh nhưng khi
đã tuyển được nhân sự đúng yêu cầu cần phát triển lâu dài theo hướng cạnh
tranh tương hỗ. Một chút cạnh tranh trong công việc sẽ giúp nhân viên thúc đẩy
tinh thần và sự nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, nhà quản lý
chỉ nên khuyến khích sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên trong cơng
việc thay vì chỉ chú ý tới kết quả và sự thắng thua trong các dự án. Đặc biệt, nhà
quản lý khơng nên khuyến khích sự cạnh tranh khốc liệt trong cùng một team vì
điều này có thể khiến sự gắn kết trong team bị chia rẽ và ảnh hưởng tới tinh thần
10


làm việc nhóm của cả đội. Hãy khuyến khích sự đồn kết trong một nhóm để

cạnh tranh lành mạnh với các nhóm khác trong cơng ty.
2.3.7. Hãy là người lắng nghe thơng thái
Tập hợp được sức mạnh trí lực tập thể là một trong những điều cần thiết
cho việc phát triển vững mạnh của bất kỳ một đơ vị, doanh nghiêp hiện nay.
Việc khuyến khích nhân viên khơng ngừng đưa ra ý tưởng sáng tạo, vận động là
điều vô cùng cần thiết. Chính vì vậy phải tạo cơ hội cho nhân viên được lên
tiếng và được lắng nghe một cách trân trọng. Nhiều nhà quản lý luôn nhầm
tưởng rằng họ thực sự thông minh và hiểu biết hơn nhân viên của họ. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hiểu biết và đưa ra nhiều giải pháp
sáng tạo cho cơng việc hơn những gì mà các nhà quản lý thường suy nghĩ. Vì
vậy, nhà quản lý nên đặc biệt lắng nghe suy nghĩ và khuyến khích những ý kiến
đóng góp từ chính những nhân viên mà họ quản lý.
2.3.8. Thấu hiểu và chia sẻ
Để tìm được tiếng nói chung trong một cộng đồng thì việc tương tác để
thấu hiểu và chia sẻ lẫn nhau là cần thiết ở mọi môi trường làm việc.Trên thực
tế, nhiều nhà quản lý thường mong muốn nhân viên có thể hiểu suy nghĩ và
mong muốn của họ trong công việc. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao nhất,
nhà quản lý nên truyền đạt rõ ràng và cụ thể những mục tiêu mong muốn nhân
viên làm được. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ mục đích và nỗ lực bản thân
cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ.
2.3.9. Trao cơ hội học tập mỗi ngày
Nhân viên luôn muốn học hỏi kinh nghiệm làm việc từ chính những người
quản lý của họ. Vì vậy, các nhà quản lý nên hướng dẫn, chỉ bảo và góp ý thẳng
thắn với nhân viên mỗi ngày để tập trung phát triển tư duy và cách làm việc của
từng nhân viên. Sự thống nhất trong quản lý công việc và sáng tạo riêng của
từng cá nhân sẽ mang đến hiệu quả tốt nhất trong công việc.

11

2.3.10. Ln có trách nhiệm với quyết định của mình
Các nhà quản lý luôn là những người phải đưa ra những quyết định và
chịu trách nhiệm với chính những quyết định đó. Vì vậy, thay vì chỉ nói với nhân
viên về những việc mà nhà quản lý đang xem xét, bạn nên cho họ biết, bạn đang
suy nghĩ và mong muốn điều gì để đạt được hiệu quả cao nhất cho cơng việc
chung của cả nhóm. Sự đóng góp ý kiến của nhân viên có thể giúp bạn đưa ra
những quyết định chính xác và đúng đắn nhất trong cơng việc. Ngay cả khi
những quyết định đột phá của nhân viên nếu nhận được sự đỡ đầu, ủng hộ, chịu
trách nhiệm dám làm dám nghĩ của quản lý thì nhân viên sẽ có nềm tin, động lực
và sức mạnh lớn để cống hiến hết sức mình.
2.3.11. Kỹ năng phát triển nghề nghiệp
Kỹ năng phát triển nghề nghiệp của giảng viên có vai trị vơ cùng quan
trọng nó giúp giảng viên tự khẳng định về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ
trước người học, trước đồng nghiệp, đảm bảo chất lượng đào tạo, phát triển
chương trình đào tạo một cách thường xuyên; giúp nhà trường, cơ sở đào tạo và
giảng viên thường xuyên cập nhật chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu của thị
trường lao động về nhân cách sinh viên dược đào tạo; giúp giảng viên thường
xuyên tự nhận thức, đánh giá về bản thân, tích cực tìm hiểu thị trường lao động,
phát triển năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, năng lực nghiên cứu khoa
học và chuyển giao cơng nghệ; giúp giảng viên có hội mở rộng kiến thức kỹ
năng chun mơn, nghiệp vụ, có cơ hội thăng tiến để phát triển bản thân
* Các kỹ năng phát triển nghề nghiệp
Để phát triển nghề nghiệp, giảng viên cần có những kỹ năng sau đây: Kỹ
năng tự đánh giá và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp; lập kế hoạch bồi dưỡng
nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ: Bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡng
theo chuyên đề, bồi dưỡng nâng cao trình độ theo kế hoạch tập trung, tự bồi
dưỡng; thường xuyên tự học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới trong lĩnh
vực chuyên môn để nâng cao chất lượng dạy học và nghiên cứu khoa học; sử
dụng thành thạo ngoại ngữ phục vụ hoạt động phát triển nghề nghiệp: đoc ̣ hiểu
12

tài liêụ nước ngồi; trao đổi chun mơn và làm việc trực tiếp với các chuyên
gia/ học giả nước ngoài trong lĩnh vực chuyên ngành; tìm kiếm các cơ hội hợp
tác; duy trìmối quan hệ và thơng tin liên lac ̣ vớ i thế giới nghề nghiệp ; sử duṇg
công nghê ̣thông tin phục vụ hoạt động phát triển nghề nghiệp: khai thác thông
tin và các nguồn tà i nguyên hoc ̣ tâp ̣ , tài liệu nghiên cứu khoa học trên mạng
Internet ; tìm kiếm cơ hội hợp tác ; duy trìmối quan hệ và thơng tin liên lạc với
thế giới nghề nghiệp; sử dụng thành thạo các phần mềm trong lĩnh vực chuyên
môn và phần mềm phục vụ dạy học, nghiên cứu khoa học: Thiết kế bài giảng
điện tử, sử dụng Website cá nhân trong giảng dạy, tạo môi trường Elerning để
phát triển tự học cho sinh viên, đánh giá kết quả học tập của sinh viên qua sử
dụng tes olie, xử lý kết quả nghiên cứu qua các phần mềm tin học… Kỹ năng tư
vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong phát triển nghề nghiệp.
2.3.12. Kỹ năng chủ động phối hợp với doanh nghiệp trong phát triển nghề
nghiệp
Kỹ năng phối hợp giữa nhà trường với doanh nghiệp của giảng viên là các
hành động và kỹ thuật sử dụng thị trường lao động trong xây dựng, phát triển, tổ
chức quá trình đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo của giảng viên dựa trên sự nhận
thức đúng đắn về vai trò của doanh nghiệp, thị trường lao động và cách thức
phối hợp giữa nhà trường với doanh nghiệp trong tổ chức đào tạo một cách hiệu
quả
Để thực hiện mối quan hệ phối hợp giữa nhà trường với doanh nghiệp
giảng viên cần có các kỹ năng sau đây: - Kỹ năng thiết lập mối quan hệ giữa thế
giới nghề nghiệp với thế giới học tập; xác định vai trò của thế giới nghề nghiệp,
vai trò của thực tiễn sản xuất, kinh tế, xã hội trong đào tạo để làm rõ mối quan
hệ giữa lý luận và thực tiễn, giúp sinh viên học theo cách thức vận dụng để cải
tạo thực tiễn, phát triển nghề nghiệp; xác định các hình thức và mức độ tham gia
của thế giới nghề nghiệp trong phát triển chương trình đào tạo, kinh nghiệm
quốc tế và trong nước; nhận diện các đặc điểm văn hóa tổ chức của các loại hình

tổ chức trong thế giới nghề nghiệp: doanh nghiệp (ví dụ doanh nghiệp: tư nhân,
nhà nước, cổ phần, nước ngoài), các cơ quan quản lý nhà nước các cấp, các
13


Viện/ trung tâm nghiên cứu & chuyển giao công nghệ, các hiệp hội nghề nghiệp,
… ; nhận diện đặc điểm và các hình thức hợp tác giữa trường đại học và thế giới
nghề nghiệp: đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao cơng nghệ … ; xác định vai trị
và nhiệm vụ của giảng viên trong hợp tác giữa trường đại học và thế giới nghề
nghiệp: cầu nối nhà trường với thế giới nghề nghiệp, cập nhật và phát triển năng
lực chuyên mơn ; tìm kiếm, xây dựng và duy trì quan hệ hợp tác với thế giới
nghề nghiệp; thiết kế các hoạt động hợp tác trong đào tạo với thế giới nghề
nghiệp; thu thập và sử dụng thông tin phản hồi từ thế giới nghề nghiệp; thực
hiện vai trị chun mơn: Giảng viên có khả năng phát triển mạng lưới thế giới
nghề nghiệp phục vụ đào tạo, phát huy vai trò cầu nối nhà trường với thị trường
lao động trong việc hỗ trợ, tư vấn và giới thiệu sinh viên với thế giới nghề
nghiệp; đánh giá sản phẩm nghề nghiệp.
2.4. Tố chất và kỹ năng cần thiết trong tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản
lý mới
Một nhà quản lý giỏi cịn cần phải có nhiều tố chất và kỹ năng. Họ phải có
tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải
là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám
trở nên khác biệt, sẵn sàng chấp nhận thất bại…
Quản lý là q trình làm việc cùng với và thơng qua các cá nhân, các
nhóm và các nguồn lực khác. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt
được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.
Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn kiến thức nhất nền nhất định về chun
mơn các lĩnh vực mà mình quản lý, về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh,
về marketing, tài chính, sản xuất, khoa học công nghệ, xu thế phát triển … Đây
là u cầu tiên quyết vì nó gắn liền với hiệu quả của quá trình ra quyết định. Và

để trở thành một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần thiết.
Sau đây là một số kỹ năng quan trọng mà một nhà lãnh đạo tương cần phải có.
2.4.1. Kỹ năng lãnh đạo:
14


Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được
thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật
ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của
người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần
phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng
động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề
và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo
giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực
của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho q
trình đó hoạt động. Đó là một bài tốn khó.
2.4.2. Kỹ năng lập kế hoạch
Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của đơn vị sẽ hành động
theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới
vận mệnh của đơn vị, doanh nghiệp. Một kế hoạch sai lầm rất có thể sẽ đưa đến
những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm
bảo cho nhà quản lý có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân
viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được hoàn
thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới
để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ
cần đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các
quyết định trong quyền hạn của mình.
Ví dụ, khi u cầu lập kế hoạch năm học cần có những yêu cầu cụ thể đối với kế
hoạch năm học như:
- Xác định rõ căn cứ xây dựng kế hoạch của năm học.

- Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của năm học trước, nêu rõ những ưu
điểm và tồn tại, nguyên nhân để có giải pháp cho năm học tiếp theo.
- Trong bản kế hoạch phải đáp ứng được yêu cầu:

15


+ Phải nêu rõ tên các đầu việc, xác định rõ mục tiêu, nội dung, quy trình thực
hiện, thời hạn hồn thành, đơn vị chủ trì, phối hợp và sản phẩm đạt được.
+ Đảm bảo trọng tâm, trọng điểm, khả thi, có kết quả rõ ràng, tạo sự chuyển
biến tích cực trong từng lĩnh vực cơng tác.
+ Có cơ chế quản lý, kiểm soát, đánh giá, nghiệm thu rõ ràng, xác định rõ
chủ thể thực hiện, tập thể, cá nhân chịu trách nhiệm.
2.4.3.Kỹ năng giải quyết vấn đề
Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện
vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn
giải pháp tối ưu. Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến hành quá trình này một cách khéo
léo và hiệu quả.
2.4.4. Kỹ năng giao tiếp tốt
Kỹ năng này nghe có vẻ rất cơ bản ai cũng có nhưng lại là kỹ năng hàng đầu
trogn việc kết nối và phát triển bản thân và đơn vị. Càng ngày người ta càng nhận
ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ một kỹ năng giao tiếp tốt.
Bạn phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây
ấn tượng bằng giọng nói, ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu,
thuyết phục. Các bản hợp đồng ngày nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý
nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được
thời gian chứ khơng mua được sự sáng tạo hay lịng say mê cơng việc. Mà mức
độ sáng tạo hay lịng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực
cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động

khơng thể có được bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn
phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà
quản lý có thể giữ một nhân viên tốt.
Nếu bạn là một nhà quản lý và bạn nhận ra là mình khơng có đầy đủ các
kỹ năng cần thiết trên thì cũng khơng có gì phải lo lắng. Hãy học hỏi từ những
16


chuyên gia cho dù bạn sẽ cảm thấy dường như vị trí của mình thay đổi từ một
nhà lãnh đạo thành một người học việc. Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu
quả , chúng ta cần xác định được công việc của một người quản lý phải làm để
đạt được các much tiêu của tổ chức, cùng với và thơng qua các cá nhân.
2.4.5. Kỹ năng thuyết trình
Kỹ năng thuyết trình là các hành động và kỹ thuật xử dụng lời nói, cử chỉ
điệu bộ, nét mặt cùng các phương tiện hỗ trợ khác của giảng viên được dựa trên
sự nhận thức của giảng viên về thuyết trình nội dung bài giảng kết hợp với sự
giải quyết linh hoạt sáng tạo các nhiệm vụ dạy học đề ra.
Ở đại học diễn giảng là hình thức tổ chức dạy học cơ bản, trong đó thuyết
trình là phương pháp chủ yếu của diễn giảng. Thơng qua thuyết trình giúp giảng
viên có thể trình bày những nội dung học tập khó, dài mà sinh viên khó có thể tự
mình tìm hiểu sâu, đầy đủ trong một thời gian hạn hẹp. Tạo cho sinh viên nắm
được hình mẫu của tư duy lơgíc trong việc đặt và giải quyết vấn đề, cách sử
dụng ngơn ngữ nói qua ngơn ngữ của giảng viên. Cho phép giảng viên tác động
mạnh mẽ đến tư tưởng, tình cảm của sinh viên trong quá trình triển khai nhiệm
vụ học tập. Tạo điều kiện giúp sinh viên phát triển các thuộc tính của chú ý (tập
trung chú ý, phân phối chú ý, di chuyển chú ý...). Tiết kiệm được thời gian lên
lớp của giảng viên; phù hợp với lớp đông sinh viên, thiếu lớp học, thiếu phương
tiện dạy học.
* Các kỹ năng thuyết trình cần có của giảng viên và cán bộ quản lý
- Kỹ năng giới thiệu bản thân với người nghe nhằm tạo mối quan hệ tin

tưởng, chân thành với sinh viên trước khi bước vào thuyết trình
- Kỹ năng kiểm sốt chất giọng, sự phát âm.
- Kỹ năng sử dụng các phương tiện phi ngôn ngữ một cách tự nhiên và
không nên quá lạm dụng
- Kỹ năng lựa chọn vị trí đứng và di chuyển vị trí trong q trình thuyết
trình
- Kỹ năng loại bỏ những thói quen khơng được lịch sự trong lúc nói:

17


- Kỹ năng sử dụng các câu chuyện vui, trào phúng, các ví dụ minh họa từ
thực tiễn cuộc sống và thực tiễn nghề nghiệp một cách hợp lý, hay sử dụng cách
nói dí dỏm, hóm hỉnh để lập luận trong quá trình thuyết trình nhằm tạo hứng thú
đối với sinh viên.
- Kỹ năng trình bày phần mở đầu, phần kết thúc.
- Kỹ năng tự tin, hứng thú, truyền cảm trong q trình diễn giảng, giọng
nói, thái độ của giảng viên phải có sức cuốn hút và truyền cảm tới sinh viên giúp
cho bài giảng trở nên có hồn, có “lửa” nhén lên ngọn lửa đam mê nhận thức ở
sinh viên.
- Kỹ năng điều chỉnh cử chỉ và giọng nói của mình.
- Kỹ năng tìm hiểu người nghe
- Kỹ năng xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình thuyết trình, trong
khi thuyết trình có thể xảy ra các tình huống dạy học, giáo dục địi hỏi giảng
viên phải có kỹ năng xác định tình huống, tính vấn đề củ tình huống và xử lý
một cách thơng minh, khéo léo.
- Kỹ năng giải quyết các vấn đề trong thuyết trình một cách khoa học và
hiệu quả, phù hợp với lô gic nhận thức của sinh viên
* Những yêu cầu trong rèn luyện kỹ năng thuyết trình
- Giảng viên phải tự tin làm chủ bài giảng, nội dung thuyết trình, dự kiến

trước những tình huống có thể xảy ra.
- Chủ động trong điều chỉnh tốc độ bài thuyết trình, giọng nói, cử chỉ, thái
độ cho phù hợp với nội dung bài giảng và trình độ của sinh viên.
- Chọn những kiến thức trọng tâm để thuyết trình và phân tích sâu, có
những dẫn chứng minh họa để sinh viên dễ hiểu, dễ tiếp nhận, sử dụng hệ thống
câu hỏi làm nổi bật những vấn đề học tập sinh viên cần quan tâm giải quyết.
- Tìm cách làm nổi bật các điểm chính: Khái quát các kiến thức cơ bản,
trọng tâm và ý nghĩa thực tiễn của nó; Làm cho những kiến thức trọng tâm được
nổi bật lên với những ý nghĩa thực tiễn của nó; Dùng phương pháp “tổng kết nửa
chừng”.
- Kết hợp thuyết trình với các biện pháp, kỹ thuật dạy học khác
18


- Kết thúc vấn đề trong khơng khí vui vẻ thoải mái của sinh viên, đồng
thời giao nhiệm vụ định hướng tự học, tự nghiên cứu cho sinh viên.
2.5. Phẩm chất cần có của người lãnh đạo
Để trở thành người lãnh đạo, bạn cần phải trải qua một thời gian dài được
rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những người đi
trước. Thế nhưng, nhiều người trong chúng ta thường xem nhẹ điều đó và cứ giữ
mãi quan niệm chủ quan khi cho rằng họ sinh ra là để làm người đứng đầu. Một
người lãnh đạo thật sự cần phải có tư thế đĩnh đạc, sự tự tin, khả năng thuyết
phục người khác… Nhiều hơn thế người lãnh đạo cần phải có những tố chất tiên
quyết khác:
2.5.1. Tầm nhìn xa
Một người lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều.
Anh ta dường như luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là người cung
cấp những lời khuyên hữu ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của
mình.Khơng chỉ có một tầm nhìn xa, anh ta cịn biết cách truyền đạt những ý
tưởng của mình cho người khác hiểu để cùng với mình thực hiện tốt những ý

tưởng đó. Những thông điệp được truyền đi phải luôn sinh động, rõ ràng và có
sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói
ln là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo giỏi.
Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của người lãnh đạo,
họ thường không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trị bổ trợ cho những
kinh nghiệm mà anh ta có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên kế
hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt được. Anh ta là người ln có những giải
pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những tình huống nan giải nhất bởi vì,
anh ta đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi khi bạn chỉ mới bắt đầu
nghĩ về nó.
2.5.2. Sự tự tin

19


Một người lãnh đạo thật sự phải ln có lịng tin vào chính mình. Thơng
thường, sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo nào
cũng đã từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong cơng việc,
tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thơng minh sẵn có của anh ta. Bên cạnh
đó, cho dù khơng có những kỹ năng, kinh nghiệm kia thì anh ta cũng là người
biết nhận thức, học hỏi điều đó từ những người khác.
2.5.3. Tính kiên định
Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong
các quyết định của mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng
bảo thủ, ngoan cố không biết sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, anh ta phải
biết nghiêng về lẽ phải trong việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.
2.5.4. Biết chấp nhận mạo hiểm
Nhiều người khơng dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại.
Tuy nhiên, nếu bạn là một người lãnh đạo có tham vọng, bạn cần phải tự hỏi
chính mình rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá hay khơng?Nếu cảm thấy sự

liều lĩnh của mình là đáng bõ cơng, bạn cần biết vượt qua rào cản tâm lý lo sợ,
e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá khó, hãy
dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị,
mức độ mạo hiểm trong tình huống của bạn càng được giảm bớt.
2.5.5. Sự kiên trì
Người lãnh đạo khơng bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối
đầu với nó. Mọi thứ khơng phải ln ln dễ dàng đối với bạn và bởi vì bạn là
người đứng đầu nên bạn cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào
thành cơng thì thơi.
2.5.6. Sự quả quyết
Là người đứng đầu, bạn được trông chờ trong việc đưa ra những quyết
định quan trọng trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó. Cho
20


dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh mình thì bạn cũng phải chấp
nhận điều đó.
Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến
những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là
người lãnh đạo của bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa
thải một nhân viên nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích
của cơng ty.
2.5.6. Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân
Bạn có sẵn sàng để làm điều đó để cơng việc của mình tiến triển tốt hay
khơng? Là một người đứng đầu một tập thể, bạn phải tốn rất nhiều thời gian và
công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và cơng việc của mình. Thậm
chí, sự bận rộn đó cịn chiếm cả những khoảng thời gian riêng tư dành cho bản
thân và gia đình bạn.
2.5.7. Khả năng thích nghi

Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hơm nay nhưng ngày mai
thì nó lại khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được điều đó và
phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Anh ta phải luôn
cập nhật những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát
triển trong cơng việc của mình.
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào. Nó
địi hỏi phải thật sự u thích cơng việc của mình cùng với những cơng sức và
sự nỗ lực khơng ngơi nghỉ để có thể hội tụ được những phẩm chất cần có của
người lãnh đạo. Hãy tự hỏi mình vì sao những người khác cần phải lắng nghe,
tôn trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ
tìm thấy động lực để hồn thành tốt vai trị của một người lãnh đạo.
II. Liên hệ thực tế
21


Là Giảng viên tại trường Đại học Sư phạm - Đại học Thái Nguyên, khi
tham gia khóa học Bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo quản lý cấp phòng thuộc đơn vị
sự nghiệp công lập, tôi thu nhận được rất nhiều kiến thức và thơng tin bổ ích từ
10 chun đề được học tập, giúp tôi nâng cao ý thức, nhận thức rõ trách nhiệm
của mình trong cơng việc. Những kiến thức thu được từ khóa bồi dưỡng sẽ giúp
tơi nâng cao năng lực, kỹ năng, phong cách làm việc chuyên nghiệp trong q
trình giảng dạy và cơng tác quản lý đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong
những năm tới của đất nước.
Với cương vị là giảng viên, cán bộ quản lý cấp khoa và phịng trong q
trình học tập và nghiên cứu dưới sự hướng dẫn, truyền đạt của các thầy cô, bản
thân tôi cần lưu ý trong q trình cơng tác như sau:
Thứ nhất, nắm vững và vận dụng tốt chủ chương, đường lối, chính sách,
pháp luật của Đảng, Nhà nước và thực tiễn của đơn vị. Chủ động tuyên truyền
và vận động đồng nghiệp cùng thực hiện tốt chủ chương của Đảng, pháp luật
của Nhà nước.

Thứ hai, có những kiến thức và thơng tin về xu hướng phát triển của giáo
dục Đại học, xu thế phát triển của quản trị đại học trong nước và trên thế giới.
Xác định rõ những thời cơ và thách thức đối với Giáo dục Đại học Việt Nam
trong xu thế phát triển hiện nay. Quan điểm đổi mới giáo dục căn bản và toàn
diện theo tinh thần Nghị quyết TW 29, và vận dụng sáng tạo trong giảng dạy
Đào tạo giáo viên đáp ứng yêu cầu của đổi mới giáo dục. Hiểu rõ những định
hướng của Ngành giáo dục và đạo tạo với 9 nội dung và 5 giải pháp mà Bộ
Trưởng bộ Giáo dục và Đào tạo đã đề ra. Hiểu rõ định hướng đổi mới chương
trình giáo dục phổ thơng, nghiên cứu chương trình giáo dục phổ thơng để có
những ý kiến góp ý chất lượng với chương trình giáo dục phổ thơng tổng thể và
chương trình mơn học mà mình phụ trách.
Thứ ba, xác định và nhận thức rõ vị trí, vai trị của người Giảng viên, xác
định những năng lực bản thân mình cịn yếu, cịn thiếu để tự học, tự bồi dưỡng,
phát huy những năng lực là thế mạnh của bản thân.

22


- Kỹ năng thuyết trình: xác định rõ ở đại học diễn giảng là hình thức tổ
chức dạy học cơ bản, trong đó thuyết trình là phương pháp chủ yếu của diễn
giảng. Thơng qua thuyết trình giúp giảng viên có thể trình bày những nội dung
học tập khó, dài mà sinh viên khó có thể tự mình tìm hiểu sâu, đầy đủ trong một
thời gian hạn hẹp. Tạo cho sinh viên nắm được hình mẫu của tư duy lơgíc trong
việc đặt và giải quyết vấn đề, cách sử dụng ngôn ngữ nói qua ngơn ngữ của
giảng viên. Cho phép giảng viên tác động mạnh mẽ đến tư tưởng, tình cảm của
sinh viên trong quá trình triển khai nhiệm vụ học tập. Tạo điều kiện giúp sinh
viên phát triển các thuộc tính của chú ý (tập trung chú ý, phân phối chú ý, di
chuyển chú ý...). Tiết kiệm được thời gian lên lớp của giảng viên; phù hợp với
lớp đông sinh viên, thiếu lớp học, thiếu phương tiện dạy học.
- Kỹ năng tư vấn sinh viên: Kỹ năng tư vấn là sự phối hợp kiến thức, kinh

nghiệm ngơn ngữ tình cảm, hành vi, cử chỉ, ánh mắt, nụ cười của nhà tư vấn một
cách hài hòa hợp lý, thành thạo để giao tiếp với thân chủ nhằm giúp họ tìm ra
các giải pháp và lựa chọn phương án giải quyết những vấn đề của bản thân theo
hướng tích cực.
- Kỹ năng phát triển chương trình đào tạo: Kỹ năng phát triển chương
trình đào tạo là các thao tác, kỹ thuật của giảng viên dựa trên nhận thức đúng về
chương trình đào tạo để tiến hành điều chỉnh, bổ sung, cập nhật, làm mới toàn
bộ hoặc một số thành tố của chương trình đào tạo, bảo đảm khả năng phát triển
và ổn định tương đối của chương trình đã có nhằm đảm bảo thực hiện được mục
tiêu của chương trình đào tạo và đáp ứng chuẩn đầu ra của chương trình. Bản
thân tơi đã tham gia nghiên cứu phát triển chương trình đào tạo từ năm 2012 và
trực tiếp chỉ đạo xây dựng chương trình Sư phạm Vật lý theo định hướng nghề
nghiệp ứng dụng (Pohe) và xác định được năng lực đóng vai trị then chốt đối
với người giảng viên trong yêu cầu ngày càng cao của công giới.
- Kỹ năng dạy học phân hóa: Dạy học phân hóa là một cách tiếp cận dạy
học mà ở đó giáo viên điều chỉnh quá trình dạy học cho phù hợp với từng cá
nhân hoặc nhóm sinh viên nhằm phát triển tối đa năng lực học tập của mỗi em.

23