Tiểu Luận TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC UEH

BÀI LÀM
Câu 1: Các em hãy cho biết SỨ MỆNH – TẦM NHÌN – CÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI của môn
học TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC và của các chương sau:
Chương 3: Thực hiện chiến lược
Chương 4: Cấu trúc tổ chức
Chương 5: Lãnh đạo và văn hóa
Chương 6: Kiểm sốt chiến lược
Mơn học Triển khai chiến lược có SỨ MỆNH sau:
● Giúp sinh viên hiểu được các vấn đề cần lưu ý khi triển khai chiến lược.
● Sinh viên biết cách xác định trúc tổ chức phù hợp để triển khai chiến lược.
● Sinh viên biết cách lãnh đạo sự thay đổi và kiểm soát trong triển khai chiến lược.
● Cuối cùng, môn học giúp sinh viên vận dụng được BSC và bản đồ chiến lược trong
triển khai chiến lược.
TẦM NHÌN của môn học:
● Môn học cho thấy các bước trong q trình triển khai chiến lược có sự tương hỗ lẫn
nhau, do đó để triển khai chiến lược thành cơng cần phải nắm rõ từng bước một.
● Nội dung của phần triển khai chiến lược phải bám sát vào những gì đã đề cập trong
xây dựng chiến lược để từ đó việc triển khai chiến lược mới đạt kết quả như những gì
đã mong đợi.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI của mơn học:
● Dù môn học này được tách biệt với môn Quản trị chiến lược nhưng trên thực tế việc
xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược được thực hiện đan xen với nhau.
● Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội, môi trường bền vững và các vấn đề quốc tế/
toàn cầu được xem xét xuyên suốt cả 2 giai đoạn xây dựng chiến lược và triển khai
chiến lược.
● Quá trình triển khai chiến lược phải bám sát vào sứ mệnh và tầm nhìn mà doanh
nghiệp đề ra.
● Một số bước được triển khai trong tương lai cần được xem xét cụ thể vì chưa thể đánh
giá đầy đủ với dữ liệu hiện tại.
CHƯƠNG 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
SỨ MỆNH: Sứ mệnh của chương tập trung vào việc giúp người đọc hiểu mục tiêu ngắn hạn

trong thực hiện chiến lược và cách nhận dạng các đặc trưng của mục tiêu chiến lược tốt. Bên
cạnh đó, chương này cịn giúp người đọc thông thạo hàm ý của các chiến thuật chức năng và
cách thức sử dụng chúng khi thực hiện chiến lược. Chi tiết như sau:
● Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lường được, mong muốn đạt được
trong vịng 1 năm trở xuống, có tính cụ thể, định lượng và nó giúp triển khai chiến
lược theo 3 cách. Thứ nhất, mục tiêu ngắn hạn cụ thể hóa mục tiêu dài hạn. Thứ hai,
việc thảo luận và đồng thuận mục tiêu ngắn hạn giúp phát hiện các vấn đề và mâu
thuẫn tiềm năng. Và cuối cùng mục tiêu ngắn hạn giúp phản hồi, hiệu chỉnh đánh giá
các hoạt động chức năng.
● Các chiến thuật chức năng là những hoạt động chủ yếu và theo lộ trình thực hiện
trong từng lĩnh vực marketing, tài chính, sản xuất điều hành, nghiên cứu và phát triển,
quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo ra và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ.


TẦM NHÌN: chương này nêu ra tầm nhìn giúp nhà quản trị cần lưu ý những mấu chốt quan
trọng trong việc hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn và thực hiện các chiến thuật chức năng để
đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Cụ thể, giúp người đọc nhận thức được những gì cần đặt hàng
bên ngồi và tại sao nên đặt hàng bên ngồi. Bên cạnh đó, chương cịn giúp độc giả hiểu được
bản chất và cách sử dụng các chính sách trao quyền cho những người thực hiện hoạt động tác
nghiệp. Thêm nữa, chương còn giúp người đọc hiểu về việc cung cấp khen thưởng tài chính
trong thù lao của các nhà quản trị cấp cao, từ đó nhận dạng các loại thù lao và thời điểm sử
dụng chúng khi thực hiện chiến lược. Chi tiết như sau:
● Đặt hàng thực hiện các hoạt động chức năng từ những đơn vị bên ngồi: Với những
cơng việc mang tính lặp đi lặp lại và doanh nghiệp khơng có nguồn lực cốt lõi để thực
hiện nó một cách tối ưu thì nên đặt hàng những đơn vị bên ngồi để tiết kiệm thời
gian, nguồn lực dành cho những công việc thực sự quan trọng.
● Phân quyền cho các nhân viên tác nghiệp thơng qua các chính sách: Chính sách là
những định hướng được thiết kế để dẫn dắt tư duy, quyết định và hành động của các
nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Có hai loại chính sách: chính thức và phi chính
thức.

● Kế hoạch thù lao có tính khen thưởng: Để động viên các nhà quản trị cấp cao theo
đuổi mục tiêu ứng với mức rủi ro nhất định, kế hoạch thù lao cần được lượng hóa mức
độ rủi ro và phần thưởng tương xứng dành cho họ. Có các kế hoạch thù lao khen
thưởng sau: Quyền chọn mua cổ phiếu; Cấp cổ phiếu có ràng buộc; Những xiềng xích
vàng; Các khoản bảo trợ bằng vàng; Các khoản chi trả bằng tiền mặt
CÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
● Muốn thực hiện những điều lớn lao phải cụ thể hóa nó thành những bước đi nhỏ mỗi
ngày, nếu khơng sẽ chỉ là ảo tưởng. Doanh nghiệp muốn thực hiện các chiến lược
kinh doanh vĩ đại, phải biết cách chuyển nó thành các mục tiêu ngắn hạn và các chiến
thuật chức năng. Nếu khơng, chiến lược đó chỉ là những ý tưởng viển vông vô nghĩa.
● Mục tiêu ngắn hạn hiệu quả cần các yếu tố sau: có thể đo lường được và tùy mục tiêu
có tính cấp bách hay trọng số khác nhau nên phải xác định được thứ tự ưu tiên khi
thực hiện chúng.
● Việc đặt hàng bên ngoài sẽ gây ra nhiều vấn đề mà nếu như doanh nghiệp tự làm sẽ
khơng phát sinh, ví dụ: sai sót trong sản xuất và thiết kế, vấn đề về chất lượng, khơng
đáp ứng tiến độ u cầu. Do đó, cần lường trước những điều này để xác định những gì
nên đặt hàng bên ngồi.
● Cần đảm bảo chính sách khơng làm khách hàng từ bỏ đơn vị. Giá trị của khách hàng
là quan trọng chứ khơng phải chính sách vơ nghĩa. Mỗi chính sách có tầm quan trọng
khác nhau, những chính sách có mối liên kết mạnh với hoạt động thực hiện chiến lược
cần được xem xét kỹ càng, tránh cứng nhắc, gây ra những thiệt hại nghiêm trọng.
● Có nhiều kế hoạch thù lao khen thưởng khác nhau và mỗi loại hướng tới các mục tiêu
khác nhau của doanh nghiệp nên khi đề xuất các chiến lược cần chọn kế hoạch thù lao
phù hợp.
CHƯƠNG 4: CẤU TRÚC TỔ CHỨC
SỨ MỆNH: Trước hết, chương này giúp người đọc nhận dạng các loại cấu trúc tổ chức
truyền thống và các ưu điểm, nhược điểm của chúng. Bên cạnh đó chương cịn cung cấp sự
hiểu biết về cấu trúc theo đội sản phẩm và người đọc có thể hiểu được tại sao nó là một cấu

trúc mở có tính linh hoạt. Đọc hết chương, độc giả có thể giải thích được 5 cách cải tiến trong
các cấu trúc truyền thống. Đồng thời, có thể nắm bắt được tầm quan trọng của cấu trúc linh
hoạt và ảo. Chi tiết như sau:
● Cấu trúc tổ chức đề cập đến những thỏa thuận về các tương tác có tính chính thức
giữa các cơng việc, con người và nguồn lực trong cùng một tổ chức.
○ Cấu trúc tổ chức giản đơn: một người chủ với số ít nhân viên. Các thỏa thuận
về trách nhiệm, nhiệm vụ, truyền thơng có tính phi chính thức cao và được
giám sát bởi người chủ.
○ Cấu trúc chức năng: là loại cấu trúc mà các nhiệm vụ, con người, công nghệ
phục vụ sản xuất được phân bổ vào nhóm riêng biệt, cần quy trình điều phối
hợp nhất để có thể tạo sản phẩm, dịch vụ.
○ Cấu trúc tổ chức theo đơn vị: bao gồm nhiều đơn vị có sự tự chủ tương đối
được quản trị tập trung bởi văn phịng chính của cơng ty.
■ Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là cấu trúc theo đơn vị đã được
điều chỉnh theo đó các bộ phận hay đơn vị được hợp nhóm lại. Nó có
lợi thế cũng như bất lợi giống cấu trúc theo đơn vị nhưng có thêm bất
lợi là tăng chi phí do xuất hiện thêm cấp quản trị.
■ Cấu trúc tổ chức theo công ty mẹ: gồm tập hợp các đơn vị kinh doanh
không liên kết với nhau, công ty mẹ sẽ giám sát lợi ích tài chính góp
vốn vào các cơng ty con nhưng ít can thiệp vào hoạt động quản trị.
Kiểu cấu trúc này tiết kiệm chi phí do khơng xuất hiện thêm cấp quản
trị.
○ Cấu trúc theo ma trận: là dạng cấu trúc cho phép những nhân viên theo chức
năng và theo tuyến cùng làm việc cho bộ phận chức năng và cho một dự án
dưới quyền giám đốc dự án. Cấu trúc này cho phép giao trách nhiệm, kiểm
soát, đánh giá đồng thời cả hai kênh quyền lực.
■ Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm: được điều chỉnh cách tiếp cận
theo ma trận, cấu trúc này sẽ phân công nhiệm vụ của các nhà quản trị
chức năng và các chuyên gia tập trung vào phát triển một sản phẩm
hay quy trình mới và trao quyền quyết định cho họ.

TẦM NHÌN: Chương này cung cấp những xu hướng cơ bản tác động đến việc hình thành
một cấu trúc có hiệu quả trong thế kỷ 21. Bên cạnh đó chương cịn giải thích cách mà việc
th ngồi tạo ra các tổ chức ảo và linh hoạt. Đồng thời, cho người đọc thấy đặc điểm các cấu
trúc không ranh giới và tầm quan trọng của chúng. Cuối cùng chương giải thích vì sao các tổ
chức trong tương lai gần cần hình thành theo dạng tổ chức học tập lưỡng năng. Chi tiết như
sau:
● Ba xu hướng tác động đến việc ra quyết định liên quan tới hình thành cấu trúc hiệu
quả trong thế kỷ 21:
○ Tồn cầu hóa đề cập đến việc bán hàng hóa ra thị trường nước ngồi và tái
phân bổ các nhà máy trên phạm vi toàn cầu
○ Sự phát triển của internet cho phép phối hợp, truyền thơng và ra quyết định
thực hiện nhanh chóng và dễ dàng.
○ Tốc độ ra quyết định: thực hiện số hóa mọi thứ giúp tiết kiệm chi phí và tăng
tốc độ.


● Các nỗ lực ban đầu nâng cao tính hiệu quả cấu trúc tổ chức truyền thống: các nỗ
lực này mong muốn giảm kiểm sốt khơng cần thiết, tăng năng lực cốt lõi, giảm chi
phí, xây dựng tổ chức mới.
○ Tái xác định vai trị từ kiểm sốt sang hỗ trợ tại tổng hành dinh. Các công ty
đa quốc gia và đa ngành đang thay đổi vai trò của tổng hành dinh từ kiểm soát,
phân bổ nguồn lực, và giám sát thực hiện sang điều phối các mối liên kết giữa
các đơn vị kinh doanh đa lĩnh vực, hỗ trợ và đảm bảo sự cải tiến cũng như hợp
lực.
○ Cân đối giữa nhu cầu kiểm sốt/ khác biệt hóa với nhu cầu điều phối, hợp
nhất: Nhu cầu kiểm soát và điều phối khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh
và tình huống chiến lược khác nhau. Do đó, sự cân bằng là cần thiết để hoạt
động trôi chảy, tránh những vướng mắc.
○ Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến
lược. Trọng tâm của tái cấu trúc là một số hoạt động có tính thiết yếu hơn so

với các hoạt động khác trong chuỗi các hoạt động tạo nên giá trị. Có 2 giải
pháp nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động chiến lược chính là tái thiết kế quy
trình kinh doanh BPR và giảm thiểu quy mơ/ đội tự quản.
● Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt: cấu trúc ảo là mạng lưới tương tác
tạm thời giữa các đối tác phụ thuộc lẫn nhau - liên kết chủ yếu nhờ vào công nghệ
thông tin để chia sẻ các kỹ năng, tiếp cận thị trường và chi phí.
○ Thuê ngồi - Tạo nên một số tổ chức theo mơ-đun: là q trình chuyển giao
các cơng việc trước đây do lao động trong công ty thực hiện cho đơn vị bên
ngồi làm sau đó chuyển lại cơng ty. Những hoạt động này không tạo giá trị
gia tăng cho sản phẩm hoăc được thực hiện với chi phí cao hơn đơn vị chun
mơn bên ngồi.
○ Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa hai hay nhiều cơng ty cam kết đóng
góp tiềm lực, nguồn lực kỹ năng chuyên môn cho một đơn vị được thiết lập
giữa các đối tác, có sự xác định mức độ sở hữu giữa các bên.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
● Nền kinh tế thế giới đang thay đổi nhanh chóng, các cơng ty vì vậy cần phải gia tăng
hiệu suất, tốc độ và sự linh hoạt để có thể duy trì vị thế cạnh tranh. Để làm được điều
này địi hỏi cơng ty phải có những cấu trúc tổ chức mới tạo đòn bẩy cho việc triển
khai những ý tưởng mới, sự hợp tác với đồng nghiệp và khách hàng, tạo nên những
giá trị mới cho cổ đông.
● Mỗi loại cấu trúc tổ chức đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Do đó, khi lựa
chọn cấu trúc tổ chức cho doanh nghiệp, nhà quản trị phải xem xét loại cấu trúc nào
mà ưu điểm của nó mình có thể phát huy, nhược điểm của nó mình có thể khắc phục
để có sự lựa chọn tối ưu nhất.
● Xu hướng các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược đã từ win - loss chuyển sang
win-win. Ngày nay, các doanh nghiệp khơng chỉ cịn cạnh tranh với nhau mà cịn hợp
tác với nhau bằng cách hình thành các liên minh chiến lược để có thể tồn tại và phát
triển trước sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh.
CHƯƠNG 5: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA

SỨ MỆNH: Chương này truyền đạt tới người đọc những phẩm chất của một lãnh đạo tổ
chức tốt. Bên cạnh đó chương cịn giải thích tầm nhìn và kết quả thực hiện hỗ trợ các nhà
lãnh đạo làm rõ các ý định chiến lược. Cuối cùng, chương giải thích 7 nguồn tạo ra quyền
lực và gây ảnh hưởng đến từ nhà quản trị. Chi tiết như sau:
● Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo tạo động lực hình thành cam kết
để tạo sự thay đổi thông qua 3 hoạt động:
○ Làm rõ các ý định chiến lược: xác định công ty muốn đi đến đâu và những kết
quả gì cần đạt, thơng qua tầm nhìn và kết quả thực hiện.
○ Xây dựng tổ chức: các lãnh đạo nỗ lực để tạo thay đổi, họ thường tái xây dựng tổ
chức để tương thích với mơi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu chiến lược mới. Có
3 cách xây dựng tổ chức:
■ Giáo dục và phát triển năng lực lãnh đạo giúp nhà lãnh đạo tương lai có
kỹ năng quan trọng điều hành và phát triển nhà lãnh đạo có triển vọng từ
những nhà quản trị hiện tại.
■ Kiên trì thể hiện khả năng duy trì một cam kết lâu dài trong việc hồn
thành tầm nhìn dù quyết định này có vẻ khơng đúng ngay từ ban đầu.
■ Những nguyên tắc đạo đức: là những chuẩn mực cá nhân cơ bản định
hướng cảm nhận về trung thực, liêm chính và hành vi đạo đức. Nhân
viên trong tổ chức sẽ quan sát nhà lãnh đạo, rút ra cảm nhận và tin rằng
đó chính là cách thực hiện cơng việc trong tổ chức này.
○ Định hình văn hóa tổ chức: các nhà lãnh đạo định dạng văn hóa tổ chức thông
qua niềm đam mê cho sự phát triển của công ty và lựa chọn phát triển những nhà
quản trị tài năng.
○ Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng nên tập trung ở cả 3 cấp:
■ Năng lực tự lãnh đạo bản thân
■ Năng lực tương tác cá nhân
■ Lãnh đạo đội và tổ chức
Nhà quản trị có 7 loại quyền lực và gây ảnh hưởng, trong đó có 4 quyền lực tổ chức (quyền
lực vị trí; quyền lực khen thưởng; quyền lực thơng tin; quyền lực trừng phạt) và 3 quyền lực

gây ảnh hưởng từ cá nhân (Quyền lực chuyên gia; quyền lực tham chiếu; quyền lực tạo tác
động nhóm).
TẦM NHÌN: Chương này giúp người đọc hiểu được giá trị của sự đam mê và lựa chọn/ phát
triển của các nhà lãnh đạo mới trong nỗ lực định dạng văn hóa tổ chức. Bên cạnh đó, chương
cịn đi vào xác định và giải thích cho độc giả hiểu văn hóa tạo nên những ý nghĩa gì và cách
thức văn hóa được tạo ra, bị tác động và thay đổi. Ngồi ra, chương mơ tả bốn cách thức tác
động đến văn hóa và giải thích bốn tình huống chiến lược văn hóa. Chi tiết như sau:
● Vai trị của lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức: lãnh đạo và văn hóa tổ chức có
tính tương tác đan xen. Nhà lãnh đạo cần thể hiện sự ảnh hưởng của mình vào văn hóa
tổ chức, truyền tải, nhân cách hóa, tạo nên bộ khung gắn kết văn hóa tổ chức.
● Thời gian làm việc trong tổ chức: khi nắm quyền càng lâu, nhà lãnh đạo càng có xu
hướng phịng thủ. Nếu nhà lãnh đạo khởi xướng ra văn hóa tổ chức trước đây sẽ giúp
họ tự tin khi lên nắm quyền nhưng cũng sẽ gặp khó khăn khi thay đổi văn hóa theo
hướng mới. Trường hợp nhà lãnh đạo mới không phải là người khởi xướng văn hóa


trước đây, sẽ đối mặt nhiều thách thức, và việc cần làm đầu tiên là phải tạo được sự
tín nhiệm từ số đông.
● Nhấn mạnh đến các chủ đề then chốt hay các giá trị thống trị: Các nhà lãnh đạo
nuôi dưỡng chủ đề hay giá trị thống trị trong phạm vi tổ chức để củng cố lợi thế cạnh
tranh mà họ muốn xây dựng hay duy trì.
● Khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về các giá trị cốt
lõi. Những câu chuyện này rất quan trọng trong việc phát triển một văn hóa tổ chức
do các thành viên cảm nhận mình trở nên mạnh mẽ hơn và chia sẻ những giá trị niềm
tin mà họ ủng hộ.
● Thể chế hóa các thực tiễn giúp củng cố các giá trị và niềm tin mong đợi: Sau khi
xác định rõ những niềm tin và giá trị cần có thì nhà quản trị phải nắm bắt quy trình
định hình chúng một cách nghiêm túc.
● Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những cách thức độc đáo: Mỗi công ty sẽ
thực hiện niềm tin này theo những cách thức khác nhau và từng giá trị công ty được

thể hiện qua các huyền thoại lãnh đạo. Nhờ vậy tạo nên văn hóa đặc thù mà khơng
một cơng ty nào có thể bắt chước.
● Văn hóa tổ chức trong các đơn vị tồn cầu: Việc định hình văn hóa thường gắn kết
với việc giáo dục, các nhà quản trị phải chú ý đặc biệt vào sự khác biệt toàn cầu để
đảm bảo nỗ lực đào tạo văn hóa có hiệu quả.
● Quản trị mối quan hệ chiến lược văn hóa: địi hỏi sự nhạy cảm với mối quan hệ
giữa những thay đổi cần thiết để thực hiện chiến lược mới và sự tương đồng giữa
những thay đổi với văn hóa doanh nghiệp. Bốn tình huống cơ bản của mối quan hệ
chiến lược - văn hóa:
○ Liên kết với các giá trị cốt lõi.
○ Tối đa hóa sự hợp lực.
○ Quản trị xoay quanh nền tảng đa văn hóa.
○ Tái thiết kế chiến lược hay văn hóa.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
● Muốn đạt được hiệu quả cao thì nhà lãnh đạo phải luôn học hỏi, rèn luyện những
phẩm chất như kiên trì và các chuẩn mực đạo đức cá nhân. Đồng thời nguồn nhân lực
là tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp, do đó nhà lãnh đạo phải chăm lo phát triển
đội ngũ này để có thể gánh vác trách nhiệm của công ty.
● Xu hướng hiện nay, các nhà lãnh đạo đang sử dụng nhiều quyền lực cá nhân thay vì
quyền lực tổ chức. Quyền lực chuyên gia rất quan trọng trong việc tạo tác động đến
người khác. Thường thì các nhà lãnh đạo sử dụng kết hợp các loại quyền lực này tùy
vào nhiệm vụ, dự án, tính khẩn cấp, phẩm chất cá nhân.
● Nhà lãnh đạo là người có ảnh hưởng lớn nhất tới văn hóa tổ chức. Do đó, khi muốn
thay đổi văn hóa tổ chức cho phù hợp với bối cảnh mới, cần xem xét sự thay đổi này
là nhiều hay ít và mức độ tương thích với văn hóa tổ chức hiện tại là cao hay thấp, để
từ đó có thể lựa chọn phương án thay đổi cho phù hợp.
● Đôi khi không cần tuyển người có kỹ năng tốt nhất mà hãy hướng tới những người
thích hợp với văn hóa tổ chức, đặc biệt là các nhà quản trị mới. Tuy nhiên, cách làm
chỉ tuyển” những người giống chúng ta” như vậy có thể làm giảm sự đa dạng trong
nguồn nhân lực.

CHƯƠNG 6: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC:
SỨ MỆNH: Chương này giới thiệu tới người đọc bốn dạng kiểm soát chiến lược mà doanh
nghiệp có thể sử dụng để đảm bảo chiến lược luôn đáp ứng được các thay đổi của môi
trường. Chi tiết như sau:
Kiểm soát chiến lược liên quan đến quá trình giám sát trong thực hiện, phát hiện
những vướng mắc hay thay đổi trong các điều kiện tiền đề để tiến hành điều chỉnh cần thiết.
Nhà quản trị cần trả lời 2 câu hỏi:
1. Chúng ta có đi đúng hướng không?
2. Kết quả thực hiện của chúng ta như thế nào?
Thiết lập các kiểm soát chiến lược: các kiểm sốt chiến lược rất cần thiết để định hướng
cơng ty thông qua những sự kiện, cung cấp nền tảng cho việc điều chỉnh các hành động chiến
lược và phương hướng của công ty để đáp ứng với sự phát triển và thay đổi. Có 4 loại kiểm
sốt chiến lược:
● Kiểm sốt giả định: nhận dạng và phân tích các giả định sử dụng để xây dựng
chiến lược. Nếu giả định khơng cịn hiệu lực, chiến lược cần được thay đổi.
Các giả định có liên hệ với các yếu tố của ngành và mơi trường. Trong đó, các
yếu tố mơi trường bao gồm: lạm phát, công nghệ, lãi suất và các thay đổi về xã
hội hay nhân khẩu học. Các yếu tố thuộc ngành: đối thủ cạnh tranh, nhà cung
ứng, sản phẩm thay thế và rào cản gia nhập ngành.
● Giám sát chiến lược: theo dõi một danh mục các sự kiện bên trong và bên
ngồi tác động đến lộ trình thực hiện chiến lược. Chúng nên được duy trì tính
phi trọng điểm trong khả năng có thể.
● Kiểm sốt cảnh báo đặc biệt: xem xét một cách toàn diện và nhanh chóng
chiến lược của cơng ty khi một sự kiện bất ngờ, khơng mong đợi diễn ra.
● Kiểm sốt thực hiện: đánh giá xem chiến lược tổng thể có nên thay đổi hay
không dựa trên các kết quả đạt được trong q trình thực hiện. Có 2 loại kiểm
sốt thực hiện:
○ Giám sát những nỗ lực khởi xướng thực hiện chiến lược hay dự án.

○ Xem lại các cột mốc quan trọng: tái đánh giá trên phạm vi bao quát
của chiến lược, nên tiếp tục hay tái định hướng trọng tâm phương
hướng công ty. Xem lại cột mốc quan trọng khi một bước nào đó quan
trọng trong chiến lược được triển khai hoặc khi giải quyết một điều bất
ổn.
Kiểm soát thực hiện cũng có thể thực hiện thơng qua kiểm soát vận hành, tức kiểm soát trong
thời kỳ ngắn. Cụ thể gồm 4 bước sau:
1. Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
2. Đo lường kết quả thực hiện
3. Nhận dạng các sai lệch so với tiêu chuẩn
4. Khởi xướng hành động điều chỉnh
TẦM NHÌN: chương này giới thiệu tới người đọc cách tiếp cận theo bảng điểm cân bằng và
cách sử dụng nó trong hợp nhất chiến lược và kiểm soát. Cụ thể:
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản trị giúp cho công ty xác định rõ chiến lược của
mình, biến nó thành hành động và cung cấp những thơng tin phản hồi có ý nghĩa. Nó tìm
kiếm sự cân bằng giữa các mục tiêu của cổ đông, khách hàng và hoạt động vận hành. Bảng


điểm cân bằng đề xuất xem xét tổ chức theo 4 khía cạnh và phát triển các thang đo, thu thập
thơng tin và phân tích mối quan hệ tương tác của từng khía cạnh:
● Khía cạnh học tập và tăng trưởng.
● Khía cạnh quy trình kinh doanh.
● Khía cạnh khách hàng.
● Khía cạnh tài chính.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
● Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều giả định có tầm quan trọng khác nhau. Do
đó, các nhà quản trị phải tập trung vào những giả định mà sự thay đổi của nó có xác
suất xuất hiện lớn nhất và mức độ tác động lớn tới đến chiến lược công ty.
Câu 2: Mối quan hệ giữa các chương nêu trên trong thực tiễn quản trị chiến lược như thế
nào?

Như ta đã biết, quản trị bao gồm 4 chức năng, đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát và ta thấy rằng quá trình triển khai chiến lược cũng bám sát với 4 chức năng này của
quản trị.
Chương 3 liên quan tới chức năng “Hoạch định” trong quản trị. Đây là chức năng đề cập đến
việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, lựa chọn các giải pháp,
quyết định các công việc và nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Chương 3 bàn về quá trình nhà
lãnh đạo hoạch định các mục tiêu ngắn hạn và các chiến thuật chức năm nhằm cụ thể hóa
mục tiêu dài hạn. Bên cạnh đó, các chiến thuật chức năng sẽ chỉ rõ trách nhiệm của từng bộ
phận trong việc hoàn thành những mục tiêu ngắn hạn này. Nhờ việc chỉ rõ trách nhiệm này sẽ
tạo tiền đề cho việc xác định cấu trúc tổ chức phù trong chương 4.
Chương 4 liên quan tới chức năng “Tổ chức” của quản trị. Chức năng này phản ánh các cách
thức mà tổ chức nỗ lực để hoàn thành kế hoạch như thế nào? Chức năng tổ chức bao gồm
những nội dung chủ yếu sau:
● Phân công công việc cho cá nhân
● Hợp nhóm các cơng việc vào từng bộ phận
● Ủy quyền và phân quyền cho các bộ phận
● Phân bổ nguồn lực cho các bộ phận trong tổ chức
Để có thể tìm ra cách nào là tốt nhất để tổ chức con người, công việc và nguồn lực nhằm triển
khai chiến lược có hiệu quả, nhà quản trị phải lựa chọn cấu trúc tổ chức cho phù hợp và tăng
cường tính mở và linh hoạt của nó trong bối cảnh sự thay đổi diễn ra nhanh chóng như hiện
nay. Cấu trúc tổ chức sẽ giúp phân công công việc cho từng cá nhân và bộ phận sao cho phát
huy thế mạnh của doanh nghiệp. Tùy từng loại cấu trúc mà mức độ phân quyền sẽ cao hay
thấp và các nguồn lực được phân bổ như thế nào cho cân bằng, tối ưu.
Chương 5 gắn liền với chức năng “Lãnh đạo” trong quản trị. Lãnh đạo là quá trình sử dụng
ảnh hưởng để tác động và động viên nhân viên hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Lãnh
đạo thường bao hàm những công việc sau:
● Tạo ra những giá trị và văn hóa được các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ
● Truyền thông các mục tiêu của tổ chức đến tất cả các thành viên

● Truyền cảm hứng đến tất cả các thành viên trong tổ chức để họ thực hiện công việc
với kết quả cao hơn
Trong chương 5 đã trình bày cách thức nhà lãnh đạo xây dựng, tác động và thay đổi văn hóa
doanh nghiệp như thế nào? Từ văn hóa doanh nghiệp được xây dựng sẽ chi phối quan điểm,
hành vi của nhân viên trong công ty và truyền cảm hứng cho họ thực hiện cơng việc như
những gì nhà quản trị mong muốn. Thơng qua văn hóa, hành vi của nhân viên được kiểm soát
và điều này hỗ trợ cho việc kiểm soát chiến lược trong chương 6.
Chương 6 bám sát vào chức năng “kiểm soát” của quản trị. Quá trình kiểm sốt bao hàm
những nội dung sau:
● Giám sát hoạt động của mọi thành viên trong tổ chức
● Xác định tổ chức có đi đúng hướng trong q trình thực hiện mục tiêu hay không?
● Đề ra các giải pháp và tiến hành điều chỉnh hoạt động của tổ chức khi cần thiết.
Chương 6 đã trình bày 4 loại kiểm soát chiến lược giúp nhà quản trị xác định tổ chức có đi
đúng hướng hay khơng và thơng qua cơng cụ BSC để có thể thực hiện kiểm sốt tồn diện,
khơng chỉ xét trên mỗi khía cạnh tài chính. Q trình kiểm sốt này địi hỏi nhận dạng các sai
lệch so với tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu ngắn hạn
đã được xác định từ chương 3. Hay nói cách khác, chỉ khi nội dung chương 3 được thực hiện
thì nhà quản trị mới có thể hồn thành những nội dung trong chương 6.