Giải pháp nâng cao năng suất nhà máy may tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG chi nhánh thời trang

lOMoARcPSD|17160101

LỜI MỞ ĐẦU
1.Bối cảnh dẫn đến sự cấp thiết nghiên cứu của việc “Nâng cao năng xuất tại Công
ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG”
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn. Như vậy, để có chỗ đứng trên thị trường trong nền kinh tế
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì mỗi doanh nghiệp ngày càng cần phải biết đề
cao sức mạnh của cơng ty mình và khắc phục các mặt hạn chế nhằm giữ vững vị thế
đồng thời ngày càng phát triển vươn xa hơn nữa, thu hút được nhiều khách hàng hơn.
Góp phần tăng thêm thu nhập bình qn đầu người và thu nhập vào ngân sách nhà
nước đồng thời nâng cao thu nhập bình quân đầu người và thu nhập quốc dân, giảm
thiểu các tệ nạn xã hội, gia tăng các hoạt động phúc lợi xã hội khác.
Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt do số lượng các doanh nghiệp
tham gia cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng nhiều hơn và do sự tiến bộ của khoa
học kĩ thuật giúp sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tương đương
nhau. Chính vì thế, Khách hàng cũng ngày càng đòi hỏi chất lượng của sản phẩm cao
hơn. Nếu trước đây các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau dựa trên sựkhác biệt về
chất lượng sản phẩm thì ngày nay yếu tố cạnh tranh cơ bản lại là chấtlượng dịch vụ
và những giá trị gia tăng mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại cho người tiêu
dùng. Hai yếu tố cơ bản này lại được quyết định trực tiếp bởi năng xuất nhà máy
trong doanh nghiệp. Vì vậy, nâng cao năng suất của nhà máy tại doanh nghiệp là yếu
tố quyết định đến doanh số, lợi nhuận cũng như hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp.
Trong những năm qua, trên thị trường Việt Nam cũng như thị trường quốc tế
nhucầu về may mặc của con người đã trở thành nhu cầu thiết yếu không thể thiếu, nó
khơng ngừng tăng nhanh, kéo theo đó số lượng các doanh nghiệp gia nhập vào thị
trường cũng tăng cao. Điều này có nghĩa là sự cạnh tranh nhân lực trên thị trường
cũng ngày một lớn, vậy để Cơng ty có thể đứng vững trên thị trường, thị phần của
công ty tăng, một trong những cách để nâng cao năng xuất nhà máy là phải nâng cao
trình độ của đội ngũ lao động đồng thời có những biện pháp thúc đẩy tăng năng suất

lao động. Hơn thế, nhu cầu, thị yếu và cách tiếp cận của người tiêu dùng luôn thay


lOMoARcPSD|17160101

đổi theo xu hướng ngày càng cao, quần áo phải chạy theo mốt, theo thời thượng. Do
vậy, ngoài kinh nghiệm, đội ngũ lao động của Công ty cũng cần phải có những
phương pháp mới để tăng hiệu quả lao động, sự sáng tạo trong công việc để thu hút
nhiều khách hàng tạo ra một thị trường lớn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Vì vậy mà muốn Cơng ty có vị trí vững chắc trên thị trường trong nước cũng
như ngoài nước, hàng hóa xuất khẩutăng cao thì Cơng ty phải nâng cao năng xuất
nhà máy trong giai đoạn hiện nay cũng nhưsắp tới để có thể cạnh tranh được với các
đối thủ mạnh như công ty May 10, Công ty may mặc Việt Tiến, may Sông Hồng, may
Nhà Bè…Xuất phát từ vấn đề trên tôi nhận thấy sự cần thiết phải đưa ra chương trình
hành động: “ Giải pháp nâng cao năng suất nhà máy may tại Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG chi nhánh Thời trang”.


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY
1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư và Thương Mại TNG
1.1. Giới thiệu chung
- Tên Công ty Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại - TNG
- Tên tiếng anh: TNG INVESTMENT AND TRADING JOINT STOCK
COMPANY
- Tên viết tắt: TNG Tên giao dịch quốc tế: THAIGACO JSC
- Địa chỉ: số 160 đường Minh Cầu - Phường Phan Đình Phùng - Thành Phố Thái
Nguyên - Tỉnh Thái Nguyên,
- Điện thoại: 0280 854462, 855617 Fax: 0280 852060

- Email:
- Website: :
- Vốn điều lệ: 80.000.000.000
- Số đăng kí kinh doanh: 1703000036
- Ngày cấp: 28/06/2006
- Đơn vị cấp: Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Thái Nguyên
- Người đại diện: ông Nguyễn Văn Thời
- Chúc vụ: Chủ tịch HĐQT – Tổng giám đốc
2.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG tiền thân là Xí nghiệp may Bắc
Thái được thành lập ngày 22/11/1979 theo quyết định số 488/QĐ - UB của UBND
tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên) với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng. Xí
nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/01/1980 với 02 chuyền sản xuất. Sản phẩm của Xí
nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch của UBND.
Ngày 07/05/1981 tại quy định số 124/QĐ - UB của UBND tỉnh Bắc Thái sáp
nhập trạm May mặc gia công thuộc ty thương nghiệp vào Xí nghiệp, nâng số vốn của
Xí nghiệp lên 843,7 nghìn đồng và năng lực sản xuất của Xí nghiệp tăng lên 08
chuyền. Năm 1981 doanh thu của Công ty tăng gấp đôi so với năm 1980,
Thực hiện nghị định số 388/HĐ - BT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng
về thành lập doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp đã thành lập theo quyết định số


lOMoARcPSD|17160101

708/UB - QĐ ngày 22/12/1992 của UBND tỉnh Bắc Thái. Theo đó SỐ VỐn hoạt
động của Cơng ty được nâng lên 577,2 triệu đồng.
Năm 1992 Xí nghiệp đầu tư 2.733 triệu đồng để đổi mới máy móc thiết bị, mở
rộng thị trường tiêu thụ ra các nước Đông Âu đưa doanh thu tiêu thụ đạt 336 triệu
đồng, giải quyết việc làm ổn định và tăng thu nhập cho nhiều lao động.
Năm 1997 Xí nghiệp được đổi tên thành Cơng ty May Thái Nguyên với tổng số

vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo quyết định 676/QĐ - UB ngày 04/11/1997
của UBND tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 2017 Công ty liên doanh với Công ty
May Đức Giang trực thuộc Tổng công ty may Việt Nam thành lập Công ty may liên
doanh Việt Thái, với vốn điều lệ là 300 triệu đồng.
Năm 2000 Công ty là thành viên của hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas).
Ngày 02/01/2003 Cơng ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần may xuất khẩu
Thái Nguyên theo quyết định số 3744/QĐ - UB ngày 16/12/2002.
Năm 2006 Công ty nâng vốn điều lệ lên 18 tỷ đồng theo Nghị quyết của Đại hội
đồng
CỔ động ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng Nhà máy TNG
Sông Công với tổng số vốn đầu tư 20 tỷ đồng.
Ngày 18/03/2017 Công ty nâng vốn điều lệ lên 54,3 tỷ đồng theo nghị định của
Đại hội đồng cổ đông ngày 18/03/2007 và phê duyệt chiến lược phát triển Công ty
đến năm 2011 và định hướng chiến lược các năm tiếp theo.
Ngày 17/05/2017 Công ty đã đăng ký Công ty đại chúng với Ủy ban Chứng
khoán Nhà Nước.
Ngày 28/08/2007 Đại hội đồng cổ đông xin ý kiến biểu quyết bằng văn bản đổi
tên Công ty thành Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG.
Sau 28 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã trải qua 4 lần đổi tên cho đến
nay là Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại - TNG. Đây là Công ty Cổ phần CĨ
quy mơ vào bậc nhất trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc của Thái
Nguyên, Công ty đã giải quyết cho một bộ phận không nhỏ lao động trong tỉnh Thái
Nguyên đặc biệt là lao động nữ, góp phần đưa thành phố Thái Nguyên trở thành
trung tâm kinh tế trọng điểm của cả tỉnh.


lOMoARcPSD|17160101

Ngày 22/11/2007, CỖ phiếu TNG của Cơng ty đã chính thức lên sàn giao dịch
HASTCđánh dấu bước phát triển vượt bậc, khẳng định vị thế của Công ty với các

bạn hàng trong nước và quốc tế.
Chiến lược đầu tư của TNG từ năm 2007-2015 dự tính cần 1.235 tỷ đồng đầu tư
một số dự án lớn. Lượng vốn được huy động thông qua việc phát hành cổ phiếu giúp
Công ty đẩy nhanh tiến độ thực hiện hàng loạt các dự án nằm trong chiến lược phát
triển của Công ty với nguồn vốn hàng nghìn tỷ đồng đó là: Tiếp tục đầu tư hồn
chỉnh Nhà máy TNG Sơng Cơng với tổng nguồn vốn đầu tư trên 200 tỷ đồng, năm
2008 đầu tư xây dựng tòa nhà đa năng 9 tầng, trên 40 tỷ đồng tại chi nhánh may Việt
Thái vừa làm trung tâm thương mại, vừa làm văn phòng cho thuê. Từ năm 2009 thực
hiện các dự án: Xây dựng tòa nhà chung cư 9 tầng, tại diện tích 9.000m2 ở Phan
Đình Phùng tổng trị giá đầu tư 50 tỷ đồng, dự án xây dựng trung tâm thương mại và
văn phòng cho thuê 15 tầng tại khu đất 6.000m2 của Văn phịng Cơng ty hiện nay, trị
giá đầu tư 100 tỷ đồng, dự án đầu tư kinh doanh hạ tầng khu cơng nghiệp Điềm Thụy
(Phú Bình), diện tích trên 500 ha, dự án đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
tập trung Tân Đồng (Phổ Yên) với diện tích 100 ha. Đây là các dự án đã ký cam kết
với UBND tỉnh tại hội nghị xúc tiến đầu tư ngày 16-11 vừa qua. Việc niêm yết cổ
phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán đánh dấu mốc chuyển biến quan trọng trong
q trình phát triển của Cơng ty TNG khơng chỉ về lượng mà cịn thay đổi về chất.
TNG khơng chỉ là của cán bộ, CNVC Công ty mà là của tất cả các nhà đầu tư vào cổ
phiếu TNG. Công ty niêm yết 5.430 nghìn cổ phiếu, tương đương với vốn điều lệ
54,3 tỷ đồng”.


lOMoARcPSD|17160101

2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
Mại TNG
2.1. Cơ cấu tổ chức
Đại Hội Đồng Cổ Đơng

Ban kiểm sốt

Chủ tịch hội đổng quản trị

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám
đốc
Khối kỹ
thuật

Khối sản xuất

Xí nghiệp may
VĐ,VT,SC1,2,3,4
Phó giám đốc
QLCL

P. Thiết kế
mẫu
(P1,,2,3)
P. Quản lý
chất lượng

P. KH vật tư
Quản đốc

Đảng uỷ

P. q/lý
thiết bị

Khối kinh
doanh
P. kinh doanh
1,2,3

P. Xuất
nhập khẩu
P. Kế hoạch vận tải

Kế tốn
trưởng

Cơng đồn

Phó tổng giám đốc

Khối
nghiệp vụ
P. Tổ chức –
Hành chính

P. Lao động Tiền lương
P. Bảo vệ

Phịng CNTT
Tổ cắt
Tổ hồn thiện

PX. May thời

trang

Phân xưởng thêu
Phân xưởng giặt
Phân xưởng bao bì

Ban dự án

Phịng
XDCB

Khối
quản lý
P. Kiểm
sốt nội bộ
P. Kế tốn Tài chính
P. C.sách
XH và bảo
hộ LĐ


lOMoARcPSD|17160101

2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TNG
2.2.1. Chức năng của công ty
Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,
kinh doanh bất động sản, thương mại, kinh doanh vận tải và đào tạo. Ln duy trì và
khơng ngừng phát triển sản xuất. Đưa tiến bộ khoa học công nghệ mới vào nhằm

nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm,
2.2.2. Nhiệm vụ của công ty:
Thực hiện nghiêm túc pháp luật, nghĩa vụ đối với nhà nước, bảo vệ tài sản, bảo
vệ an ninh trật tự trong tồn cơng ty. Có ý thức bảo vệ mơi trường. Tìm hiểu, nghiên
cứu thị trường trong và ngoài nước, thực hiện khai thác tốt thị trường hiện có và mở
rộng thị trường mới.
Nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất sản phẩm để tiết
kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Tạo thu nhập ổn định cho cán bộ công
nhân viên, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
2.3. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Sản xuất và mua bán các sản phẩm may mặc.
+ Sản xuất bao bì giấy, hộp carton, nhựa làm túi nilon, áo mưa nilon và nguyên
liệu thô, phụ kiện hàng may mặc.
+ Đào tạo nghề may cơng nghiệp.
+Mua bán máy móc thiết bị cơng nghiệp, thiết bị phịng cháy chữa cháy.
+Xây dựng cơng trình dân dụng, công nghiệp, xây dựng cơ sở hạ tầng cho các
khu cơng nghiệp và khu dân cư.
+ Vận tải hàng hố đường bộ, vận tải hàng hoá bằng xe taxi.
+ Cho thuê tài sản cho các mục đích thương mại.
2.4.

Doanh thu ba năm gần nhất
Năm 2019 tổng doanh thu tiêu thụ là 4.729 tỷ đồng tăng 35% so với cùng kì và

vượt 7,74% so với kế hoạch
Năm 2020 mặc dù chịu ảnh hưởng tác động tiêu cực của đại dịch covid 19
nhưng cơng ty đã nỗ lực vượt qua và hồn thành suất xắc nhiệm vụ sản xuất và kinh


lOMoARcPSD|17160101

doanh mang lại doanh thu 4.669 tỷ đồng, hoàn thành 81,5% kế hoạch đã đặt ra từ
trước cho năm 2020
Năm 2021 theo báo cáo doanh thu hằng năm, năm 2021 TNG vẫn đạt được
daonh thu rất tốt 5.658 tỷ đồng tăng 21,2 % so với 2020 và lợi nhuận sau thuế là 232
tỷ đồng


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ
Mơi trường vĩ mô là những yếu tố xã hội rộng lớn tác động đến các yếu tố môi
trường vi mô của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố như dân số, kinh tế tự nhiên, cơng
nghệ, pháp luật và văn hóa.
Những yếu tố trong môi trường vĩ mô doanh nghiệp không thể nào kiểm sốt và
bắt buộc phải thích nghi tùy chỉnh và thuận theo
2.1 Cơ hội
Tình hình chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hồn chỉnh hơn.
Chính sách quy hoạch tỉnh tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất. Trên cơ
sở Điều chỉnh tổng thể Quy hoạch chung thành phố đến năm 2035 đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt, T.P Thái Nguyên đã tập trung chỉ đạo hồn thành điều
chỉnh địa giới hành chính, rà soát lập mới, điều chỉnh các quy hoạch phân khu, quy
hoạch chi tiết để có cơ sở quản lý hoạt động đầu tư xây dựng, làm căn cứ để thu hút
đầu tư. UBND tỉnh Thái Nguyên đang lấy ý kiến dự thảo Quy hoạch tỉnh thời kỳ
2021-2030, tầm nhìn đến năm 2050. Thái Nguyên sẽ quy hoạch bổ sung 4 KCN với
tổng diện tích 1.322 ha ở giai đoạn 2021-2030, tầm nhìn đến năm 2050. Đây chính là
cơ hội để Công ty phát triển kinh doanh, mở rộng thị phần. Mặt khác, Công ty hiện
đang nằm trong các công ty được tỉnh tạo điều kiện phát triển.
Do ảnh hưởng của dịch Covid – 19 khiến nền kinh tế tăng trưởng chậm, kéo
theo đó là mức lãi suất của các ngân hàng có xu hướng giữ ở mức ổn định, tạo cơ hội

vay vốn đầu tư và phát triển Cơng ty.
Ngồi ra, Cơng ty có các vị rí địa lý thuận lợi cho việc sản xuất và lưu thơng
hàng hố. Cùng với đó là sự phát triển của cơng nghệ, các sản phẩm vải đã có sự đa
dạng hơn trước về chất liệu sản phẩm. Chính vì cơng nghệ xây dựng đã có những
biến đổi vượt bậc như vậy, TNG cũng đã, đang ứng dụng các công nghệ mới vào tự
động hóa các dây chuyền sản xuất sử dụng các máy móc hiện đại được nhập từ các
nước như Anh, Mỹ…
2.2 Thách thức
Với thị trường chủ yếu là địa bàn tỉnh Thái Nguyên, việc phải cạnh tranh với
các công ty xây dựng khác là điều không thể tránh khỏi. Trên địa bàn tỉnh có nhiều


lOMoARcPSD|17160101

cơng ty may chiếm thị phần lớn, có sức ảnh hưởng trong ngành như: Xí nghiệp May
10, Cơng ty Cổ phần mưay xuất khẩu Thái Nguyên,… và vô số các xưởng may và
các hiệu may nhỏ khác. Những công ty này càng ngày một lớn mạnh và có ảnh
hưởng trực tiếp đến TNG.
Cùng với việc phát triển theo hướng hiện đại hóa, con người càng yêu cầu khắt
khe về chất lượng cũng như tính năng bảo vệ mơi trường của sản phẩm. Các sản
phẩm có nguồn gốc tự nhiên dần chiếm ưu thế hơn. Dẫn đến tiềm năng thị trường của
TNG bị đe doạ bởi các sản phẩm thay thế và xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới.
Mặt khác tình trạng lạm phát cũng ảnh hưởng ít nhiều đến sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ
3.1 Những điểm mạnh

Cùng với năng lực quản lý tốt và phong cách làm việc nhiệt tình của nhân viên,
Cơng ty đã tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, năng động, thu hút nhân lực.
Quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng, năng lực kinh doanh của TNG được
các đối thủ đánh giá cao trong tỉnh. Dẫn đến thị phần của TNG chiếm tỷ đáng kể
trong ngành dệt may của Tỉnh.
Cùng với việc áp dụng vải may có chất lượng cao thì các sản phẩm bán ra thị
trường đền có chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá tốt, các thiết kế sản
phẩm mang tính thời trang bắt kịp xu hướng thời trang trong và ngồi nước. Chính vì
vậy việc tái hợp tác với các khách hàng cũ cũng như thực hiện thu hút các khách
hàng mới là điều khơng khó.
Cùng với sự phát triển của sản phẩm thì giá cả bán ra của TNG được cân đối
hợp lý với giá bán của thị trường và mức chi trả của khách hàng
3.2 Những điểm yếu
Năng lực quản lý doanh nghiệp còn một số điểm hạn chế. Năng suất lao động
giữa các bộ phận không đồng đều. Hệ thống thơng tin nội bộ giữa các phịng ban bộ
phận với nhau cịn cồng kềnh, thơng tin càng truyền đạt xuống dưới càng khó hiểu.
Là một doanh nghiệp lớn cơng ty cần chú trọng tới mức tồn kho của mình và
phải ln giữ mức tồn kho hợp lý để ứng phó kịp thời với sự thay đổi của mơi trường
bên ngồi. Mặt khác cần lưu ý đến các vấn đề liên quan đến tài chính của doanh.
Những thành quả thu được hiện tại của TNG đều là thành quả sau một thời gian
dài cố gắng. Nhưng đừng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng, chính vì vậy cơng ty
cần xây dựng khả năng nghiên cứu và phát triển của công ty tại từng thời điểm.


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 4 MA TRẬN SWOT CỦA NHÀ MÁY
Từ việc phân tích ma trận SWOT của TNG dựa trên các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức hiện tại, những chiến lược được đưa ra đã phần nào đáp ứng
được mục tiêu của công ty.

Ma trận SWOT của nhà máy
Cơ hội: O
(Opportunities)
-

Xã hội: Cuộc vận

Ma trận SWOT của

động “ người việt ưu tiên

TNG

dung hàng Việt Nam”
-

Nhu cầu xuất khẩu

tăng
-

-

Chính sách hỗ trợ

của nhà nước
-

Đe dọa: T (Threatens)
Cạnh tranh sản

phẩm, giá cả
-

Lao động chia sẻ

-

Hàng nhái, hàng
giả

-

Nhu cầu, tâm lý

-

Lạm phát cao

-

Chính sách pháp

Ưu đãi cho hàng

luật chưa thuận lợi

xuất khẩu
Điểm mạnh: S

- Vốn đầu tư tăng

Kết hợp (S-O) Dùng

Các chiến lược (S-T)

(Strength)

điểm mạnh để nắm bắt

Dùng điểm mạnh để

các cơ hội.

khắc phục các nguy cơ.

-

Sản phẩm đa dạng

phù hợp với nhiều khách

-Sản xuất sản phẩm đa

-

Chiến lược tuyển

hàng, chất lượng tốt

dạng đáp ứng yêu cầu của

dụng, thu hút nhiều lao

các đối tượng khách hàng

động với kỹ thuật trình

-

Giá cả cạnh tranh

-

Thị trường rộng lớn với mức giá phù hợp với

độ chun mơn khác

-

Vị trí cao, thương

nhau

hiệu uy tín, hình ảnh tốt
-

Nhân viên trình độ

cao
-

Chăm sóc khách

hàng tốt

thu nhập của người dân
việt Nam

-

Sản xuất thiết kế

- Tăng sức cạnh tranh trên

sản phẩm ngày càng đa

thị trường xuất khẩu giúp

dạng, phong phú, phù

công ty giành thị phần ở

hợp với nhiều đối tượng

các nước xuất khẩu, tăng

khách hàng


lOMoARcPSD|17160101

-

Trang thiết bị sản

xuất hiện đại

DT

-

- Mở thêm các đại lý, đưa
hàng vào các trung tâm

Nâng cao chất

lượng sản phẩm
-

Tận dụng những ưu

mua sắm

đãi của nhà nước, vượt

- Đầu tư cơ sở vật chất,

qua các rào cản thương

trang thiết bị hiện đại

mại khi xuất khẩu ra
nước ngoài

Điểm yếu: W (Weaks)

Kết hợp (W-O) Tận

Kết hợp (W-T) Khắc

dụng

phục điểm yếu, hạn chế

định, tay nghề lao động

cơ hội để khắc phục

các nguy cơ.

không đồng đều

những điểm yếu.

-

-

Nhân công chưa ổn

NPL chủ yếu là nhập

khẩu
-

Các bộ phận chưa

-

Tận dụng chính

-

Đào tạo bồi dưỡng

nguồn nhân cơng có chất

sách hỗ trợ của nhà nước

lượng đồng thời thu hút

để đầu tư sản xuất nguồn

được nhiều nhân công tay

nắm rõ quy trình làm việc nguyên liệu đầu vào nhằm

nghề cao, thu hút đủ số

của công ty và khách hàng cải thiện tình trạng nhập

lượng nhân cơng giá rẻ

khẩu ngun liệu
-

Hiện đại hóa trang

-

Tạo đk và có chính

sách chăm lo đời sống và

thiết bị, tiếp thu công nghệ giữ người lao động
mới, nâng cao trình độ tay
nghề của người lao động

-

Đầu tư nghiên cứu

và thực hiện tự sản xuất
NVL, giảm tỷ lệ NK NPL


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 5. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA NHÀ MÁY TNG chi nhánh Thời trang
NĂM 2023
5.1.Tình hình kinh doanh của nhà máy TNG chi nhánh thời trang năm 2021 và 2022

5.1.1. Doanh thu tiêu thụ
Biểu đồ 1.Doanh thu tiêu thụ 2021 và 2022 TNG chi nhánh Thời trang ( TRĐ )

DOANH THU TIÊU THỤ QUA 2 NĂM 2021 & 2022 (TRĐ)
18,000
15,930

16,000
13,713

14,000
11,901

12,000

12,425
12,028

10,746
9,640

10,000
8,000

7,830

8,362

8,384

8,046
6,897

6,000

4,933

4,537

4,000
2,000
-

tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

Nguồn: số liệu thống kê của công ty

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 6

Tháng 7

lOMoARcPSD|17160101

5.1.2. Năng suất bình quân
Biểu đồ 2. Năng suất bình quân của nhà máy TNG chi nhánh thời trang 2021 và
2022 ( USD )

NĂNG SUẤT BÌNH QUÂN (USD)
30
25

25.17

24.51

23.64
20.22

20

17.97

25.61
25.37

25.4
23.61

23.05

19.97

17.39
15.38

22.83
20.65

17.08

15
10
5
0

T1

T2

T3

Nguồn: số liệu thống kê của công ty

T4

T5

T6

T7

BQ

lOMoARcPSD|17160101

5.1.3. Thu nhập bình quân
Biểu đồ 3. Thu nhập bình quân công nhân nhà máy TNG chi nhánh thời trang 2021
và 2022 ( TRĐ/NGƯỜI/THÁNG)

THU NHẬP BÌNH QUÂN TRĐ/NGƯỜI/ THÁNG
10
8.6
8.05

8
7

9.1

9.04

9

7.97

8.43

8.8

8.68

7.7

8.44

7.7
7.31
6.87

6.8
6.33

6.2

Tháng 1

Tháng 2

6
5
4
3
2
1
0

Tháng 3

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 6

Tháng 7

BQ

Nguồn: số liệu thống kê của công ty

5.2. Mục tiêu của Nhà máy TNG chi nhánh Thời trang năm 2023
5.2.1. Mục tiêu tổng quát
TNG xây dựng định hướng phát triển của Công ty trong những năm 2023 tới
như sau:
 May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành sản
xuất kinh doanh mới, trước hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt, bao
bì, in, thêu,…
 Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên 10 15% từ nay đến năm 2026, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều
vào thị trường nước Mỹ.


lOMoARcPSD|17160101

 Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa công
suất thiết kế để nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ sung,
đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.
Mục tiêu phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ rất
phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời
gian tới. Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng, lợi
thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của
Dệt may Việt Nam giai đoạn tới. Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị trong ngành,

Cơng ty ln ý thức được sức nặng của thị trường nội địa với hơn 87 triệu dân, cơ
cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn.
5.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Doanh thu tăng gấp ba so với hiện tại
- Tốc độ tăng trưởng đạt 10%/năm trở lên.
- Lợi nhuận tăng hằng năm 10%.
- Tạo được một vị thế cạnh tranh cao nhất của Công ty đặc biệt trong thị trường
nội tỉnh và có thể mở rộng thị trường ở một số tỉnh lân cận.
Các chỉ tiêu phát triển chủ yếu của nhà máy TNG chi nhánh Thời trang được thể
hiện trong bảng sau:
Bảng 1: Các chỉ tiêu phát triển của nhà máy TNG chi nhánh Thời trang năm
2023
TT

Nội dung

ĐVT

2023

1

Doanh thu tiêu thụ

Tỷ đồng

145.539

2

Lợi nhuận

Tỷ đồng

10.892

3

Tổng số lao động

Người

450

4

Thu nhập bình quân

Triệu đồng/người/tháng

9

5

Tỷ lệ hàng lỗi

%

2

lOMoARcPSD|17160101

5.2.2.1. Mục tiêu doanh thu

DOANH THU CÁC THÁNG NĂM 2023
20.000
18.082

18.000

15.455 15.700

16.000
14.000

12.958

12.391

12.201 12.336

12.000

11.723 11.723

10.000
8.000

7.550

7.546

7.875

6.000
4.000
2.000

2
Th
án
g1

0

1
Th
án
g1

Th
án
g1

Th
án
g9

Th

án
g8

Th
án
g7

Th
án
g6

Th
án
g5

Th
án
g4

Th
án
g3

Th
án
g2

Th
án
g1

-

Biểu đồ 4. Mục tiêu doanh thu nhà máy TNG chi nhánh Thời trang 2023
( TRĐ )


lOMoARcPSD|17160101

5.2.2.2. Mục tiêu năng suất lao động

NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG NĂM 2023
35.00

25.00

30.16

28.96

29.58

26.28

27.61

27.28

27.28

2

26.95

29.20

1

27.94

0

30.00

23.05
19.82

20.00
15.00
10.00
5.00

Th
án
g1

Th
án
g1

Th
án
g1

Th
án
g9

Th
án
g8

Th
án
g7

Th
án
g6

Th
án
g5

Th
án
g4

Th
án

g3

Th
án
g2

Th
án
g1

-

Biểu đồ 5. Mục tiêu năng suất bình quân lao động của nhà máy TNG chi nhánh
Thời trang năm 2023 ( USD)


lOMoARcPSD|17160101

5.2.2.3. Mục tiêu thu nhập bình qn của cơng nhân nhà máy TNG chi nhánh thời trang
năm 2023

THU NHẬP BÌNH QUÂN CÁC THÁNG NĂM 2023
12.0
10.0

10.0

9.5

9.5

9.0

9.7
9.2

8.9

8.0

9.1

9.5

9.4

9.6

7.5

6.0

4.0

2.0

g
án
Th

1

g
án
Th

2

g
án
Th

3

4
ng
á
Th

g
án
Th

5

g
án
Th

6

g
án
Th

7

g
án
Th

8

2
0
1
9
g1
g1
g1
ng
á
n
n
n
á
á
á
Th
Th
Th

Th

Biểu đồ 6. Mục tiêu thu nhập bình qn của cơng nhân nhà máy TNG chi nhánh
Thời trang năm 2023 ( TRĐ/NGƯỜI/THÁNG )


lOMoARcPSD|17160101

CHƯƠNG 6. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU NĂM 2023
1.Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.1. Tính cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân lực và công tác đào tạo nhân lực trong ngành may hiện nay còn bất
cập quá lớn so với nhu cầu phát triển của ngành, Đào tạo nguồn nhân lực cần được coi là
vấn đề vừa cơ bản, vừa cấp thiết nhằm phát triển ngành may với tốc độ nhanh. Trong giai
đoạn hiện nay, việc thiết lập quan hệ liên kết giữa các DN với các cơ sở đào tạo cần được
coi là những giải pháp trọng tâm.
1.2. Nội dung đào tạo
- Đầu tư cho các bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ đi đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng
làm việc ở trong và ngồi nước. Ưu tiên số một là cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ đơn hàng
- Đầu tư bằng cơ chế tiền lương, đề bạt bổ nhiêm và các chế độ phúc lợi khác thu
hút được cán bộ có năng lực và trình độ cao vào làm việc cho cơng ty
Cụ thể:
a.Đào tạo bồi dưỡng giám đốc
Mục đích: Cung cấp các kiến thức về quản lí điều hành sản xuất, các kỹ thuật, giải
pháp nâng cao năng suất và chất lượng trong nhà máy.
b. Đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng
Mục đích: Cung cấp cho các chuyền trưởng những kiến thức cơ bản trong việc điều
hành chuyền và phương thức hoàn thiện sản xuất nhằm nâng cao năng suất và chất lượng
trong chuyền may. Để có được một chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng may
thích hợp khơng thể chỉ dùng những cuốn sách giáo khoa của các trường, mà còn phải kết

hợp nghiên cứu thực tế tổ chức sản xuất của ngành may, vai trò nhiệm vụ của người
chuyền trưởng. Một khi đã xác định được những kiến thức và kỹ năng cần có của một
chuyền trưởng ta mới có thể lập ra một chương trình đào tạo, bồi dưỡng thích hợp với họ,
tùy theo quỹ thời gian cho phép.
Với vai trò và trách nhiệm của chuyền trưởng như đã phân tích ở phần trên, thì
người chuyền trưởng trước hết phải là một thợ giỏi, nhưng không chỉ giỏi về thao tác
may, mà còn cần biết về thiết kế sản phẩm và quy trình cơng nghệ sản xuất. Chuyền
trưởng là người tổ chức dây chuyền sản xuất, đây là chức năng, là cơng việc chính của họ.


lOMoARcPSD|17160101

Vì vậy, từ người thợ may giỏi để trở thành chuyền trưởng phải đào tạo, cung cấp cho họ
kiến thức về dây chuyền sản xuất và quả trình điều hành một dây chuyền sản xuất may.
Họ cần biết thế nào là dây chuyển hàng dọc, dây chuyền hàng ngang, dây chuyền hỗn
hợp, các giải pháp tháo gỡ ách tắc trong chuyền. Họ cần được học về quản lý, học về cách
phân tích năng lực sản xuất của tổ, cách tìm vấn đề cần giải quyết, cách lựa chọn phương
án điều hành, cách thức ra lệnh... Ngồi ra, chuyền trưởng cịn cần phải kiểm sốt sản
xuất của cơng nhân, kịp thời động viên, hỗ trợ và hướng dẫn cho họ khi cần.
c.Đào tạo cơng nhân may
Mục đích: nâng cao tay nghề và các kỹ năng thực hành cho công nhân
1.3. Thời gian và chi phí đào tạo
Đào tạo, bồi dưỡng giám đốc.
- Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG phối hợp với các cơ sở đào tạo
tổ chức các khóa đào tạo về các kỹ thuật & giải pháp nâng cao năng suất.
- Thời gian: 56 tiết (14 buổi).
- Học phí: 1.500.000đ/người (Trường Đào tạo Nghiệp vụ và Kỹ thuật MTC)
Đào tạo chuyền trưởng.
- Chương trình do TNG chi nhánh Thời trang hợp đồng với các tổ chức đào tạo, có
thể đào tạo ở trường lớp, cũng có thể tại xưởng nơi làm việc, sản xuất.

- Phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các khoá đào tạo thường xuyên.
Thời gian: 32 tiết (8 buổi), học phí: 900.000đ/người.
Đào tạo cơng nhân may.
Mỗi cơng nhân cần phải đảm bảo tay nghề cũng như kỹ năng thực hành, điều này
vốn rất khó tìm đối với các đơn vị dạy nghề hiện nay. Vì thế, TNG chi nhánh Thời trang
cần có bộ phận đào tạo riêng của mình, có các hướng dẫn viên được đào tạo để dạy về tay
nghề cũng như kỹ năng may cho những công nhân mới. Do sự thay đổi mẫu mã và các
yêu cầu về chất lượng trong các sản phẩm may rất lớn, nên các khoá đào tạo thực hành tại
chi nhánh phải tập trung vào các yêu cầu cụ thể của các khách hàng của chi nhánh.
Trong thời gian học nghề từ 1 đến 3 tháng, mỗi công nhân mới sẽ được chi nhánh hỗ
trợ tiền ăn 20.000 đồng/ ngày và phụ cấp 200.000 đồng / tháng.


lOMoARcPSD|17160101

Hiện nay, hình thức thành lập trung tâm đào tạo tại DN đã được nhiều công ty áp
dụng như công ty dệt may Thành Công, công ty may Việt Tiến, công ty may Đồng tiến...
2. Lean Production
2.1. Sự cần thiết của việc áp dụng lean production trong ngành may
Trong ngành may cịn tồn tại nhiều loại lãng phí trong sản xuất nhưng chưa được
nhận ra và có các biện pháp khắc phục. Chi phí sản xuất cao do phải chịu nhiều lãng phí:
lãng phí do đang sử dụng năng lượng khơng hợp lý; lãng phí do sử dụng thời gian khơng
hiệu quả, do thao tác khơng hợp lý; lãng phí nguyên phụ liệu và thời gian do phải tái
chế... Việc lập kế hoạch khơng đúng có thể phát sinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao
động. Theo định nghĩa về năng suất trong chương 2, có một mối liên hệ giữa chi phí và
năng suất. Muốn tăng năng suất chúng ta phải giảm lãng phí trong q trình sản xuất tức
là giảm chi phí phải bỏ ra nhưng vẫn đạt được tổng giá trị thu vào.
Theo nghiên cứu của nhiều cơng ty ứng dụng Lean Production thì chỉ số năng suất
tồn bộ có thể tăng đến 25% mỗi năm. Đây là một giá trị lớn đối với các DN may trong
thị trường cạnh tranh cao như hiện nay.

2.2.Giới thiệu chung về Lean Production
Theo khái niệm nguyên thủy xuất phát từ Cơng ty Toyota thì Lean Production nhằm
giảm tất cả những lãng phí sinh ra trong q trình sản xuất, kinh doanh. Đó là những loại
lãng phí:
1)

Do sản xuất thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn so với nhu cầu thực

tế, làm cho lượng tồn kho tăng; lãng phí vốn, mặt bằng; sản phẩm lỗi thời; nguyên liệu,
sản phẩm xuống cấp; phát sinh công việc giấy tờ...
2)

Do thời gian chờ đợi (Waiting): chậm trễ so với kế hoạch, tổ chức kém,

thiếu kiểm tra... do chế độ bảo trì máy móc, thiết bị không hợp lý...
3)

Do vận chuyển (Transportation): do khoảng cách giữa các trạm làm việc,

phòng ban chưa hợp lý; đường đi của nguyên vật liệu không phù hợp trong quá trình hoạt
động.
4)

Do quy trình xử lý sản xuất (Processing): do phương pháp gia cơng chưa

hợp lý; lãng phí ngun vật liệu; thiết kế sản phẩm, cơng việc, bố trí máy móc thiết bị
chưa phù hợp; hoặc quy trình q phức tạp...


lOMoARcPSD|17160101

5)

Do tồn kho (Inventory): nguyên vật liệu chờ trước gia cơng, bố trí sắp xếp

chưa hợp lý kho bãi, bảo quản khơng đúng, khơng an tồn, tốn mặt bằng...
6)

Do thao tác (Motion): thao tác không hợp lý, huấn luyện chưa tốt, ý thức kỹ

luật, thay đổi sản phẩm, thay đổi công việc...
7)

Do sản xuất kém chất lượng (Rework): sửa chữa sản phẩm gây lãng phí thời

gian, nhân cơng, ngun vật liệu, năng lượng, giao hàng chậm trễ.
8)

Do sử dụng nhân công (People Utilization): sử dụng không hiệu quả thời

gian cho công việc, không phát huy được ý tưởng sáng tạo của mọi người.
Trong ngành may, do phải sử dụng một lượng lớn năng lượng điện và các thiết bị lò
hơi dùng cho việc hoàn tất sản phẩm, xăng dầu để vận hành các thiết bị khác... Nên có thể
kể thêm một loại lãng phí nữa đó là:
9)

Do năng lượng (Power Utilization): sử dụng không hợp lý năng lượng cung

cấp, đèn, động cơ, hệ thống ủi...
Mục đích của Lean Production là tìm cách giảm các loại lãng phí trên, xây dựng hệ

thống sản xuất hoàn chỉnh để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Trong ngành may, có thể thực hiện việc cắt giảm các loại lãng phí trên như sau:
1)

Sản xuất dư thừa: tăng cường kiểm soát kế hoạch sản xuất, tăng độ tin cậy

của thông tin dự báo, phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn trong sản xuất và các phòng
ban chức năng trong DN, kiểm tra lệnh sản xuất, mở rộng mối quan hệ với nhiều đối tác.
2)

Thời gian chờ đợi: ghi nhận và đánh giá tất cả các loại chậm trễ xảy ra trong

quá trình sản xuất, tái lập quy trình thực hiện các đơn hàng, phối hợp giữa các cụm sản
xuất. Đối với chuyền may, xem xét cân đối chuyền; bố trí, luân chuyển công nhân hợp lý;
giải quyết các điểm ứ đọng trên chuyền...
3)

Vận chuyển: xem xét việc vận chuyển các bó hàng trong quá trình sản xuất

giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, vẽ lại và đánh giá đường đi bán thành
phẩm trong quá trình sản xuất.
4)

Quy trình sản xuất: đánh giá lại quy trình sản xuất, xem xét lại các sản

phẩm không đạt yêu cầu, đào tạo, cơ khí hóa, tự động hóa thiết bị...


lOMoARcPSD|17160101

5)

Tồn kho: kiểm tra sự phối hợp giữa các bộ phận, kiểm tra số lượng trong

quá trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, tổng sản phẩm tồn
kho, lãi suất ngân hàng (nếu có)...
6)

Do thao tác: cải tiến cách bố trí nơi làm việc, dùng đồ gá hỗ trợ, giảm thời

gian di chuyển của công nhân, hợp lý hố thao tác, dùng cơng nhân phụ hỗ trợ.
7)

Sản xuất sản phẩm kém chất lượng: xác định nguyên nhân và hướng khắc

phục, cải tiến quy trình giám sát và kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiện kiểm sốt
chất lượng q trình.
8)

Sử dụng cơng nhân: đánh giá hiệu quả cơng việc của từng cơng nhân và trên

tồn chuyền, xác định giá trị gia tăng trung bình của từng cơng nhân, hạn chế nói chuyện
khơng cần thiết khi làm việc.
9)

Năng lượng: xem xét đánh giá toàn bộ hệ thống cung cấp năng lượng, và

tính phù hợp của động cơ sử dụng. Theo dõi tình hình tiêu thụ năng lượng của các thiết bị,
định mức tiêu hao năng lượng của từng loại sản phẩm, nếu có vấn đề bất ổn phải báo ngay
cho bộ phận kỹ thuật sửa chữa kịp thời. Người vận hành máy cần tuân thủ các nguyên tắc

vận hành, tránh thời gian máy chạy không tải, dừng máy khơng có lý do, giảm thiểu
lượng phế phẩm tạo ra trong quá trình sản xuất. Kết hợp điều độ sản xuất để nâng cao
năng suất thiết bị, tăng cường công tác bảo dưỡng các động cơ, các thiết bị đo lường...
Nâng cao ý thức của mọi người trong công ty khi sử dụng năng lượng.