BÀI tập NHÓM học phần quản trị chiến lược tập đoàn samsung samsung electronic

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------

BÀI TẬP NHÓM
Học phần:

Quản trị Chiến lược

GVHD:

PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm

Lớp:

45K02.2

Nhóm:

SAMSUNG
Phạm Đỗ Quỳnh Như
Trần Thị Lệ Quyên
Hồ Thị Thanh Phương
Nguyễn Ngọc Như Ý

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2022

~1~


MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU CÔNG TY ...................................................................................................... 1
1. Lịch sử ............................................................................................................................... 1
2. Tầm nhìn ........................................................................................................................... 4
3. Sứ mệnh ............................................................................................................................. 5
4. Giá trị cốt lõi ..................................................................................................................... 5
5. Mục tiêu chiến lược .......................................................................................................... 6
6. Dấu ấn nhà quản trị ......................................................................................................... 6
7. Mô hình kinh doanh. ........................................................................................................ 7
II. TĨM TẮT TÌNH HUỐNG ................................................................................................ 7
Bản tóm tắt ............................................................................................................................. 7
Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống) .............................................................................. 8
III. ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI .................................................................... 9
1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ............................................................................................. 9
a. Yếu tố công nghệ .......................................................................................................... 9
b. Yếu tố pháp lý ............................................................................................................... 9
2. Tác động của Tồn cầu hóa. .......................................................................................... 10
3. Định nghĩa ngành ........................................................................................................... 10
4. Mô tả ngành .................................................................................................................... 10
5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành .................... 10
6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành ......................................................................... 10
IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ
NĂNG, CHUỖI GIÁ TRỊ) .................................................................................................... 14
1. Giá trị Cổ đông ............................................................................................................... 14
2. Giá trị Kinh tế................................................................................................................. 17
3. Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh) ................................................. 21
4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu .................................................................................... 22
5. Phân tích các nguồn lực- khả năng & năng lực cốt lõi ............................................... 23
a. Phân tích nguồn lực .................................................................................................... 23
b. Năng lực cốt lõi ........................................................................................................... 27
6. Chuỗi giá trị .................................................................................................................... 28

a. Chuỗi giá trị của công ty Samsung Electronics ....................................................... 28
b. Nghiên cứu và phát triển (R&D)............................................................................... 28

~1~


c. Mua sắm....................................................................................................................... 30
d. Logistics nội bộ ........................................................................................................... 31
e. Chế tạo ......................................................................................................................... 32
f. Dịch vụ hỗ trợ giao dịch và logistics nước ngoài ...................................................... 32
g. Tiếp thị và bán hàng ................................................................................................... 33
h. Hỗ trợ sau bán hàng - Hậu mãi ................................................................................. 34
j. Hoạt động hỗ trợ ......................................................................................................... 34
V. CÁC VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN TRONG TÌNH HUỐNG ...................... 35
1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................................... 36
2. Chiến lược quốc tế .......................................................................................................... 39
2.1 Sự dịch chuyển ra toàn cầu ...................................................................................... 39
2.2 Samsung Electronics gia nhập thị trường nước ngồi vì các lý do sau: .............. 39
2.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương. ......... 40
2.4 Lựa chọn tiếp cận thị trường quốc tế bằng Chiến lược xuyên quốc gia: ............ 42
2.5 Lựa chọn chiến lược để gia nhập thị trường quốc tế............................................. 42
2.6 Đạt lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động quốc tế .............................................. 42
3. Chiến lược công ty .......................................................................................................... 44
4. Thực thi chiến lược ........................................................................................................ 46
VI. KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 47
VII. THAM KHẢO ................................................................................................................ 49


I. GIỚI THIỆU CƠNG TY
Tập đồn Samsung được thành lập vào năm 1938 bởi Lee Byung-chul với tư cách là một công

ty thương mại đơn giản ở Daegu, Hàn Quốc chuyên xuất khẩu các mặt hàng cơ bản như cá khô,
rau và trái cây trước khi mở rộng sang một số ngành kinh doanh, bao gồm bảo hiểm, chứng
khoán và bán lẻ.
Samsung Electronic là một trong ba tập đoàn chủ chốt của Samsung (bao gồm Samsung
Heavy Industry và Samsung Engineering & Samsung C&T). Năm 1969, Lee quyết định bước
vào ngành công nghiệp điện tử và thành lập Samsung-Sanyo. Đơn vị mới sẽ trải qua một số lần
thay đổi tên do liên doanh với các cơng ty nước ngồi và sáp nhập với các đơn vị khác, cuối
cùng ổn định với tên Công ty Điện tử Samsung (SEC). Ban đầu họ thiết kế theo những doanh
nghiệp cùng ngành đi trước. Sau đó SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thơng và kinh doanh chất
bán dẫn, và đến năm 1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng
mình.
Thành lập: 13/1/1969
Trụ sở chính: Suwon, Gyeonggi, Hàn Quốc
Phạm vi hoạt động: đa quốc gia
Lĩnh vực kinh doanh:
● Hàng điện tử tiêu dùng (màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, thiết bị y tế & sức khỏe)
● CNTT & Truyền thông di động ( Kinh doanh mạng lưới, truyền thông di động)
● Giải pháp thiết bị (kinh doanh bộ nhớ, hệ thống LSI)
1. Lịch sử
1969-1986: Đa dạng hóa ngành điện tử
Samsung Electric Industries được thành lập với tư cách là một tập đồn cơng nghiệp Samsung.
Các sản phẩm ban đầu của nó là các thiết bị điện và điện tử bao gồm tivi, máy tính, tủ lạnh,
máy điều hòa và máy giặt.

1


1976, Công ty bắt đầu sản xuất và sản xuất hàng loạt tivi màu.
Hai năm sau, SEC đã sản xuất chiếc TV đen trắng thứ 4 triệu, khiến nó trở thành công ty dẫn
đầu thị phần về số lượng sản xuất.

Sau đó, bắt đầu thiết kế và sản xuất lị vi sóng.
Vài năm sau, SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất bán dẫn, và đến năm
1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng mình.
Kết luận: Samsung Electronics được thành lập vào năm 1969 và nhanh chóng trở thành công
ty sản xuất lớn trên thị trường Hàn Quốc. Các hoạt động kinh doanh công nghệ cốt lõi của
Samsung Electronics đã đa dạng hóa và mở rộng trên tồn cầu vào cuối những năm 1970 và
đầu những năm 1980. Sự tập trung ngày càng tăng của Samsung Electronics vào công nghệ đã
dẫn đến việc thành lập hai viện nghiên cứu và phát triển (R&D) giúp mở rộng phạm vi tiếp cận
hơn nữa sang lĩnh vực điện tử, chất bán dẫn, viễn thông quang học và các lĩnh vực đổi mới
công nghệ mới từ công nghệ nano đến kiến trúc mạng tiên tiến.
1987-1995: Sáng kiến quản lý mới
Năm 1987, Lee qua đời vì bệnh ung thư phổi và được con trai út Kun-Hee Lee kế nhiệm làm
chủ tịch. Trong giai đoạn này, Samsung Electronics đã thử thách chính mình trong việc tái cấu
trúc các mảng kinh doanh cũ và tham gia vào các mảng kinh doanh mới với mục tiêu trở thành
một trong 5 công ty điện tử hàng đầu thế giới.
1993 khi Lee đưa ra sáng kiến quản lý mới, trong đó nhấn mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi mới,
tồn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.
Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc, nhưng công ty
đã thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil.
Samsung cũng thành lập các trung tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ — mỗi
trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới.
Kết luận: Trong giai đoạn này chủ tịch Lee Kun Hee đưa ra chiến lược thay đổi trọng tâm kinh
doanh và mục tiêu là sử dụng các công nghệ tiến tiến và sản phẩm cao cấp để xây dựng thương
hiệu.
1995-2008: Sản xuất linh kiện

2


Lee Kun Hee quyết định rằng Samsung cần phải thay đổi chiến lược. Cơng ty đã trì hỗn việc

sản xuất nhiều dịng sản phẩm bán khơng chạy và thay vào đó theo đuổi quy trình thiết kế và
chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới cho các cơng ty khác.
Củng trong giai đoạn này Samsung đã có một số đột phá công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực
bộ nhớ được phổ biến trong hầu hết các sản phẩm điện ngày nay.
Điều này bao gồm DRAM 64Mb đầu tiên trên thế giới vào năm 1992, DRAM 256MB vào năm
1994, DRAM 1Gb vào năm 1996.
1998 Bắt đầu sản xuất hàng loạt TV kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới.
Năm 2004, Samsung đã phát triển chip nhớ flash NAND 8Gb đầu tiên trên thế giới và một thỏa
thuận sản xuất đã bị tấn công với Apple vào năm 2005. Một thỏa thuận cung cấp chip nhớ của
Apple đã được niêm phong vào năm 2005 và đến tháng 10 năm 2013, Samsung vẫn là nhà cung
cấp chính của Apple.
Năm 2005 Samsung Electronics vượt mặt đối thủ Nhật Bản và Sony và năm 2007 trở thành
nhà sản xuất di động lớn thứ 2 trên thế giới.
Kết luận: Mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 1997 đã ảnh hưởng đến hầu hết các
doanh nghiệp Hàn Quốc, Samsung Electronics là một trong số ít các cơng ty tiếp tục phát triển,
nhờ vào sự dẫn đầu về công nghệ kỹ thuật số và mạng lưới và sự tập trung ổn định của cơng ty
vào các thiết bị điện tử, tài chính và các dịch vụ liên quan. Chiến lược mới theo đuổi thiết kế
và chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới, việc định hướng chiến lược đúng đắn giúp
samsung có những đột phá cơng nghệ đặc biệt trong lĩnh vực bộ nhớ.
Giai đoạn 2008 đến nay: Sản phẩm tiêu dùng
Năm 2013, thương hiệu của Samsung trở thành thương hiệu tồn cầu có giá trị thứ tám.
Samsung trở thành nhà sản xuất màn hình LCD lớn nhất thế giới vào năm 2002, nhà sản xuất
tivi lớn nhất thế giới vào năm 2006 và nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới trong
2012. Samsung cũng đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong một loạt các sản phẩm khác, bao
gồm máy tính bảng, máy tính xách tay, máy in, máy ảnh và tủ lạnh. Năm 2009, Samsung vượt
qua Hewlett-Packard để trở thành công ty công nghệ lớn nhất thế giới tính theo doanh số bán
hàng.

3

Năm 2013, 26% nhân viên của Samsung Electronics là nhân viên R&D. Năm 2015, trở thành
cơng ty có nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ với 7.679 bằng sáng chế, hơn các cơng ty Google,
Apple, Microsoft và IBM.
Tính đến năm 2014, nó đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á,
Đông Âu, Hoa Kỳ và các khu vực khác và vẫn đang tiếp tục tìm kiếm các địa điểm sản xuất
chi phí thấp.
Năm 2012, một tòa án Hoa Kỳ đã phán quyết rằng Samsung đã vi phạm sáu bằng sáng chế của
Apple và đã phải bồi thường 1,05 tỷ USD. Vào tháng 8 năm 2016,điện thoại thông minh cao
cấp mới nhất, Galaxy Note 7 đã phát nổ do lỗi pin.
Kết luận: Trong giai đoạn này, công ty công ty đã tăng lượng nhân sự R&D của mình. Samsung
đã thành cơng trong nghiên cứu, thiết kế và đổi mới mà vẫn tiếp tục để duy trì sức mạnh cốt lõi
ban đầu về sản xuất và linh kiện. Công ty đã xây dựng nhiều nhà máy ở các quốc gia có chi phí
nhân cơng thấp.
Kết luận lịch sử hình thành
Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Samsung Electronics đã không ngừng phát triển,
sáng tạo đổi mới sản phẩm để trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu
dùng.
Trong thời kì mà cơng nghệ ngày càng can thiệp sâu vào cuộc sống con người dẫn đến cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, việc linh hoạt trong các chiến lược đã đề ra và chớp lấy cơ hội của
mình giúp samsung trở nên nổi bật và khẳng định được vị thế của mình giữa các thương hiệu
của thế giới.
Với hệ thống nhà máy rộng khắp là một lợi thế tạo điều kiện đế samsung quảng bá thương hiệu,
hình ảnh của mình ra khắp tồn cầu. Có nhiều trung tâm R&D trên khắp thế giới nghiên cứu
và cải tiến sản phẩm. Đồng thời, samsung Electronics có nền tảng kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến,
cơ sở vật chất hiện đại, tài chính dồi dào, giá trị thương hiệu đã được hình thành trong tâm trí
khách hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao, các kỹ năng, năng lực cốt lõi.
2. Tầm nhìn
“Inspire the World, Create the Future”. (Samsung, 2020)

4


"Truyền cảm hứng cho Thế giới, Kiến tạo Tương lai".
3. Sứ mệnh
“We will devote our human resources and technology to create superior products and services,
thereby contributing to a better global society.” (Samsung, 2020)
“Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ, sản phẩm và thiết kế sáng tạo của chúng
tôi nhằm làm phong phú thêm cuộc sống của mọi người và đóng góp vào sự thịnh vượng xã
hội bằng cách tạo ra một tương lai mới.”
4. Giá trị cốt lõi
Năm giá trị cốt lõi mà Samsung Electronics tin tưởng và thấm nhuần trong mỗi nhân viên của
mình là: Con người, Sự thay đổi, Tính liêm chính, Sự xuất sắc, Sự đồng phát triển
Con người
Nói một cách đơn giản, cơng ty là hiện thân của những con người ở đó. Tại Samsung, chúng
tôi nỗ lực mang đến cho nhân viên nhiều cơ hội để phát huy tối đa tiềm năng của họ.
Sự xuất sắc
Mọi việc chúng tôi làm tại Samsung đều được thúc đẩy bởi niềm đam mê vô tận đối với sự
xuất sắc và cam kết bền vững nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất trên thị trường.
Sự thay đổi
Như chúng tôi đã thực hiện từ khi thành lập, chúng tôi đặt ra các tầm nhìn về tương lai, dự đốn
nhu cầu và mong muốn của thị trường để chúng tơi có thể hướng cơng ty tới sự thành cơng lâu
dài.
Tính liêm chính
Kinh doanh có đạo đức là nền tảng kinh doanh của chúng tôi. Mọi việc chúng tôi làm đều được
định hướng bởi một kim chỉ nam đạo đức đảm bảo tính cơng bằng, sự tơn trọng tất cả các bên
liên quan và hồn toàn minh bạch.
Sự đồng phát triển

5

Samsung cam kết trở thành cơng dân doanh nghiệp có trách nhiệm với môi trường và xã hội
tại tất cả chi nhánh trên toàn thế giới.
5. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của Samsung trong năm 2020 là đạt được 400 tỷ đô la về doanh số bán hàng đồng
thời đưa giá trị thương hiệu tổng thể của Samsung Electronics vào top 5 toàn cầu, tiếp tục phát
huy thế mạnh của mình khi Samsung tiếp tục cam kết thúc đẩy đổi mới hơn nữa trong công
nghệ và sản phẩm.
6. Dấu ấn nhà quản trị
-

Lee Byung-chul: Nhà sáng lập vĩ đại
+ Năm 1938, Lee Byung-Chul thành lập công ty thương mại
+ Năm 1969, nhận thấy sự biến chuyển của thời đại, Lee bước chân vào lĩnh vực
điện tử.
+ Năm 1976, công ty phát triển mạnh sản xuất, dẫn đầu thị phần về sản phẩm TV
đen trắng. Những năm sau đó sản xuất tiếp tục hàng loại sản phẩm trong ngành
+ Năm 1985, bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng mình.

-

Lee Kun-Hee: Nhà lãnh đạo tài ba
+ Nhận thấy cơ hội ở Nhật Bản do suy thoái thị trường, SamSung dưới sự điều
hành của Lee Kun-Hee đã tận dụng sự chần chừ của các đối thủ đã nhanh chóng
hành động, chuẩn bị cho q trình chuyển đổi kỹ thuật số.
+ Năm 1993 khi Lee Kun-Hee giới thiệu sáng kiến quản lý mới, trong đó nhấn
mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi mới, tồn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.
+ Lee Kun-Hee đã tạo ra một “hệ thống quản lý kết hợp” nhập khẩu các phương
pháp hay nhất của phương Tây và kết hợp chúng với các phương pháp quản lý

hiện có của Hàn Quốc. Việc triển khai này đã được thực hiện một cách nhạy
bén.

6


7. Mơ hình kinh doanh.
Samsung Electronics là một cơng ty con của tập đồn SamSung. Samsung là một cơng ty
tập đồn đa quốc gia. Mơ hình kinh doanh của Samsung có thể được định nghĩa là mơ hình
kinh doanh tập đồn. Cơng ty niêm yết cơng khai với Hội đồng quản trị và các cổ đông.
Samsung là một công ty tiêu chuẩn bị đánh thuế theo thuế thu nhập liên bang của Hoa Kỳ.
Nó tách biệt với chủ sở hữu. Cấu trúc tập đồn trong mơ hình kinh doanh của Samsung là
một công ty lớn với nhiều bộ phận và công ty con trực thuộc một công ty cổ phần. Các đơn
vị này có hoạt động kinh doanh khơng liên quan. Cấp Quản lý cao nhất của Samsung do 3
CEO nắm giữ.

II. TĨM TẮT TÌNH HUỐNG


Bản tóm tắt

SamSung vượt qua Philips, Panasonic và Sony để trở thành người dẫn đầu trong ngành điện tử
tiêu dùng.
Tình huống này xem xét các chiến lược quốc tế của Philips, Panasonic, Sony và SamSung trong
ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng và làm thế nào mỗi chiến lược này có thể giúp cơng ty trở
thành cơng ty hàng đầu thế giới trong ngành.
Trong đó:

7

-

Philips nổi lên như một nhà lãnh đạo từ những năm 1920-1980 theo chiến lược đa nội
địa.

-

Panasonic đã vượt qua Philips theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một thị trường
duy nhất và mang lại lợi thế về chi phí.

-

Sony theo chiến lược tồn cầu. Sony tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các
công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới.

-

SamSung đã vượt qua Panasonic, Sony theo một chiến lược xuyên quốc gia cho phép
thành công trong việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số khía cạnh.
Cơng ty đang tiếp cận việc mở rộng toàn cầu với từng bước hoạt động chuyên nghiệp,
cải tiến và phát triển. Quá trình này cuối cùng đã dẫn đến chiến lược “Nội địa hóa tồn
cầu”. Samsung thể hiện sự tn thủ đáng kể đối với phân cấp như một trong những yếu
tố cấu thành của sáng kiến quản lý mới nổi bật cùng với q trình phát triển nhắm vào
tồn cầu hóa, đổi mới và quản lý hướng ngoại.

Từ đó, chúng ta có thể hiểu các lựa chọn của một cơng ty để mở rộng địa lý cũng như mối liên
hệ quan trọng giữa chiến lược và cấu trúc (nghĩa là cấu trúc tn theo chiến lược và là chìa
khóa để thực hiện chiến lược).
Câu hỏi nghiên cứu: Bất chấp những khó khăn, tương lai của Samsung vẫn rất tươi sáng vì

nó vẫn giữ được vị trí là cơng ty hàng đầu thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng. Philips,
Panasonic, Sony đã từng là cơng ty hàng đầu trên tồn thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng
- mỗi công ty có một mơ hình khác nhau và phản ứng khác nhau đối với các cuộc khủng hoảng.
Tại sao Samsung vẫn giữ được vị trí là cơng ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử
tiêu dùng, còn các cơng ty khác thì khơng?
● Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống)
-

Khơng gian: Tồn cầu

-

Thời gian: 1900 - hiện tại

-

Ngành nghiên cứu: Điện tử tiêu dùng

8


III. ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
a. Yếu tố cơng nghệ
Trí tuệ máy móc sẽ có tác động sâu sắc đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong
tương lai, trong mọi lĩnh vực cơng nghiệp.
● Trí tuệ nhân tạo (AI), Thực tế tăng cường (AR), Thực tế ảo (VR), Kết nối vạn vật (IoT)
đang trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực như giao diện nhập vai, trợ lý ảo, các trò
chơi giải trí bằng AR, nhà thơng minh có thể kết nối các đồ vật trong nhà với điện thoại
của người dùng,… Công nghệ máy học và AI mang lại cơ hội to lớn, nhưng cũng có

mức độ rủi ro chưa được định lượng đầy đủ. Các công ty cần chuẩn bị để tự bảo vệ
mình.
● Thị trường đang chuyển động theo hướng kỹ thuật số dưới dạng máy ảnh, thiết bị âm
thanh và các mặt hàng điện tử khác.
● Các thiết bị vi điện tử khác nhau đang thúc đẩy phát triển các mặt hàng điện tử mới như
màn hình LCD, cơng nghệ đóng gói, hệ thống sạc khơng dây, đèn chiếu sáng thông
minh và các sản phẩm khác.
Kết luận: Yếu tố công nghệ đem lại cơ hội để cải tiến, phát triển vượt trội. Đồng thời, đây
cũng là đe dọa khi ở trong một thị trường rộng lớn và mạnh mẽ như vậy, nếu khơng có sức bật,
khơng đáp ứng nhu cầu sẽ dễ bị tụt hậu so với đối thủ.
b. Yếu tố pháp lý
Ngành công nghiệp điện tử hoạt động trong một môi trường pháp lý nghiêm ngặt. Nó bao gồm
các quy định liên quan đến bằng sáng chế, các chỉ tiêu sản xuất, an toàn, hiệu quả và môi
trường. Các nhà cung cấp sản phẩm được yêu cầu tuân thủ khuôn khổ quy định cụ thể, tiêu
chuẩn sản phẩm và chứng nhận bắt buộc ở các quốc gia hoặc khu vực cụ thể.
Kết luận: Yếu tố pháp lý vừa đem lại cơ hội vừa là đe dọa với các công ty ngành điện tử tiêu
dùng. Giúp các công ty được bảo đảm các quyền lợi về sở hữu trí tuệ, tạo điều kiện phát triển
cho sự sáng tạo. Mặc khác, các cơng ty dễ bị dính vào các vụ kiện và có thể chịu thiệt hại.

9


2. Tác động của Tồn cầu hóa.
Ngành điện tử tiêu dùng đang sôi động với vô số thách thức đang diễn ra trong khi nó cũng
chứng kiến sự xuất hiện của vô số xu hướng. Với công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt,
xu hướng phát triển nhanh chóng của các ngơi nhà và văn phịng thơng minh, nơi các thiết bị
điện tử tiêu dùng đóng một vai trị quan trọng. Ngành điện tử tiêu dùng tiếp tục tăng trưởng
theo cấp số nhân khi người tiêu dùng toàn cầu được trang bị thu nhập khả dụng cao hơn và rất
muốn sở hữu những ngơi nhà và văn phịng thơng minh. Vô số sản phẩm này được đặt trong
ba mô hình định giá là sản phẩm giá rẻ, sản phẩm giá trung bình và sản phẩm cao cấp.

=> Cơ hội: thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tiếp cận với cơ sở khách hàng lớn hơn.
=> Đe dọa: Mức độ phát triển công nghệ của một quốc gia ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của hoạt
động kinh doanh ở đó, cũng như loại hình hoạt động khả thi.
3. Định nghĩa ngành
Ngành điện tử tiêu dùng là tập hợp những công ty cung cấp các thiết bị điện tử tiêu dùng ra thị
trường.
4. Mô tả ngành
Ngành điện tử tiêu dùng là ngành liên quan đến việc tạo ra các thiết bị điện tử khác nhau để sử
dụng trong gia đình và dành cho người tiêu dùng. Ngành này chịu trách nhiệm sản xuất nhiều
loại thiết bị điện tử, bao gồm thiết bị nhà bếp (tủ lạnh, lị vi sóng,...), thiết bị giải trí gia đình
(TV, radio, bộ đàm,...) và thiết bị máy tính để sử dụng trong gia đình (máy tính bảng, màn hình
máy tính…).
5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Muốn gia nhập cần đầu tư nhiều
về tài chính, marketing, nguồn nhân lực có tay nghề cao và phải chịu áp lực pháp lý và quy
định, yêu cầu của mạng lưới phân phối lớn và các kênh chuỗi cung ứng hiệu quả, tốn kém để
xây dựng. Bên cạnh đó ngành điện tử tiêu dùng đã có nhiều cái tên kỳ cựu, khách hàng cũng
có lịng trung thành với thương hiệu. Rào cản gia nhập cao, các mối đe dọa từ những người
mới tham gia là thấp.
Sức mạnh thương lượng của người bán: Quyền lực của nhà cung cấp là yếu. Số lượng nhà
cung cấp nhiều, sản phẩm mà các nhà cung cấp này cung cấp khá tiêu chuẩn hóa, ít khác biệt
và có chi phí chuyển đổi thấp. Điều này có nghĩa là các nhà cung cấp có ít quyền kiểm soát
10


hơn về giá cả và làm cho khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trở thành một lực lượng
yếu hơn.
Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Mối đe dọa sản phẩm thay thế là thấp. Đối với các thiết
bị điện tử rất khó thay thế bởi vì thiết bị nào cũng không thể sánh được với sự tiện lợi và trải
nghiệm được cung cấp bởi những thiết bị điện tử tiêu dùng đó.

Kết luận: Ngành điện tử tiêu dùng là một ngành hấp dẫn. Trong 5 lực lượng cạnh tranh trong
ngành điện tử tiêu dùng lực lượng có yếu tố quyết định quan trọng nhất là sự cạnh tranh của
các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nguyên nhân là chính sự cạnh tranh, giành thị phần trong
ngành khiến các công ty đẩy mạnh đầu tư vào R&D, nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư vào
nguồn lực sản xuất, tài chính và đưa ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng. Là yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển và thúc đẩy ngành phát triển.
6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành

-

Nhóm các cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp: Panasonic, Samsung Electronics

-

Nhóm các cơng ty theo đuổi chiến lược phát triển R&D cao: Samsung Electronics,
Philips, Sony

-

Rào cản di động: Rào cản di chuyển chính giữa 2 nhóm chiến lược trên là quy mơ và
tính kinh tế theo quy mô: các chiến lược liên quan đến thị trường (ấn định giá), đặc điểm
nguồn cung của ngành (hiệu quả kinh tế theo quy mô) và đặc điểm của doanh nghiệp
(quy mô).

Dẫn chứng:
Panasonic:

11

Theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một thị trường duy nhất và mang lại lợi thế về
chi phí. Những phương pháp quản lý mới giúp Panasonic sản xuất một cách hiệu quả các
sản phẩm chi phí thấp, và đến những năm 1960, Panasonic đã trở thành công ty thống trị ở
Nhật Bản. Trong những năm 1980, Panasonic đã sử dụng việc mở rộng ra nước ngoài để tận
dụng các hoạt động tập trung, hiệu quả cao của mình ở Nhật Bản, khai thác các nền kinh tế
quy mơ tồn cầu trong nghiên cứu và phát triển và sản xuất để cung cấp các sản phẩm chi
phí thấp hơn.
Sony:
-

Những người sáng lập đã hướng dẫn nhân viên của mình bằng khẩu hiệu “Nghiên cứu
tạo nên sự khác biệt”. Sự tập trung vào đổi mới của Sony đã thúc đẩy các nhà lãnh đạo
của họ đầu tư tỷ lệ phần trăm doanh thu cao hơn nhiều vào R&D, một số tiền thường
được ước tính cao hơn gấp hai đến ba lần so với khoản đầu tư của Panasonic.

-

Sony theo chiến lược toàn cầu. Tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các công
nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới..

Samsung Electronics:
Samsung Electronics theo chiến lược xuyên quốc gia. Đến năm 2005,
Samsung Electronics đang cạnh tranh Sony với tư cách là công ty dẫn đầu về
đổi mới và thiết kế.
 Sáng kiến sau khủng hoảng một lần nữa là tăng cường R&D, thiết kế và giá trị
thương hiệu. Từ năm 1999 đến năm 2007, SEC đã chi trung bình 3% doanh thu
rịng để thay đổi hình ảnh của mình như một nhà sản xuất các sản phẩm giá rẻ.
Đầu tư bổ sung đã được đưa vào R&D và thiết kế, với việc xây dựng thêm bảy
trung tâm thiết kế.
 Năm 2013, 26% nhân viên của SEC (khoảng 235.868) là nhân viên R&D. Đến

năm 2015, SEC đã được cấp nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ hơn bất kỳ công
ty nào khác - bao gồm Google, Apple, Microsoft,và IBM. Đến tháng 12 năm
2015, SEC đã có 7.679 bằng sáng chế của Hoa Kỳ. Hơn nữa, SEC đặt mục tiêu
tăng gấp ba nhân sự R&D nước ngoài (đạt 30.000 người) tại trụ sở chính ở
Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
Philips: Philips theo chiến lược đa nội địa. Philips đã đi theo một chiến lược phi tập


-

trung, thực hiện các tùy chỉnh sản phẩm cho các thị trường cụ thể. Philips sản xuất số
lượng nhỏ hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Do quy mô
nhỏ của Hà Lan, Philips buộc phải mở rộng ra quốc tế để thúc đẩy đầu tư vào R&D và
phát triển quy mô kinh tế trong sản xuất.
Các tổ chức thành công & thất bại. Bao gồm các cân nhắc toàn cầu
12


-

Philips: Thành công là nhờ tập trung và đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển
sản phẩm. Công ty đã thực hiện chiến lược đa nội địa. Philips sản xuất số lượng nhỏ
hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Theo thời gian, các sản
phẩm của Philips không thể cạnh tranh với các sản phẩm của các đối thủ Nhật Bản về
giá cả hoặc độ tin cậy. Phát sinh các vấn đề do cấu trúc tổ chức phi tập trung của hãng.
Sản phẩm V2000 tuy vượt trội về mặt công nghệ nhưng không thể tận dụng được nhu
cầu thị trường thế giới vì nó chỉ được bán ở châu Âu theo tiêu chuẩn PAL. Các nhà máy
của Philips đa phần ở Châu Âu nên chi phí cao hơn, sa thải phải bồi thường theo luật.

-

Panasonic theo chiến lược toàn cầu, coi thế giới như một thị trường duy nhất và mang
lại lợi thế về chi phí nhờ tận dụng quy mơ kinh tế từ các nhà máy sản xuất quy mô lớn
ở Nhật Bản. “Bản địa hóa hoạt động” với hy vọng phân tán sự phát triển đổi mới và
tăng tính tùy biến của địa phương đối với các sản phẩm. Do sự cạnh tranh về chi phí
thấp và sự khó khăn của Panasonic trong việc phân cấp hoạt động, Panasonic đã trải
qua gần 20 năm sa sút. Năm 2009, Panasonic hợp nhất với Sanyo trong nỗ lực tăng thị
phần. Công ty này đã tạm thời tăng doanh số bán hàng nhưng dẫn đến việc kinh doanh
chồng chéo. Panasonic đã đưa ra quyết định xây dựng thêm các nhà máy ở các nước có
mức lương thấp, bắt đầu bằng một nhà máy ở Việt Nam vào năm 2013. Sau động thái
đó, Panasonic đã bắt đầu một loạt các dự án và liên doanh, đặc biệt sự liên doanh với
Tesla đã hồi sinh Panasonic.

-

Sony theo chiến lược tồn cầu hóa. Cơng ty thành cơng là nhờ tạo sự khác biệt, tập
trung vào R&D tạo ra các công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới. Thị trường
điện tử tiêu dùng nội địa của Nhật Bản sụp đổ do suy thối. Cơng suất dư thừa khiến
giá cả giảm và lợi nhuận bốc hơi đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.

-

SamSung Electronics theo một chiến lược xuyên quốc gia cho phép thành công trong
việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số khía cạnh. Samsung xây dựng
các nhà máy sản xuất ở những nước có chi phí thấp, đồng thời xây dựng nhiều trung
tâm R&D trên thế giới. Tuy nhiên, SamSung đã vi phạm sáu bằng sáng chế của Apple.
SamSung đã phải bồi thường cho Apple 1,05 tỷ USD tiền bồi thường thiệt hại. Sản
phẩm Galaxy Note 7 của Samsung bị phát nổ. 527 khách hàng thất vọng từ Hàn Quốc
đã đệ đơn kiện công ty. Những khách hàng bị bệnh địi bồi thường chi phí đổi máy và
những tổn thương tâm lý do sử dụng điện thoại nguy hiểm.

13


IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG,
CHUỖI GIÁ TRỊ)
1. Giá trị Cổ đông
2016

2017

2018

2019

2020

Tổng tài sản

262,2

301,8

339,4

352,6

378,2

Tài sản ngắn hạn

141,4

147

174,7

181,4

198,2

Tài sản dài hạn

120,7

154,8

164,7

171,2

180

Nợ ngắn hạn

54,7

67,2

69,1

63,8

75,6

Tổng số vốn cổ đông

193

214,5

247,8

262,9

275,9

Nhận xét:
Qua số liệu trong 5 năm vừa qua, thì Samsung Electronic có xu hướng tăng đều vốn chủ sở
hữu. Nó tăng từ 193 nghìn tỷ KRW lên đến đến 275,9 nghìn tỷ KRW từ năm 2016 đến 2020
14


Giá trị cổ phiếu

2016

2017

2018

2019

2020

36,040

50,960

38,700

55,800

81,000

5,997

6,461

3,166

3,841

29,113

36,474

38,701

40,624

Thu nhập trên mỗi cổ phiếu 3,159
(EPS)
Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu 23,942
(BVPS)

Nhận xét: Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu cũng tăng đều đặn từ 23,9 KRW lên 40,6 KRW,
cho thấy tốc độ tăng trưởng thậm chí cịn cao hơn. Điều này cho thấy Samsung Electronics đã
tăng đáng kể giá trị cổ đông của mình như thế nào trong những năm qua.

15


2016

2017

2018

2019

2020

P/E

8,5

5,99

17,6

21,1

13,6

Bình qn ngành

13,32

10,64

10,49

12,98

12,18

Nhận xét: Số liệu P/E của cơng ty khá khả quan có xu hướng tăng trong vịng 5 năm qua và
cao hơn so với bình quân ngành trong 3 năm gần đây. Từ số liệu cho thấy công ty được các
nhà đầu tư đánh giá tốt và có niềm tin vào các chiến lược công ty.
Sự hấp dẫn từ lợi nhuận cổ đông
Lợi nhuận cổ đông trong 5 năm qua

Tổng
tiền
chi

2016

2017

2018

2019

2020

34,981

51,157

84,532

84,532

178,735

Ưu đãi

4,937

7,106

11,660

11,600

24,645

Tổng cộng

39,919

58,263

96,192

96,192

203,381

số Phổ thông
xuất

16


Tỷ lệ xuất chi

17,8%

14,1%

21,9%

44,7%

78,0%

Giá trị mua Phổ thông

59,313

76,882

-

-

-

Ưu đãi

12,080

15,327

-

-

-

Tổng cộng

71,392

92,209

-

-

-

Tổng lợi nhuận cổ đơng

111,312

150,472

96,192

96,192

203,381

Thu nhập rịng

224,157

413,446

438,909

215,051

260,908

36,4

21,9%

44,7%

78,0%

cổ phần

Tổng tỷ suất lợi nhuận 49,7%
của cổ đông

Công ty đã và đang trả lại một lượng lớn vốn cho các cổ đông. Trong suốt giai đoạn 2016 2020, công ty đã chi gần 50 nghìn tỷ KRW cổ tức hoặc khoảng 10% vốn hóa thị trường chung.
Mặc dù những khoản tiền đáng kể này được trả lại cho các cổ đông, nhưng tổng lợi nhuận của
cổ đông chỉ chiếm 21,9 - 49,7% thu nhập rịng. Ở đây, tơi loại trừ năm 2020 vì họ đã trả cổ tức
đặc biệt khiến tỷ lệ chi trả tăng lên. Bỏ qua năm 2020, công ty đã tăng lợi nhuận cho cổ đông
lên 240% từ năm 2016 - 2019.
Kết luận
Từ các số liệu của quá khứ và các phân tích thì có thể nói Samsung được đánh giá là một doanh
nghiệp hấp dẫn các cổ đơng, có khả năng tạo ra các giá trị cho cổ đông.
2. Giá trị Kinh tế
Những lợi thế vượt trội

17


- Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng: SamSung đã có các cách thức để cạnh tranh nhờ vào
chi phí thấp, minh họa trong hệ thống SCM. Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng SCM này
đã giúp SamSung vượt lên trong ngành công nghiệp điện tử với mức độ cạnh tranh khốc liệt,
vượt qua Nhật với 13,6% thị phần trên thị trường TV vào năm 2007. Hệ thống này cho phép

ông Lee Chun Jun chỉ huy, cho phép ông Lee điều hành các doanh nghiệp từ xa.
- Duy trì một lượng lưu kho thấp: Trong ngành cơng nghiệp điện tử, việc duy trì một lượng lưu
kho thấp là điều sống cịn. Khi có các yếu tố gị bó ngành này, ví dụ như mỗi khi giá bán lẻ
giảm, những kênh bán lẻ hàng điện tử như Best Buy và Circuit City lại yêu cầu các hàng sản
xuất bù đắp cho sự chênh lệch giữa giá cũ và giá mới cho lượng hàng còn tồn kho. Vậy nên
giảm lượng này sẽ giúp tạo lợi thế chi phí. Năm 2004, lượng hàng tồn kho của SamSung giảm
từ 21 ngày xuống cịn 15 ngày. Như vậy, việc duy trì lượng hàng tồn kho ở mức thấp sẽ giúp
sản phẩm của SamSung Electronics chiếm ưu thế về chi phí phân bán hàng tại các kênh bán lẻ
lớn trên thế giới so với các đối thủ.
- Tốc độ ra mắt thị trường:Ưu thế lớn của SamSung là hãng duy nhất trong ngành công nghiệp
điện tử tiêu dùng có khả năng cùng lúc tung ra một dịng sản phẩm đồng loạt trên thị trường
tồn cầu. Ví dụ năm 1997 SamSung là cơng ty giới thiệu các loại điện thoại di động có chức
năng quay số bằng giọng nói, chức năng Internet, nghe nhạc MP3,.. Trên thị trường TV cũng
có những bước tiến nhanh như vậy, một lần ra mắt nhiều chức năng mới chỉ trong 1 sản phẩm.
Chính chiến lược này đã giúp SamSung ra mắt thị trường với tốc độ khủng đồng thời giảm chi
phí. Bởi việc giới thiệu nhiều mẫu sản phẩm với nhiều chức năng ở khác thời điểm khác nhau
sẽ gia tăng chi phí marketing và giảm hiệu quả trong việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
Việc ra mắt thị trường nhanh chóng sẽ giúp SamSung tạo ra lợi thế về chi phí, khiến đối thủ
phải chạy theo.
Số liệu tài chính
Một trong những yếu tố quan trọng làm nên “chất” của một cơng ty là dịng tiền. Cơng ty đã
tạo ra dịng tiền dương đáng kể từ hoạt động kinh doanh trong mỗi năm kể từ năm 2016 và
cũng đã xây dựng vị thế tiền mặt ròng mạnh mẽ trong giai đoạn đó.
Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Dịng tiền từ hoạt động

47,4

62,2

67

45,4

65,3

18


Tiền thuần cuối kỳ

64,8

89,5

93,7

104,5

105,8

Nguồn: Trang web công ty Samsung Electronics
Tiền mặt rịng vào cuối năm tài chính 2020 là 104,5 nghìn tỷ KRW hay 27,6% tổng tài sản.
Đây là một khoản tiền mặt ổn định và nhấn mạnh sức mạnh của bảng cân đối kế tốn của cơng
ty.
Mặc dù Samsung Electronics đã có thể tăng vốn cổ đơng trong những năm qua, nhưng khả
năng sinh lời/tỷ suất lợi nhuận vẫn chịu áp lực.

19


2016

2017

2018

2019

2020

ROA

15

13,8

6,3

7,2

9,9

ROE

20,7

19,2

8,5

9,8

13,7

EBIT

31

34,5

23,6

26,7

29,7

Tỷ suất lợi nhuận ròng(%)

17,6

1,2

9,4

11,2

14,3

Doanh thu tài sản

0,85

0,76

0,67

0,65

0,69

Đòn bẩy tài chính

1,38

1,39

1,36

1,36

1,39

ROE đã tăng từ 12,2% lên 19,2% trong 2016-2018 nhưng giảm xuống 8,5% vào năm 2019 và
9,8% vào năm 2020. Tỷ suất lợi nhuận ròng 11,2% trong năm 2020 về cơ bản ở mức tương
đương với năm 2016, mặc dù có nhiều thay đổi. cao hơn trong năm 2017-2018. Cơng ty vẫn
có lãi trong suốt 5 năm qua, nhưng khả năng sinh lời ở mức tốt nhất là không đổi. Vào năm
2021, hiệu suất và khả năng sinh lời sẽ mạnh hơn trở lại, nhưng nếu bạn nhìn vào bức tranh
20


rộng hơn thì xu hướng này hơi đáng lo ngại. Điều quan trọng là phải xem năm 2021 là một
năm trọn vẹn như thế nào và liệu xu hướng đáng lo ngại đã thay đổi hay chưa.
3. Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh)
+ Lợi nhuận: Samsung không ngừng đổi mới và tăng trưởng: Nỗ lực tạo ra các công
nghệ và sản phẩm tiên tiến mở đường để tạo ra lợi nhuận và đảm bảo các động lực tăng
trưởng mới. Đưa sự đổi mới vào cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của mình đồng thời tạo
ra sức mạnh tổng hợp thông qua việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài để theo đuổi sự
đổi mới mở. Khi làm như vậy, chúng tôi tiến một bước gần hơn đến việc xây dựng một
hệ sinh thái để phát triển các sản phẩm sáng tạo đáp ứng nhu cầu của thị trường đang
thay đổi nhanh chóng hiện nay.
+ Con người: Theo triết lý: “Con người là trên hết” điều này đã thể hiện sự tôn trọng của
doanh nghiệp đến quyền của con người. Trong năm 2018-2021 liên tiếp 3 năm liên tiếp
đạt 80% trở lên về sự hài lòng của nhân viên theo khảo sát định kỳ.
Đưa ra các biện pháp để loại bỏ những nguy cơ vi phạm nhân quyền đồng thời nâng
cao nhận thức nhân viên đối với tầm quan trọng của vấn đề nhân quyền.
Tạo ra môi trường làm việc an tồn thơng qua các đánh giá sáng kiến an tồn của cơng
ty, cải thiện mơi trường làm việc và quản lý chặt chẽ các chất hóa học. Đạt 100% chứng
nhận ISO 45001 về chứng nhận an toàn và sức khỏe tại nơi sản xuất.

Đảm bảo các cơ hội cơng bằng mà khơng có bất kỳ sự phân biệt đối xử nào trong khi
được cung cấp sự hỗ trợ để phát triển và thể hiện khả năng của bản thân. Thành tựu
năm 2020, giám đốc lãnh đạo là nữ tăng lên gấp 5 lần và tăng gấp 2 lần số quản lý nữ
so với năm 2010.
+ Hành tinh: Chúng tôi đang nỗ lực hướng tới một thế giới bền vững hơn cho tất cả mọi
người. Với tư cách là một cơng dân doanh nghiệp tồn cầu, chúng tôi tạo ra các giá trị
xã hội theo cách phù hợp với các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc
(SDGs). Chúng tôi đặc biệt xác định các mục tiêu có liên quan nhiều đến hoạt động
kinh doanh của chúng tơi và đang phân tích tác động tiêu cực / tích cực của chúng tơi
trong việc đạt được các mục tiêu này. Hơn nữa, chúng tôi sẽ khám phá và tìm hiểu đầy
đủ các cơ hội kinh doanh góp phần đạt được các SDG của LHQ.

21


-> Chiến lược bền vững: Samsung Electronics thực hiện chiến lược bền vững bao gồm tạo
giá trị kinh tế và giá trị xã hội.
Giá trị kinh tế: Nỗ lực nhằm tạo ra các sản phẩm và công nghệ tiên tiến mở đường cho việc tạo
ra lợi nhuận và đảm bảo các động lực tăng trưởng mới. Họ cố gắng đưa đổi mới vào kết cấu
văn hóa doanh nghiệp đồng thời tạo ra sức mạnh tổng hợp thông qua việc sử dụng các nguồn
lực bên ngoài để theo đuổi đổi mới mở.
Giá trị xã hội: nỗ lực hướng tới một thế giới bền vững hơn cho tất cả mọi người. Tạo ra các giá
trị xã hội theo cách phù hợp với các mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) của Liên hợp quốc.
 Kết luận: Cơng ty có lợi thế cạnh tranh.
4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
Điểm yếu
Hình ảnh thương hiệu Samsung đã bị tổn hại nghiêm trọng do vụ kiện với Apple về vi phạm 6
bằng sáng chế và một số vấn đề về an toàn sản phẩm. Điện thoại thông minh Samsung Galaxy
Note 7 là trường hợp đáng chú ý nhất, khi cơng ty nhận được ít nhất 92 báo cáo về việc pin
Note 7 quá nóng tại Hoa Kỳ, với 26 báo cáo về bỏng và 55 báo cáo về thiệt hại tài sản do điện

thoại phát nổ. Những sự cố này đã dẫn đến việc mẫu điện thoại thông minh Galaxy Note 7 bị
Samsung bỏ rơi.
Điểm mạnh
Tình hình tài chính một trong những thế mạnh của Samsung Electronics. Cơng ty điện tử đạt
doanh thu 279,6 nghìn tỷ KRW và kiếm được 51,6 nghìn tỷ KRW lợi nhuận hoạt động vào
năm 2021. Từ góc độ tài chính, Samsung Electronics đã duy trì một cấu trúc tài chính bình ổn
và an tồn với tỷ lệ nợ là trung bình trong 5 năm qua 34,3%, một tỷ lệ vốn chủ sở hữu.
Danh mục bằng sáng chế mạnh là một trong những cơ sở vững chắc tạo nên lợi thế cạnh tranh
của Samsung. Vào tháng 12 năm 2015, SEC đã có 7.679 bằng sáng chế của Hoa Kỳ. Hơn nữa,
SEC đặt mục tiêu tăng gấp ba nhân sự R&D nước ngồi (đạt 30.000 người) tại trụ sở chính ở
Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
Nhà sản xuất hàng đầu: Là nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn và tiếp tục là nhà sản xuất hàng
đầu trong lĩnh vực sản xuất pin lithium-ion, chất bán dẫn, chip, bộ nhớ flash và thiết bị ổ cứng
22