TIỂU LUẬN một vài nội dung quan trọng trong lĩnh vự quản trị ẩm thực một kế hoạch tốt nhất cho một hệ thống doanh nghiệp nhà hàng do bản thân
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.58 MB, 28 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN QUẢN TRỊ
ẨM THỰC
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Ngành:
NGÀNH
Giảng viên hướng dẫn
:
Sinh viên thực hiện
: <HỌ TÊN SV(*)>
MSSV
:
Lớp
:
NGUYỄN DUY ANH KIỆT
TP. Hồ Chí Minh, 2022
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………
MSSV:
…………………………………………………………
Lớp:
…………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày........tháng........năm 2022
Giảng viên hướng dẫn
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................... 1
PHẦN I: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ẨM THỰC......2
CHƯƠNG 1: NHỮNG PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ẨM
THỰC........................................................................................................................................... 2
1.1. Chủ sở hữu điều hành........................................................................................... 2
1.2. Hợp đồng quản lý........................................................................................................ 2
1.3. Thỏa thuận đặc quyền kinh doanh (nhượng quyền kinh doanh frenchising)........................................................................................................................... 2
CHƯƠNG 2: CÁC NGHĨA VỤ CỦA NGƯỜI MUA ĐẶC QUYỀN KINH DOANH (NGƯỜI
MUA)............................................................................................................................................ 3
2.1. Các tiêu chuẩn nhất định......................................................................................... 3
2.2. Các tiêu chuẩn chất lượng hoạt động................................................................... 4
CHƯƠNG 3: CHI PHÍ VÀ LỆ PHÍ ĐỘC QUYỀN...................................................................... 4
CHƯƠNG 4: ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA BA PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ KINH
DOANH ẨM THỰC..................................................................................................................... 4
4.1. Chủ sở hữu điều hành............................................................................................... 4
4.2. Hợp đồng quản lý (thuê người quản lý)............................................................... 5
4.3. Nhượng quyền thương mại (cấp đặc quyền kinh doanh)............................... 5
PHẦN 2: KHÁI QUÁT VỀ MASTER FRANCHISE..................................................... 7
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT MASTER FRANCHISE................................................................. 7
1.1. Master Franchise là gì?........................................................................................ 7
1.2. Các dạng mơ hình nhượng quyền kinh doanh.............................................. 8
1.3. Ưu nhược của mơ hình nhượng quyền......................................................... 10
CHƯƠNG 2. CÁC THƯƠNG HIỆU NHƯỢNG QUYỀN NỔI TIẾNG TẠI VIỆT NAM.........12
PHẦN 3: TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÀNG BUFFET..................................................... 14
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ NHÀ HÀNG........................................................................... 14
1.1. Nhà hàng Buffet................................................................................................... 14
1.2. Mô tả dự án............................................................................................................ 14
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh......................................................................................... 15
CHƯƠNG 2: THƠNG TIN NHÂN SỰ...................................................................................... 15
2.1. Số lượng nhân viên hiện tại và phát triển tương lai...................................... 15
2.2. Trình độ chun mơn của nhân viên.................................................................. 16
CHƯƠNG 3: TUYỂN DỤNG.................................................................................................... 16
CHƯƠNG 4: CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN ĐÀO TẠO ĐỊNH HƯỚNG..................................... 17
CHƯƠNG 5: CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN ĐÀO TẠO CHUYÊN MÔN.................................... 18
5.1. Đào tạo nhân viên.................................................................................................... 18
5.2. Đào tạo đội ngũ quản lý.......................................................................................... 18
CHƯƠNG 6: CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NHÀ HÀNG...............19
CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH VỀ TÀI CHÍNH.............................................................................. 19
CHƯƠNG 8: KẾ HOẠCH TRUYỀN THÔNG, MARKETING CHO NHÀ HÀNG...................21
KẾT LUẬN VÀ TỔNG KẾT....................................................................................................... 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................... 23
Lời mở đầu
Nhà hàng, khách sạn đang dần phát triển dựa trên nhu cầu trải nghiệm của
nhóm người dùng. Sự phát triển của nhóm ngành này khơng chỉ liên quan tới sự phát
triển của ngành du lịch quốc gia khi mà tình hình du lịch nước ta ngày càng khả
quan, phát triển mà còn là bởi sự gia tăng mức sống cùng thu nhập của mọi người.
Khi mọi người đã lựa chọn trả tiền dành cho dịch vụ, họ đều mong muốn một
sự trải nghiệm về dịch vụ tốt nhất dành cho bản thân. Đặc biệt trong lĩnh vực nhà
hàng, đánh giá không chỉ đơn thuần nằm ở đầu bếp mà còn nằm trong từng đĩa thức
ăn và thái độ của nhân viên phục vụ.
Đó là lý do vì sao ngành quản trị ẩm thực được hình thành. Sự phát triển của
ngành này là xác định cho một giai đoạn phát triển trong ngành dịch vụ, đó là sự
vươn lên của khối ngành ẩm thực đối với lĩnh vực kinh tế, dịch vụ cạnh tranh gay gắt
với nhóm đối tượng phục vụ khác.
Nội dung bài tiểu luận chủ yếu xoay quanh một vài nội dung quan trọng trong
lĩnh vự quản trị ẩm thực, và thơng qua nó để đưa đến một kế hoạch tốt nhất cho một
hệ thống doanh nghiệp nhà hàng do bản thân thành lập.
Cảm ơn giảng viên Nguyễn Duy Anh Kiệt đã chân thành hướng dẫn, hỗ trợ,
định hướng và giúp đỡ tiểu luận được hoàn thiện hơn. Cảm ơn nhóm nghiên cứu,
nhóm tác giả đã cung cấp nguồn tài liệu tham khảo quý giá để tiểu luận có những so
sánh, tổng hợp chính xác nhất.
Bài tiểu luận cịn nhiều thiếu sót, mong q thầy cơ thơng cảm và có những
đánh giá, chỉnh sửa sâu sắc giúp tiểu luận được tốt hơn nữa.
1
PHẦN I: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ẨM THỰC
Chương 1: Những phương thức quản lý các cơ sở kinh doanh ẩm thực
1.1. Chủ sở hữu điều hành
Chủ sở hữu điều hành nhà hàng một cách độc lập mà không cần bất kỳ sự trợ
giúp hoặc tư vấn nào từ các bộ phận khác. Hình thức quản lý này thường rất phổ biến
ở các cơ sở kinh doanh thực phẩm hoặc nhà hàng nhỏ.
1.2. Hợp đồng quản lý
Một "Hợp đồng Quản lý" được tạo ra khi có thỏa thuận giữa một cơng ty hoặc
một nhóm người để thực hiện việc quản lý thay mặt cho chủ sở hữu. Khoản thù lao
này có thể được tính tốn và thanh toán bằng bất kỳ phương pháp nào được liệt kê
dưới đây:
－
Một số tiền cố định đã thỏa thuận
－
Một số tiền có thể thay đổi được tính tốn. theo tỷ lệ phần trăm doanh
thu của
－
Nhà hàng được tạo ra từ hoạt động của nó
－
Một số tiền có thể thay đổi được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng
hoặc lợi nhuận ròng của Nhà hàng
－
Hoặc bằng bất kỳ sự kết hợp nào của những điều này. Các phương thức
được liệt kê ở trên.
1.3. Thỏa thuận đặc quyền kinh doanh (nhượng quyền kinh doanh - frenchising)
Trong một thỏa thuận đặc quyền kinh doanh, người sở hữu thương hiệu bán cho
người mua những quyền được sử dụng nhãn hiệu hoặc thương mại tên của mình (dĩ
nhiên bằng văn bản hợp đồng thỏa thuận) và đồng thời cung cấp ba phạm vi Trộm
tổng quát sau:
1.3.1. Các phương pháp hoạt động
－
Một hoạt động phương pháp được thiết kế thành công đã được chứng
nhận để quản lý công việc kinh doanh.
－
Được cung cấp dưới dạng thức hướng dẫn sách, bao gồm tất cả mọi
lĩnh vực hoạt động.
2
－
Có thể hỗ trợ huấn luyên nhân viên của người mua đặc quyền kinh
doanh trong hoạt động của người sở hữu đặc quyền.
1.3.2. Sự hỗ trợ về kỹ thuật
－
Sự hỗ trợ về kỹ thuật, không bắt buộc và phải trả thù lao thêm để có
được.
－
Tiến hành nghiên cứu các địa điểm có chức năng và hỗ trợ trong lựa
chọn địa chỉ cùng một điểm.
－
Đưa ra những lời khuyên cho những người mua đặc quyền kinh doanh.
－
Có tiềm năng về phương pháp được hỗ trợ.
－
Người sở hữu độc quyền cũng có thể cung cấp kiến trúc dịch vụ.
－
Mua các dịch vụ về dụng cụ, thiết bị trang và các đồ dùng trong hoạt
động (vải, sành sứ, thủy tinh thể, kim loại sử dụng) và các vật dụng có thể tự
động loại bỏ như vật dụng bằng giấy.
1.3.3. Tiếp thị
－
Công tác kinh doanh hình ảnh (nhãn hiệu và biểu tượng) và sản phẩm
của nó.
－
Biểu tượng và hình ảnh cũng có thể dùng để bán các món hàng khác
như: tách, lý, khăn ăn, quần áo, giày, đồ chơi.. nhằm tạo thêm doanh thu từ
việc kinh doanh những sản phẩm phụ.
－
Chi phí cho các chương trình quảng cáo rộng rãi và khuyến mãi có thể
được chia ra cho nhiều người mua đặc quyền kinh doanh, nhưng người sở
hữu đặc quyền kinh doanh có thể dùng chỉ một thông điệp liên kết để bán
cho cả mạng lưới cửa hàng và các sản phẩm của nó.
－
Phí quảng cáo của đa phần các công ty bán độc quyền về Ẩm thực dao
động ở mức 1%-3% tổng doanh thu của Nhà hàng và bao gồm chi phí ảnh
minh họa trên báo chí, các banners, những băng ghi âm và hình ảnh quảng
cáo trên các kênh truyền hình.
Chương 2: Các nghĩa vụ của người mua đặc quyền kinh doanh (người mua)
2.1. Các tiêu chuẩn nhất định
－
Một số tiêu chuẩn nhất định có tính chất phổ biến hơn được sử dụng có
liên quan đến các nội dung sau:
3
－
Kích thước cụ thể của mỗi Nhà hàng, loại chỗ ngồi và sức chứa
－
Khẩu phần của từng món ăn có trong menu
－
Các loại và các cách phối màu của bàn ghế cũng như những trang thiết
bị cố định. Thực trạng của những tiện nghi vệ sinh và bãi đậu xe
－
Số giờ hoạt động của các Nhà hàng
－
Thể thức giải trí
－
Tỷ lệ giữa nhân viên và khách.
2.2. Các tiêu chuẩn chất lượng hoạt động
－
Sự sạch sẽ
－
Sự lịch thiệp của nhân viên
－
Chất lượng phục vụ
－
Giá cả
－
Tốc độ phục vụ
－
Định rõ việc sử dụng các vật dụng có mang biểu tượng của mạng lưới
Nhà hàng.
Chương 3: Chi phí và lệ phí độc quyền
Trong hầu hết các hợp đồng đại lý độc quyền, tiền thù lao có thể được trả theo
3 phương cách chính, xác định thay đổi theo nhu cầu và mục đích hợp đồng.
Lệ phí khơng hồn lại nếu chấm dứt hợp đồng do các hành động hay các sự vi
phạm của người mua đặc quyền kinh doanh.
Lệ phí bản quyền (đối với việc sử dụng thương hiệu và biểu tượng của người sở
hữu đặc quyền kinh doanh) bình quân vào khoảng 4% - 10% tổng doanh số bán của
Nhà hàng (cụ thể cịn tuỳ thuộc vào sự thỗ thuận giữa 2 bên).
Lệ phí quảng cáo chung từ 1%-3% tổng doanh số bán hàng dùng cho ảnh minh
hoạ trên báo chí, các băng ghi âm và hình ảnh quảng cáo trên các kênh truyền hình.
Chương 4: Ưu và nhược điểm của ba phương thức quản lý
kinh doanh ẩm thực
4.1. Chủ sở hữu điều hành
Ưu điểm:
4
－
Giám sát cơng việc kiểm tra tốt hơn
－
Tỷ lệ hồn vốn đầu tư cao hơn
－
Quyết định phản ứng nhanh đối với những thay đổi
－
Quan hệ mật thiết với thị trường
－
Nói chung chi phí điều hành thấp hơn hai mơ hình cịn lại
－
Khơng phải trả chi phí cho người quản lý
Nhược điểm:
－
Khó thâm nhập sâu vào cơng việc trừ khi chủ đầu tư giàu kinh nghiệm
－
Tỷ lệ rủi ro cao
－
Các quyết định đưa ra có thể khơng phù hợp với thị trường vì chủ
khơng có nhiều kinh nghiệm
－
Việc phát triển Nhà hàng rất hạn chế do năng lực quản lý của chủ đầu
tư có hạn
－
Khả năng sales và marketing rất hạn chế.
4.2. Hợp đồng quản lý (thuê người quản lý)
Ưu điểm:
－
Giám sát phần nào được công việc
－
Đảm bảo được phần nào chu cấp tài chính dù khối lượng kinh doanh ít
hơn
－
Nếu thành cơng có thể ký được nhiều hợp đồng hơn
－
Cho phép tiếp cận cơng việc mặc dù thiếu tài chính
－
Có thể ít quan tâm đến các yếu tố chi phí nếu không được đề cập trong
hợp đồng
Nhược điểm:
－
Thường xung đột lợi ích với chủ người quản lý
－
Cơng việc khơng ổn định có thể do thay đổi chủ sở hữu
－
Thất bại trong thực tế sẽ làm mất doanh nghiệp trong tương lai
4.3. Nhượng quyền thương mại (cấp đặc quyền kinh doanh)
4.3.1 Người cấp đặc quyền kinh doanh (chủ thương hiệu)
5
Ưu điểm:
－
Kiểm sốt được cách thức thực hiện cơng việc
－
Đảm bảo hỗ trợ tài chính tốt ngay cả khi khơng đầu tư (người mua trả
phí khơng nhượng quyền và hàng tháng)
－
Nếu thành cơng có thể ký nhiều hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
hơn
－
Tiết kiệm chi phí bằng cách sử dụng các nỗ lực tiếp thị cho cả nhóm
kinh doanh Lợi ích kinh tế như mua số lượng lớn
－
Tỷ lệ cao lợi nhuận ngay cả khi không đầu tư trực tiếp cho mỗi lần ủy
quyền kinh doanh
－
Nếu thành cơng, nó sẽ làm tăng giá trị của logo và thương hiệu được
sử dụng
Nhược điểm:
－
Mất thời gian và tiền bạc để duy trì các tiêu chuẩn
－
Địi hỏi khả năng phát triển nhanh chóng và điều đó đồng nghĩa với
việc đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực cũng như các bộ phận hỗ trợ kỹ thuật
－
Hoạt động yếu kém của bất kỳ người sử dụng đặc quyền kinh doanh
nào cũng có thể dẫn đến hình ảnh xấu của cả tập đồn kinh doanh và cả
chuỗi thương hiệu
－
Phải tham dự các hoạt động tiếp thị chung
－
Giá trị của biểu tượng và thương hiệu phụ thuộc vào việc kinh doanh
của từng thành viên trong tập đoàn
4.3.2 Người sử dụng đặc quyền kinh doanh (người mua)
Ưu điểm:
－
Cho phép thâm nhập vào công việc ngay cả khi những người sử dụng
đặc quyền kinh doanh thiếu "hiểu biết nghiệp vụ”
－
Có thể tiết kiệm về mặt kinh tế nhờ qui mô và đặc quyền kinh doanh
thực hiện
6
－
Đảm bảo chu cấp tài chính ổn định dù chi phí điều hành cao
－
Nếu thành cơng có thể phát triển mở rộng với nhiều cơ sở hơn, lợi
nhuận nhiều
－
Có thể hoàn vốn đầu tư nhờ bản quyền sử dụng đất cho các người sử
dụng đặc quyền kinh doanh khác
－
Thực đơn hạn chế sẽ làm giảm hao phi và tạo dễ dàng cho sản xuất dẫn
tới khả năng thực hiện khối lượng phục vụ lớn
－
Các thành quá công nghệ tiên tiến được sử dụng với phí tốn thấp nhất
－
Tăng khả năng cho các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị được thiết kế và phối
hợp tốt
Nhược điểm:
－
Phải tốn thời gian và tiền bạc để duy trì các tiêu chuẩn
－
Hoạt động yếu kém của bất kỳ người sử dụng đặc quyền kinh doanh
nào cũng có thể dẫn đến hình ảnh xấu của cả tập đồn kinh doanh và bị phạt
về tài chính
－
Mất kiểm sốt đối với cơng việc kinh doanh mua hàng với số lượng
lớn do người cung cấp vì các thoả thuận uỷ quyền đòi hỏi sự tuân thủ triệt để
các tiêu chuẩn do người cấp đặc quyền kinh doanh đưa ra
－
Số lượng món trong thực đơn mời chào hạn chế dẫn đến sự nhàm chán
－
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thấp hơn so với các phương thức quản lý khác
do phải chịu các loại chi phí về bản quyền, quảng cáo, khuyến mãi.
PHẦN 2: KHÁI QUÁT VỀ MASTER FRANCHISE
Chương 1. Khái quát Master Franchise
1.1.
Master Franchise là gì?
Theo quy định tại Điều 284 Luật thương mại năm 2005:
“Nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng
quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng
hoá, cung ứng dịch vụ theo các điều kiện sau đây.
7
-
Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ
chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng
hố, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh
doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;
-
Bên nhượng quyền có quyền kiểm sốt và trợ giúp cho bên nhận quyền trong
việc điều hành công việc kinh doanh.”
Nhượng quyền thương hiệu hay còn gọi là nhượng quyền kinh doanh
(franchise) là hình thức hoạt động thương mại. Trong đó, bên nhượng quyền cho
phép bên nhận nhượng quyền được kinh doanh, mua bán hàng hóa dựa trên thương
hiệu có sẵn của mình trong một khoảng thời gian nhất định. Hai bên sẽ ràng buộc
nhau bởi các yếu tố như tài chính, quản lý, điều hành cơng việc,.. dựa trên thỏa thuận
chung.
Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền là được quyền khai thác nhãn hiệu hàng
hóa, sản phẩm, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng
cáo của bên nhượng quyền. Trong trường hợp các chủ shop muốn kinh doanh nhượng
quyền của các thương hiệu lớn. Chủ shop được hiểu là bên nhận nhượng quyền còn
các thương hiệu lớn được hiểu là bên cho nhượng quyền thương hiệu của họ.
1.2.
Các dạng mơ hình nhượng quyền kinh doanh
Hiện nay trên thị trường có 4 mơ hình kinh doanh nhượng quyền phổ biến là:
-
Nhượng quyền mơ hình kinh doanh ( Full business format franchise):
Hình thức full business format franchise mang tính hồn thiện hơn với u cầu
của cả 2 bên. Với mơ hình nhượng quyền này, bên bán và bên mua sẽ nhượng quyền
ít nhất 4 loại tài sản sau: Bí quyết sản xuất, kinh doanh; Sản phẩm, dịch vụ; Hệ thống
thương hiệu; Các mơ hình chiến lược, chính sách quản lý.
Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh ở mô hình này có thể lên tới 30 năm. Bên
mua sẽ phải trả các loại phí như:
8
+
Phí nhượng quyền ban đầu,
+
Phí hoạt động,
+
Chi phí cửa hàng, thiết kế, mua trang thiết bị, quảng cáo
Bên nhận quyền cần phải thanh toán cho bên nhượng quyền hai khoản chi phí
cơ bản gồm phí nhượng quyền ban đầu và phí hoạt động, thường sẽ được tính dựa
theo doanh số bán định kỳ.
-
Nhượng quyền mơ hình kinh doanh khơng tồn diện ( Non – business
format franchise):
Các trường hợp Franchise theo mơ hình khơng tồn diện thường sẽ chỉ được
nhượng quyền một trong số các loại tài sản sau đây:
– Nhượng quyền phân phối sản phẩm (Product distribution franchise): Bên
nhận quyền không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm mà chỉ tập trung vào khâu phân
phối ra thị trường.
– Nhượng quyền công thức sản xuất và tiếp thị (Marketing franchise): Bên
bán cung cấp quyền kinh doanh và hỗ trợ các hoạt động tổ chức, vận hành, tiếp
thị cho bên mua.
– Nhượng quyền theo kiểu dùng chung tên hiệu (Brand franchise/Trademark
license): Loại hình này thường xuất hiện ở các công ty cung cấp dịch vụ chuyên
môn cao, các loại tư vấn kinh doanh, pháp lý.
– Cấp phép sử dụng thương hiệu: Hình thức này nhượng quyền sử dụng
thương hiệu, cho việc sản xuất các mặt hàng không chung ngạch.
-
Nhượng quyền có sự tham gia quản lý (Management Franchise):
Mơ hình nhượng quyền này đặc biệt so với các mơ hình trên bởi bên nhượng
quyền sẽ cung cấp cả quản lý và bộ phận điều hành cho bên mua. Trong mô hình này,
ngồi chuyển nhượng sở hữu thương hiệu và mơ hình, cơng thức kinh doanh thì bên
nhượng quyền sẽ phải cung cấp người quản lý và điều phối doanh nghiệp.
Nó phù hợp với những bên bán có nhu cầu quản lý chất lượng chuỗi nhượng
quyền thương hiệu. Điển hình có chuỗi khách sạn Marriott đã và đang áp dụng mơ
hình nhượng quyền kinh doanh này.
-
Nhượng quyền có sự tham gia đầu tư vốn (Equity Franchise):
Mơ hình nhượng quyền này được hiểu đơn giản là việc người bán tham gia góp
vốn vào cơ sở nhượng quyền.
9
Đây là hình thức nhượng quyền tham gia với vốn đầu tư tỷ lệ nhỏ dưới dạng
liên doanh để trực tiếp tham gia kiểm soát hệ thống. Bên nhượng quyền có thể tham
gia vào Hội đồng quản trị của cơng ty mặc dù vốn tham gia đóng góp chiếm tỷ lệ
nhỏ.
Bằng cách này, người bán có thể tham gia sâu hơn vào công việc kinh doanh
của bên mua.
1.3.
Ưu nhược của mơ hình nhượng quyền
1.3.1. Ưu điểm
Nhượng quyền là một trong những cách nhanh nhất để giúp các thương hiệu
tăng sự hiện diện tầm quốc gia và quốc tế nhanh chóng.
-
Dễ dàng mở rộng thị phần với nhượng quyền
Nếu như để mở một cửa hàng mới bạn phải tốn rất nhiều tiền đầu tư ban đầu,
đào tạo nhân viên, xây dựng hình ảnh,… thì với nhượng quyền thương hiệu bạn sẽ
khơng phải đi một mình. Đối tác nhượng quyền sẽ đi cùng san sẻ với bạn lượng
khách hàng, chi phí và nhiều công việc khác nữa.
-
Được phối hợp với cộng sự chuyên nghiệp
Khi được chọn làm bên được chuyển nhượng nghĩa là bạn đã vượt qua rất
nhiều ứng cử viên sáng giá để vào vòng chung kết. Tại đây bạn sẽ được làm việc với
cộng sự nghiêm túc và tận tâm. Không thể tránh khỏi áp lực nhưng khi cửa hàng khai
trương sẽ là lúc bạn thu trái ngọt.
-
Giảm sức ép cạnh tranh
Nhượng quyền giúp bạn đi nhanh hơn trong việc xây dựng hình ảnh và tìm
kiếm khách hàng từ đó là giảm áp lực cạnh tranh. Cửa hàng nhượng quyền dễ tạo
cảm tình đầu tiên và giúp khách hàng yên tâm với suy nghĩ rằng sản phẩm và dịch vụ
luôn được đảm bảo chất lượng. Vì bên đối tác nhượng quyền đã có 1 vị trí vững chắc
nên khi bạn giới thiệu cửa hàng sẽ thu hút được rất nhiều khách hàng bao gồm cả
khách hàng trung thành với thương hiệu.
-
Nâng cao hiệu quả mua hàng
Vì các thương hiệu sẽ tạo cảm giác an toàn cho người tiêu dùng nên bạn có thể
dễ dàng hút thêm nhiều khách qua đường mà không cần đổ 1 số tiền khổng lồ cho
Marketing. Điều này khơng có nghĩa là bạn khơng cần làm Marketing. Nên nhớ nếu
bạn muốn kéo thêm thật nhiều khách hàng hãy tích cực quảng cáo.
10
Nhìn chung, nhượng quyền mang lại nhiều lợi ích đối với đồng thời Franchior
và Franchisee:
Đối với Franchisor:
Quy mô kinh doanh và hệ thống phân phối được mở rộng một cách nhanh
nhất;
Giảm các chi phí cho việc phát triển thị trường và tăng nguồn thu ổn định từ
khoản phí nhượng quyền;
Tạo nên một hệ thống liên kết mạnh về tài chính và thương mại;
Thâm nhập và thăm dò hiệu quả đầu tư trên các thị trường mới một cách
nhanh chóng với chi phí rủi ro thấp nhất;
Tận dụng nguồn lực “địa phương” để thâm nhập vào thị trường nội địa của
các quốc gia đang phát triển một cách hiệu quả mà không phải đối mặt với bất
kỳ một rào cản thương mại hoặc pháp lý nào…
Đối với Franchisee:
Chỉ phải bỏ ra một số vốn nhỏ hơn nhiều so với việc tự xây dựng và phát triển
một thương hiệu mới tương đương mà vẫn có thể kinh doanh một thương hiệu
có uy tín;
Giảm thiểu các rủi ro có thể gặp phải khi đầu tư xây dựng một thương hiệu
mới;
Sản phẩm, dịch vụ và hệ thống họat động được chuẩn hóa;
Hệ thống tài chính và số sách kế tốn được thực hiện theo một chuẩn mực;
Được đào tạo, huấn luyện về quản lý và kinh doanh, được hỗ trợ từ các
chương trình xúc tiến thương mại (quảng cáo, khuyến mại,…) của thương
hiệu một cách thống nhất và trọn gọi;
Có phương pháp kiểm sốt chất lượng sản phẩm đồng bộ.
1.3.2. Nhược điểm
Dù là Franchisor hay là Master Franchisee trực tiếp điều hành hệ thống nhượng
quyền trong khu vực thì chắc chắn họ đều dành một sự nỗ lực không hề nhỏ để giúp
đơn vị nhượng quyền đạt được thành cơng. Tuy nhiên, vẫn có tồn tại một số điểm
yếu của Master Franchisee so với Franchisor:
Đối với Franchisor
11
Việc duy trì kiểm sốt đối với bên Franchiso có thể gặp khó khăn.
Có nguy cơ đối mặt với sự tranh chấp của các cơ sở kinh doanh;
Hoạt động không tốt của một đơn vị sẽ ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu
Đối với Franchisee:
Khơng được sở hữu thương hiệu của riêng mình;
Phải chia sẻ rủi ro kinh doanh của bên nhượng quyền và rủi ro từ các đối thủ
cạnh tranh trong cùng hệ thống;
Hoạt động kinh doanh theo khuôn khổ được quy định trước dẫn tới có thể
khơng phát huy được khả năng sáng tạo trong kinh doanh
Giả sử một hệ thống nhượng quyền nào đó đã xây được thương hiệu mạnh, chất
lượng dịch vụ / sản phẩm tốt, Master Franchisee cam kết quan hệ đối tác lâu dài với
Franchisor. Nhưng đâu đó, Master Franchisee có thể vẫn ưu tiên nhiều hơn vào việc
có được kết quả bán hàng để tối đa hóa lợi tức đầu tư của họ - chi phí mua quyền
master franchise. Do đó, nếu bạn đang tìm mua nhượng quyền trực tiếp từ Franchisor
hoặc từ Master Franchisee, bạn nên hiểu rằng yếu tố cần thiết để tạo ra kết quả bán
hàng tốt khá khác biệt với các yếu tố cần thiết để hỗ trợ nhượng quyền tốt.
Chương 2. Các thương hiệu nhượng quyền nổi tiếng tại Việt Nam
Hình thức nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam có lẽ từ những năm 90 của
thế kỷ trước khi mà có sự xuất hiện hiện hàng loạt của các cửa hàng mang thương
hiệu café Trung Nguyên, Trung Nguyên khi ấy chưa hẳn là franchise nhưng cũng đã
khai phá mơ hình này và ít nhiều làm giới kinh doanh Việt Nam “sáng mắt”.
Năm 1998 lần đầu tiên chúng ta mới có thơng tư hướng dẫn nghị định
45/CP/1998 về chuyển giao cơng nghệ và có nhắc đến “hợp đồng cấp phép đặc
quyền kinh doanh – tiếng Anh gọi là franchise…”
Ngày nay Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng với hình thức
nhượng quyền thương hiệu và biểu hiện cụ thể là hàng loạt các thương hiệu lớn ồ ạt
xuất hiện các cửa hàng tại các thành phố lớn.
Highland Coffee
12
tỷ
Giá nhượng quyền thương hiệu của Highlands Coffee khoảng 3,5 – 5
-
Phí nhượng quyền hàng tháng: 7%
-
Phí quản lý hàng tháng: 5%
đồng.
-
Yêu cầu địa điểm: diện tích trên 150m2, nằm ngay ngã ba hoặc ngã tư khu
vực có đơng dân cư hoặc trong các tòa nhà văn phòng, căn hộ, trung tâm mua sắm.
Trung Nguyên Legend Café
-
Điều kiện kinh doanh cafe nhượng quyền với Trung Nguyên
Địa điểm: Vị trí thuận lợi giao thông, khu vực trung tâm đông dân, diện tích
mặt bằng rộng tối thiểu 140m2.
-
Phí hàng tháng: 5% doanh thu.
Gong Cha
Tổng các chi phí nhượng quyền
-
Phí nhượng quyền thương hiệu : 1 tỷ
-
Thời hạn nhượng quyền: hết ngày 31/5/2019
Tiền bảo đảm (Deposit Money) : 30% giá trị nhượng quyền
(300.000.000
đồng)
-
Phí mua nguyên vật liệu (đề xuất 1 cont 20 ft) : 900 triệu (chưa bao gồm vận
chuyển ra khu vực khác)
-
Nguồn vốn dự phịng: 800 triệu
-
Tổng chi phí dự kiến: 3-5 tỷ
Pizza Hut
Là một cơng ty con của tập đồn Yum! Pizza hiện đang có hơn 6000 nhà hàng
ở Mỹ và hơn 16.000 địa điểm cửa hàng ở hơn 100 quốc gia và những vùng lãnh thổ
khác nhau trên thế giới.
KFC
13
Chi phí nhượng quyền : từ 300.000 – 2.200.000 USD
Hiện tại đang có mặt trên 118 quốc gia khác nhau, chiếm 50% thị trường fast
food trên thế giới với số lượng hơn 14.000 cửa hàng. Vào cuối năm 1997, KFC xuất
hiện lần đầu tiên tại Việt Nam, tuy bị lỗ 7 năm đầu kinh doanh tại đây nhưng sau đó
nhờ vào những chiến lược hợp lý, KFC đã phát triển tới hơn 140 cửa hàng, có mặt tại
19 địa điểm khắp nơi ở Việt Nam.
- Chi phí nhượng quyền thương hiệu : từ 1.300.000 – 2.500.000 USD.
PHẦN 3: TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÀNG BUFFET
Chương 1 : Giới thiệu về nhà hàng
1.1. Nhà hàng Buffet
Kinh doanh nhà hàng Buffet là một đấu trường giữa chủ nhà hàng và khách
hàng ham ăn. Trong tiếng Pháp Buffet có nghĩa là tự chọn, hay cịn được gọi là tiệc
đứng. Khi đến với mơ hình kinh doanh nhà hàng này, khách hàng có thể đi lại, đứng
hoặc ngồi tùy thích khi ăn uống. So với tiệc ngồi thì Buffet có thể phục vụ cho nhiều
người hơn. Đây cũng là mơ hình giúp các thực khách giao tiếp với nhau dễ dàng hơn.
Do nhu cầu khác nhau nên sẽ có nhiều nhà hàng Buffet phục vụ bàn, thường
thấy nhất là các nhà hàng lẩu, đồ nướng. Khơng gian ở mơ hình này thường được
thiết kế vừa phải, ấm cúng và mang nhiều tính chất gia đình, các món ăn ở thường có
chất lượng trung bình khá.
Mơ hình kinh doanh Buffet là cơ sở kinh doanh về món ăn, đồ uống theo mơ
hình khách tự phục vụ theo sở thích. Một bữa ăn Buffet sẽ được tính theo suất với giá
cố định, khơng phụ thuộc vào số món, cũng như số phần ăn với một thực đơn đa
dạng. Chính vì vậy, loại hình này dễ chiều lịng thực khách hơn.
1.2.
Mơ tả dự án
Tại hệ thống các nhà hàng, khách sạn, mơ hình nhà hàng Buffet vơ cùng được
ưa chuộng và đa dạng. Buffet thoả mãn được nhu cầu ăn uống đa dạng của người
dùng, thể hiện được phong cách vừa tự do vừa thanh lịch để thưởng thức các món ăn.
Trải nghiệm một bữa ăn Buffet sang trọng, phong phú trong không gian rộng
mở của tầng 55 tồ Bitexco là những gì doanh nghiệp nhà hàng mong chờ. Với các
món ăn đa dạng trong và ngồi nước, trang trí theo phong cách Tân cổ điển thanh
lịch, tận hưởng dịch vụ chu đáo, tận tình từ khách sạn bậc nhất, ngắm nhìn Sài thành
từ trên cao, quý khách ln đảm bảo sự hài lịng khi đến với nhà hàng của chúng tôi.
Thị trường không dành riêng cho một đối tượng, nhà hàng đón nhận khách
hàng khơng kể tôn giáo hay vùng miền, chỉ cần bước vào nhà hàng, bạn là người cao
quý nhất. Trải nghiệm sự sang chảnh của giới thượng lưu, hay ánh sáng vĩnh hằng
của sự huyền mỹ, đem lại những ấn tượng sâu sắc khơng chỉ thức ăn, mà cịn là
phong cảnh, là tâm trạng, là thái độ, là niềm tin và hạnh phúc.
1.3.
Tầm nhìn và sứ mệnh
Nhà hàng được thành lập với sứ mệnh đem lại trải nghiệm thú vị nhất mà bạn
cảm thấy đáng giá cho trải nghiệm của mình. Sự kết hợp giữa Buffet và vui chơi, kết
hợp giữa hiện đại và cổ điển, không chỉ với đội ngũ nhân viên tâm huyết, Nhà hàng
thành lập còn muốn mang lại một sự trang nhã, vừa sang trọng vừa bình yên mà bạn
muốn kiếm tìm.
Chương 2: Thơng tin nhân sự
2.1. Số lượng nhân viên hiện tại và phát triển tương lai
Nhà hàng được xây dựng và phát triển với quy mô đầu tư lớn. Phục vụ hiện
tại dự kiến cho nhà hàng là 69 nhân sự, bao gồm 15 đầu bếp và phụ bếp, 44
15
nhân viên thay phiên phục vụ cho các yêu cầu khác nhau bao gồm tiếp tân, kế
toán, bưng bê, dọn dẹp, bảo an hay sửa chữa, và 5 quản lý sẵn sàng đón chờ yêu
cầu đặc biệt nào liên quan đến dịch vụ từ nhóm khách hàng. Cịn lại là 5 người sẽ
trực tiếp điều hành và xử lý một vài vấn đề phức tạp khác.
Giám đốc, phó gián đốc và thư ký là một trong những người nằm trong đội
ngũ điều hành, nhiệm vụ của họ là tiếp nhận các thơng số cũng như phản hồi từ
phía khách hàng, từ đó đưa ra các lựa chọn đổi mới và đem lại trải nghiệm tốt
nhất cho mọi người.
Nhà hàng mong muốn đáp ứng được nhiều mong muốn nhất của nhóm
khách hàng và hướng tới đa dạng đối tượng. Bởi vậy mặc dù khởi đầu đến từ tồ
Bitexco nghe có vẻ đắt đỏ nhưng nhà hàng lại mong muốn mở thêm chi nhánh
thuộc khu vực quận bên cạnh như Quận 3 hay Phú Nhuận để hướng tới nhóm đối
tượng thấp hơn.
Quy mô của nhà hàng sẽ liên tục được cập nhật và nâng cấp nhằm đảm bảo
nhóm khách hàng khơng bị nhàm chán hay cảm thấy thất vọng vì những trải
nghiệm của bản thân.
2.2. Trình độ chun mơn của nhân viên
Tồn bộ đội ngũ nhân viên của nhà hàng đều có năng lực từ đại học trở nên
và đã có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong phục vụ nhà hàng, khách sạn.
Bởi nhóm đối tượng khắt khe, yêu cầu đối với nhân viên phục vụ cũng vô
cùng cao. Nhân viên phục vụ có thể đảm đương được nhiều vị trí như giải trí, sơ
chế hay hỗ trợ cơ bản. Đội ngũ bảo an nghiêm chỉnh, đảm bảo nghiêm ngặt sự an
tồn và tránh xung đột cho nhóm khách hàng nhưng vẫn giữ được sự tự do trong
hoạt động của mọi người. Khơng thể khơng nhắc tới, nhóm nhạc có nhiều kinh
nghiệm biểu diễn, luôn sẵn sàng diễn tấu cho mọi người đêm thứ 6, thứ 7 và chủ
nhật hàng tuần.
Đặc biệt, bếp trưởng của nhà hàng đã từng là MasterChef, nhóm đầu bếp
đều đã từng du học hoặc nhận được đánh giá cao trong giới ẩm thực Việt Nam
nói riêng và giới ẩm thực thế giới nói chung.
Nguồn nguyên liệu đắt đỏ, cập nhật mỗi ngày, đảm bảo sạch sẽ và chuyển
từ trang trại thẳng đến nhà hàng để có độ tươi ngon.
Chương 3: Tuyển dụng
16
Nhân viên nhà hàng được tuyển dụng chủ yếu thông qua thông báo trên các
trang web chuyên biệt, một phần là thông qua mời gọi nhân viên từ các vị trí
khác đến làm việc và phục vụ cho quý khách hàng của nhà hàng.
Nhóm nhân viên kinh nghiệm cao thường có nhiều “cành ơ liu” hướng tới,
bởi vậy, để có được nhóm nhân viên kinh nghiệm và chất lượng, nhà hàng cần
tranh thủ, nhanh chóng bàn luận và kí hợp đồng với các nhân viên, đặc biệt là với
nhóm đầu bếp. Nhà hàng cần có nguồn thơng tin ngoại giao rộng, cũng như năng
lực cá nhân đảm bảo để nhóm nhân viên tốt có niềm tin và sẵn sàng hoạt động
cho nhà hàng.
Ngồi ra, với các vị trí có thể tuyển dụng đa dạng hơn, doanh nghiệp nhận
CV từ các sinh viên tài năng, các nhân viên đã có kinh nghiệm và đào tạo dịch vụ
để sàng lọc thông tin, qua đó gửi thơng tin phỏng vấn trực tiếp đối với nhóm
nhân lực mới để đảm bảo chất lượng dịch vụ được tốt nhất.
Trải qua thời gian dài lựa chọn, tuyển dụng và huấn luyện làm quen với
công tác, các nhân viên sẽ được thử việc ba tháng trước khi đảm bảo rằng họ có
đủ năng lực đảm nhận chuyên môn phục vụ cho khách hàng của nhà hàng.
Chương 4: Công tác huấn luyện đào tạo định hướng
Huấn luyện đào tạo định hướng dành cho nhân viên là cách giúp nhân lực trong
doanh nghiệp có cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức theo đúng định hướng của
doanh nghiệp. Đây cũng là cách giúp doanh nghiệp gặt hái được càng nhiều thành
cơng hơn trong con đường phát triển của mình.
Bởi vì nhóm nhân viên tuyển dụng đại đa số đều đã có năng lực cao trong kĩ
năng, bởi vậy trọng tậm huấn luyện sẽ nằm trong nội dung đào tạo nhằm phục vụ
theo đúng tôn chỉ và hướng đi của sứ mệnh nhà hàng.
Nhằm xây dựng chương trình huấn luyện định hướng, nhà hàng đi theo hệ
thống các bước:
Bước 1: Thực hiện xây dựng mối quan hệ khi đào tạo và huấn luyện nhân viên
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo và huấn luyện, cũng chính là định hướng
dành cho nhân viên
17
Bước 3: Điều chỉnh hành vi thông qua việc công khai liệt kê và giáo dục hành
vi đồng thời cho nhóm nhân sự
Bước 4: Tìm giải pháp từ những nội dung đã được liệt kê từ bước 3 và gắn liền
với mục tiêu định hướng
Bước 5: Cam kết hành động, đây là bước giúp nhân viên tìm kiếm ra được giải
pháp thay thế hồn hảo trong cơng tác đào tạo và huấn luyện nhân viên
Bước 6: Phân tích biện minh giữa nhân viên và quản lý sẽ giúp tiến trình định
hướng đi tới kết quả sâu hơn
Bước 7: Phản hồi – khen thưởng, đây là hình thưc khích lệ giúp nhân viên có
thêm động lực để phát triển.
Chương 5: Cơng tác huấn luyện đào tạo chuyên môn
5.1. Đào tạo nhân viên
So với huấn luyện đào tạo định hướng như kim chỉ nam đưa hướng đi đúng cho
nhân viên, huấn luyện đào tạo chuyên môn là yêu cầu tất yếu để đảm bảo nhân viên
tuyển dụng, đặc biệt là nhân viên mới thiếu kinh nghiệm, có đủ năng lực chuyên
ngành để có thể hồn thiện và đạt kết quả khi làm việc.
Đối với công tác quản trị ẩm thực quản lý nhà hàng, mỗi chuyên môn của một
chuyên ngành là khác nhau và có trọng tâm đào tạo khác nhau. Cơng tác đào tạo
chuyên môn giúp nâng cao hiệu quả hợp tác và đảm bảo chất lượng sản phẩm, cũng
đảm bảo cảm nhận dành cho nhóm khách hàng q giá.
Chun mơn trong dịch vụ nhà hàng của nhóm nhân viên, như đã nói trước, đã
được đào tạo chuyên sâu và có nhiều kinh nghiệm phục vụ, bởi vậy công tác huấn
luyện sẽ được giảm bớt so với hệ thống khác.
Tuy vậy, nhà hàng vẫn cần thực hiện giảng dạy nội dung phục vụ cho toàn bộ
nhân viên để nắm vững nội dung chuyên môn cùng với tổ chức các cuộc họp định kỳ
để đóng đóp cơng sức cho cải tiến nhà hàng thu hút khách hàng.
Bởi phong cách của nhà hàng tương đối đặc sắc, nhiều người chưa quen sẽ có
thái độ bối rối, cần giảng giải nội dung kiến thức để đảm bảo sự chuyên nghiệp của
nhà hàng tuyệt đối.
18
Toàn bộ nhân viên sẽ được đảm bảo về sức khoẻ cũng như tinh thần để có thái
độ và ứng xử hợp ý phát triển dịch vụ nhất.
5.2. Đào tạo đội ngũ quản lý
Nhóm quản lý là nhóm sẽ thường xuyên đối mặt xử lý rất nhiều vấn đề liên
quan tới khách hàng với nhà hàng, bởi vậy, sau khi tuyển dung, đây là đội ngũ quan
trọng cần nắm vững trọn vẹn các nội dung kiến thức cũng như các thơng tin của nhà
hàng.
Nhóm quản lý cần được cung cấp thông tin về nhà đầu tư, thông tin người sáng
lập, các thông tin liên quan tới mục tiêu và nhân sự của nhà hàng, qua đó có thái độ
đúng đắn cho từng cư xử khác nhau của các đối tượng khác nhau.
Ngồi ra, nhóm quản lý cần là nguời rõ ràng tình hình của nhà hàng nhất để báo
cáo thường quý, cạnh tranh để có thành tựu khả quan trong công tác phục vụ khách
hàng.
Chương 6: Các đặc trưng của nguồn nhân lực ngành nhà hàng
Tốc độ phát triển và tăng trưởng của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng
khách sạn phụ thuộc nhiều vào tiềm năng, tài nguyên du lịch của từng địa phương.
Khách hàng của chuỗi nhà hàng khách sạn đa số là khách du lịch thì sẽ phát triển
theo chuỗi khu du lịch. Còn nếu khách hàng của chuỗi nhà hàng thuộc về người dân
thường ngày thì sẽ phát triển theo độ tập trung của dân cư, cũng chính là nhóm đối
tượng.
Khi mở một chuỗi nhà hàng, doanh nghiệp sẽ cần đông đảo đội ngũ nhân viên
được đào tạo bài bản, thái độ phục vụ nhiệt tình và kỹ năng xử lý tình huống.Vấn đề
mà các doanh nghiệp cần quan tâm đến chính là tuyển dụng như thế nào và cách thức
để quản lý nguồn nhân lực.
Đặc trưng của nguồn nhân lực nhà hàng có thể kể tới:
-
Nhân lực được sử dụng trong kinh doanh nhà hàng chủ yếu là lao động trực
tiếp, tiếp xúc giữa người tiêu dùng và người cung ứng sản phẩm.
-
Nhân lực có mức độ chun mơn hố cao do nhu cầu tổng hợp đến từ phía
khách hàng
19
-
thấp
Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá trong quá trình sử dụng lao động
-
Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách
Cường độ làm việc không cao nhưng chịu áp lực về mặt tâm lý và môi
trường làm việc phức tạp
Chương 7: Kế hoạch về tài chính
Trong cơng tác xây dựng nhà hàng, bên cạnh vấn đề nhân lực và quản lý ẩm
thực, tài chính là vấn đề đáng quan tâm. Bởi nhà hàng được xây dựng và mở ra với
tiền đề có sự đầu tư trước đó nên xin phép khơng nhắc nhiều tới nội dung khả năng
đầu tư mà sẽ đi thẳng đến dự tốn chi phí.
-
Giấy phép: Lệ phí đăng ký kinh doanh không nhiều, khoảng vài trăm tới xung
quanh 1 triệu đồng, nhưng q trình giấy phép vẫn cần có sự chuẩn bị.
-
Mặt bằng: Đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là kinh doanh nhà hàng thì mặt
bằng tốt là điều vô cùng cần thiết, gồm tiền đặt cọc và tiền thuê mặt bằng hàng
tháng.
Thông thường, việc đặt cọc sẽ đặt trước 3 tháng và tiền thuê mặt bằng sẽ được
trả theo năm. Dựa theo chi phí của tồ Bitexco, chi phí cho tiền đặt cọc sẽ khoảng 1
tỉ đồng và tiền thuê mỗi tháng khoảng 300 triệu đồng. Số tiền đã bao gồm các chi phí
ngồi lề như để xe, để đồ và bảo an.
-
Trang trí nội thất: Đây là khoản tiền đặc biệt cần đầu tư chỉ sau đội ngũ nhân
sự phục vụ. Bởi phong cách thiết kế kết hợp độc đáo vừa thanh lịch vừa thoải mái
nên cường độ đầu tư cũng theo đó là rất cao.
Đối tượng trang trí
Tường
Tường
Trang trí
Bàn ghế
Vật dụng nhà bếp
20
