BÀI tập NHÓM học phần quản trị chiến lược tập đoàn samsung samsung electronic

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------

BÀI TẬP NHÓM
Học phần:

Quản trị Chiến lược

GVHD:

PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm

Lớp:

45K02.2

Nhóm:

SAMSUNG
Phạm Đỗ Quỳnh Như
Trần Thị Lệ Quyên
Hồ Thị Thanh Phương
Nguyễn Ngọc Như Ý

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2022

~1~


MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU CƠNG TY..........................................................................................................1
1. Lịch sử....................................................................................................................................1
2. Tầm nhìn...............................................................................................................................4
3. Sứ mệnh.................................................................................................................................5
4. Giá trị cốt lõi.........................................................................................................................5
5. Mục tiêu chiến lược..............................................................................................................6
6. Dấu ấn nhà quản trị.............................................................................................................6
7. Mơ hình kinh doanh............................................................................................................7
II. TĨM TẮT TÌNH HUỐNG....................................................................................................7
Bản tóm tắt............................................................................................................................. 7
Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống).................................................................................8
III. ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI.......................................................................9
1. Phân tích môi trường vĩ mô................................................................................................9
a. Yếu tố công nghệ...............................................................................................................9
b. Yếu tố pháp lý...................................................................................................................9
2. Tác động của Tồn cầu hóa..............................................................................................10
3. Định nghĩa ngành...............................................................................................................10
4. Mô tả ngành........................................................................................................................10
5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành cơng trong ngành......................10
6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành............................................................................10
IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ
NĂNG, CHUỖI GIÁ TRỊ)........................................................................................................14
1. Giá trị Cổ đông...................................................................................................................14
2. Giá trị Kinh tế.....................................................................................................................17
3. Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh)...................................................21
4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu.......................................................................................22
5. Phân tích các nguồn lực- khả năng & năng lực cốt lõi............................................... 23
a. Phân tích nguồn lực.......................................................................................................23
b. Năng lực cốt lõi...............................................................................................................27
6. Chuỗi giá trị........................................................................................................................28

a. Chuỗi giá trị của công ty Samsung Electronics.........................................................28
b. Nghiên cứu và phát triển (R&D).................................................................................28

~1~


c. Mua sắm...........................................................................................................................30
d. Logistics nội bộ...............................................................................................................31
e. Chế tạo.............................................................................................................................32
f. Dịch vụ hỗ trợ giao dịch và logistics nước ngoài........................................................32
g. Tiếp thị và bán hàng......................................................................................................33
h. Hỗ trợ sau bán hàng - Hậu mãi....................................................................................34
j. Hoạt động hỗ trợ.............................................................................................................34
V. CÁC VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN TRONG TÌNH HUỐNG........................35
1. Chiến lược kinh doanh......................................................................................................36
2. Chiến lược quốc tế.............................................................................................................39
2.1 Sự dịch chuyển ra toàn cầu.........................................................................................39
2.2 Samsung Electronics gia nhập thị trường nước ngồi vì các lý do sau:...............39
2.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương..........40
2.4 Lựa chọn tiếp cận thị trường quốc tế bằng Chiến lược xuyên quốc gia:.............42
2.5 Lựa chọn chiến lược để gia nhập thị trường quốc tế..............................................42
2.6 Đạt lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động quốc tế................................................42
3. Chiến lược công ty.............................................................................................................44
4. Thực thi chiến lược............................................................................................................46
VI. KẾT LUẬN..........................................................................................................................47
VII. THAM KHẢO....................................................................................................................49


I. GIỚI THIỆU CƠNG TY
Tập đồn Samsung được thành lập vào năm 1938 bởi Lee Byung-chul với tư cách là một

công ty thương mại đơn giản ở Daegu, Hàn Quốc chuyên xuất khẩu các mặt hàng cơ bản như
cá khô, rau và trái cây trước khi mở rộng sang một số ngành kinh doanh, bao gồm bảo hiểm,
chứng khoán và bán lẻ.
Samsung Electronic là một trong ba tập đoàn chủ chốt của Samsung (bao gồm Samsung
Heavy Industry và Samsung Engineering & Samsung C&T). Năm 1969, Lee quyết định bước
vào ngành công nghiệp điện tử và thành lập Samsung-Sanyo. Đơn vị mới sẽ trải qua một số
lần thay đổi tên do liên doanh với các cơng ty nước ngồi và sáp nhập với các đơn vị khác,
cuối cùng ổn định với tên Công ty Điện tử Samsung (SEC). Ban đầu họ thiết kế theo những
doanh nghiệp cùng ngành đi trước. Sau đó SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thơng và kinh
doanh chất bán dẫn, và đến năm 1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích
hợp của riêng mình.
Thành lập: 13/1/1969
Trụ sở chính: Suwon, Gyeonggi, Hàn Quốc
Phạm vi hoạt động: đa quốc gia
Lĩnh vực kinh doanh:
●
Hàng điện tử tiêu dùng (màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, thiết bị y tế & sức
khỏe)

1.

●

CNTT & Truyền thông di động ( Kinh doanh mạng lưới, truyền thông di động)

●

Giải pháp thiết bị (kinh doanh bộ nhớ, hệ thống LSI)

Lịch sử

1969-1986: Đa dạng hóa ngành điện tử
Samsung Electric Industries được thành lập với tư cách là một tập đồn cơng nghiệp
Samsung. Các sản phẩm ban đầu của nó là các thiết bị điện và điện tử bao gồm tivi, máy tính,
tủ lạnh, máy điều hịa và máy giặt.

1


1976, Công ty bắt đầu sản xuất và sản xuất hàng loạt tivi màu.
Hai năm sau, SEC đã sản xuất chiếc TV đen trắng thứ 4 triệu, khiến nó trở thành công ty dẫn
đầu thị phần về số lượng sản xuất.
Sau đó, bắt đầu thiết kế và sản xuất lị vi sóng.
Vài năm sau, SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất bán dẫn, và đến năm
1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng mình.
Kết luận: Samsung Electronics được thành lập vào năm 1969 và nhanh chóng trở thành công
ty sản xuất lớn trên thị trường Hàn Quốc. Các hoạt động kinh doanh công nghệ cốt lõi của
Samsung Electronics đã đa dạng hóa và mở rộng trên tồn cầu vào cuối những năm 1970 và
đầu những năm 1980. Sự tập trung ngày càng tăng của Samsung Electronics vào công nghệ
đã dẫn đến việc thành lập hai viện nghiên cứu và phát triển (R&D) giúp mở rộng phạm vi tiếp
cận hơn nữa sang lĩnh vực điện tử, chất bán dẫn, viễn thông quang học và các lĩnh vực đổi
mới công nghệ mới từ công nghệ nano đến kiến trúc mạng tiên tiến.
1987-1995: Sáng kiến quản lý mới
Năm 1987, Lee qua đời vì bệnh ung thư phổi và được con trai út Kun-Hee Lee kế nhiệm làm
chủ tịch. Trong giai đoạn này, Samsung Electronics đã thử thách chính mình trong việc tái
cấu trúc các mảng kinh doanh cũ và tham gia vào các mảng kinh doanh mới với mục tiêu trở
thành một trong 5 công ty điện tử hàng đầu thế giới.
1993 khi Lee đưa ra sáng kiến quản lý mới, trong đó nhấn mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi
mới, tồn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.
Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc, nhưng công ty đã

thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil.
Samsung cũng thành lập các trung tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ — mỗi
trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới.

Kết luận: Trong giai đoạn này chủ tịch Lee Kun Hee đưa ra chiến lược thay đổi trọng tâm
kinh doanh và mục tiêu là sử dụng các công nghệ tiến tiến và sản phẩm cao cấp để xây dựng
thương hiệu.
1995-2008: Sản xuất linh kiện

2


Lee Kun Hee quyết định rằng Samsung cần phải thay đổi chiến lược. Cơng ty đã trì hỗn việc
sản xuất nhiều dịng sản phẩm bán khơng chạy và thay vào đó theo đuổi quy trình thiết kế và
chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới cho các cơng ty khác.
Củng trong giai đoạn này Samsung đã có một số đột phá công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực
bộ nhớ được phổ biến trong hầu hết các sản phẩm điện ngày nay.
Điều này bao gồm DRAM 64Mb đầu tiên trên thế giới vào năm 1992, DRAM 256MB vào
năm 1994, DRAM 1Gb vào năm 1996.
1998 Bắt đầu sản xuất hàng loạt TV kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới.
Năm 2004, Samsung đã phát triển chip nhớ flash NAND 8Gb đầu tiên trên thế giới và một
thỏa thuận sản xuất đã bị tấn công với Apple vào năm 2005. Một thỏa thuận cung cấp chip
nhớ của Apple đã được niêm phong vào năm 2005 và đến tháng 10 năm 2013, Samsung vẫn
là nhà cung cấp chính của Apple.
Năm 2005 Samsung Electronics vượt mặt đối thủ Nhật Bản và Sony và năm 2007 trở thành
nhà sản xuất di động lớn thứ 2 trên thế giới.
Kết luận: Mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 1997 đã ảnh hưởng đến hầu hết các
doanh nghiệp Hàn Quốc, Samsung Electronics là một trong số ít các cơng ty tiếp tục phát
triển, nhờ vào sự dẫn đầu về công nghệ kỹ thuật số và mạng lưới và sự tập trung ổn định của
cơng ty vào các thiết bị điện tử, tài chính và các dịch vụ liên quan. Chiến lược mới theo đuổi

thiết kế và chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới, việc định hướng chiến lược đúng
đắn giúp samsung có những đột phá cơng nghệ đặc biệt trong lĩnh vực bộ nhớ.
Giai đoạn 2008 đến nay: Sản phẩm tiêu dùng
Năm 2013, thương hiệu của Samsung trở thành thương hiệu tồn cầu có giá trị thứ tám.
Samsung trở thành nhà sản xuất màn hình LCD lớn nhất thế giới vào năm 2002, nhà sản xuất
tivi lớn nhất thế giới vào năm 2006 và nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới trong
2012. Samsung cũng đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong một loạt các sản phẩm khác,
bao gồm máy tính bảng, máy tính xách tay, máy in, máy ảnh và tủ lạnh. Năm 2009, Samsung
vượt qua Hewlett-Packard để trở thành công ty công nghệ lớn nhất thế giới tính theo doanh
số bán hàng.

3


Năm 2013, 26% nhân viên của Samsung Electronics là nhân viên R&D. Năm 2015, trở thành
cơng ty có nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ với 7.679 bằng sáng chế, hơn các cơng ty
Google, Apple, Microsoft và IBM.
Tính đến năm 2014, nó đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á,
Đông Âu, Hoa Kỳ và các khu vực khác và vẫn đang tiếp tục tìm kiếm các địa điểm sản xuất
chi phí thấp.
Năm 2012, một tòa án Hoa Kỳ đã phán quyết rằng Samsung đã vi phạm sáu bằng sáng chế
của Apple và đã phải bồi thường 1,05 tỷ USD. Vào tháng 8 năm 2016,điện thoại thông minh
cao cấp mới nhất, Galaxy Note 7 đã phát nổ do lỗi pin.
Kết luận: Trong giai đoạn này, công ty công ty đã tăng lượng nhân sự R&D của mình.
Samsung đã thành cơng trong nghiên cứu, thiết kế và đổi mới mà vẫn tiếp tục để duy trì sức
mạnh cốt lõi ban đầu về sản xuất và linh kiện. Công ty đã xây dựng nhiều nhà máy ở các
quốc gia có chi phí nhân cơng thấp.
Kết luận lịch sử hình thành
Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Samsung Electronics đã không ngừng phát
triển, sáng tạo đổi mới sản phẩm để trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử

tiêu dùng.
Trong thời kì mà cơng nghệ ngày càng can thiệp sâu vào cuộc sống con người dẫn đến cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, việc linh hoạt trong các chiến lược đã đề ra và chớp lấy cơ hội của
mình giúp samsung trở nên nổi bật và khẳng định được vị thế của mình giữa các thương hiệu
của thế giới.
Với hệ thống nhà máy rộng khắp là một lợi thế tạo điều kiện đế samsung quảng bá thương
hiệu, hình ảnh của mình ra khắp tồn cầu. Có nhiều trung tâm R&D trên khắp thế giới nghiên
cứu và cải tiến sản phẩm. Đồng thời, samsung Electronics có nền tảng kỹ thuật, cơng nghệ
tiên tiến, cơ sở vật chất hiện đại, tài chính dồi dào, giá trị thương hiệu đã được hình thành
trong tâm trí khách hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao, các kỹ năng, năng lực cốt lõi.
2. Tầm nhìn
“Inspire the World, Create the Future”. (Samsung, 2020)

4


"Truyền cảm hứng cho Thế giới, Kiến tạo Tương lai".
3. Sứ mệnh
“We will devote our human resources and technology to create superior products and
services, thereby contributing to a better global society.” (Samsung, 2020)
“Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ, sản phẩm và thiết kế sáng tạo của chúng
tôi nhằm làm phong phú thêm cuộc sống của mọi người và đóng góp vào sự thịnh vượng xã
hội bằng cách tạo ra một tương lai mới.”
4. Giá trị cốt lõi
Năm giá trị cốt lõi mà Samsung Electronics tin tưởng và thấm nhuần trong mỗi nhân viên của
mình là: Con người, Sự thay đổi, Tính liêm chính, Sự xuất sắc, Sự đồng phát triển
Con người
Nói một cách đơn giản, cơng ty là hiện thân của những con người ở đó. Tại Samsung, chúng
tôi nỗ lực mang đến cho nhân viên nhiều cơ hội để phát huy tối đa tiềm năng của họ.
Sự xuất sắc

Mọi việc chúng tôi làm tại Samsung đều được thúc đẩy bởi niềm đam mê vô tận đối với sự xuất
sắc và cam kết bền vững nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất trên thị trường.

Sự thay đổi
Như chúng tôi đã thực hiện từ khi thành lập, chúng tôi đặt ra các tầm nhìn về tương lai, dự
đốn nhu cầu và mong muốn của thị trường để chúng tơi có thể hướng cơng ty tới sự thành
cơng lâu dài.
Tính liêm chính
Kinh doanh có đạo đức là nền tảng kinh doanh của chúng tôi. Mọi việc chúng tôi làm đều
được định hướng bởi một kim chỉ nam đạo đức đảm bảo tính cơng bằng, sự tơn trọng tất cả
các bên liên quan và hồn toàn minh bạch.
Sự đồng phát triển

5


Samsung cam kết trở thành cơng dân doanh nghiệp có trách nhiệm với môi trường và xã hội
tại tất cả chi nhánh trên toàn thế giới.
5. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của Samsung trong năm 2020 là đạt được 400 tỷ đô la về doanh số bán hàng đồng
thời đưa giá trị thương hiệu tổng thể của Samsung Electronics vào top 5 toàn cầu, tiếp tục
phát huy thế mạnh của mình khi Samsung tiếp tục cam kết thúc đẩy đổi mới hơn nữa trong
công nghệ và sản phẩm.
6.

Dấu ấn nhà quản trị
-

Lee Byung-chul: Nhà sáng lập vĩ đại
+

Năm 1938, Lee Byung-Chul thành lập công ty thương mại

+

Năm 1969, nhận thấy sự biến chuyển của thời đại, Lee bước chân vào

lĩnh vực điện tử.
+

Năm 1976, công ty phát triển mạnh sản xuất, dẫn đầu thị phần về sản

phẩm TV đen trắng. Những năm sau đó sản xuất tiếp tục hàng loại sản phẩm
trong ngành
+
Năm 1985, bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng
mình.

-

Lee Kun-Hee: Nhà lãnh đạo tài ba
+

Nhận thấy cơ hội ở Nhật Bản do suy thoái thị trường, SamSung dưới

sự điều hành của Lee Kun-Hee đã tận dụng sự chần chừ của các đối thủ đã
nhanh chóng hành động, chuẩn bị cho q trình chuyển đổi kỹ thuật số.
+

Năm 1993 khi Lee Kun-Hee giới thiệu sáng kiến quản lý mới, trong đó

nhấn mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi mới, tồn cầu hóa và quản lý hướng
ngoại.
+

Lee Kun-Hee đã tạo ra một “hệ thống quản lý kết hợp” nhập khẩu các

phương pháp hay nhất của phương Tây và kết hợp chúng với các phương pháp
quản lý hiện có của Hàn Quốc. Việc triển khai này đã được thực hiện một cách
nhạy bén.


6


7. Mơ hình kinh doanh.
Samsung Electronics là một cơng ty con của tập đồn SamSung. Samsung là một cơng ty
tập đồn đa quốc gia. Mơ hình kinh doanh của Samsung có thể được định nghĩa là mơ
hình kinh doanh tập đồn. Cơng ty niêm yết cơng khai với Hội đồng quản trị và các cổ
đông. Samsung là một công ty tiêu chuẩn bị đánh thuế theo thuế thu nhập liên bang của
Hoa Kỳ. Nó tách biệt với chủ sở hữu. Cấu trúc tập đồn trong mơ hình kinh doanh của
Samsung là một công ty lớn với nhiều bộ phận và công ty con trực thuộc một công ty cổ
phần. Các đơn vị này có hoạt động kinh doanh khơng liên quan. Cấp Quản lý cao nhất
của Samsung do 3 CEO nắm giữ.

II. TĨM TẮT TÌNH HUỐNG


Bản tóm tắt

SamSung vượt qua Philips, Panasonic và Sony để trở thành người dẫn đầu trong ngành điện
tử tiêu dùng.
Tình huống này xem xét các chiến lược quốc tế của Philips, Panasonic, Sony và SamSung
trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng và làm thế nào mỗi chiến lược này có thể giúp
cơng ty trở thành cơng ty hàng đầu thế giới trong ngành.
Trong đó:

7


-

Philips nổi lên như một nhà lãnh đạo từ những năm 1920-1980 theo chiến lược

đa nội địa.
-

Panasonic đã vượt qua Philips theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một

thị trường duy nhất và mang lại lợi thế về chi phí.
-

Sony theo chiến lược tồn cầu. Sony tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo

ra các công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới.
-

SamSung đã vượt qua Panasonic, Sony theo một chiến lược xuyên quốc gia

cho phép thành công trong việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số

khía cạnh. Cơng ty đang tiếp cận việc mở rộng toàn cầu với từng bước hoạt động
chuyên nghiệp, cải tiến và phát triển. Quá trình này cuối cùng đã dẫn đến chiến lược
“Nội địa hóa tồn cầu”. Samsung thể hiện sự tn thủ đáng kể đối với phân cấp như
một trong những yếu tố cấu thành của sáng kiến quản lý mới nổi bật cùng với q
trình phát triển nhắm vào tồn cầu hóa, đổi mới và quản lý hướng ngoại.
Từ đó, chúng ta có thể hiểu các lựa chọn của một cơng ty để mở rộng địa lý cũng như mối
liên hệ quan trọng giữa chiến lược và cấu trúc (nghĩa là cấu trúc tn theo chiến lược và là
chìa khóa để thực hiện chiến lược).
Câu hỏi nghiên cứu: Bất chấp những khó khăn, tương lai của Samsung vẫn rất tươi sáng vì nó
vẫn giữ được vị trí là cơng ty hàng đầu thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng. Philips, Panasonic,
Sony đã từng là cơng ty hàng đầu trên tồn thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng
mỗi công ty có một mơ hình khác nhau và phản ứng khác nhau đối với các cuộc khủng
hoảng.

Tại sao Samsung vẫn giữ được vị trí là cơng ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử
tiêu dùng, cịn các cơng ty khác thì khơng?
●

Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống)

-

Khơng gian: Toàn cầu

-

Thời gian: 1900 - hiện tại

-

Ngành nghiên cứu: Điện tử tiêu dùng

8


III. ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
a. Yếu tố cơng nghệ
Trí tuệ máy móc sẽ có tác động sâu sắc đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong
tương lai, trong mọi lĩnh vực cơng nghiệp.
●

Trí tuệ nhân tạo (AI), Thực tế tăng cường (AR), Thực tế ảo (VR), Kết nối vạn

vật (IoT) đang trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực như giao diện nhập vai, trợ lý ảo,
các trò chơi giải trí bằng AR, nhà thơng minh có thể kết nối các đồ vật trong nhà với
điện thoại của người dùng,… Công nghệ máy học và AI mang lại cơ hội to lớn, nhưng
cũng có mức độ rủi ro chưa được định lượng đầy đủ. Các công ty cần chuẩn bị để tự
bảo vệ mình.
●

Thị trường đang chuyển động theo hướng kỹ thuật số dưới dạng máy ảnh, thiết

bị âm thanh và các mặt hàng điện tử khác.
●

Các thiết bị vi điện tử khác nhau đang thúc đẩy phát triển các mặt hàng điện tử

mới như màn hình LCD, cơng nghệ đóng gói, hệ thống sạc khơng dây, đèn chiếu sáng
thơng minh và các sản phẩm khác.

Kết luận: Yếu tố công nghệ đem lại cơ hội để cải tiến, phát triển vượt trội. Đồng thời, đây
cũng là đe dọa khi ở trong một thị trường rộng lớn và mạnh mẽ như vậy, nếu khơng có sức
bật, khơng đáp ứng nhu cầu sẽ dễ bị tụt hậu so với đối thủ.
b. Yếu tố pháp lý
Ngành công nghiệp điện tử hoạt động trong một mơi trường pháp lý nghiêm ngặt. Nó bao
gồm các quy định liên quan đến bằng sáng chế, các chỉ tiêu sản xuất, an tồn, hiệu quả và
mơi trường. Các nhà cung cấp sản phẩm được yêu cầu tuân thủ khuôn khổ quy định cụ thể,
tiêu chuẩn sản phẩm và chứng nhận bắt buộc ở các quốc gia hoặc khu vực cụ thể.
Kết luận: Yếu tố pháp lý vừa đem lại cơ hội vừa là đe dọa với các công ty ngành điện tử tiêu
dùng. Giúp các công ty được bảo đảm các quyền lợi về sở hữu trí tuệ, tạo điều kiện phát triển
cho sự sáng tạo. Mặc khác, các cơng ty dễ bị dính vào các vụ kiện và có thể chịu thiệt hại.

9


2. Tác động của Tồn cầu hóa.
Ngành điện tử tiêu dùng đang sôi động với vô số thách thức đang diễn ra trong khi nó cũng
chứng kiến sự xuất hiện của vô số xu hướng. Với công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt,
xu hướng phát triển nhanh chóng của các ngơi nhà và văn phịng thơng minh, nơi các thiết bị
điện tử tiêu dùng đóng một vai trị quan trọng. Ngành điện tử tiêu dùng tiếp tục tăng trưởng
theo cấp số nhân khi người tiêu dùng toàn cầu được trang bị thu nhập khả dụng cao hơn và rất
muốn sở hữu những ngơi nhà và văn phịng thơng minh. Vô số sản phẩm này được đặt trong
ba mô hình định giá là sản phẩm giá rẻ, sản phẩm giá trung bình và sản phẩm cao cấp.
=> Cơ hội: thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tiếp cận với cơ sở khách hàng lớn hơn.
=> Đe dọa: Mức độ phát triển công nghệ của một quốc gia ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của
hoạt động kinh doanh ở đó, cũng như loại hình hoạt động khả thi.
3. Định nghĩa ngành
Ngành điện tử tiêu dùng là tập hợp những công ty cung cấp các thiết bị điện tử tiêu dùng ra
thị trường.
4. Mô tả ngành

Ngành điện tử tiêu dùng là ngành liên quan đến việc tạo ra các thiết bị điện tử khác nhau để sử

dụng trong gia đình và dành cho người tiêu dùng. Ngành này chịu trách nhiệm sản xuất nhiều
loại thiết bị điện tử, bao gồm thiết bị nhà bếp (tủ lạnh, lị vi sóng,...), thiết bị giải trí gia đình
(TV, radio, bộ đàm,...) và thiết bị máy tính để sử dụng trong gia đình (máy tính bảng, màn hình

máy tính…).
5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Muốn gia nhập cần đầu tư nhiều
về tài chính, marketing, nguồn nhân lực có tay nghề cao và phải chịu áp lực pháp lý và quy
định, yêu cầu của mạng lưới phân phối lớn và các kênh chuỗi cung ứng hiệu quả, tốn kém để
xây dựng. Bên cạnh đó ngành điện tử tiêu dùng đã có nhiều cái tên kỳ cựu, khách hàng cũng
có lịng trung thành với thương hiệu. Rào cản gia nhập cao, các mối đe dọa từ những người
mới tham gia là thấp.
Sức mạnh thương lượng của người bán: Quyền lực của nhà cung cấp là yếu. Số lượng nhà
cung cấp nhiều, sản phẩm mà các nhà cung cấp này cung cấp khá tiêu chuẩn hóa, ít khác biệt
và có chi phí chuyển đổi thấp. Điều này có nghĩa là các nhà cung cấp có ít quyền kiểm soát
10


hơn về giá cả và làm cho khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trở thành một lực
lượng yếu hơn.
Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Mối đe dọa sản phẩm thay thế là thấp. Đối với các thiết
bị điện tử rất khó thay thế bởi vì thiết bị nào cũng không thể sánh được với sự tiện lợi và trải
nghiệm được cung cấp bởi những thiết bị điện tử tiêu dùng đó.
Kết luận: Ngành điện tử tiêu dùng là một ngành hấp dẫn. Trong 5 lực lượng cạnh tranh trong
ngành điện tử tiêu dùng lực lượng có yếu tố quyết định quan trọng nhất là sự cạnh tranh của
các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nguyên nhân là chính sự cạnh tranh, giành thị phần trong
ngành khiến các công ty đẩy mạnh đầu tư vào R&D, nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư
vào nguồn lực sản xuất, tài chính và đưa ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của

khách hàng. Là yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển và thúc đẩy ngành phát triển.
6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành

- Nhóm các cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp: Panasonic, Samsung Electronics

- Nhóm các cơng ty theo đuổi chiến lược phát triển R&D cao: Samsung Electronics,
Philips, Sony
- Rào cản di động: Rào cản di chuyển chính giữa 2 nhóm chiến lược trên là quy mơ và
tính kinh tế theo quy mô: các chiến lược liên quan đến thị trường (ấn định giá), đặc điểm
nguồn cung của ngành (hiệu quả kinh tế theo quy mô) và đặc điểm của doanh nghiệp

(quy mô).
Dẫn chứng:
Panasonic:

11


Theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một thị trường duy nhất và mang lại lợi thế về
chi phí. Những phương pháp quản lý mới giúp Panasonic

sản xuất một cách hiệu quả các

sản phẩm chi phí thấp, và đến những năm 1960, Panasonic đã trở thành công ty thống trị ở
Nhật Bản. Trong những năm 1980, Panasonic đã sử dụng việc mở rộng ra nước ngoài để tận

dụng các hoạt động tập trung, hiệu quả cao của mình ở Nhật Bản, khai thác các nền kinh tế
quy mô toàn cầu trong nghiên cứu và phát triển và sản xuất để cung cấp các sản phẩm chi
phí thấp hơn.
Sony:

- Những người sáng lập đã hướng dẫn nhân viên của mình bằng khẩu hiệu “Nghiên cứu
tạo nên sự khác biệt”. Sự tập trung vào đổi mới của Sony đã thúc đẩy các nhà lãnh đạo
của họ đầu tư tỷ lệ phần trăm doanh thu cao hơn nhiều vào R&D, một số tiền thường
được ước tính cao hơn gấp hai đến ba lần so với khoản đầu tư của Panasonic.
- Sony theo chiến lược toàn cầu. Tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các công
nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới..
Samsung Electronics:
Samsung Electronics theo chiến lược xuyên quốc gia. Đến năm
2005, Samsung Electronics đang cạnh tranh Sony với tư cách là công ty dẫn
đầu về đổi mới và thiết kế.

Sáng kiến sau khủng hoảng một lần nữa là tăng cường R&D, thiết kế
và giá trị thương hiệu. Từ năm 1999 đến năm 2007, SEC đã chi trung bình 3%
doanh thu rịng để thay đổi hình ảnh của mình như một nhà sản xuất các sản
phẩm giá rẻ. Đầu tư bổ sung đã được đưa vào R&D và thiết kế, với việc xây
dựng thêm bảy trung tâm thiết kế.

Năm 2013, 26% nhân viên của SEC (khoảng 235.868) là nhân viên
R&D. Đến năm 2015, SEC đã được cấp nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ hơn
bất kỳ công ty nào khác - bao gồm Google, Apple, Microsoft,và IBM. Đến
tháng 12 năm 2015, SEC đã có 7.679 bằng sáng chế của Hoa Kỳ. Hơn nữa,
SEC đặt mục tiêu tăng gấp ba nhân sự R&D nước ngoài (đạt 30.000 người) tại
trụ sở chính ở Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
- Philips: Philips theo chiến lược đa nội địa. Philips đã đi theo một chiến lược phi tập


trung, thực hiện các tùy chỉnh sản phẩm cho các thị trường cụ thể. Philips sản xuất số
lượng nhỏ hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Do quy mô
nhỏ của Hà Lan, Philips buộc phải mở rộng ra quốc tế để thúc đẩy đầu tư vào R&D và
phát triển quy mô kinh tế trong sản xuất.

Các tổ chức thành công & thất bại. Bao gồm các cân nhắc toàn cầu
12


-

Philips: Thành công là nhờ tập trung và đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát

triển sản phẩm. Công ty đã thực hiện chiến lược đa nội địa. Philips sản xuất số lượng
nhỏ hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Theo thời gian, các
sản phẩm của Philips không thể cạnh tranh với các sản phẩm của các đối thủ Nhật Bản về
giá cả hoặc độ tin cậy. Phát sinh các vấn đề do cấu trúc tổ chức phi tập trung của hãng.
Sản phẩm V2000 tuy vượt trội về mặt công nghệ nhưng không thể tận dụng được nhu cầu
thị trường thế giới vì nó chỉ được bán ở châu Âu theo tiêu chuẩn PAL. Các nhà máy của
Philips đa phần ở Châu Âu nên chi phí cao hơn, sa thải phải bồi thường theo luật.

-

Panasonic theo chiến lược toàn cầu, coi thế giới như một thị trường duy nhất

và mang lại lợi thế về chi phí nhờ tận dụng quy mơ kinh tế từ các nhà máy sản xuất
quy mô lớn ở Nhật Bản. “Bản địa hóa hoạt động” với hy vọng phân tán sự phát triển
đổi mới và tăng tính tùy biến của địa phương đối với các sản phẩm. Do sự cạnh tranh
về chi phí thấp và sự khó khăn của Panasonic trong việc phân cấp hoạt động,
Panasonic đã trải qua gần 20 năm sa sút. Năm 2009, Panasonic hợp nhất với Sanyo
trong nỗ lực tăng thị phần. Công ty này đã tạm thời tăng doanh số bán hàng nhưng
dẫn đến việc kinh doanh chồng chéo. Panasonic đã đưa ra quyết định xây dựng thêm
các nhà máy ở các nước có mức lương thấp, bắt đầu bằng một nhà máy ở Việt Nam
vào năm 2013. Sau động thái đó, Panasonic đã bắt đầu một loạt các dự án và liên
doanh, đặc biệt sự liên doanh với Tesla đã hồi sinh Panasonic.

-

Sony theo chiến lược tồn cầu hóa. Cơng ty thành cơng là nhờ tạo sự khác

biệt, tập trung vào R&D tạo ra các công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới.
Thị trường điện tử tiêu dùng nội địa của Nhật Bản sụp đổ do suy thối. Cơng suất dư
thừa khiến giá cả giảm và lợi nhuận bốc hơi đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.
-

SamSung Electronics theo một chiến lược xuyên quốc gia cho phép thành

công trong việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số khía cạnh.
Samsung xây dựng các nhà máy sản xuất ở những nước có chi phí thấp, đồng thời xây
dựng nhiều trung tâm R&D trên thế giới. Tuy nhiên, SamSung đã vi phạm sáu bằng
sáng chế của Apple. SamSung đã phải bồi thường cho Apple 1,05 tỷ USD tiền bồi
thường thiệt hại. Sản phẩm Galaxy Note 7 của Samsung bị phát nổ. 527 khách hàng
thất vọng từ Hàn Quốc đã đệ đơn kiện công ty. Những khách hàng bị bệnh địi bồi
thường chi phí đổi máy và những tổn thương tâm lý do sử dụng điện thoại nguy hiểm.

13


IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG,
CHUỖI GIÁ TRỊ)
1. Giá trị Cổ đông

Tổng tài sản
Tài sản ngắn hạn
Tài sản dài hạn
Nợ ngắn hạn

Tổng số vốn cổ đông

Nhận xét:
Qua số liệu trong 5 năm vừa qua, thì Samsung Electronic có xu hướng tăng đều vốn chủ sở
hữu. Nó tăng từ 193 nghìn tỷ KRW lên đến đến 275,9 nghìn tỷ KRW từ năm 2016 đến 2020
14


Giá trị cổ phiếu
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu
(EPS)
Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu
(BVPS)

Nhận xét: Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu cũng tăng đều đặn từ 23,9 KRW lên 40,6 KRW,
cho thấy tốc độ tăng trưởng thậm chí cịn cao hơn. Điều này cho thấy Samsung Electronics đã
tăng đáng kể giá trị cổ đơng của mình như thế nào trong những năm qua.

15


2016

P/E

8,5
Bình qn ngành

13,32

10,64

10,49

12,98

12,18

Nhận xét: Số liệu P/E của cơng ty khá khả quan có xu hướng tăng trong vịng 5 năm qua và
cao hơn so với bình quân ngành trong 3 năm gần đây. Từ số liệu cho thấy công ty được các
nhà đầu tư đánh giá tốt và có niềm tin vào các chiến lược công ty.
Sự hấp dẫn từ lợi nhuận cổ đông
Lợi nhuận cổ đông trong 5 năm qua

Tổng
tiền
chi

số Phổ thông
xuất
Ưu đãi

Tổng cộng


Tỷ lệ xuất chi
Giá trị mua

Phổ thôn

cổ phần
Ưu đãi

Tổng cộn
Tổng lợi nhuận cổ đơng
Thu nhập rịng
Tổng tỷ suất lợi nhuận
của cổ đông

Công ty đã và đang trả lại một lượng lớn vốn cho các cổ đông. Trong suốt giai đoạn 2016 - 2020,
cơng ty đã chi gần 50 nghìn tỷ KRW cổ tức hoặc khoảng 10% vốn hóa thị trường chung.

Mặc dù những khoản tiền đáng kể này được trả lại cho các cổ đông, nhưng tổng lợi nhuận của
cổ đơng chỉ chiếm 21,9 - 49,7% thu nhập rịng. Ở đây, tơi loại trừ năm 2020 vì họ đã trả cổ
tức đặc biệt khiến tỷ lệ chi trả tăng lên. Bỏ qua năm 2020, công ty đã tăng lợi nhuận cho cổ
đông lên 240% từ năm 2016 - 2019.
Kết luận
Từ các số liệu của quá khứ và các phân tích thì có thể nói Samsung được đánh giá là một
doanh nghiệp hấp dẫn các cổ đơng, có khả năng tạo ra các giá trị cho cổ đông.
2. Giá trị Kinh tế
Những lợi thế vượt trội

17


-

Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng: SamSung đã có các cách thức để cạnh tranh
nhờ vào chi phí thấp, minh họa trong hệ thống SCM. Hệ thống quản lý dây chuyền
cung ứng SCM này đã giúp SamSung vượt lên trong ngành công nghiệp điện tử với

mức độ cạnh tranh khốc liệt, vượt qua Nhật với 13,6% thị phần trên thị trường TV vào
năm 2007. Hệ thống này cho phép ông Lee Chun Jun chỉ huy, cho phép ông Lee điều
hành các doanh nghiệp từ xa.

-

Duy trì một lượng lưu kho thấp: Trong ngành công nghiệp điện tử, việc duy trì một
lượng lưu kho thấp là điều sống cịn. Khi có các yếu tố gị bó ngành này, ví dụ như
mỗi khi giá bán lẻ giảm, những kênh bán lẻ hàng điện tử như Best Buy và Circuit City
lại yêu cầu các hàng sản xuất bù đắp cho sự chênh lệch giữa giá cũ và giá mới cho
lượng hàng còn tồn kho. Vậy nên giảm lượng này sẽ giúp tạo lợi thế chi phí. Năm
2004, lượng hàng tồn kho của SamSung giảm từ 21 ngày xuống còn 15 ngày. Như
vậy, việc duy trì lượng hàng tồn kho ở mức thấp sẽ giúp sản phẩm của SamSung
Electronics chiếm ưu thế về chi phí phân bán hàng tại các kênh bán lẻ lớn trên thế giới
so với các đối thủ.

-

Tốc độ ra mắt thị trường:Ưu thế lớn của SamSung là hãng duy nhất trong ngành cơng
nghiệp điện tử tiêu dùng có khả năng cùng lúc tung ra một dòng sản phẩm đồng loạt
trên thị trường tồn cầu. Ví dụ năm 1997 SamSung là công ty giới thiệu các loại điện
thoại di động có chức năng quay số bằng giọng nói, chức năng Internet, nghe nhạc
MP3,.. Trên thị trường TV cũng có những bước tiến nhanh như vậy, một lần ra mắt
nhiều chức năng mới chỉ trong 1 sản phẩm. Chính chiến lược này đã giúp SamSung ra
mắt thị trường với tốc độ khủng đồng thời giảm chi phí. Bởi việc giới thiệu nhiều mẫu
sản phẩm với nhiều chức năng ở khác thời điểm khác nhau sẽ gia tăng chi phí
marketing và giảm hiệu quả trong việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Việc ra
mắt thị trường nhanh chóng sẽ giúp SamSung tạo ra lợi thế về chi phí, khiến đối thủ
phải chạy theo.

Số liệu tài chính
Một trong những yếu tố quan trọng làm nên “chất” của một công ty là dịng tiền. Cơng ty đã
tạo ra dịng tiền dương đáng kể từ hoạt động kinh doanh trong mỗi năm kể từ năm 2016 và
cũng đã xây dựng vị thế tiền mặt rịng mạnh mẽ trong giai đoạn đó.
Năm

201
6

201
7

201
8

201
9

2020

Dịng tiền từ hoạt động

47,
4

62,2

67

45,4

65,3


18

Tiền thuần cuối kỳ

64,8

89,
5

93,
7

104,
5

105,8

Nguồn: Trang web công ty Samsung Electronics
Tiền mặt rịng vào cuối năm tài chính 2020 là 104,5 nghìn tỷ KRW hay 27,6% tổng tài sản.
Đây là một khoản tiền mặt ổn định và nhấn mạnh sức mạnh của bảng cân đối kế tốn của
cơng ty.
Mặc dù Samsung Electronics đã có thể tăng vốn cổ đơng trong những năm qua, nhưng khả
năng sinh lời/tỷ suất lợi nhuận vẫn chịu áp lực.


19

ROA

ROE

EBIT

Tỷ suất lợi nhuận ròng(%)

Doanh thu tài sản

Đòn bẩy tài chính

ROE đã tăng từ 12,2% lên 19,2% trong 2016-2018 nhưng giảm xuống 8,5% vào năm 2019 và
9,8% vào năm 2020. Tỷ suất lợi nhuận ròng 11,2% trong năm 2020 về cơ bản ở mức tương
đương với năm 2016, mặc dù có nhiều thay đổi. cao hơn trong năm 2017-2018. Cơng ty vẫn
có lãi trong suốt 5 năm qua, nhưng khả năng sinh lời ở mức tốt nhất là không đổi. Vào năm
2021, hiệu suất và khả năng sinh lời sẽ mạnh hơn trở lại, nhưng nếu bạn nhìn vào bức tranh