BÀI TIỂU LUẬN CUỐI kỳ điều HÀNH CÔNG TY cổ PHẦN đại CHÚNG

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
ĐIỀU HÀNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG

Giảng viên hướng dẫn: Lương Thị Thảo
Mã lớp học phần: 22D1FIN50501710
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hồng
Quân MSSV: 31191025448
Lớp: FNC05
Khóa: 45

TP. Hồ Chí Minh, ngày 6 tháng 6 năm 2022


MỤC LỤC
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY HEWLETT-PACKARD.................................................. 3
2. VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY HP.................................................................................... 4
3. LÝ DO CỦA VIỆC THẤT BẠI................................................................................. 6
4. KIẾN NGHỊ................................................................................................................ 7
4.1. Kiến nghị cho cấp quản lý..................................................................................... 7
4.2. Kiến nghị cho HP.................................................................................................. 8
4.2.1. Giới thiệu các thay đổi có hệ thống................................................................ 8
4.2.2. Đầu tư vào các Chương trình phát triển lãnh đạo............................................ 9
4.2.3. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp.................................................................... 10
KẾT LUẬN................................................................................................................... 11
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................ 12

2


1. GIỚI THIỆU CƠNG TY HEWLETT-PACKARD
Cơng ty Hewlett-Packard, thường được viết tắt là HP, là một công ty công nghệ thơng
tin đa quốc gia của Mỹ có trụ sở chính tại Palo Alto, California. HP phát triển và cung cấp
nhiều loại linh kiện phần cứng, cũng như phần mềm và các dịch vụ liên quan, cho người tiêu
dùng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh nghiệp lớn, bao gồm cả khách hàng chính
phủ, y tế và giáo dục. Công ty được Bill Hewlett và David Packard thành lập tại một ga ra ô tô
ở Palo Alto vào năm 1939, và ban đầu sản xuất một dòng thiết bị đo và kiểm tra điện tử. Nhà
để xe HP tại 367 Đại lộ Addison hiện đã được chỉ định là một Địa danh lịch sử chính thức của
California và được đánh dấu bằng một tấm bảng gọi nó là "Nơi sinh của 'Thung lũng Silicon'".
HP tham gia thị trường máy tính với HP 2116A vào năm 1966. Nó được thiết kế để
kiểm sốt dịng sản phẩm lớn của HP gồm thiết bị đo lường và kiểm tra. Đến năm 1969, HP
tiếp thị hệ thống máy tính chia sẻ thời gian và tiếp tục phát hành các sản phẩm mới, bao gồm
máy tính cầm tay HP-35 và một số máy tính vào những năm 1970.
Vào cuối những năm 1980, họ đã có đầy đủ các thiết bị máy tính từ máy móc khoa học
lớn đến máy tính cá nhân và thiết bị ngoại vi. Năm 2002, HP mua lại Compaq.
Tháng 7 năm 1999: Hewlett-Packard chọn Carly Fiorina, một trong những nữ doanh
nhân hàng đầu ở Mỹ và là một trong những cá nhân cạnh tranh nhất trong lĩnh vực công nghệ
cao, trở thành giám đốc điều hành của công ty.
Tháng 10 năm 2000: HP công bố kế hoạch mua lại nhà cung cấp phần mềm trung gian
Bluestone Software. Tuy nhiên, thương vụ mua lại trị giá 470 triệu đô la Mỹ là một sự thất bại
và HP đã ngừng cung cấp dịng sản phẩm Bluestone chưa đầy hai năm sau đó, thoát khỏi lĩnh
vực kinh doanh phần mềm trung gian.
Tháng 9 năm 2001: HP đã tiết lộ kế hoạch mua lại Compaq trong một thương vụ mua
lại toàn bộ cổ phiếu trị giá 25 tỷ USD, đưa công ty sáp nhập trở thành một trong những công ty
CNTT lớn nhất, với dự báo doanh thu hàng năm là 87,4 tỷ USD và thu nhập hoạt động là 3,9 tỷ
USD.

Tháng 5 năm 2002: HP chính thức kết thúc việc mua lại Compaq và bắt đầu các hoạt
động hợp nhất. Hoạt động của Compaq trên Sàn giao dịch chứng khoán New York với tư cách
là một công ty độc lập kết thúc.
Tháng 11 năm 2002: Các nhà đầu tư và các nhà phân tích trong ngành đặt nghi vấn
rằng Fiorina có đủ khả năng để điều hành một mình cơng ty lớn như HP trong bối cảnh ngành
công nghiệp đang suy thoái trên diện rộng, cũng như giám sát quá trình tích hợp sáp nhập phức
tạp hay khơng.
Tháng 12 năm 2004: HP từ bỏ nỗ lực phát triển Itanium, chuyển giao công việc thiết kế
độc quyền cho Intel. Công ty cũng từ bỏ kế hoạch tích hợp cơng nghệ Tru64 Unix của Compaq
vào hệ điều hành HP-UX của mình.
Tháng 8 năm 2004: Ba giám đốc điều hành hàng đầu bị sa thải sau khi các vấn đề trong
nhóm doanh nghiệp của công ty khiến HP bỏ lỡ các kỳ vọng tài chính trong quý.
Tháng 2 năm 2005: Carly Fiorina từ chức chủ tịch và giám đốc điều hành của HewlettPackard, với lý do bất đồng với hội đồng quản trị về việc thực hiện chiến lược tại nhà sản xuất
máy tính và máy in Hoa Kỳ.
2. VẤN ĐỀ CỦA CƠNG TY HP
Carly Fiorina được thuê làm Giám đốc điều hành vào năm 1999. Nhiều người nói rằng
cơ ấy đã làm tốt việc quảng bá bản thân hơn là cải thiện Hewlett-Packard. Người hâm mộ của
cô đã định vị Fiorina như một ngôi sao của Lucent Technologies. Tuy nhiên, những người biết
câu chuyện đằng sau sự sụp đổ của Lucent lại vẽ nên một bức tranh khác. Hội đồng quản trị
của HP đã trao cho Fiorina 65 triệu đô la trong số cổ phiếu bị hạn chế được cho là để đền bù
cho cô ấy cho những lựa chọn Lucent mà cô ấy đã phải từ bỏ khi gia nhập HP. Tuy nhiên, ngay
sau khi Fiorina rời đi, giá trị của các quyền chọn Lucent đã bốc hơi vì khoản nợ khổng lồ
khơng thể thu hồi mà Lucent đã tích lũy trong nhiệm kỳ của mình. Kết quả của sự sụp đổ,
Lucent bị hấp thụ vào Alcatel. Giá cổ phiếu và hiệu suất tổng thể của HP đã giảm xuống dưới


nhiệm kỳ của bà và mối quan hệ của bà với con cháu của những người sáng lập và những
người

khác trong công ty ngày càng trở nên xấu đi và có nhiều tranh cãi. Nhiều người tin rằng tội lỗi
lớn nhất của cô là biến một công ty dẫn đầu thị trường đổi mới, tập trung vào các doanh nghiệp
tăng trưởng cao, lợi nhuận cao thành một công ty theo sau thị trường tập trung vào các doanh
nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp và lợi nhuận thấp.
Khi bắt đầu làm việc tại HP, Fiorina Fiorina đã kỳ vọng những điểm được đề cập dưới
đây sẽ mang lại giá trị kỳ vọng cho công ty của cô thông qua thương vụ này:
Với tư cách là Giám đốc điều hành của HP, Fiorina đã liên tục nhấn mạnh vào thỏa
thuận sáp nhập vì cơ ấy nghĩ rằng những chun gia dưới đây sẽ mang lại cho HP nhiều lợi thế
cạnh tranh cần thiết so với các đối thủ lớn - IBM và Dell. Fiorina nghĩ rằng việc sáp nhập này
sẽ loại bỏ một nhà sản xuất lớn trên thị trường trong một thị trường PC quá đông đúc, đồng
thời tạo ra định vị cạnh tranh để HP phát triển hơn nữa. Do đó, người ta kỳ vọng rằng việc sáp
nhập sẽ mang lại một nền kinh tế hấp dẫn với lợi tức ROI cao, điều này sẽ thu hút nhiều đầu tư
hơn và tăng giá trên Thị trường Chứng khoán. Cô ấy kỳ vọng rằng việc mua lại sẽ dẫn đến hiệu
quả được truyền bá, tạo ra "hiệp đồng chi phí" đáng kể hàng năm, nơi họ sẽ có thể tiết kiệm
hàng triệu đô la. Người ta cho rằng việc sáp nhập sẽ loại bỏ các nhóm hoạt động dư thừa (thơng
qua việc sa thải) và chi phí tiếp thị, quảng cáo và vận chuyển, đồng thời bảo toàn phần lớn
doanh thu của hai công ty. Theo kỳ vọng của cô ấy, giá trị tạo ra từ việc mua lại này sẽ rất cao.
Ngoài ra, Fiorina tin rằng việc sáp nhập sẽ tạo ra một công ty công nghệ đầy đủ dịch vụ
có khả năng bao phủ tồn bộ cơng nghệ - bán PC và máy in để thiết lập các mạng máy tính
phức tạp. Do đó, nó sẽ cải thiện thị phần của HP trên các công nghệ phần cứng và tăng gấp đôi
quy mô đơn vị dịch vụ của HP, điều này sẽ giúp HP chống lại gã khổng lồ trong ngành IBM.
Fiorina chỉ ra rằng đặc điểm nổi bật của một vụ sáp nhập thành công là tập trung vào hợp nhất
và tích hợp chứ khơng phải đa dạng hóa - chính xác là những gì HP bắt đầu làm với nhóm 30
thành viên sau khi sáp nhập với Compaq. Bà cũng nhấn mạnh rằng sự hợp nhất này sẽ ni
dưỡng các giá trị chính của văn hóa HP - sáng tạo, thay đổi và đổi mới.


3. LÝ DO CỦA VIỆC THẤT BẠI
Nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của hp nói chung và Fiorina nói riêng là do hành vi

quản lý chuyên quyền của CEO. Mặc dù các bên liên quan chính bao gồm hội đồng quản trị, cổ
đông, nhà đầu tư và đối thủ cạnh tranh đã dự đoán rằng việc sáp nhập sẽ không đủ thành công,
nhưng bà vẫn không suy nghĩ kỹ về quyết định của mình. Trên thực tế, từ quản lý cấp cao, chỉ
có Fiorina là người ủng hộ việc sáp nhập; không phải ai khác.
Vào đầu những năm 2000, khơng có bất kỳ thương vụ mua lại hàng tỷ đơ la nào diễn ra
như bây giờ. Do đó, vấn đề cơ bản là các cổ đông / nhà đầu tư của công ty cảm thấy rằng tốt
hơn hết là nên giữ gìn tiềm lực sẵn có của cơng ty và đi theo mục tiêu lợi nhuận mà họ có hiện
tại, thay vì đánh cược nó với sự chấp nhận rủi ro quá lớn của giám đốc điều hành của họ. Trong
khi tiến triển với việc mua lại và khi cô ấy bắt đầu bỏ lỡ các mục tiêu lợi nhuận, hồ sơ rủi ro
cao của Fiorina trở nên không thể chấp nhận được đối với các bên liên quan của cơng ty vì
triển vọng của nó.
Mặc dù việc tích hợp sáp nhập ban đầu đã thành công, nhưng cuối cùng nó đã bỏ lỡ các
mục tiêu trung hạn và dài hạn quan trọng dưới thời Fiorina. Vì vậy, nó cho thấy rằng cô ấy yếu
kém trong việc điều hành và thực hiện công việc kinh doanh, một vấn đề thậm chí cịn gây
nguy hiểm cho nhiệm kỳ của cơ ấy tại HP. Rõ ràng là có những sai sót lớn trong kế hoạch dự
án tích hợp do Fiorina và nhóm của cơ ấy thực hiện. Có vẻ như họ không quá định hướng kết
quả nên không lập kế hoạch và quản lý kịp thời hai lĩnh vực chính - quản lý rủi ro và quản lý
thay đổi. Đối với bất kỳ động thái quy mô lớn nào như vậy, hai lĩnh vực này nên được lên kế
hoạch tốt và được giám sát chặt chẽ bởi các nhóm riêng biệt khác với các chuyên gia phân tích
rủi ro và đại lý thay đổi chun nghiệp.
Thực tế, khơng có gì lạ khi có một ban giám đốc rất đa dạng, nhưng nếu họ chọn một
giám đốc điều hành từ bên ngoài ngành, kết quả cuối cùng sẽ là khơng có chun môn trong
ngành ở cấp độ cao nhất. Công ty sẽ khó trở nên thành cơng hơn nếu cả giám đốc điều hành
cao nhất và phần lớn hội đồng quản trị đều khơng đến từ doanh nghiệp đó.


Sự thay đổi của HP không thể thành công trừ khi bằng cách nào đó nó có được một hội
đồng quản trị hoặc một giám đốc điều hành hiểu được các lĩnh vực kinh doanh mà công ty hiện
đang kinh doanh. Nếu khơng có các kỹ năng quan trọng trong cả hai vai trò, các cơ hội sẽ tiếp
tục bị bỏ lỡ và các vấn đề quan trọng, như không thể đưa ra giải pháp, sẽ vẫn cịn. Các cơng ty

trên thị trường như Andy Grove từ Intel, Bill Campbell từ Intuit và Steve Jobs từ Apple, mỗi
người đều là những chuyên gia, là những nhà lãnh đạo quyền lực, những người khơng chỉ có
thể hình thành tầm nhìn mà cịn thể hiện rõ nó, có tham vọng đúng đắn và, quan trọng nhất, các
kỹ năng cốt lõi cần thiết để thực thi.
Đây là một vấn đề rất quan trọng và rõ ràng khi HP đã vận hành và thực hiện những
chiến lược kém phần khôn ngoan dẫn đến việc tồn bộ hệ thống cơng ty cảm thấy mất đi sự
động lực cũng như hướng đi đúng đắn trong thời gian dài và đánh mất đi vị thế thống lĩnh thị
trường như trước đây. Đây cũng là một vấn đề cốt lõi vô cùng quan trọng trong việc vận hành
của một doanh nghiệp bởi nó có thể ảnh hưởng rất nặng nề đến tầm nhìn chiến lược và kết quả
kinh doanh của một công ty. Một nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ doanh nghiệp của mình cần gì,
các nhà quản lý cấp cao cần phải củng cố và cố vấn trực tiếp rõ ràng cho người kế nhiệm chức
vị CEO để đảm bảo rằng triết lý của công ty sẽ được giữ vững. Trường hợp Fiorina đã làm trái
tất cả với triết lý lãnh đạo của mình và khiến cơng ty rơi vào tình trạng khủng hoảng.
4. KIẾN NGHỊ
4.1. Kiến nghị cho cấp quản lý
Đối với công ty HP, và cả Giám đốc điều hành Fiorina, có vài kiến nghị dành cho họ để
có thể thay đổi và tiếp tục cải thiện và quay lại vị trí dẫn đầu thị trường của HP như sau:
Giám đốc điều hành phải thay đổi phong cách lãnh đạo của mình sang phong cách lãnh
đạo dân chủ, còn được gọi là phong cách tham gia. Một nhà lãnh đạo dân chủ là người tham
khảo ý kiến và xem xét phản hồi từ quản lý cấp cao trước khi đưa ra quyết định. Kết quả là, các
đồng nghiệp cảm thấy tiếng nói của họ được lắng nghe, những đóng góp của họ là quan trọng
và phong cách lãnh đạo dân chủ thường được coi là cải thiện sự gắn bó và sự hài lịng của nhân
viên tại nơi làm việc. Bởi vì kiểu lãnh đạo này thúc đẩy thảo luận và hịa nhập, nó rất được


khuyến khích đối với các tổ chức tập trung vào sáng tạo và đổi mới, chẳng hạn như các bộ
phận công nghệ.
Giám đốc điều hành phải thực sự tập trung hơn vào việc thu thập thông tin / phản hồi / ý
tưởng từ cấp cơ sở đến cấp quản lý cao nhất, cùng với thơng tin bên ngồi và phân tích chúng
một cách nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định chiến lược quan trọng như mua lại. Nếu có

thêm dữ liệu được thu thập và phân tích, giám đốc điều hành có thể hiểu rằng sự thiếu quyết
tâm của những người xung quanh giám đốc đối các chiến lược tương lai. Các dự án quy mơ lớn
địi hỏi sự hỗ trợ và quyết tâm từ cả hai phía - HP và Compaq, từ trên xuống dưới trong hệ
thống phân cấp.
Ngồi ra, thay vì tập trung và dành thời gian khơng cân xứng để chia sẻ con đường nhìn
xa trơng rộng của mình cho người khác, Fiorina, với vai trị là một Giám đốc điều hành, phải
thực sự tập trung vào việc thực hiện các chiến lược của tầm nhìn bằng cách giao vai trò với
quyền hạn và trách nhiệm cho đúng người. Nếu cô ấy tập trung nhiều hơn vào Quản lý dự án,
thì về giữa nó đã khơng bị trật khỏi lối mịn.
Rõ ràng là Fiorina nói riêng và HP nói chung phải ứng biến các chiến lược của mình
liên quan đến Quản lý rủi ro và Quản lý thay đổi. Mặc dù đó khơng phải là trách nhiệm trực
tiếp hay chính của cơ ấy, nhưng vì cơ ấy không nhận được sự chấp nhận của đa số ủng hộ đối
với động thái này, nên cô ấy phải tập trung vào tính hiệu quả trong suốt giai đoạn triển khai,
thay vì đổ lỗi cho các thành viên khác.
Giám đốc điều hành như Fiorina phải hướng dẫn đúng cách, động viên và giám sát các
nhóm đang làm việc trong các dự án quan trọng mang sứ mệnh như vậy trong suốt hành trình.
Ngồi ra, điều quan trọng là cơ ấy phải tìm đúng người / nhóm với bộ kỹ năng mong đợi để
thực hiện công việc phù hợp.
4.2. Kiến nghị cho HP
4.2.1. Giới thiệu các thay đổi có hệ thống
Ban lãnh đạo cấp cao của HP cần đưa ra những thay đổi mang tính hệ thống trong cơng
ty để làm cho công ty nhanh nhẹn hơn, cho phép HP bắt kịp với sự năng động của ngành. Các


khía cạnh cụ thể của doanh nghiệp có thể thay đổi phải bao gồm chiến lược công ty, hoạt động
của hội đồng quản trị, quy trình ra quyết định và quy trình tuyển dụng và lựa chọn các vị trí
quản lý chủ chốt.
Ban lãnh đạo HP có khả năng phải đối mặt với sự phản kháng đối với các đề xuất thay
đổi trong công ty ở nhiều cấp độ khác nhau vì các đề xuất thay đổi có thể ngụ ý mất quyền lực
đối với một số cá nhân và bên nhất định, cũng như thúc đẩy cảm giác không chắc chắn về

tương lai. Việc chống lại sự thay đổi như vậy cần được ban lãnh đạo HP giải quyết thông qua
việc truyền đạt những lý do đằng sau mỗi đề xuất thay đổi cá nhân cho các bên liên quan của
công ty một cách hiệu quả. Hơn nữa, xét đến tầm quan trọng của việc thực hiện các thay đổi ở
giai đoạn hiện tại đối với công ty, ban lãnh đạo HP nên giải quyết việc tuân thủ sự thay đổi
giữa các nhân viên một cách quyết đoán.
4.2.2. Đầu tư vào các Chương trình phát triển lãnh đạo
Tình hình bất lợi hiện nay ở HP một phần có nguyên nhân từ việc quản lý kém hiệu quả
ở các cấp. Do đó, quản lý cấp cao của HP cần giải quyết gốc rễ của vấn đề bằng cách cam kết
đầu tư vào các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo hiệu quả. Việc xây dựng và thực hiện
các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo tại HP một cách có thẩm quyền có thể mang lại
sự tập trung để đạt được mức hiệu suất nâng cao của nhân viên và theo đó, đóng góp vào triển
vọng tăng trưởng dài hạn của HP. Hơn nữa, đáng ngạc nhiên là trang web cơng ty chính thức
của HP khơng có tun bố sứ mệnh và hình thành tầm nhìn cho cơng ty. Tình huống này có thể
được hiểu là bỏ lỡ một cơ hội hiệu quả trong việc tác động tích cực đến mức độ hoạt động theo
cách hiệu quả về mặt chi phí.
Nói cách khác, việc xây dựng tun bố sứ mệnh của công ty và xây dựng rõ ràng các
mục tiêu và tầm nhìn của cơng ty khơng địi hỏi phải thực hiện các khoản đầu tư tài chính đáng
kể; tuy nhiên, chúng có thể có tác động tích cực lớn về mặt cung cấp sự tập trung cho lực lượng
lao động và tăng mức độ động lực của họ. Theo đó, HP nên tận dụng tối đa cơ hội này bằng
cách xây dựng tuyên bố sứ mệnh của cơng ty và tầm nhìn cho tương lai dài hạn một cách rõ
ràng và rõ ràng. Hơn nữa, tác động tích cực của cơ hội này có thể được nâng cao hơn nữa khi


bao gồm nhân viên HP ở tất cả các cấp trong quá trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh của cơng ty
và tầm nhìn dài hạn trong tương lai.
4.2.3. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có tác động to lớn đến tất cả các khía cạnh hoạt động của công ty.
Các vấn đề hiện tại mà HP phải đối mặt bao gồm thiếu sáng tạo và đổi mới, những sai lầm
trong quản lý tốn kém và các vấn đề về lãnh đạo đều liên quan trực tiếp đến văn hóa doanh
nghiệp.

Theo đó, quản lý cấp cao của HP cần thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, coi
trọng hiệu suất và sự đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Hơn
nữa, loại hình văn hóa doanh nghiệp được phát huy tại HP cần có khả năng thúc đẩy nhân viên
ở mọi cấp độ và đóng góp vào mức độ sáng tạo và đổi mới của họ.
Quan trọng là, làm việc theo nhóm, chia sẻ thơng tin và kiến thức cần thể hiện các giá trị
cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp tại HP, để cơng ty có thể tăng lợi thế cạnh tranh trên thương
trường thông qua mức độ linh hoạt cao trong việc thích ứng với những thay đổi của mơi trường
bên ngồi.


KẾT LUẬN
HP, một trong những tên tuổi lớn trong ngành cơng nghiệp hệ thống máy tính đa dạng,
ngày nay phải đối mặt với hàng loạt sai lầm đắt giá và khơng bắt kịp với một ngành đang thay
đổi nhanh chóng, đặc biệt là trong hoạt động lãnh đạo. Các vấn đề tổng thể của HP, đặc biệt là
hoạt động của Giám đốc điều hành mới, đã có tác động tiêu cực đến công ty, khiến công ty phải
trả giá bằng vị thế của mình. Các cơng ty đã mất khả năng thích ứng với sự thay đổi tự nhiên
của ngành cơng nghệ, do đó tụt hậu và mất thị phần. Giám đốc điều hành mới Fiorina đã không
lắng nghe ý kiến đóng góp của ban giám đốc hiện hành và thực hiện nhiều quyết định mang
tính cá nhân, từ đó không tạo ra được động lực và môi trường thuận hịa trong cơng việc.
Bài nghiên cứu này khuyến nghị ban lãnh đạo cấp cao của HP nên đưa ra những thay
đổi có hệ thống liên quan đến các quy trình kinh doanh quan trọng và cam kết đầu tư có hệ
thống vào các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo. Ngoài ra, ban lãnh đạo HP đã được
khuyến nghị đánh giá cao tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp hiệu quả và áp dụng một
cách tiếp cận chủ động hướng tới việc bồi dưỡng như văn hóa để dần mang HP trở lại với vị
thế mạnh mẽ của mình trên thị trường.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
/> /> /> /> /> /> />