Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Tây Nam

Kỷ yếu Hội thảo khoa học cấp Trường 2022

Tiểu ban Kinh tế

Văn Hóa Doanh Nghiệp Ảnh Hưởng Tới Cam Kết
Tổ Chức Của Nhân Viên: Nghiên Cứu Trường Hợp
Các Doanh Nghiệp Vật Liệu Xây Dựng Tại
Thành Phố Hồ Chí Minh Và Các Tỉnh Miền Tây Nam Bộ
Đặng Thế Hiển
Khoa Kinh tế vận tải
Trường Đại học Giao thông vận tải
Thành phố Hồ Chí Minh
Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam


Đồn Thị Hường
Khoa Kinh tế vận tải
Trường Đại học Giao thông vận tải
Thành phố Hồ Chí Minh
Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam


Tóm tắt-Nghiên cứu được thực hiện để đánh giá
một số yếu tố thành phần thuộc văn hóa tổ chức vốn
ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân viên làm
việc trong doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại Thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Tây Nam Bộ, Việt
Nam thông qua thu thập dữ liệu dựa vào khảo sát với
đối tượng. Dữ liệu sau thu thập (467 phiếu khảo sát)
đã được mô tả thống kê, kết quả về kiểm định thang
đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá

mức độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá và kiểm định sự phù hợp của mơ hình
nghiên cứu. Kết quả cho thấy có 05 thành phần thuộc
văn hóa tổ chức tác động đến cam kết tổ chức của
nhân viên, bao gờm (được sắp xếp có tác động từ
nhiều đến thấp theo thứ tự): Điều kiện làm việc; phần
thưởng và sự công nhận; giao tiếp trong tổ chức; đào
tạo và phát triển; cơng bằng nhất qn trong chính
sách quản trị.

cho doanh nghiệp hay đã có những thái độ thiếu tích
cực đối với nhiệm vụ cơng việc được giao, sự đãi
ngộ tốt trong chính sách lương, thưởng chưa thể hiện
sự cơng bằng, trong đó yếu tố văn hóa doanh nghiệp
của doanh nghiệp dần dần đi xuống dẫn đến mức độ
cam kết của nhân viên đối với tổ chức dần giảm sút
[1]. Có thể đây là các vấn đề nan giải của các doanh
nghiệp Việt Nam. Hiện nay, nước ta có lực lượng
lao động dồi dào, nhưng đội ngũ nhân viên của các
doanh nghiệp còn tồn tại một số hạn chế về kỹ năng
mềm, kỹ năng ngoại ngữ, tác phong làm việc,…[2].
Vì vậy, các doanh nghiệp muốn phát triển theo chiều
hướng tăng trưởng bền vững cần có đội ngũ nhân
lực mạnh, tận tâm trong cơng việc, góp phần hồn
thành những mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện
được điều này, doanh nghiệp nên xây dựng các giá
trị văn hóa mang bản sắc của tổ chức qua môi trường
làm việc hòa đồng, thân thiện, vui vẻ, gần gũi như
một “gia đình” để nhân viên phát huy tối đa khả
năng làm việc, từ đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên

thể hiện sự trung thành, cam kết làm việc đối với
doanh nghiệp.

Từ khóa-Văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp vật
liệu xây dựng, cam kết tổ chức.

I. GIỚI THIỆU
Trong xu hướng hội nhập và tốc độ phát triển của
nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp liên tục cải
tiến quy trình hoạt động kinh doanh hướng tới nâng
cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức. Đây là một
thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung, các cơng ty vật liệu xây dựng nói
riêng. Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu
xây dựng của các doanh nghiệp Việt Nam có một lợi
thế cạnh tranh, đó chính là nguồn nhân lực. Ngoài
việc cần đến nguồn nhân lực chất lượng cao theo
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, các doanh
nghiệp còn phải thu hút, đào tạo, phát triển và giữ
được những nhân sự có kỹ năng, năng lực chun
mơn tốt. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt
Nam cũng gặp phải nhiều vấn đề về nhân sự khi các
nhân viên giỏi đã không tiếp tục làm việc, cống hiến
308

Agwn và cộng sự đã nghiên cứu xác định văn hóa
tổ chức như tập hợp các giá trị, niềm tin và xây dựng
thành hành vi nhân viên và hình thành cốt lõi của tổ
chức [3]. Các cơng ty khơng xây dựng văn hóa tổ
chức thì không thể tham gia vào các hoạt động quản

lý và đạt hiệu quả không cao trong kinh doanh [4].
Một vài nghiên cứu chứng minh rằng văn hóa tổ
chức đóng vai trò quan trọng tác động tới cam kết tổ
chức như mô hình nghiên cứu của Zain, Ishak và
Ghani [5], Abdullah và cộng sự [6]. Trong một số
nghiên cứu gần đây, tại Việt Nam về việc phân tích
các yếu tố, thành phần thuộc văn hóa doanh nghiệp
ảnh hưởng tới cam kết, gắn bó của nhân viên tại các
cơng ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông


Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

tin, giáo dục tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM).
Kết quả cho thấy các doanh nghiệp khơng phủ nhận
sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết
của nhân viên [7]-[10]. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng
đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp thuộc
cơng ty [11]. Văn hóa doanh nghiệp cũng khó có thể
bắt chước, đây là điều tạo nên sự khác biệt, tạo ra
những nét riêng, sức hấp dẫn cho tổ chức. Đó cũng
là chiến lược của nhà quản trị trong giai đoạn kinh tế
toàn cầu phát triển. Nhật bản là một nước thất bại
nặng nề sau Chiến tranh Thế giới thues hai nhưng
trong thời gian ngắn Nhật bản đã vươn lên trở thành
cường quốc mạnh và kinh tế phát triển. Ngun
nhân chính dẫn họ đến thành cơng này bởi họ ưu
tiên hàng đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tập
trung chính nguồn lực con người với sự trung thành,
tận tụy sứ mệnh của doanh nghiệp [12]. Hay ở Việt

Nam, các công ty hoạt động trong các lĩnh vực y tế,
tài chính ngân hàng, du lịch, cơng nghệ thơng tin có
vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng quan tâm yếu
tố nguồn nhân lực sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh tốt
hơn so với các doanh nghiệp khác (cùng cạnh tranh
trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh). Bên cạnh yếu
tố về công nghệ, chiến lược kinh doanh tạo lợi thế
phát triển nếu khơng xây dựng văn hóa phù hợp, khó
có thể đạt được hiệu quả. Những yếu tố trên khơng
nhằm mục đích tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo
niềm tin cho nhân viên gắn bó và sẵn sàng hồn
thành nhiệm vụ cơng việc được giao vì sự thành
cơng chung của tổ chức. Đối với các doanh nghiệp
đặc thù trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, các công ty
thường quản lý đội ngũ nhân lực trẻ đầy nhiệt huyết,
năng động và có tinh thần trách nhiệm đối với công
việc, cố gắng đạt được các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh của tổ chức. Tuy nhiên, đây cũng là thành
phần dễ có sự biến động, thay đổi nhất bởi thành
phần chính là những nhân sự trẻ tuổi, họ thường
xun ln chuyển vị trí cơng việc trong nội bộ hoặc
rời doanh nghiệp để làm việc ở tổ chức khác với
mức thu nhập và nhiều chế độ chính sách đãi ngộ,
phúc lợi tốt hơn. Thực tế ghi nhận từ cuộc thăm dò,
khảo sát ý kiến nhân sự đang làm việc tại TP.HCM
và các tỉnh miền Tây Nam Bộ, cho rằng họ đã bỏ
công sức với nỗ lực làm việc rất lớn, ln cố gắng
đóng góp nhiều nhất có thể vào sự thành cơng chung
của tổ chức (nơi họ đang cơng tác) nhưng những gì

họ được nhận lại, đối với quan điểm, suy nghĩ của
họ là chưa thật sự tương xứng, chưa được tổ chức
ghi nhận đầy đủ những cống hiến của họ. Bên cạnh

đó, cơng việc căng thẳng, nhiều áp lực, sự phân công
nhiệm vụ chưa minh bạch, cụ thể, rõ ràng, chế độ
lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi chưa giải thích một
cách chi tiết, hợp lý, điều kiện làm việc cịn mang
tính hình thức, chưa thật sự nhận được sự quan tâm
đầu tư nghiêm túc từ ban giám đốc. Ngoài ra, các
cấp quản lý chưa thấu hiểu những tâm tư, nguyện
vọng của nhân viên, chưa giải quyết triệt để những
vấn đề còn tồn đọng, vướng mắc cũng như chưa lắng
nghe, ghi nhận hoàn toàn những ý kiến đóng góp của
nhân viên. Đồng thời, cách truyền đạt chỉ đạo của
các cấp quản lý cịn mang tính chất áp đặt, chỉ thị
theo mệnh lệnh, chưa có nhiều sự tương tác thông
suốt giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến thông tin
truyền đi chưa rõ ràng, thường xuyên xảy ra những
xung đột, mâu thuẫn trong công việc.
Sự phát triển về trình độ khoa học và công nghệ
ngày nay u cầu cần phải có trình độ chun mơn,
năng lực, khả năng học hỏi và tiếp nhận khoa học kỹ
thuật hiện đại mới, điều này đặt ra yêu cầu các
doanh nghiệp phải xem trọng công tác tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên, hiện nay
một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật
liệu xây dựng chưa thật sự chú trọng công tác đào
tạo và phát triển nhân viên, cụ thể trong việc chưa
xây dựng kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên,

chưa khảo sát rõ nhu cầu, nắm bắt tâm tư, nguyện
vọng của nhân viên, chưa mở các khóa học để nhân
viên nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức giúp
họ theo kịp sự phát triển của u cầu cơng việc.
Ngồi ra, cơng tác đào tạo thường xuyên còn giúp
cho sự phát triển trong tương lai của công ty, các
nhà quản lý hay nhân viên muốn thăng tiến trong
cơng việc, có thể đảm nhận những chức vụ mới đòi
hỏi họ cần có những kiến thức, nghiệp vụ chun
mơn theo u cầu, tính chất cơng việc.
Cùng với xu hướng phát triển của Việt Nam nói
chung và lĩnh vực vật liệu xây dựng nói riêng, văn
hóa doanh nghiệp luôn được xem là một chủ đề hấp
dẫn, nhất là xu hướng con người ngày càng được
xem trọng không chỉ yếu tố về công việc mà doanh
nghiệp còn quan tâm đặc biệt đối với những nhân
viên có năng lực, trình độ, kỹ năng, bản lĩnh và tố
chất phát triển. Ở Việt Nam, các nghiên cứu về mức
độ ảnh hưởng của các thành phần thuộc văn hóa
doanh nghiệp đến sự cam kết tổ chức của nhân viên
làm việc tại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
vật liệu xây dựng còn tương đối hạn chế. Với các
nghiên cứu trước đây, thông thường tập trung vào

309


Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

lĩnh vực tài chính, cơng nghệ thơng tin, y tế, giáo

dục, du lịch nhưng chưa đi sâu vào thực hiện nghiên
cứu với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
vật liệu xây dựng. Vì thế, thơng qua nghiên cứu này
góp phần giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn
về mức độ tác động của một số thành phần thuộc
văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết của
nhân viên với doanh nghiệp vật liệu xây dựng.
Từ đó, giúp cho các nhà quản trị xây dựng văn
hóa của doanh nghiệp theo hướng tích cực, phù hợp
với bối cảnh hiện tại của tổ chức và tạo ra môi
trường làm việc hiệu quả để người lao động cảm
thấy an tâm, có sự cam kết và gắn bó làm việc lâu
dài cùng với tổ chức.
II. LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU
A. Văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp
được nêu. Trong đó, hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp
là bản sắc riêng của từng doanh nghiệp, được duy trì
và kế thừa qua các thành viên, nó là tài sản tinh thần,
nối kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Vì
vậy, đòi hỏi tất cả các thành viên phải nỗ lực, có sự
cổ vũ, động viên của lãnh đạo trong doanh nghiệp,
như vậy doanh nghiệp mới có thể phát triển bền
vững. Định nghĩa bao gồm một hệ thống những ý
nghĩa, 25 giá trị, niềm tin, chủ đạo, cách nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong
một tổ chức cùng thống nhất, tác động trong phạm
vi nhận thức và hành động của từng nhân sự. Theo
Schein [13], văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá
trị, chuẩn mực cơ bản và niềm tin được tích lũy

trong quá trình tương tác với mơi trường bên ngồi
và hịa nhập với môi trường bên trong, các giá trị
này được truyền đạt tới các thành viên mới như một
cách thức đúng để tiếp cận tư duy và định hướng
giải quyết những vấn đề các thành viên gặp phải.
Văn hóa doanh nghiệp còn là hệ thống giá trị và
định mức được chia sẻ hành vi và thái độ thích hợp
cho các thành viên của tổ chức [14]. Hay văn hóa
doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung
được xây dựng bởi thành viên của một doanh nghiệp
nhằm phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp
khác [15].
B. Cam kết tổ chức
Có nhiều định nghĩa cam kết tổ chức của nhân
viên đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới đề
xuất. Meyer và cộng sự định nghĩa “cam kết gắn bó
là trạng thái tâm lý biểu hiện mối quan hệ của nhân

viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để
duy trì là thành viên trong tổ chức” [16].
Theo định nghĩa khác, cam kết tổ chức là mức độ
nhân viên nhận biết đối với một tổ chức cụ thể và
các mục tiêu, kỳ vọng để duy trì quyền thành viên
trong tổ chức. Những nhân viên gắn bó với tổ chức
cảm nhận được mối liên hệ, gắn kết sâu sắc với công
ty. Ở trường hợp ngược lại, những nhân viên không
cam kết với tổ chức thường có tâm lý chỉ mong hết
giờ làm việc, không dành sự quan tâm về năng suất
làm việc và mức độ cơng việc hồn thành hay nhiệm
vụ tổ chức giao phó [15].

García-Rodríguez và cộng sự cam kết tổ chức của
nhân viên đề cập đến ý thức thuộc về việc họ có
những cảm nhận về cơng ty dẫn đến tâm lý cam kết
với nơi họ làm việc [17].
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
A. Giả thuyết nghiên cứu
1) Giao tiếp trong tổ chức
Theo các nghiên cứu trước, giao tiếp trong tổ
chức (GT) có tác động tích cực đến cam kết tổ chức
của nhân viên [5] Vì vậy, nhóm tác giả đề xuất giả
thuyết H1:
 H1: Yếu tố giao tiếp trong tổ chức tác động tích
cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
2) Điều kiện làm việc
Yếu tố điều kiện làm việc (DK) là một thành tố
trong văn hóa tổ chức tác động đến sự cam kết tổ
chức của nhân viên. Trong thực tế, điều kiện làm
việc giúp nhân viên cảm thấy hài lịng là việc nhân
viên có cơ hội làm việc trong môi trường với cơ sở
vật chất tốt, nơi làm việc sạch sẽ, an toàn, được
doanh nghiệp cung cấp, trang bị các công cụ và vật
dụng đầy đủ, tạo điều kiện cho mỗi nhân viên có thể
phát huy tối đa năng lực làm việc của bản thân [18].
Trong ngành vật liệu xây dựng, công nhân viên làm
việc hầu như phải có sự kết hợp giữa cơng việc trong
văn phòng và làm việc ngồi trời, cơng việc tương
đối vất vả và đôi khi cần phải tăng ca. Vì vậy, các
doanh nghiệp hiểu rõ tính chất và đặc thù cơng việc
trong ngành vật liệu xây dựng, để giảm thiểu những
rủi ro xảy ra đối với người lao động cũng như thu

hút và giữ lực lượng lao động. Doanh nghiệp luôn
muốn tạo điều kiện làm việc lý tưởng, để nhân viên
an tâm làm việc, cống hiến lâu dài và đạt hiệu quả
cơng việc tốt nhất. Có nhiều nghiên cứu cho thấy sự
liên quan tích cực của điều kiện làm việc đến cam

310


Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

kết tổ chức của nhân viên [18], [19]. Do đó, giả
thuyết H2 được nhóm tác giả đề xuất:
 H2: Yếu tố điều kiện làm việc tác động tích cực
đến cam kết tổ chức của nhân viên.
3) Đào tạo và phát triển
Việc doanh nghiệp làm thỏa mãn nhu cầu đào tạo
và phát triển (DT) cho đội ngũ nhân viên góp phần
kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn,
hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, và mong muốn
trao những cơng việc có tính thách thức cao để có
nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc. Vì vậy, đào
tạo và phát triển đội ngũ nhân viên được xem là một
yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp [20]. Đào tạo và phát triển có tác
động tích cực đến sự cam kết tổ chức của nhân viên
[7]. Giả thuyết H3 được đề xuất:
 H3: Yếu tố đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích
cực đến sự cam kết tổ chức của nhân viên.
4) Phần thưởng và sự công nhận

Khi tổ chức ghi nhận những cống hiến, đóng góp
của nhân viên được thể hiện qua phần thưởng và sự
công nhận (PT), nhân viên cảm thấy những công sức
đối với tổ chức (nơi làm việc) trở nên ý nghĩa, xứng
đáng. Thông qua phần thưởng và sự cơng nhận của
tổ chức với những đóng góp, cống hiến của nhân
viên, họ nỗ lực hơn trong cơng việc và càng cảm
thấy gắn bó, gần gũi hơn với tổ chức. Từ đó, nhân
viên thể hiện bằng hành vi cam kết với tổ chức.
Với nghiên cứu [7] và [21] cho thấy phần thưởng
và sự công nhận của tổ chức với những đóng góp, nỗ
lực làm việc của nhân viên được xem là có sức ảnh
hưởng tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
Do vậy, giả thuyết H4 được đặt ra:
 H4: Yếu tố Phần thưởng và sự cơng nhân có tác
động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
5) Công bằng nhất quán trong chính sách quản
trị
Các nhà quản trị của tổ chức hiểu rõ cơng bằng
(CB) có vai trị quan trọng trong thu hút và phát triển
nguồn nhân lực. Chính sách quản trị của tổ chức cần
tạo ra sự công bằng, môi trường làm việc phù hợp

với văn hóa tổ chức, tạo cho nhân viên cảm nhận
những đóng góp, cống hiến của bản thân đối với tổ
chức được ghi nhận, lương thưởng và phúc lợi được
thực hiện với sự công bằng trong công tác quản trị
điều hành của nhà quản lý, như vậy mới khuyến
khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Muốn tạo
sự công bằng trong một tổ chức, nhà quản trị cần

hiểu rõ tầm quan trọng của những quy định trong tổ
chức, việc khích lệ sự cơng bằng ở đây không nhất
định phải tuân thủ mọi quy tắc, quy định, tất cả các
nhân sự đều được đối xử như nhau. Trong một số
trường hợp có cơ hội đặc biệt trao cho số người khác
đang mong đợi để đạt được sự đãi ngộ như kỳ vọng.
Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách ứng
xử và sự giải thích hợp lý cho người đang mong đợi
được lựa chọn, từ đó nâng cao tính hiệu quả khi áp
dụng tính cơng bằng nhất quán trong công tác quản
trị. Sau cùng, tổ chức thiết lập được các tiêu chuẩn,
chính sách rõ ràng và là quy chuẩn để nhân viên
thực hiện. Việc công bằng nhất qn trong chính
sách quản trị có ảnh hưởng tích cực đến cam kết làm
việc của nhân viên trong tổ chức [5], [21]. Do vậy,
giả thuyết H5 được đề xuất.
 H5: Yếu tố Cơng bằng nhất qn trong chính
sách quản trị tác động tích cực đến cam kết tổ chức
của nhân viên.
B. Mơ hình nghiên cứu
Từ mơ hình nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất
phương trình hồi quy chuẩn hóa để kiểm định các
giả thuyết có dạng: Y = β1GTit + β2DKit + β3DTit +
β4PTit + β5CBit
Trong đó:
Y: là biến phụ thuộc cam kết tổ chức của nhân
viên (CK);
β1  β5: Các hệ số hồi quy của từng biến độc lập;
C. X1 X5: Các biến độc lập theo thứ tự, giao tiếp
trong tổ chức; điều kiện làm việc; đào tạo và

phát triển; phần thưởng và sự công nhận; công
bằng nhất quán trong chính sách quản trị.

311


Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

Hình 1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất.

IV. THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

V. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập dựa vào việc
khảo sát với đối tượng được khảo sát là nhân viên
đang làm việc tại các công ty trong lĩnh vực vật liệu
xây dựng (có trụ sở đặt tại TP.HCM và các tỉnh
miền Tây Nam Bộ). Dữ liệu sau thu thập (thu về
phiếu khảo sát từ 336 nhân viên thông qua Google
Form) đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 với
mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo
của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ
tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám
phá (EFA). Sau đó kiểm định sự phù hợp của mơ
hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.

Tổng cộng có 479 phiếu khảo sát được gửi đi, thu
về 384 phiéu, số phiếu đạt yêu cầu là 336, chiếm tỷ
lệ 70,15% so với tổng số phiếu được gửi đi. Phiếu

khảo sát được mã hóa và đưa vào xử lý số liệu bằng
phần mềm SPSS 22.0 để phân tích. Phân loại 336
nhân viên được khảo sát theo tiêu chí giới tính (102
nữ, 234 nam), độ tuổi (181 người từ độ tuổi 18 - 25;
79 người từ độ tuổi 26 - 35; 48 người từ độ tuổi 36 45; 28 người từ 46 tuổi trở lên), trình độ học vấn
(dưới đại học: 174 người; đại học: 149 người; sau
đại học: 13 người), và thu nhập bình quân hàng
tháng (dưới 20 triệu đồng: 258 người; từ 20 triệu
đồng đến 30 triệu đồng: 52 người; trên 30 triệu
đồng: 26 người).

BẢNG I. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO.
Nhân tố

GT

DK

DT

PT

CB

CK

0,813

0,826

0,803

0,739

0,736

Cronbach' Alpha

0,852

Số quan sát kiểm định

05

04

05

06

05

06

31

Số quan sát chấp nhận

05

04

05

06

05

06

31

Căn cứ số liệu tổng hợp từ bảng I, 31 thang đo để
đo lường cho 05 biến độc lập và biến phụ thuộc có
độ tin cậy tương đối cao với hệ số Cronbach’Alpha

Tổng

> 0,6. Như vậy, 31 thang đo này hoàn toàn được
chấp nhận và đưa vào thực hiện EFA.

312


Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

BẢNG II. KẾT QUẢ EFA CHO CÁC BIẾN ĐỘC LẬP.
KMO and Bartlett's Test
0,727

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
Approx. Chi-Square

3321,629

df

354

Sig.

0,000

Bartlett's Test of Sphericity

BẢNG III. KẾT QUẢ EFA CHO BIẾN PHỤ THUỘC.
KMO and Bartlett's Test
0,763

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
Approx. Chi-Square

792,782

df

330

Sig.

0,000

Bartlett's Test of Sphericity

Từ số liệu bảng II và bảng III, hệ số KMO là
0,727; đồng thời kiểm định Barlett có Sig. = 0,000.
Vì vậy, kết quả EFA đảm bảo mức độ hội tụ và phân
tán của các thang đo. Đồng thời, các giá trị
Eigenvalue (GT = 2,753; DK = 6,219; DT = 2,821;
PT = 2,943; CB = 3,502) đều > 1 và tổng phương sai
trích là 70,537 cho thấy 25 thang đo của 05 biến độc
lập giải thích được 70,537% sự biến thiên của dữ
liệu và phần còn lại (29,463%) là do các yếu tố khác

tác động. Tương tự, 06 thang đo của biến phụ thuộc
cũng thể hiện được mức độ hội tụ và phân tán khi có
giá trị KMO = 0,763; Barlett với Sig. = 0,000;
Eigenvalue là 2,788 > 1 và tổng phương sai trích là
62,336%. Kết quả chỉ ra rằng các biến quan sát trong
tổng thể nghiên cứu có mối tương quan với nhau và
phân tích nhân tố EFA là thích hợp trong mơ hình
nghiên cứu.

BẢNG IV. MÔ HÌNH HỒI QUY.
Model

R

R Square

1

0,781a

0,667

Adjusted
R Square

Std. Error of the
Estimate

Dubin - Watson

0,649

0,54725

1,859

BẢNG V. KẾT QUẢ HỒI QUY.

Model

Unstandardized
Coefficients
B

Std. Error

(Constant)

-0,241

0,226

GT

0,252

0,036

DK

0,263

DT

Standardized
Coefficients

Collinearity Statistics
t

Sig.

Beta

Tolerance

VIF

-1,184

0,114

0,245

5,167

0,000

0,723

1,518

0,019

0,326

2,358

0,014

0,574

1,441

0,214

0,028

0,239

3,520

0,005

0,502

1,429

PT

0,206

0,021

0,291

2,723

0,016

0,614

1,317

CB

0,091

0,042

0,147

5,618

0,000

0,689

1,466

1

Kết quả số liệu bảng IV và bảng V, cho thấy tất
cả 05 yếu tố thuộc thành phần văn hóa tổ chức có tác
động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên tại
các công ty hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây

dựng. Qua đó, phương trình hồi quy chuẩn hóa được
xác định:
CK = 0,245*GT + 0,326*DK + 0,239*DT +
0,291*PT + 0,147*CB

313


Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

Đồng thời, kiểm định bằng ANOVA có giá trị
Sig. = 0,000 < 0,05; hệ số VIF của 05 thành phần
trên đều < 2; R2 hiệu chỉnh ghi nhận giá trị 0,649; và
đồ thị phần dư chuẩn hóa, P-Plot đều cho thấy các
giả thuyết của mơ hình hồi quy khơng bị vi phạm.
Do đó, mơ hình nghiên cứu đề xuất đạt được mức
phù hợp và mang tính đại diện cho tổng thể với mức
độ giải thích là 64,9%. Như vậy, cả 05 yếu tố đều tác
động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên tại
các công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực vật
liệu xây dựng. Do đó, cả 05 giả thuyết nghiên cứu đã
đặt ra đều được chấp nhận.
Về mức độ tác động, trong nghiên cứu này đã ghi
nhận, biến Điều kiện làm việc (DK) tác động nhiều
nhất tới cam kết tổ chức của nhân viên (β2 = 0,326),
cho thấy các nhân viên có kỳ vọng được làm việc
với những điều kiện làm việc tốt nhất do tổ chức đáp
ứng. Tiếp theo là biến Phần thưởng và sự công nhận
(PT) (β4 = 0,291); Giao tiếp trong tổ chức (GT) với
β1 = 0,245; Đào tạo và phát triển (DT) (β3 = 0,239);
và Công bằng nhất quán trong chính sách quản trị
(CB) (β5 = 0,147). Kết quả cũng cho thấy nhân viên
không quan tâm nhiều đến vấn đề cơng bằng nhất
qn đối với chính sách quản trị của công ty trong
việc thể hiện cam kết tổ chức của nhân viên. Nhìn
nhận tổng thể, kết quả nghiên cứu này có sự tương
quan thuận, phù hợp với các kết quả nghiên cứu
trước đó như [5], [7], [9], [11], [18], [19], [23], [24].
VI. KẾT LUẬN

Nhằm mục đích xác định các thành phần thuộc
văn hóa tổ chức tác động đến cam kết tổ chức của
nhân viên, nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố (Giao
tiếp trong tổ chức, Điều kiện làm việc, Đào tạo và
phát triển, Phần thưởng và sự cơng nhận, Cơng bằng
nhất qn trong chính sách quản trị) có tác động tích
cực đến cam kết tổ chức của nhân viên đang công
tác tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực vật liệu
xây dựng. Trong đó, biến Điều kiện làm việc tác
động tích cực nhiều nhất (β2 = 0,326), trong khi đó,
tác động ít nhất là Cơng bằng nhất quán trong chính
sách quản trị (β5 = 0,147).
Nghiên cứu phân tích sự khác biệt về động lực
làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân
bằng phương pháp T-test mẫu độc lập, ANOVA cho
thấy có sự khác biệt về cam kết tổ chức của nhân
viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu
nhập ở mức độ tin cậy 95%.
Tóm lại, nghiên cứu củng cố thêm kết quả của
những nghiên cứu trước đây. Đồng thời, đóng góp

và bổ sung vào nghiên cứu vấn đề văn hóa tổ chức
liên quan đến cam kết tổ chức của nhân viên tại các
công ty hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng,
tiêu biểu trường hợp nghiên cứu tại TP.HCM và các
tỉnh Tây Nam Bộ. Nghiên cứu là bước đệm để phát
triển các nghiên cứu tiếp theo về cam kết tổ chức
của nhân viên tại các doanh nghiệp vật liệu xây dựng
tại TP.HCM và các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu
Long nói riêng, các doanh nghiệp vật liệu xây dựng

tại Việt Nam nói chung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] D. T. M. Phuong, N. T. Nghi, “Corporate culture of
Saigon - Hanoi Commercial Joint Stock Bank (SHB)
after the merger,” VNU Journal of Science: Social
Sciences and Humanities, vol. 30, no.4, pp. 65-74,
2014.
[2] N. D. Minh, “Building training models and selftraining skills for students to meet the needs of
enterprises,” VNU Journal of Science: Economics and
Business, vol, 34, no.1, pp. 42-50, 2018.
DOI:10.25073/2588-1108/vnueab.4143.
[3] M. O. Agwu, “Organizational Culture and Employees
Commitment in Bayelsa State Civil Service,” Journal
of Management Policies and Practices, vol. 1, no. 1,
pp. 35-45. Available: Accessed on: 10/6/2022.
[4] J. B. Barney, “OrganizationalCulture: Can It Be a
Source of Sustained Competitive Advantage?,”
Academy of Managemen Review, vol. 11, no. 3, pp.
656-665, 1986. DOI:10.5465/AMR.1986.4306261.
[5] Z. M. Zain, R. Ishak, E. K. Ghani, “The Influence of
corporate culture on organisational commitment: A
study on a Malaysian listed company,” European
Journal of Economics, Finance and Administrative
Sciences, vol. 17, pp. 17-26, 2009.
[6] A. Ramdhani, M. A. Ramdhani, H. Ainisyifa, “Model
Conceptual Framework of Corporate Culture
Influenced
on
Employees
Commitment

to
Organization”, International Business Management,
vol. 11, no. 3, pp. 826-830, 2017.
[7] H. N. K. Giao, B. N. Vuong, “Ảnh hưởng của các yếu
tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức
của nhân viên công ty cổ phần CMCTELECOM tại
Thành phố Hồ Chí Minh,” Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật,
trường Địa học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, số 13,
03/2016, tr. 87-101, 2016.
[8] H. N. K. Giao, B. N. Vuong, D. D. Tung, “A model of
Organizational Culture to Enhancing Organizational
Commitment in The Telecom Industry: An Evidence
from Vietnam,” World Scientific and Engineering
Academy and Society Transactions on Business and

314


Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

Economics, vol. 17, pp. 215-224, 2020.
DOI:10.37394/23207.2020.17.23.
[9] G. H. N. Khanh, “Factors affecting staff engagement
to the University of Finance - Marketing,” Journal of
Finance - Marketing, vol. 34, pp. 56-62, 2016.
DOI:10.2139/ssrn.3691408.
[10] N. V. Thuy, N. T. Kien, “Factors Affecting
Organizational Commitment: An Empirical Study of
Information Technology Sector in Vietnam,” The
Journal of Asian Finance, Economics and Business,

vol. 8, no. 11, pp. 277-284, 2021. DOI:10.13106/jafeb.
2021.vol8.no11.0277.
[11] M. Sinišaa, V. Jelenab, T. Edita, G. Bojanab, Z.
Katarinab, “Organisational Culture and Organisational
Commitment: Serbian Case,” Journal of Engieering
Managemnet and Competitiveness, vol. 6, no.1, pp.
21-27, 2016. DOI: 10.5937/jemc1601021M
[12] H. M. Son, V. V. Yem, N. T. Huong, “Mergers,
Consolidations and Alliances in Higher Education:
International Experiences and Lessons learned for
Vietnam,” VNU Journal of Science: Education
Research, vol. 35, no. 3, pp. 46-58, 2019.
DOI:10.25073/2588-1159/vnuer.4274.
[13] E. H. Schein, “Organizational culture and
leadership,” NJ, USA: Jossey-Bass, 1985.
[14] C. A. O’Reilly, J. Chatman, “Organizational
commitment and psychological attachment: The
effects of compliance, identification, interalization of
prosocial behaviors,” Journal of Applied Psychology,
vol. 71, no. 3, pp. 492-499, 1986. DOI:
10.1037//0021-9010.71.3.492.
[15] S. P. Robbins, T. A. Judge, “Essentials of
Organizational Behavior,” 12th Edition, London, UK:
Pearson Education, 2012.
[16] J. P. Meyer, N. J. Allen, I. R. Gellatly, “Affective
and continuance commitment to the organization:
Evaluation of measures and analysis of concurrent and
time-lagged
relations,”
Journal

of
Applied
Psychology, vol. 75, no. 6, pp. 710–720, 1990. DOI:
10.1037/0021-9010.75.6.710.
[17] F. J. García-Rodríguez, D. Dorta-Afonso, M.
González-de-la-Rosa,
“Hospitality
diversity
management and job satisfaction: The mediating role
of organizational commitment across individual
differences,” International Journal of Hospitality
Management, vol. 91, pp. 49-61, 2020. DOI: 10.1016/
j.ijhm.2020.102698.
[18] T. K. Dung, “Đo lường mức độ trong thỏa mãn đối
với công việc trong điều kiện của Việt Nam,” Tạp chí
phát triển khoa học cơng nghệ, Đại học quốc gia
Thành phố Hồ Chí Minh, số 12, 2005.
[19] Z. Vanaki, S. A. Vagharseyyedin, “Organizational
commitment, work environment conditions, and life
satisfaction among Iranian nurses,” Nursing & Health

Sciences, vol. 11, no. 4, pp. 404–409.
DOI:10.1111/j.1442-2018.2009.00473.x.
[20] Đ. T. Hiển, “Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp logistics
có vốn đầu tư nước ngồi: Nghiên cứu trường hợp
công ty Trách nhiệm hữu hạn Jabil Việt Nam,” Tạp
chí Khoa học cơng nghệ Giao thơng vận tải, số 40+41,
tr. 40-46, 2021. Available: />s/61ef76e3ea77ad151025d503. Ngày truy cập: 10/6/
2022.

[21] T. I. Khan et al., “Job Involvement as Predictor of
Employee Commitment: Evidence from Pakistan,”
International Journal of Business and Management,
vol. 6, no. 4, pp. 252-262, 2011. DOI:10.5539/ijbm.v6
n4p252.
[22] R. Recardo, J. Jolly, “Organizational Culture and
Teams,” SAM Advanced Management Journal, vol.
62, no. 2, pp. 4-7, 1997.
[23] E. S. Nongo, D. Ikyanyon, “The Influence of
Corporate Culture on Employee Commitment to the
Organization,” International Journal of Business and
Management, vol. 7, no. 22, pp. 1-8, 2012.
DOI:10.5539/ijbm.v7n22p21.
[24] S. Sharma, G. Prakash, A. Kumar, E. K. Mussada, J.
Antony, S. Luthraf, “Analysing the relationship of
adaption of green culture, innovation, green
performance for achieving sustainability: Mediating
role of employee commitment,” Journal of Cleaner
Production, vol. 303, 2021. DOI:10.1016/j.jclepro.202
1.127039.
[25] N. M. I. Indah, I. G. Riana, “The Influence of
Physical Work Environment and Organizational
Culture on Work Motivation and Employee
Performance at Ibis Styles Bali Denpasar Hotel,”
American Journal of Humanities and Social Sciences
Research, vol. 4, no. 8, pp. 43-51, 2020. Avalable:
/>20484351.pdf. Accessed on: 10/6/2022.
[26] P. T. T. Dung, N. A. Tin, D. N. Tien, P. V. Kien,
“The Influence of Organizational Culture on
Employees' Satisfaction and Commitment in SMEs: A

Case Study in Vietnam,” The Journal of Asian
Finance, Economics and Business, vol. 8, no. 5, pp.
1031-1038, 2021. DOI:10.13106/jafeb.2021.vol8.no5.
1031.
[27] J. P. Meyer, N. J. Allen, “A three component
conceptualization commitment of organizational,”
Human Resources Managerment Review, vol. 1, no. 1,
pp. 61-89, 1991. DOI:10.1016/1053-4822(91)90011Z.
[28] N. D. Minh, “Building training models and selftraining skills for students to meet the needs of
enterprises,” VNU Journal of Science: Economics and
Business, vol. 34, no. 1, pp. 42-50, 2018.

315


Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

[29] W. H. Mobley, L. Wang , K. Fang , “Oranizational
culture: Measuring and Developing It in Your
Organization,” Harvard Business Review China, vol.
3, pp. 128-139, 2005.
[30] H. Trọng, C. N. M. Ngọc, “Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS”, Tập 1 và 2, Hà Nội, Việt Nam: NXB
Hồng Đức, 2008.
[31] N. T. V. Nga, D. T. Quang, D. C. Hoang, “Factors
Affecting Employees' Organizational Commitment in
Foreign Direct Investment Enterprises,” The Journal of
Asian Finance, Economics and Business, vol. 7, no.
10, pp. 413-421, 2020. DOI:10.13106/jafeb.2020.vol7.
no10.413.

[32] Đ. T. M. Phương, N. T. Nghị, “Văn hóa doanh
nghiệp của ngân hàng thương mại cổ phần Sài GònHà Nội (SHB) sau khi sáp nhập,” Tạp chí Khoa học
ĐHQG Hà Nội: Khoa học Xã hội và Nhân văn, Tập
30, số 4, tr. 65-74, 2014.
[33] S. Z. A. Rasid, M. A. A. Manaf, F. Quoquab,
“Leadership and Organizational Commitment in the
Islamic Banking Context: The Role of Organizational
Culture as a Mediato,” American Journal of
Economics, vol. 3, no. 5C, pp. 171-176, 2013. DOI:
10.5923/c.economics.201301.29.
[34] J. H. Syauta, E. A. Troena, M. Setiawan, Solimun,
“The
influence
of
organizational
culture,
organizational commitment to job satisfaction and
employee performance (Study at municipal
waterworks of Jayapura, Papua Indonesia),”
International Journal of Business and Management

Invention, vol. 1, no. 1, pp. 69-76, 2012. Available:
/>Accessed on: 10/6/2022.
[35] N. Đ. Thọ, “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong
kinh doanh,” Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam:
NXB Tài chính, 2013.
[36] V. X. Tiến, “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực,” Tạp chí Khoa học và Công nghệ,
Đại học Đà Nẵng, số 5(40), tr. 263-269, 2010.
[37] V. Virgana, “The effect of job performance through

organizational culture, work environment, personality,
and motivation,” JMK, vol. 22, no. 2, pp. 87-98, 2020.
DOI:10.9744/jmk.22.2.87-98.
[38] Z. Inanlou, J. -J. Ahn, “The Effect Of Organizational
Culture On Employee Commitment: A Mediating
Role Of Human Resource Development In Korean
Firms,” Journal of Applied Business Research, vol.
33, no. 1, pp. 87-94, 2017. DOI: 10.19030/jabr.v33i1.
9869.
[39] Z. A. Talib, Y. Don, Y. Daud, A. Raman
“Organizational
Culture
and
Organizational
Commitment of Kedah District Education Officers,”
International Journal of Management Sciences, vol. 5,
no. 5, pp. 410-419. Available: />a/rss/jnljms/v5i5p10.html. Accessed on: 10/6/2022.

316