Bài tập lớn Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

M

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

IE
U

H
U

TA

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

-------o0o-------

TA
IL

BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN

IE

C

O

U
H

M

U

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

H
U

TA

IL

ST
.

Đề tài: “Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đồn Hịa Phát”

TA
IL
IE
U

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Quang Chương
Mã số sinh viên

Lớp, Khóa

Nguyễn Tiến Dũng

20192331

Lớp Quản lý cơng nghiệp 01 - K64

Trần Lê Thắng

20192399

Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64

Lê Thị Thu Nguyệt

20192383

Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64

Lý Hải Đăng

20192327

Dương Khánh Vinh

20192414

Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64
Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64

M
ST
.
H

U

Tháng 11 -2021

IL

IE

U

IL
TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

M

C

O

U

TA

IL

IE

U

H

U

ST
.

C

O

M

Họ và tên

ST

.C

O
M

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2


TA

H
U
ST
.C

M

TA
IL
IE
U

MỤC LỤC

.C
O

M

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 2

PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................ 3
1.1 Khái niệm và vai trò...................................................................................................................... 3

U
ST

1.1.1 Khái niệm chiến lược .......................................................................................................... 3
1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh............................................................ 3

M

1.2 Nội dung của chiến lược ............................................................................................................... 3

ST
.C
O

IL
IE
U
H

1.3 Cách thức xây dựng chiến lược..................................................................................................... 4
1.3.1 Thiết lập mục tiêu ............................................................................................................... 4
1.3.2 Đánh giá thực trạng ............................................................................................................ 4
1.3.4 Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược ........................................................................ 4
1.3.5 Đánh giá và kiểm soát kế hoạch ......................................................................................... 5
1.4 Hoạt động triển khai...................................................................................................................... 5

IE

U

TA
IL

TA

H
U

1.3.3 Xây dựng chiến lược........................................................................................................... 4

O

2.1 Giới thiệu khái quát về Hòa Phát ................................................................................................ 10

ST
.

IE

C

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ...................................................................................... 10

U
H

M

PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐỒN HỊA PHÁT......... 10

U

1.5 Đánh giá chiến lược ...................................................................................................................... 7

H
U

TA

IL

2.2.2 Ý nghĩa của tên và Logo của Hòa Phát ............................................................................. 11
2.2.3 Định hướng phát triển ....................................................................................................... 12

TA
IL
IE
U

2.2.4 Các công ty trực thuộc: ..................................................................................................... 12
2.2.5 Các sản phẩm của tập đồn hịa phát ................................................................................ 14
2.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và bảng lưu chuyển tiền tệ .......... 14
2.2.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................................... 14

M

2.2.2 Bảng cân đối kế toán......................................................................................................... 16

C

O

2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ .................................................................................................... 17

ST
.

2.2.4 Tình hình huy động vốn.................................................................................................... 17
2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của Hịa Phát ........................................................................... 18

O
M

U

2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................................................. 18

U

H

2.3.2 Phân tích mơi trường nội bộ ............................................................................................. 19

IL

ST

IE

.C

2.3.3 Phân tích mơi trường ngành thép ...................................................................................... 22
2.3.4 Phân tích SWOT ............................................................................................................... 23

M

U

TA

2.3.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Hòa Phát ................................................................. 25

C

PHẦN III KẾT LUẬN ........................................................................................................... 33

O

2.4 Bài học rút ra............................................................................................................................... 32

ST
.

3.1 Kinh nghiệm với bản thân nhóm................................................................................................. 33

U

3.2 Đề xuất và kiến nghị ................................................................................................................... 33

IL

IE

U

IL
1

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

PHẦN IV TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 34

TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

LỜI MỞ ĐẦU

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

Để hoàn thành bài nghiên cứu này, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới giảng viên
bộ môn “Quản trị chiến lược” - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - thầy Nguyễn
Quang Chương đã truyền đạt những kiến thức của học phần, hướng dẫn và tạo điều kiện
giúp đỡ chúng em trong quá trình chúng em thực hiện và hồn thành bài báo cáo này.

U

TA

Tình hình dịch bệnh do Covid-19 đã diễn biến hết sức phức tạp và khó đốn.
Điều này gây ta tác động to lớn đối với nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói
riêng. Tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng thay đổi, lựa chọn những chiến lược phù
hợp nhất để có thể tiếp tục phát triển hay giữ thị phần của mình. Hịa Phát là một trong
những tập đồn đã có những chiến lược để phát triển rất tốt trong năm 2020 qua. Với
học phần “Quản trị chiến lược” này nhóm chúng em đã quyết định đi sâu vào nghiên
cứu chủ đề: “Phân tích tổng quản chiến lược tập đồn Hịa Phát”.

U
H

TA
IL

IE
U

H
U

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

M

"Quản trị chiến lược" là một bộ mơn khoa học học nghiên cứu những vấn đề lý
luận và phương pháp xây dựng các loại chiến lược và quản trị hoạt động của doanh
nghiệp bằng hệ thống chiến lược cho các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế
chuyển đổi hiện nay. Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, mà cịn cho các doanh nghiệp với qui mơ lớn hoặc dưới dạng tổng
cơng ty và tập đồn kinh doanh.

TA
IL
IE
U

Do thời gian và trình độ cịn hạn chế nên bài báo cáo của chúng em khơng tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong thầy và các bạn góp ý để bài báo cáo của chúng em được
hoàn thiện hơn.

IL

IE

U

M
IL
2

TA

H

U

ST

.C

IE

U

O

H

M

U

ST
.

C

O

U

TA

IL

ST

IE

.C

U

H

O
M

U

ST
.

C

O

M

Cuối cùng, chúng em xin kính chúc thầy dồi dào sức khỏe, ln thành công trong
công tác giảng dạy và trong công việc của mình.


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE

U

M

PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT

M

Khái niệm và vai trò

.C
O

1.1

1.1.1 Khái niệm chiến lược

TA
IL

IE
U

Trong đó, chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh
của một công ty, tập đoàn trong lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh
tối ưu. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể của một kế hoạch kinh doanh có trình
tự, gồm một chuỗi các biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt một thời
gian dài. Mục tiêu cuối cùng là hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao nhất và sự phát
triển của hệ thống kinh doanh.

TA

H
U

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt
được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách
thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.

Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai

-

Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa

-

Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh
nghiệp

-

Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để đề ra các quyết định phù hợp
với sự biến động của thị trường

M

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

-

C

O

Nội dung của chiến lược

1.2

U
H

U

1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh

ST
.

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản sau:
Chiến lược cấp công ty: Xác định các ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi
cũng như quy mô hoạt động của các ngành kinh doanh, xác định mục đích, mục
tiêu của cơng ty, xác định các ngành nghề mà công ty theo đuổi, xác định các
ngành nghề mà công ty cần tập trung và phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực

kinh doanh.

-

Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định khả năng cũng như cách thức hoàn
thành chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị kinh doanh và nhờ đó góp phần hồn
thành chiến lược cấp công ty, và làm rõ đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào
và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị.

-

Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh, chính là chiến lược của các phịng ban chức năng
trong cơng ty như marketing, R&D, tài chính, nhân sự, sản xuất …

IL

IE

U

IL
3

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

O

M

TA

U

IL

ST

IE

.C

U

H

O
M

U

-


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

Cách thức xây dựng chiến lược

1.3

1.3.1 Thiết lập mục tiêu

U
ST

.C
O

M

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt được trong
tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác
những gì cơng ty muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu
đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.

TA

1.3.2 Đánh giá thực trạng

TA
IL

IE
U

H
U

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ cơng ty
nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh
nghiệp này có thể trở nên rối trí khi khơng biết phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu chỉ
đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và
nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công
của công việc kinh doanh của bạn. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu
là:Nguyện vọng của cổ đơng; Khả năng tài chính; Cơ hội

-

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty
về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và
phát triển

O

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

U
H

Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục
tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số các
yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ
và xã hội.

M

-

U

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

M

1.3.3 Xây dựng chiến lược

U

H

U

IE

Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề:

-

Mục tiêu cần đạt là gì?

-

Đối thủ cạnh tranh là ai?

-

Cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh gì?

IL

-

ST
.

C

O

M

TA

U

ST

1.3.4 Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

IE
U

O

H

M

U

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng
lại liên quan với nhau:

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các
nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.

-

IL

IE

U

IL

4

TA

H

U

ST

.C

.C

O
M

ST
.

C

O

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa
chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan.
Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thơng tin có liên quan trong các
phần đánh giá của q trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án
phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian
tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.


TA

H
U
ST
.C
TA
IL

IE
U

M

M

1.3.5 Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

M

U
ST

.C
O

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là q trình kiểm sốt dự tốn và quản
lý thơng thường nhưng bổ sung thêm về quy mô.

ST
.C
O

IL
IE
U
H

Hoạt động triển khai

1.4

ST
.

IE

C

O

M

Quy trình khảo sát sẽ được triển khai phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi
doanh nghiệp nhằm mục đích chỉ ra những vấn đề nảy sinh trong quá trình phát triển tổ
chức. Kết quả khảo sát chính là tiền đề để doanh nghiệp đưa ra những phân tích đánh
giá khách quan, mang lại những kết quả hữu ích cho quá trình ra quyết định, điều hành
hoạt động tổ chức hiệu quả về sau.

U

TA

Bước khởi đầu của quá trình phát triển tổ chức là khảo sát với rất nhiều các khía
cạnh tổ chức, trong đó, ba trọng tâm khảo sát chính trong phát triển tổ chức bao gồm:
khảo sát năng lực tổ chức; khảo sát văn hóa tổ chức; khảo sát năng lực lãnh đạo.

U
H

IE
U

H
U

Bước 1: Khảo sát

TA
IL

TA

IL

Bước 2: Chẩn đoán

M

TA
IL
IE
U

H
U

Chẩn đoán là một trong những bước cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển
tổ chức. Trước khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một mục đích
nào đó, cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Đây là q trình cơng tác giữa các
thành viên của tổ chức với nhà tư vấn để thu thập thơng tin cần thiết, phân tích và xác
định các vấn đề cần thay đổi.

IL

IE

U

H

U

Một số phương thức để thu thập thơng tin có thể sử dụng là khảo sát, phỏng vấn
hoặc sử dụng dữ liệu sẵn có từ hệ thống. Việc thu thập dữ liệu cần đầu tư thời gian và
là bước nền tảng cho sự thành cơng cho mọi dự án. Nó cung cấp thơng tin và những hiểu
biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động với sự can thiệp.

U

ST
.

C

O

M

TA

Tuy nhiên, tổ chức là một hệ thống phức tạp có sự liên kết của nhiều yếu tố, trong
đó có cả yếu tố tác động từ mơi trường bên ngoài. Các vấn đề của tổ chức cũng thường
phát sinh từ sự thay đổi của mơi trường bên ngồi đó. Do đó, để chẩn đốn được đầy đủ
các khía cạnh của tổ chức và sự tác động lẫn nhau giữa chúng, doanh nghiệp cần sử
dụng một mơ hình chẩn đốn có tính hệ thống, theo cấp độ tổ chức, nhóm, cá nhân.

IE
U

O

H

M

Bước 3: Can thiệp

IE

U

IL

5

TA

H

U

ST

.C

Tiếp đến, tổ chức cần đưa ra tất cả các biện pháp can thiệp được coi là thích hợp
để giải quyết vấn đề đang xảy ra. Danh sách các biện pháp can thiệp cần mang tính thực

IL

.C

O
M

ST
.

C

O

Việc chẩn đốn bắt đầu từ thực trạng khơng như mong muốn (What to fix); xác
định những đối tượng có liên quan (stakeholders) và giả thiết tổ chức là tập hợp các vấn
đề cần giải quyết.

ST

U

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.

-


M

.C
O

Can thiệp về diễn tiến nhân sự (human process interventions)

-

Can thiệp về cấu trúc-công nghệ (techno-structural interventions)

U
ST

-

Can thiệp về quản trị nguồn nhân lực (human resources management
interventions)

-

IL
IE
U
H

M

ST
.C
O

-

Can thiệp về chiến lược (strategic interventions)

TA

Huấn luyện độ nhạy cảm (sensitivity training)

-

Phản hồi khảo sát (survey feedback)

-

Tư vấn quá trình (process consultation)

-

Phát triển nội bộ nhóm (intergroup development)

-

Khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry): bao gồm cả chẩn đoán và can thiệp

IE

U
H

O

M

U

-

C

IE
U

H
U

Các dạng can thiệp trên có thể được triển khai theo các dạng sau:

TA

IL

H
U

TA

IL

ST
.

Sự can thiệp này cần đảm bảo và những lỗ hổng trong tổ chức đồng thời cũng
không ảnh hưởng đến hoạt động vận hành và kinh doanh chung của công ty. Doanh
nghiệp nào cân bằng được yếu tố trên sẽ đạt được sự hiệu quả tối ưu trong bước này.

TA
IL
IE
U

Bước 4: Giám sát

Kết quả về mức độ tham gia: tình trạng vắng mặt, sự chậm trễ, nghỉ việc, tính ổn
định của nội bộ nhân sự, đình cơng...

-

Kết quả về vận hành công việc: năng suất, chất lượng sản xuất, mức độ than
phiền, tai nạn lao động, thời gian máy móc ngừng hoạt động và sửa chữa, sử dụng

quá mức nguyên liệu và nguồn cung, lượng hao hụt hàng tồn kho...

U

IL

6

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST

.

-

IE

O

C

Theo Waddell và cộng sự (2007), việc đo lường kết quả sau cũng được chia làm
hai loại:

M

TA

IL

IE

U

H

U

Liên quan đến việc đo lường các biện pháp can thiệp, trước tiên, chúng ta cần lựa
chọn những tiêu chí sao cho khớp với mơ hình chẩn đốn đã được sử dụng bên trên. Ví
dụ, nếu sử dụng mơ hình chẩn đốn cơng việc (job diagnostic model), ta sẽ đo lường kết

quả sau khi tái thiết kế cơng việc. Ngồi ra, ta cũng đo lường các can thiệp OD trong và
sau quá trình can thiệp.

IL

.C

O
M

ST
.

C

O

M

Khi tiến hành giám sát và đánh giá các can thiệp, chúng ta thường sẽ quan tâm
đến các vấn đề như: mục tiêu có rõ ràng hay khơng; cam kết có hão huyền hay có ảnh
hưởng xấu khơng; các biện pháp đo lường có đủ chính xác, tin cậy và đầy đủ khơng;
việc thiết kế q trình đánh giá bao gồm quy trình, thời điểm, người tham gia và các yếu
tố liên quan đến lợi ích nhóm có đảm bảo khơng?

ST

U

TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

tế và tập trung vào các hoạt động có mức độ ưu tiên cao. Danh sách này không nên bao
gồm những hoạt động có mức độ ưu tiên thấp mà tổ chức khơng có đủ nguồn nhân lực
để thực hiện. Thơng thường, có 4 loại can thiệp phổ biến sau (Worley & Cummings,
2009):


TA

H
U
ST
.C
Được xác lập ngay từ lúc hoạch định can thiệp OD để định hướng việc thực hiện

-

Để đánh giá ảnh hưởng tổng thể

.C
O

M

-

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình cụ thể và xác định rõ nhân sự thực hiện.
Các tiêu chuẩn có thể đánh giá so với mong đợi, so với bộ phận không được áp dụng
can thiệp OD, so với bản thân bộ phận đó lúc trước và sau can thiệp OD... và sau đó đưa
ra phản hồi.

Nhóm độc lập: Đây là các đơn vị hoạt động tư nhân, cung cấp dịch vụ cho các tổ
chức và thu tiền phí dịch vụ. Các nhóm độc lập sử dụng một tập hợp các tiêu
chuẩn kiểm tốn chung.

-

Nhóm chính phủ: Đó chính là các nhân viên kiểm tốn của chính phủ, có trách
nhiệm đảm bảo cho các tổ chức hoạt động đúng pháp luật & chế độ chính sách
của Nhà nước.

-

Nhóm nội bộ: Đây là nhân viên trong chính doanh nghiệp đó, có trách nhiệm bảo
vệ tài sản của doanh nghiệp và đảm bảo cho các quy trình kinh doanh phù hợp
với thực tiễn

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

-

U

Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra trong doanh nghiệp và cung cấp sự đánh
giá rõ ràng tình thế chiến lược của doanh nghiệp. Để kiểm tra và đánh giá chiến lược,
người ta thường sử dụng các nhóm kiểm tra sau nhằm đạt hiệu quả tối ưu:

U
H

H
U
IE
U

TA

Đánh giá chiến lược

1.5

TA
IL

IL

IE

U

H

U

ST
.

C

O

M

Để kiểm tra, đánh giá quá trình hoạch định và thực thi chiến lược doanh nghiệp
cần xác định rõ các nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Các giai đoạn xây dựng và thực
hiện chiến lược có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh
giá khác nhau phù hợp với đối tượng cần kiểm tra. Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra
ở mỗi hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên không thể giống nhau.
Điều đó cũng có nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược
và phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược
kinh doanh.

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

O

M

TA

Tổ chức hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp liên quan đến các
nội dung sau: Trước hết cần xác định tình thế hiện tại của doanh nghiệp trước và sau khi
đã thực hiện chiến lược: doanh nghiệp đã đạt được những gì? Nội dung đầu tiên trong
việc kiểm tra chiến lược là xác định tình thế hiện tại hay thực trạng của doanh nghiệp.
Sau khi đã áp dụng chiến lược, kết quả thực hiện đã được như mục tiêu ban đầu hay
chưa; nếu chưa đạt được, cần phân tích tình hình chiến lược hiện đang ở đâu, tìm hiểu
nguyên nhân và lập kế hoạch điều chỉnh.

IE

U

IL

7

TA

H

U

ST

Q trình kiểm tra khơng thể bỏ qua vai trò của các nhà quản trị chiến lược, là
hội đồng quản trị và giới quản trị cao cấp, những người có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu

IL

O
M
.C

ST

U

TA

IL
IE
U

M

Khi thiết kế các tiêu chí cho q trình giám sát và đánh giá, chúng ta có thể chia
làm 2 loại đánh giá như sau:


M

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

Yếu tố bên ngồi là yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ trong q trình kiểm tra chiến
lược. Khi đã thực thi chiến lược, cần xem xét môi trường bên ngồi có thay đổi gì; bởi
khi hoạch định mục tiêu chiến lược, ta cũng dựa trên việc phân tích mơi trường bên
ngồi. Đó là các cơ hội mà mơi trường mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như nguy
cơ tiềm ẩn từ đó. Cần phân tích hai mặt: mơi trường xã hội hay vĩ mô và môi trường

ngành. Môi trường xã hội bao gồm các nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị (chính phủ, luật
pháp, thuế..), nhân tố xã hội (đạo đức, phong cách sống, quan niệm sống..), nhân tố tự
nhiên (yếu tố thời tiết, khí hậu). Mơi trường ngành kinh doanh là nơi các doanh nghiệp
trực tiếp liên hệ và cạnh tranh. Loại môi trường này được hình thành từ sức ép các đối
thủ cạnh tranh hiện tại; đối thủ mới; từ khách hàng; đối tác và sản phẩm thay thế. Những
thế lực này quyết định tới quy mô cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

U
H

O

M

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

Bên cạnh môi trường bên ngồi, mơi trường bên trong là một điểm không thể bỏ
qua. Khâu kiểm tra này cho phép đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
trong cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và các nguồn lực chức năng (Marketing,
tài chính, nghiên cứu và phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân lực, hệ
thống thông tin). Khả năng về nhân sự minh chứng rằng nếu doanh nghiệp có đội ngũ
cán bộ quản lý có hiểu biết khác nhau sẽ có thể có các sáng tạo ý tưởng khác nhau cũng
như đưa ra cách thực hiện chiến lược đúng hay sai. Văn hóa doanh nghiệp có phù hợp
với chiến lược hay khơng, và cách thực hiện như thế có làm thay đổi gì hay khơng. Về
mặt cơ cấu tổ chức, ta có thể dễ dàng thấy khi đặt ra các câu hỏi như cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp có phù hợp với việc thực hiện chiến lược khơng? Có hiệu lực trong việc
thực hiện hay khơng? Chính vì thế phân tích cơ cấu tổ chức, phong cách làm việc và
hiệu quả của nó tới q trình thực hiện chiến lược là khơng thể bỏ qua.

U

TA

ST
.C
O
H
U
IE

U

TA
IL

H

M

U

O

ST
.

C

Phân tích các lựa chọn phương án chiến lược cũng là một nội dung chính. Chiến
lược được quyết định đưa ra thực hiện phải là tối ưu. Lựa chọn chiến lược phải tính đến
các khả năng đáp ứng của nó: nó phải phù hợp với điều kiện mơi trường, phù hợp với
chính sách của cơng ty, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Điều này sẽ cho phép
doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khả thi. Ví dụ:

M

TA

IL

IE

U

H

U

ST
.

C

Nội dung tiếp theo của kiểm tra, đánh giá chiến lược là phân tích các nhân tố
chiến lược. Chính các nhân tố này sẽ quyết định đến kết quả hiện tại và tương lai. Đó là
nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Nhân tố bên trong bao gồm các yếu tố trong nội
bộ, cụ thể là các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Nhân tố bên ngồi có thể kể đến
như yếu tố cạnh tranh… Cần phải kết hợp nhiệm vụ phải làm, mục tiêu cần đạt được với
các vấn đề xoay quanh chiến lược nhằm tận dụng lợi thế cũng như xác định thời cơ kinh
doanh cần nắm bắt.

Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào các hoạt động marketing nhằm
tăng thị phần cho các sản phẩm. Các trường hợp áp dụng chiến lược là: thị trường

IE

U

IL
8

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

-

IL

O
M
.C

ST

U

TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quá trình hoạch định và thực thi chiến lược
doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo này đã hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như
thế nào?


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hịa; tỉ lệ tiêu thụ hay “ cầu”

có khả năng gia tăng…
Chiến lược phát triển thị trường là cách tìm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm
đang sản xuất, có thể là tìm cách đưa sản phẩm vào thị trường mới. Chiến lược
này chỉ có hiệu quả khi thị trường mới đó chưa bị bão hịa.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm chú trọng cách tạo ra sản phẩm mới về mặt nào
đó, hay nói cách khác là sản phẩm đặc thù của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi
hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Có thể áp dụng chiến lược trong một số
trường hợp sau: ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh
chóng; các sản phẩm nổi trội của đối thủ chỉ ở mức giá tương đương; doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

TA

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

Q trình đánh giá chiến lược cần phải gắn liền với thực tế. Cần xem xét chiến
lược đưa ra và chương trình thực thi có phù hợp hay chưa? Ngân sách cho quá trình triển
khai đã hợp lý chưa? Và quá trình hoạt động này đã phù hợp với các điều kiện mới chưa?
Nhà quản lý cần xét tới yếu tố thực tế vì bản chất của quá trình đánh giá chiến lược là
xem chiến lược có phù hợp với u cầu khách quan khơng?.

U

Sau khi đã kiểm tra các yếu tố cần thiết, đề xuất định hướng và giải pháp là kết
quả của quá trình kiểm sốt và đánh giá chiến lược. Có thể đó chỉ là những đề xuất tạm
thời, tuy nhiên, cũng cho phép cho doanh nghiệp lường trước được một số vấn đề; đó
có thể là rủi ro nhưng cũng có thể là cơ hội.

U
H

TA
IL

IE
U

H
U

ST

.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

M

-

IL

IE

U

M
IL
9

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

O

U

TA

IL

ST

IE

.C

U

H

O
M

U

ST
.

C

O

M

TA
IL

IE
U

Cuối cùng là đánh giá và kiểm tra thơng tin. Người quản lý sẽ kiểm sốt hệ thống
thơng tin hiện tại của doanh nghiệp, sau đó so sánh đối chiếu các thông số với kế hoạch
đã vạch ra.


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

.C
O

2.1

M

PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐỒN
HỊA PHÁT

Giới thiệu khái qt về Hịa Phát

U
ST

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hịa Phát - Cơng ty đầu
tiên mang thương hiệu Hịa Phát

-

Năm 1995: Thành lập Cơng ty CP Nội thất Hịa Phát

-

Năm 1996: Thành lập Cơng ty TNHH Ống thép Hịa Phát

-

Năm 2000: Thành lập Cơng ty CP Thép Hịa Phát, nay là Cơng ty TNHH Một

-

thành viên Thép Hịa Phát

-

Tháng 7/2001: Thành lập Cơng ty TNHH Điện lạnh Hịa Phát

-

Tháng 9/2001: Thành lập Cơng ty CP Xây dựng và Phát triển Đơ thị Hịa Phát.

-

Năm 2004: Thành lập Cơng ty TNHH Thương mại Hịa Phát

-

Tháng 1/2007: Tái cấu trúc theo mơ hình Tập đồn, với Cơng ty mẹ là Cơng ty
CP Tập đồn Hịa Phát và các Công ty thành viên

-

Tháng 8/2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát

-

15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khốn Việt Nam.

-

Tháng 6/2009: Cơng ty CP Đầu tư khống sản An Thơng trở thành cơng ty thành
viên của Hịa Phát

-

Tháng 6/2009: Cơng ty CP Năng lượng Hịa Phát trở thành cơng ty thành viên

-

Tháng 12/2009: KLH Gang thép Hịa Phát hồn thành đầu tư giai đoạn 1

-

Tháng 7/2010: Công ty CP Golden Gain Việt Nam trở thành công ty thành viên

-

Tháng 1/2011: Cấu trúc mô hình hoạt động cơng ty mẹ với việc tách mảng sản
xuất và kinh doanh thép

-

Tháng 8/2012: Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Hn
chương Lao động Hạng Ba của chủ tịch nước

-

Tháng 10/2013: Khu liên hợp Gang thép Hịa Phát hồn thành đầu tư giai đoạn 2

-

Tháng 9/2014: Triển khai giai đoạn 3 Khu liên hợp gang thép cơng suất 750.000
tấn.

IL

IE

H

U

IE

IL

U

ST
.

C

O

M

TA

H

M

IE
U

O

.C

U

IL

10

TA

H

U

ST

U

ST

.C

O
M

U

ST
.

C

O

M

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

U
H

M

U

TA

-

TA
IL
IE
U

TA
IL

IE
U

H
U

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

Thành lập năm 1992, Hịa Phát thuộc nhóm các cơng ty tư nhân đầu tiên thành

lập sau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành. Hiện nay, tập đồn có hệ thống
sản xuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên toàn lãnh
thổ Việt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

-

Ngày 6/7/2015: Cơng ty CP Khống sản Hịa Phát chính thức đổi tên thành Công
ty CP Phát triển chăn nuôi Hịa Phát

-

Tháng 7/2015: Thành lập Cơng ty TNHH MTV Thức ăn Chăn ni Hịa Phát
Đồng Nai

IL
IE

U
H

M

U
ST

.C
O

M

Ngày 9/3/2015: Hịa Phát chính thức ra mắt công ty TNHH MTV Thương mại
và sản xuất thức ăn chăn ni Hịa Phát, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch
sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp

Tháng 1/2016: Thành lập Công ty TNHH Chăn ni Hịa Phát Quảng Bình
Tháng 2/2016: Thành lập Cơng ty CP Phát triển Nơng nghiệp Hịa Phát, cơng ty
thành viên thứ 18 của Tập Đoàn

-

Tháng 4/2016: Thành lập Cơng ty TNHH Tơn Hịa Phát, bắt đầu triển khai dự án
Tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại

-

Tháng 2/2017: Thành lập cơng ty Thép Hịa Phát Dung Quất

-

Tháng 8/2017: Tập đồn Hịa Phát chính thức trịn 25 năm xây dựng và phát triển

-

Năm 2018: Cung cấp ra thị trường dịng sản phẩm tơn mạ màu chất lượng cao và
lần đầu tiên, sản lượng tiêu thụ của Thép xây dựng đạt kỷ lục 250.000 tấn

-

Năm 2019: Chạy giai đoạn 1, Năm 2020 chạy giai đoạn 2 dự án Dung Quất

-

Tháng 11/2020: Bắt đầu cung cấp sản phẩm thép cuộn cán nóng HRC thương
mại ra thị trường. Sản phẩm giúp tối ưu hệ sinh thái thép Hòa Phát.

-

Tháng 12/2020: Tái cấu trúc mơ hình hoạt động với 4 Tổng cơng ty trực thuộc
tập đồn Hịa Phát bao gồm: Tổng Công ty Gang thép, Tổng Công ty Sản Phẩm
thép, Tổng Công ty Bất động sản, Tổng Công ty Nông nghiệp.

-

Tháng 9/2021: Tập đồn quyết định thành lập thêm Tổng Cơng ty Điện máy gia
dụng Hòa Phát với lĩnh vực hoạt động: Đầu tư, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm
điện máy - gia dụng.

U

U
H

IE

U

2.2.2 Ý nghĩa của tên và Logo của Hịa Phát

C

O

M

TA

IL

Với mong muốn xây dựng tập đồn phát triển ổn định và vững chắc, các sáng lập
viên đầu tiên của Hịa Phát được nhất qn chính sách "Hịa hợp và cùng phát triển".
Trên nền tảng đó, hai chữ Hòa Phát ra đời và trở thành thương hiệu chung của cả tập
đoàn.

IE

U

IL

11

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

Logo của tập đoàn là sự kết hợp giữa những đường nét cơ bản và pha một chút
hiện đại, tạo thành tổng thể mang giá trị cốt lõi của sự phát triển. Ba tam giác cân giao

nhau tạo thành hình mũi tên đồng hướng, nhắm thể hiện sự đồng lịng hướng về phía
trước để tiếp tục theo đuổi mục tiêu của tập đồn. Phía dưới ba mũi tên là hình ảnh cách
điệu của những đơi bàn tay cùng chung sức xây nền tảng vững chắc suốt quá trình phát
triển của tập đoàn.

IL

ST

.C

O
M

ST
.

C

O

M

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

IE

C

ST
.

U
H

M

TA

-

O

IE
U

H
U

ST

.C
O

-

TA
IL

U

-


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

2.2.3 Định hướng phát triển

Tầm nhìn: Trở thành Tập đồn sản xuất cơng nghiệp với chất lượng dẫn đầu,
trong đó thép là lĩnh vực cốt lõi.

-

Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống,
đạt được sự tin yêu của khách hàng.

-

Định vị: Hòa Phát – Thương hiệu Việt Nam, đẳng cấp toàn cầu. Tập đồn Hịa
Phát – Hịa hợp cùng phát triển.

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

M

-

U

C

O

Các Tổng công ty và công ty con:

U
H

2.2.4 Các công ty trực thuộc:

M

H
U
IE
U

TA
IL

TA

ST
.C
O

Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của Tập đồn Hịa Phát là triết lý Hịa hợp cùng Phát
triển. Điều này thể hiện trong mối quan hệ giữa các cán bộ cơng nhân viên, giữa
Tập đồn và đối tác, đại lý, cổ đông và cộng đồng xã hội, đảm bảo hài hịa lợi ích

của các bên liên quan trên cùng một con thuyền, hướng tới sự phát triển bền vững.
Đặc biệt, Tập đồn Hịa Phát đã xây dựng được mối quan hệ đối tác bền vững,
lâu dài, tin tưởng như người một nhà với các đại lý bán hàng song hành cùng Tập
đoàn từ những ngày đầu thành lập

-

IL

ST
.

IE

1. Tổng cơng ty gang thép

TA
IL
IE
U

H
U

TA

Cơng ty TNHH Thép Hịa Phát Hưng n
Cơng ty CP Thép Hịa Phát Hải Dương
Cơng ty CP Thép Hịa Phát Dung Quất
Cơng ty CP Đầu tư khống sản An Thơng

-

2. Tổng cơng ty sản phẩm thép

O
C
ST
.
U

IE

IL

M

TA

.C

-

ST

H

Cơng ty TNHH Thức ăn chăn ni Hịa Phát Hưng n
Cơng ty CP Phát triển Chăn ni Hịa Phát
Cơng ty TNHH Thương mại Hịa Phát

Cơng ty TNHH Gia cầm Hịa Phát

U

O
M

3. Tổng cơng ty nơng nghiệp

U

M

Cơng ty TNHH Ống thép Hịa Phát
Cơng ty TNHH Tơn Hịa Phát
Cơng ty TNHH Chế tạo kim loại Hịa Phát
Cơng ty CP Sản xuất Container Hịa Phát

-

C

O

4. Tổng công ty bất động sản

O

H

M

U

ST
.

Công ty CP Xây dựng & Phát triển Đơ thị Hịa Phát
Cơng ty CP Bất động sản Hịa Phát Hà Nội
Cơng ty CP Bất động sản Hịa Phát Sài Gịn

-

TA

ST

U
H
U
IE

12

IL

.C

Cơng ty TNHH Điện lạnh Hịa Phát

-

IL

IE
U

5. Tổng cơng ty điện máy gia dụng


IL

H

U

IE

13

H

U

M

O

Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát

IE
U

IL

TA

.C

ST

U

ST
.

M

O

C

IL
ST
.

U

H

O
M

U

IE

.C

ST

TA

U

O

C
M

U

U
H

M

O

C

IE

IL

TA

ST
.

H
U

TA
IL
IE
U

TA
IL
IE
U

IL
IE
U
H

.C
O

U
ST

M

ST
.C
O

TA

H
U

M

TA
IL
IE
U
Hình 1: Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính

TA

H
U
ST
.C

M


TA

H
U
ST
.C
Tính đến thời điểm năm 2021 thì Hịa Phát có một số sản phẩm như sau:
Thép xây dựng: Phôi thép, thép cuộn, thép thanh, thép cuộn cán nóng, thép đặc
biệt và các sản phẩm liên quan.

-

Ống thép: Ống thép đen, ống thép mạ kẽm nhúng nóng, ống thép tơn mạ kẽm,
ống thép cỡ lớn, tôn cuộn mạ kẽm và thép công nghiệp khác.

-

Tôn: Tôn cuộn tẩy gỉ và phủ dầu, tôn cuộn cán nguội, tôn cuộn mạ kẽm, tôn cuộn
mạ kẽm phủ màu, tôn cuộn mạ nhôm kẽm và tôn cuộn mạ nhôm kẽm phủ màu.

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

M

-

ST
.C
O

Chế tạo kim loại: Thép rút, thép dự ứng lực mặt bích, than coke chất lượng cao
dành cho ngành luyện kim và nhiệt điện, thiết bị chế tạo.

-

Điện máy: Điều hịa Funiki, Tủ đơng Hịa Phát, Tủ lạnh Funiki tủ mát, bình nước
nóng…

-

Nội thất bao gồm các sản phẩm văn phòng, trường học, bệnh viện, gia đình và
cơng trình.

-

Kinh doanh bất động sản và hạ tầng khu công nghiệp

-

Thức ăn chăn nuôi, Bao gồm heo, bò và gia cầm

U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

U
H

M

TA

-

H

U

H
U
IE
U

TA
IL

Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và bảng lưu
chuyển tiền tệ

TA
IL
IE
U

2.2

2.2.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh

H

U

ST
.

C

O

M

Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do đại dịch Covid-19, Hịa Phát
đã có một năm “ngược dịng” thành cơng rực rỡ khi tất cả các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh đều vượt xa so với kế hoạch đề ra. Lũy kế cả năm 2020, Tập đoàn đạt doanh thu
91.279 tỷ đồng, tăng 41% so với năm 2019. Với mức lợi nhuận kỷ lục trong quý 4, Hòa
Phát lần đầu tiên ghi nhận tới 4.660 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, gấp 2,42 lần cùng kỳ
năm trước. Cả năm 2020, Hòa Phát đạt 13.506 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

H

M

U

O

ST
.

C

Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của lĩnh vực Thép lần lượt chiếm 84% và 82%
của toàn Tập đoàn. Năm 2020, tổng sản lượng các loại thép xây dựng, phôi thép, ống và
tôn tiêu thụ là 6.770.000 tấn, tăng 1,2 lần so với 2019.

M

TA

IL

IE

U

Ở Hòa Phát, sản xuất thép (bao gồm thép xây dựng, thép cuộn cán nóng, ống
thép, tơn mạ màu, thép dự ứng lực…) vẫn tiếp tục đóng vai trò chủ đạo và khẳng định
là mảng kinh doanh cốt lõi của Tập đồn. Doanh thu nhóm này tăng trưởng 81%, phần
lớn đến từ tăng sản lượng của dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất. Lợi
nhuận từ các sản phẩm thép còn ấn tượng hơn với mức tăng 94%.

IE

U

IL

14

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

Trong khi sản lượng tiêu thụ thép thành phẩm các loại của toàn thị trường tăng
trưởng âm 1,18% so với cùng kỳ năm 2019, thép xây dựng Hòa Phát tăng trưởng
22,53%. Thép xây dựng và ống thép Hịa Phát tiếp tục duy trì thị phần số 1 trên thị

IL

O
M
.C

ST

U

TA
IL
IE
U

M

2.2.5 Các sản phẩm của tập đồn hịa phát

TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

trường, lần lượt là 32,5% và 31,7%. Thép cuộn cán nóng (HRC) bắt đầu cung cấp cho
thị trường bên ngồi từ tháng 11/2020.

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U

ST

.C
O

M

Lĩnh vực Nơng nghiệp cũng có những bước tiến vượt bậc khi tăng trưởng doanh
thu đạt 32% và đóng góp 12% doanh thu của Tập đồn. Đặc biệt, lợi nhuận lĩnh vực
nơng nghiệp của Hịa Phát cao gấp 3 lần so với cùng kỳ 2019 với sự tăng trưởng mạnh
mẽ của các mảng chăn nuôi và thức ăn chăn ni. Các sản phẩm nơng nghiệp như bị
Úc, heo an tồn sinh học, trứng gà sạch của Hịa Phát thuộc top đầu của thị trường, qua
đó thể hiện tiềm năng lớn để phát triển trong các năm tới.

U
M

Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát

O

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

U
H

M

TA
IL

IE
U

H
U

TA

Hình 2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế của tập đoàn qua các năm

IL

IE

U

M
IE
U

IL

Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát
15

TA

H

U

ST

.C

O

H

M

U

ST
.

C

O

U

TA

IL

ST

IE

.C

U

H

O
M

U

ST
.

C

Hình 3: Tỷ trọng doanh thu bán hàng và tỷ trọng lợi nhuận của Hòa Phát


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

2.2.2 Bảng cân đối kế toán

M

Tài sản ngắn hạn: Tài sản ngắn hạn cuối năm tăng xấp xỉ 30 nghìn tỉ tương
đương 29% so với đầu năm. Điều này chủ yếu do các nguyên nhân sau đây:
Tiền và các khoản tương đương tiền: tăng 9,1 nghìn tỷ tương đương 5,95%. Điều
này cho thấy doanh nghiệp có tính thanh khoản cao, khả năng thanh tốn tốt.

Doanh nghiệp có thể dùng số tất toán các khoản tiền gửi ngắn hạn, đầu tư nâng
cấp dây chuyền sản xuất và tăng dự trữ tồn kho để mở rộng thị trường của năm
tiếp theo.

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

.C
O

-

-

Phải thu khách hàng: các khoản phải thu ngắn hạn tăng 2,65 nghìn tỷ, trong đó
phải thu khách hàng là hơn 1,2 nghìn tỷ chiếm tỷ lệ …% so với hồi đầu năm.
Trong năm, doanh nghiệp nới lỏng chính sách bán hàng nhằm duy trì khách hàng
cũ và mở rộng thêm khách hàng mới, từ đó dẫn tới nợ phải thu khách hàng tăng
lên. Kèm theo đó, nợ phải thu khó địi giảm xuống 0,03%, làm giảm dự phịng

phải thu khó địi. Về tỷ trọng trong ngắn hạn, phải thu khách hàng cuối năm chiếm
3,003% tổng tài sản tăng 0,35% so với đầu năm, ta có thể thấy về lâu dài, xu
hướng doanh nghiệp bị khách hàng chiếm dụng vốn tăng lên vì vậy doanh nghiệp
cần có chính sách thu hồi nợ tốt hơn từ khách hàng (chiết khấu thanh toán, đối
chiếu rà sốt cơng nợ,…)

-

Hàng tồn kho: tăng 0,93% tương đương 6,8 nghìn tỷ đồng. Việc tăng hàng tồn
kho có thể xuất phát từ 2 nguyên nhân. Thứ nhất, do sản phẩm kém chất lượng
từ các dây chuyền cũ bị tồn đọng. Thứ 2, do doanh nghiệp tăng mức dự trữ nguyên
vật liệu và thành phẩm để phục vụ cho kế hoạch kinh doanh mở rộng năm tới
theo mức kì vọng về sản lượng.

-

Dự phòng giảm giá hàng tồn kho: tăng 17,97 nghìn tỷ tương đương 0,002% cho
thấy năng lực xử lý hàng tồn kho của doanh nghiệp đang có hiệu quả. Tuy rằng
tình hình dịch bệnh cịn diễn biến phức tạp nhưng doanh nghiệp đã có những giải
pháp xử lý hàng tồn, giảm lỗi sản phẩm, kích thích nhu cầu mua hàng,…

U

M

O

U

H

M

Tài sản dài hạn cuối năm tăng 3,4 nghìn tỷ so với hồi đầu năm trong đó chủ yếu
tăng tài sản cố định và tài sản cố định hữu hình.

-

Tài sản cố định hữu hình: tăng 34,3 nghìn tỷ so với đầu năm. Tuy rằng tình hình
dịch bệnh phức tạp khiến doanh nghiệp gặp chút khó khăn hồi đầu năm, nhưng
sau đó doanh nghiệp đã đẩy mạnh đầu tư vào một số thị trường mới và thị trường
thép có khởi sắc.

IL

IE

U

IL
16

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

-

O

Tài sản dài hạn

TA

U

IL

ST

IE

.C

U

O
M

ST
.

C

O

M

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

U
H

IE
U

TA
IL

TA

Các khoản đầu tư tài chính: tăng 6,7 nghìn tỷ, tức 4,83% so với đầu năm. Doanh
nghiệp tăng nguồn tiền đầu tư vào các loại cổ phiếu, trái phiếu, tín phiếu,… Tuy
rằng tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, nhưng doanh nghiệp liên tục được
giá trên thị trường thép. Chính vì vậy, doanh nghiệp khơng cần rút từ nguồn tiền
này để duy trì doanh nghiệp trong ngắn hạn.

H
U

-

U
ST

.C
O

M

Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhận vốn góp từ cổ đơng khơng kiểm sốt và tiền
trả cổ tức từ năm 2018 đang cho thấy dấu hiệu tốt, ta thấy được được Hòa Phát đang
quan tâm đến các cổ đông và việc chia sẻ lợi nhuận cho các cổ đơng đang rất được để ý.
Ngồi ra việc các khoản phải thu của năm 2020 giảm so với các năm trước cho thấy
được nỗ lực thu hồi nợ tốt hơn của Tập đồn.

IL
IE
U
H

M

Dù là năm có mốc Khả năng thanh toán hiện hành tại thời điểm cuối năm 2020
là 1,09 lần và khả năng thanh toán nhanh 0,54 lần, tốt hơn so với cùng kỳ 2019. Hệ số
thanh toán hiện hành ln duy trì trên 1 cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ phải
trả ngắn hạn của Tập đoàn là tốt. Việc vay nợ ngân hàng cao nhất từ trước tới nay do
quy mô tăng mạnh nhưng vẫn được kiểm sốt ở mức an tồn, giúp Tập đồn có sức bật
rất mạnh trong tương lai gần. Dịng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh bắt đầu gia tăng
nhiều hơn, tăng 17% so với cùng kỳ năm trước và cho thấy sức khỏe tài chính của Hịa

Phát ngày càng tốt.

TA

ST
.C
O
H
U

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

Nợ phải trả: Nợ phải trả cuối năm 2020 tăng 18,3 nghìn tỷ so với đầu năm, trong
đó, nợ ngắn hạn tăng xấp xỉ 25 nghìn tỷ, nợ dài hạn giảm tương đương 7 nghìn tỷ.. Trong
nợ phải trả thì tỷ trọng nợ ngắn hạn cuối năm là 39,52% ( tăng 13% so với đầu năm)
trong khi tỷ trọng nợ dài hạn cuối năm 15,448% (giảm 11,086% so với đầu năm). Như
vậy, cơ cấu nợ thiên về huy động nợ trong ngắn hạn. Và thiến hướng này càng mạnh về
cuối năm. Việc tập trung huy động vốn ngắn hạn giúp Doanh nghiệp tập trung đẩy mạnh
xâm nhập thị trường mới và nhanh chóng thích ứng với tình hình “bình thường mới”.

U

2.2.4 Tình hình huy động vốn

U
H

IE
U

TA
IL

Nợ ngắn hạn: tăng xấp xỉ 25 nghìn tỷ so với đầu năm chủ yếu do doanh nghiệp
dùng sức ảnh hưởng và uy tín để vay tiền với lãi suất thấp để đầu tư tài chính,
đầu tư tiền và tương đương tiền với thời hạn đáo hạn lên đến 18 nghìn tỷ.

-

Vay và nợ thuê tài chính tăng để đầu tư ngắn hạn, đồng thời tổng vốn cũng tăng
theo để tạo cấu trúc cân bằng. Từ đó, tạo tiền đề và cơ sở phát triển của doanh
nghiệp.

U

ST
.

C

O

M

-

IE

U

IL
17

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

O

M

TA

IL

IE

U

H

Vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu tăng 31 nghìn tỷ so với đầu năm. Khoản tăng
này chủ yếu đến từ lợi nhuận sau thuế chưa phân phối. Vốn chủ sở hữu tăng để tạo cấu
trúc cân bằng khi các khoản vay ngắn hạn tăng liên tục hồi cuối năm. Từ đó, tạo cơ sở
phát triển, mở rộng quy mơ của doanh nghiệp. Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp,
doanh nghiệp liên tục đầu tư vào nhà máy, năng lực sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó,
cổ phiếu HP cũng tăng mạnh, lợi nhuận trên 1 cổ phiếu tăng giúp cho doanh nghiệp
thêm tự tin phát triển.

IL

O
M
.C

ST

U

TA

H
U
ST
.C
TA
IL

IE
U

M

2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ


TA

H
U
ST
.C
TA
IL
IE
U

M

2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

.C
O

M

Mơi trường chính trị, luật pháp (P)

IL
IE
U
H

M

U
ST

Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy ln xây dựng một hệ
thống pháp luật tồn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh mặc dù vậy
nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh u cầu luật phải khơng
ngừng hồn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn
luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư,
hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập
mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu
tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

M

Trong năm 2020-2021, nền kinh tế Việt Nam gặp phải nhiều khó khăn do dịch
covid-19. Với độ mở lớn, hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng nên mọi biến động của
kinh tế thế giới đều tác động đến các lĩnh vực kinh tế – xã hội nước ta. Dịch Covid-19
tuy được khống chế ở Việt Nam nhưng còn diễn biến phức tạp trên thế giới, các hoạt
động sản xuất, cung ứng và lưu chuyển thương mại, hàng không, du lịch, lao động và
việc làm bị đình trệ, gián đoạn. Bên cạnh đó, xuất khẩu tăng trưởng nhưng chưa đảm
bảo tính bền vững, năng suất lao động vẫn ở mức thấp… Do vậy, nước ta cần tập trung
thực hiện mục tiêu kép “vừa phòng chống dịch bệnh hiệu quả, vừa tận dụng tốt các cơ
hội, nỗ lực phục hồi và phát triển kinh tế – xã hội trong trạng thái bình thường mới”;
đồng thời khai thác tối đa tiềm năng, lợi thế để đưa nền kinh tế đạt mức tăng trưởng cao
nhất trong những năm tới.

U
H

Môi trường kinh tế

U

TA

ST
.C
O
H
U
IE
U

TA
IL

M

Môi trường nhân khẩu học

ST
.

H

U

Môi trường công nghệ:

C

O

Môi trường quốc tế:

M

TA

IL

IE

U

Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong sản xuất
ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại,
giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đồn
với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh.

IE

U

IL
18

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

Ảnh hưởng của dịch coivid 19 đã gây ra khủng hoảng tài chính và suy thối kinh
tế tồn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đồn Hịa Phát.

IL

.C

O
M

C

O

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất
lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, nhu cầu của
người dân về các sản phẩm cũng nâng cao để phù hợp với chất lượng cuộc sống.

ST

U

Phân tích chiến lược kinh doanh của Hòa Phát

2.3


TA

H
U
ST
.C
Nguồn nhân lực

.C
O

M

❖ Số lượng và trình độ tay nghề:

TA

Hình 4: Cơ cấu nguồn nhân lực tập đồn Hịa Phát

TA
IL
IE
U

H
U

TA

IL

ST
.

IE

C

O

U
H

M

U

IE
U

H
U

ST
.C
O

IL
IE
U
H

M

U
ST

Có thể nhận thấy nguồn nhân lực của Tập đồn có trình độ từ cao đẳng – đại học
và trên đại học chiếm tỷ lệ nhỏ, gần 33,43%, đặc biệt là trên đại học chỉ chiếm con số
vô cùng nhỏ là 0.25%. Tuy nhiên điều này phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của Tập
đoàn chủ yếu kinh doanh dựa trên sản phẩm kỹ thuật, nên cần nhiều công nhân tay nghề
ngành kỹ thuật. Đồng thời có thể nhận thấy rằng sự phân bổ tỷ lệ trình độ tại các cơng
ty tương đối giống nhau là trình độ khác chiếm tỷ lệ cao nhất, rồi đến số lượng lao động
có trình độ đại học và cao đẳng, tiếp đến là lao động có trình độ trung cấp, và lượng lao

động có trình độ trên đại học chiếm con số vơ cùng nhỏ. Duy chỉ có Cơng ty CP Tập
đồn Hịa Phát là có sự phân bổ hơi khác biệt chút, đó là số lượng lao động có trình độ
đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ cao nhất.

TA
IL

Tập đồn Hịa phát đã kiện toàn hệ thống nhân sự và từng bước nghiên cứu và áp
dụng phần mềm quản lý nhân sự theo hệ thống cấp bậc ở tất cả các bộ phận của
từng công ty thành viên. Hoạt động này đã góp phần bố trí lao động một cách
hợp lý nhất, phát huy tốt nhất năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên và nâng
cao hiệu quả kinh doanh.

IE

U

IL
19

TA

H

U

ST

.C

IE
U

O

H

M

U

ST
.

C

-

O

❖ Bố trí:

M

TA

IL

IE

U

H

U

Từ biểu đồ có thể thấy rằng lao động của tập đồn Hịa Phát chủ yếu là lao động
Nam. Đa số tại các công ty công nghiệp tỷ lệ lao động Nam chiếm trên 70% lao động
của công ty, nhiều công ty lên tới con số trên 80%, đặc biệt là ngành thép. Trong đó
cơng ty có tỷ lệ chênh lệch cao nhất là cơng ty TNHH Ống thép Hịa Phát, lao động Nam
chiếm tới 88.27%% lao động công ty.

IL

.C

O
M

ST
.

C

O

M

Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát

ST

U

TA
IL
IE
U

M

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ