CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
“CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP
ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN
2010-2015”
GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm 19
Lớp: Cao học Đêm 1
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Tp. Hồ Chí Minh tháng 4
Mục lục
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT …….…………………03
1. Lịch sử hình thành và phát triển ……………………………… …….03
2. Các dòng sản phẩm chính……………………………………… ……04
3. Các chỉ số tài chính………………………………………… ……… 06
I. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI………….…………… 08
1. Tầm nhìn - Sứ mệnh…………………………………….…………… 08
2. Giá trị cốt lõi ………………………………………….……………….08
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, HOÀN CẢNH NỘI BỘ
VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC…….………………………………………08
1. Phân tích môi trường vĩ mô………………………………………… 08
2. Phân tích môi trường vi mô……………………………………………09
3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ……………………………………………12
IV. PHÂN TÍCH SWOT…………………………………………….… 16
V. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2010-2015………19
1. Xác định tam giác định vị ……………………………………………19
2. Xác định vị trí cạnh tranh…………………………………….……… 19
3. Cơ cấu ngành ………………………………………………………….19
4. Các công việc kinh doanh ……………………………….……………19

5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm
2015 ……………………………………………………………………20
6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất ……… 22
7. Bảng tổng hợp chiến lược Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015….24
8. Kế hoạch thực thi đến năm 2015………………………………………25
VI. CÁC CHIẾN LƯỢC SBU………………………………………… 26
A. CHIẾN LƯỢC NGÀNH THÉP ……………………………………….26
1. Khái quát về ngành thép tại Việt Nam……………………………….26
2. Áp lực cạnh tranh của ngành thép ……… ………………………… 28
3. Triển vọng của ngành ………………………………………………….30
4. Phân tích tình hình ngành thép tại tập đoàn Hòa Phát …………… ….31
B. CHIẾN LƯỢC NGÀNH NỘI THẤT……………………………… 35
1. Khái quát về ngành nội thất……………………………………………35
2. Khái quát về nội thất Hòa Phát ……………………………………… 37
C. CHIẾN LƯỢC NGÀNH HÀNG KHAI THÁC KHOÁNG SẢN……. 40
1. Tính chu kỳ của ngành so với chu kỳ phát triển của nền kinh tế ….42
2. Khái quát về ngành khoáng sản xi măng tại tập đoàn Hòa Phát……45
D. NGÀNH KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN ……………………….…….46
1. Tình hình ngành bất động sản……………………………………….…… 46
2. Tình hình bất động sản của Hòa Phát………………………………………47
VII. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG ……………………………….49
Nhóm 13 Trang 2
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
I. Giới thiệu về tập đoàn Hòa Phát:
1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Thành lập năm 1992, Hòa Phát thuộc nhóm các công ty tư nhân đầu tiên thành
lập sau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành. Hiện nay, tập đoàn có hệ
thống sản xuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên
toàn lãnh thổ Việt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên.
* Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát - Công ty

đầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát.
* Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát.
* Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát.
* Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH
Một thành viên Thép Hòa Phát.
* Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát.
* Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát.
* Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát.
* Năm 2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty
CP Tập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên.
* Năm 2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát.
* 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt
Nam.
Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong đó nổi
bật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dương với công
nghệ sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản để tạo
đầu vào cho sản xuất thép. Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất
thép xây dựng lớn nhất Việt Nam.
Ý NGHĨA CỦA TÊN “HÒA PHÁT”:
Với mong muốn xây dựng tập đoàn phát triển ổn định
và vững chắc, các sáng lập viên đầu tiên của Hòa Phát được
nhất quán chính sách "Hòa hợp và cùng phát triển". Trên nền
tảng đó, hai chữ Hòa Phát ra đời và trở thành thương hiệu
chung của cả tập đoàn.
Tính đến tháng 1/2012, Tập đoàn Hòa Phát có 11 Công ty thành viên với các
lĩnh vực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản – Sản xuất than
coke - Kinh doanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất máy móc, thiết bị xây
dựng với các Nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà
Giang, TPHCM, Bình Dương (có tổng vốn điều lệ là 4.721 tỷ trong đó
số vốn điều lệ

HPG nắm giữ là 3.682 tỷ) và 3 công ty liên kết (có tổng vốn điều lệ là
2.580 tỷ
trong đó HPG nắm giữ là 529 tỷ tính tại thời điểm 31/12/2010). Tổng tài sản gần
17.000 tỷ và vốn điều lệ là 3.178 tỷ, số nhân viên là 10.000 cán bộ công nhân viên.
CÁC CÔNG TY TRỰC THUỘC:
CÔNG TY MẸ: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN
1.CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HÒA PHÁT
2.CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THÉP HÒA PHÁT
Nhóm 13 Trang 3
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
3.CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP HÒA PHÁT
4.CÔNG TY CỔ PHẦN NĂNG LƯỢNG HÒA PHÁT
5.CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHOÁNG SẢN AN THÔNG
6.CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÒA PHÁT
7.CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHỤ TÙNG HÒA PHÁT
8.CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT HÒA PHÁT
9.CÔNG TY TNHH ĐIỆN LẠNH HÒA PHÁT
10.CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÒA PHÁT
11.CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ HÒA
PHÁT
2. CÁC SẢN PHẨM CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT:
• Ống thép, bao gồm: ống thép mạ kẽm, ống thép đen hàn
• Thép xây dựng, bao gồm thép cuộn, thép cây, phôi thép
• Nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trường học, khu công cộng
• Máy xây dựng, máy khai thác mỏ
• Điện lạnh gia dụng: điều hòa, tủ lạnh, tủ đông, bình nước nóng thương hiệu
Funiki.
• Tinh quặng sắt phục vụ sản xuất thép
• Than coke chất lượng cao dành cho ngành luyện kim và nhiệt điện

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2009-2011 (đơn vị:
triệu đồng)
2009 2010 2011E
Doanh thu
8.
123.395
1
4.267.084
17
.835.189
Giá vốn hàng bán
6.
147.352
1
1.808.396
14
.896.219
Lợi nhuận gộp
1.
976.043
2
.458.688
2
.938.971
Chi phí hoạt động:
- Chi phí tài chính

281.066

693.801

1
.149.566
Trong đó chi phí lãi vay

76.177

413.090

820.242
- Chi phí bán hàng

124.506

179.344

215.104
Nhóm 13 Trang 4
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
- Chi phí quản lý doanh nghiệp

196.486

274.509

404.373
Tổng chi phí hoạt động

602.058
1
.147.654

1
.769.043
Tổng doanh thu hoạt động tài
chính

131.695

204.711

345.094
Lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh
1.
505.681
1
.515.746
1
.515.021
Lợi nhuận khác

14.598

2.415

(12.350)
Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
1.
509.979
1

.564.151
1
.492.065
Chi phí lợi nhuận:
- Chi phí thuế TNDN

239.273

187.835

208.338
- Lợi ích của cổ đông thiểu số

1.181

27.002

60.404
Tổng chi phí lợi nhuận

238.092

214.837

268.742
Lợi nhuận sau thuế TNDN
1.
271.888
1
.349.314

1
.223.323
• Kinh doanh bất động sản và hạ tầng khu công nghiệp
3. CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH:
(Nguồn:
www.cophieu68.com.vn)
Tốc độ tăng trưởng tài sản, nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận: Tài sản,
nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận năm 2010 đều tăng
trưởng so với năm 2009.
Nhóm 13 Trang 5
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Trong đó sản xuất cán, kéo thép các loại có tốc độ tăng vốn và tổng tài sản cao nhất
với sự đầu tư mạnh vào khu liên hợp gang thép, bên cạnh đó xây dựng kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp, năng lượng khoáng sản và xi măng cũng có tốc độ tăng tương
đối lớn cho thấy sự chú trọng đầu tư cả 3 hoạt động chân kiềng chính của tập đoàn.
Trong năm 2010 vốn chủ sở hữu của tập đoàn tăng từ 2.945 tỷ lên 3.178 tỷ thông qua
trái phiếu chuyển đổi và trả cổ tức bằng cổ phiếu, năm 2011, vốn chủ sở hữu của tập
đoàn tăng lên
Chỉ tiêu
Năm
2011
Năm
2010
Năm
2009 Năm 2008
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 54% 53% 53% 68%
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 46% 47% 47% 32%
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 54% 55% 51% 24%
Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu 128% 128% 107% 33%
Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 42% 43% 47% 72%

Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần 8% 11% 19% 12%
Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản
(ROA) 9% 9% 12% 15%
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu
(ROE) 17% 22% 26% 21%
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 25% 76% -3% 48%
Vốn chủ sở hữu 16% 33% 19% 30%
(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính HPG năm 2008, 2009, 2010 và báo cáo
chưa quyết toán 2011)
Năm 2010 Tập đoàn HPG có tốc độ tăng trưởng doanh thu tốt với 76% nhưng
lợi nhuận chỉ tăng trưởng 8% so với năm 2009. Năm 2010 toàn tập đoàn HPG đạt
14.267 tỷ doanh thu tăng 76% so với năm 2009, vượt kế hoạch 17%, lợi nhuận sau
thuế đạt 1.376 tỷ tăng 8% so với năm 2009, vượt kế hoạch 2%. Chúng tôi cho rằng
việc duy trì tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu của hầu hết các hoạt động sản xuất
kinh doanh là một kết quả khả quan của HPG trong tình hình khó khăn chung của cả
nền kinh tế.
Có được sự tăng trưởng mạnh về doanh thu chủ yếu do hoạt động sản xuất cán
kéo thép chiếm 49% doanh thu toàn tập đoàn tăng trưởng mạnh với 114% nhờ khu liên
hợp gang thép Hòa Phát giai đoạn 1 đi vào hoạt động. Bên cạnh đó hầu hết các hoạt
động khác đều có mức tăng trưởng tốt.
Nhóm 13 Trang 6
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Toàn tập đoàn có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận không cao bằng tốc độ tăng
trưởng doanh thu, nguồn vốn, tài sản với nguyên nhân chính là tỷ suất lợi nhuận của
tập đoàn sụt giảm bắt nguồn từ sự sụt giảm tỷ suất lợi nhuận hoạt động chính là sản
xuất thép bởi giá nguyên liệu đầu vào của hoạt động là quặng sắt, phôi thép gia tăng
nhưng nhờ có hoạt động năng lượng, khoáng sản và xi măng bắt đầu đem lại lợi
nhuận và đã có sự đóng góp rất lớn với 23% lợi nhuận sau thuế toàn tập đoàn.
(Nguồn: Công ty chứng khoán Vietcombank)
Như vậy có thể thấy trong các hoạt động chính là sản xuất thép, ống thép đều

tăng trưởng mạnh về doanh thu nhưng lợi nhuận sụt giảm mạnh so với năm trước, còn
kinh doanh máy xây dựng và xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là hai hoạt
động sụt giảm cả doanh thu và lợi nhuận. Hàng nội thất và kinh doanh thép là hai hoạt
động có được sự tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận. Lĩnh vực năng lượng,
khoáng sản và xi măng là hoạt động đóng góp lớn cho kết quả kinh doanh khả quan
của toàn tập đoàn năm 2010.
VIII. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
1. Tầm nhìn - Sứ mệnh
Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ
tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây
dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”.
Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải
tiến và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể
thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
2. Giá trị cốt lõi
Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh;
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá
trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát
- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh
Nhóm 13 Trang 7
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản
phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát.
- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động
từ thiện.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, HOÀN
CẢNH NỘI BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản
phẩm từ
thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập
đoàn trong môi
trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng
trực tiếp đến Tập đoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay
đổi trong ngành.
Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp
đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.
 Môi trường chính trị, luật pháp (P):
Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ
thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy
nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không
ngừng hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn
luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư,
hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập
mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.
 Môi trường kinh tế (E)
Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -
8%/năm. Tuy
nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng
kinh tế toàn cầu, tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay
có một số biến động tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh.
 Môi trường xã hội - dân số (S)
Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất
lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của
Nhóm 13 Trang 8
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc
sống.
 Môi trường công nghệ (T)
Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành
thép, các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ
chuyển giao ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành
sản phẩm nhất là đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh .
 Môi trường quốc tế
Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh
hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát
2. Phân tích môi trường vi mô:
• Đặc điểm nổi trội của ngành:
Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập
đoàn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là ngành được
“Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của
ngành xây dựng. Đây là
ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội,
nhưng các doanh nghiệp thép
trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt
Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc
ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”.

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
• Các doanh nghiệp mới ra đời.
• Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành.
• Các doanh nghiệp mở rộng quy mô
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH
• Năng lực ngày càng mạnh.

• Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm.
• Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng
CẠNH TRANH CỦA NHÀ CUNG CẤP
• Số nhả cung cấp lớn, ngoại nhập.
• Cạnh tranh giá, tiến độ, chất lượng giao hàng.
• Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng.
CẠNH TRANH CỦA NHÀ CUNG CẤP
• Số nhả cung cấp lớn, ngoại nhập.
• Cạnh tranh giá, tiến độ, chất lượng giao hàng.
Nhóm 13 Trang 9
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
• Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng.
CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG
• Khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm
• Khách hàng tự làm
• Sản phẩm thị trường phong phú.
Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được
sản xuất từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ)
có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.
Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh
tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc
lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến
lược nhận diện vấn đề đó.
- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành:
Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt
-Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt -Ý, Thép
Đình Vũ, CTCP Thép Việt. Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh
doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập
đoàn. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong
thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung

nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư
máy móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm
mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng
đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh
Nhóm 13 Trang 10
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói
thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, Hòa Phát
lại không phải chỉ tập trung vào ngành thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây
dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các
đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn.
- Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng
Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công ty
TNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO
Vũng Tàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho
sự cạnh tranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn.
- Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Malaysia, Nhật
Bản,
Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sản
phẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện
lạnh mặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại
thì điện lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung.
- Sự cạnh tranh của nhà cung ứng
Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi
“quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn
lại là sản phẩm đầu vào của ngành kia. Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là
đồng nhân dân tệ, USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số
nhà cung ứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai
đoạn hiện nay.

- Sự cạnh tranh của khách hàng
Khách hàng ngày càng có nhiều sản phẩm để chọn lựa về giá cả, chất lượng, mẫu
mã, dịch vụ sau bán hàng cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Nhưng đối với sản phẩm
của tập đoàn với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên nên vẫn được khách hàng đón
nhận và cạnh tranh không cao .
3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:
STT YẾU TỐ THỰC TRẠNG
1
Các công
việc kinh
doanh
Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải
pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa Phát
đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây
dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn
phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng.
Nhóm 13 Trang 11
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
2
Hiệu quả
hoạt động
Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng kinh
doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá
thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30%
Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự án
mới.
3
Đổi mới cải
tiến
Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo

công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang thép
tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp
dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện
trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp
với yêu cầu khách hàng.
Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất
Tuy nhiên quản trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế.
4
Xác định
KH mục tiêu
Tập trung chủ yếu vào các đại lý cấp I của từng sản phẩm tuy nhiên
vẫn còn dàn trải.
5
Về mặt nội
tại
Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở giai
đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên. Tuy vậy, tập đoàn với nhiều ngành
hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy mô và
quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong
cạnh tranh. Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại lý
của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần
các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp
trên cả nước
6
Về mặt tài
chính
Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu;
cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện
bởi lượng vốn đầu tư dàn trải.
Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50%

doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các
mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện
lạnh, xây dựng.
Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến
3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các
năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập
đoàn ảnh hưởng.
7
Về mặt
khách
hàng
Với sản phẩm đa dạng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác nhau,
trên nhiều lĩnh vực. Luôn chú trọng nâng cao khả năng đáp ứng yêu
cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh với độ bao phủ rộng
khắp.
8 Quy trình
Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín:
nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào
cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn.
Nhóm 13 Trang 12
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
9
Nghiên cứu
và phát triển
Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì vậy
luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có thể đưa
ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng.
Mô hình Delta project hiện tại của HPG:
Lấy sản phẩm làm cốt lõi
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững
- Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam
- Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững
Xác định vị trí cạnh tranh
Thị phần đứng thứ 4 trên thị trường thép xây dựng; nội thất, ống thép, thép xây dựng khẳng
định vị trí số 1; điện lạnh chiếm 10% thị phần
điều hòa.
Cơ cấu ngành
Hoạt động chủ yếu là từ các sản phẩm thép được coi là nền
tảng nhưng kinh doanh đa lĩnh vực như thép, thiết bị xây
dựng, đồ nội thất,… vì vậy chưa có công ty nào tương
đương về quy mô mà phải cạnh tranh riêng trong từng
ngành hàng
Đổi mới cải tiến
- Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách hàng
- Cải tiến mẫu mã
Hiệu quả hoạt động
- Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép kín tạo được sức cạnh tranh
- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
Xác định khách hàng mục tiêu
Các đại lý của các ngành hàng được coi khách hàng mục tiêu, phân khúc khách hàng chưa rõ ràng. Tùy thuộc vào
sự năng động của Lãnh đạo
Các công việc kinh doanh
Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ thép, nội thất, điện lạnh, sản xuất và kinh doanh máy xây dựng, bất động sản,
khai thác khoáng sản…
Nhóm 13 Trang 13
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hồi
Nhóm 13 Trang 14
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
* Bản đồ thực trạng chiến lược HPG:
GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Doanh thu từ thép gần 50%, 50%
các hoạt động khác như máy xây
dựng, nội thất, điện lanh, xây dựng.
Hạ thấp chi phí
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Tạo ra lợi nhuận mới.
Khách hàng mục tiêu là các đại lý cấp I
Luôn tạo được sự thỏa mãn
cho khách hàng
Khách hàng đa dạng
Thương hiệu bao phủ khắp toàn quốc
Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa doanh nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều,
trình độ chưa cao
Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu.
Quy trình quản lý hoạt động
- Quy mô và quy trình quản lý khép kín
- Tập trung hóa
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất
- Khoa học trong quản lý còn yếu
Quy trình quản lý khách hàng

- Chưa phân đoạn khách hàng, đã xác định khách hàng mục tiêu.
Tham gia mở rộng nhiều dự án,
nhà máy đang đi vào giai đoạn
khởi đầu.
Về mặt tài chính
Về mặt nội tại
Về khả năng học hỏi & phát triển
Về mặt khách hàng
Nhóm 13 Trang 15
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
IX. PHÂN TÍCH SWOT:
Để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ, thách thức cũng như điểm mạnh và
điểm của tập đoàn Hòa Phát, tác giả sử dụng công cụ SWOT là một công cụ định tính
hữu hiệu trong dự báo và đưa ra chiến lược trong tương lai.
1. PHÂN TÍCH SWOT TỔNG QUÁT CHO TOÀN HPG:
Nhóm 13 Trang 16
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Điểm mạnh:
- Khu liên hợp gang thép Hòa Phát sản xuất khép kín từ chế biến quặng sắt,
than cốc, luyện gang cho đến thành phẩm đầu ra là phôi thép thành phẩm và thép xây
dựng trở thành lợi thế cạnh tranh đặc biệt của HPG tận dụng được nguồn nguyên liệu
sắt dồi dào trong nước, giảm khâu trung gian, giảm chi phí vận chuyển và rủi ro tỷ giá
khi nhập khẩu và chủ động kiểm soát được chi phí các khâu sản xuất. Là doanh nghiệp
đi đầu mạnh dạn đầu tư, tính toán bài bản và kỹ lưỡng nên khu liên hợp đã sớm giúp
sản phẩm thép Hòa Phát có sức cạnh tranh cùng với thương hiệu tập đoàn nên thị phần
thép của HPG ngày càng được mở rộng, tháng 5/2011 HPG đã chiếm lĩnh vị trí thứ 1
trong thị phần thép xây dựng. Ngoài ra, ưu thế của khu liên hợp còn là tạo ra than coke
không những đáp ứng nhu cầu
mà còn được dùng để xuất khẩu giúp giảm chi phí
nhập khẩu tăng nguồn thu ngoại tệ cho tập đoàn, nhà máy nhiệt điện cung cấp

được
hiện nay 25-30% (sau khi hoàn thành giai đoạn 2 là 35-40%) tổng điện tiêu thụ của
KLH giúp HPG chủ động được nguồn điện cho sản xuất và giảm chi phí khi mà giá
điện ngày càng gia tăng.
-
Các lĩnh vực hoạt động của tập đoàn đều hỗ trợ cho nhau cho thấy sự đầu tư
bài bản của HPG: năng lượng khoáng sản hỗ trợ sản
xuất thép, tiếp đó thép và xi
măng, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, cửa … là những sản phẩm hỗ trợ hoạt
động xây dựng kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp, bất động sản. Sự hỗ trợ, việc
kiểm soát hầu hết các khâu sản xuất giúp sản phẩm của tập đoàn khả năng cạnh tranh
mạnh, từ đó tạo ra lợi thế, sức mạnh của toàn tập đoàn.
- Thương hiệu Hòa Phát ngày càng nổi tiếng cả trong nước lẫn nước ngoài
giúp cho các sản phẩm mới cũng như sản phẩm cũ có thể phát triển, mở rộng thị
trường tiêu thụ.
Điểm yếu:
- HPG triển khai đầu tư vào lĩnh vực bất động sản khá muộn và phân khúc bất
động sản của Hòa Phát là chung cư cao cấp nên mặc dù có vị thế đẹp, chi phí sản xuất
thấp nhưng trong tình hình thắt chặt tiền tệ và nhu cầu phân khúc này không lớn sẽ
khiến sản phẩm tiêu thụ chậm.
Thách thức:
- Ngành thép hiện đang đối mật với nguy cơ cung vượt cầu, có nhiều doanh
nghiệp ngành thép cũng đã đẩy mạnh đầu tư do đó sự cạnh
tranh của doanh nghiệp
trong ngành thép sẽ là rất lớn. Bên cạnh đó HPG cũng phải đối mặt với các khó khăn
khác của ngành thép như: chi phí điện, xăng dầu tăng, nguy cơ thiếu điện…
- Hiện chính phủ đang đề nghị áp dụng thuế xuất xuất khẩu đối với phôi thép
và thép từ 0% lên 3% nếu được thông qua thì tỷ suất lợi nhuận sản phẩm xuất khẩu của
tập đoàn sẽ giảm.

- Việc đẩy mạnh đầu tư đặc biệt là KLH gang thép Hòa Phát, sẽ làm gia tăng
chi phí tài chính của các khoản lãi vay trong điều kiện tình hình lãi suất tăng cao hiện
nay.
Cơ hội:
-
Mặc dù ngành thép sẽ cạnh tranh gay gắt nhưng với việc sản xuất khép
Nhóm 13 Trang 17
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
kín sẽ giúp thép của Hòa Phát sức cạnh tranh cùng với
thương hiệu nổi tiếng, thị
phần rộng lớn HPG sẽ vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần.
- HPG có tiềm lực tài chính lớn nên có thể tiếp cận mua lại hoặc đầu tư vào các
dự án bất động sản có tiềm năng với chi phí thấp trong điều kiện tình hình thị trường
tiền tệ thắt chặt.
Dùng mô hình phân tích SWOT để phân tích cho từng lĩnh vực sản suất kinh
doanh của HPG. Lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát chia thành 02 nhóm
chính:
- Các ngành hàng truyền thống chủ yếu gồm:
+ Kinh doanh thép xây dựng;
+ Kinh doanh Điện lạnh;
+ Kinh doanh máy xây dựng;
+ Kinh doanh nội thất;
- Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm:
+ Đầu tư xây dựng đồng bộ hạ tầng;
+ Kinh doanh bất động sản.
+ Các sản phẩm khác.
Nhóm 13 Trang 18
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

Lĩnh vực

kinh
doanh
Tổng
Doanh
thu
của Tập
đoàn
Điểm mạnh Điểm yếu
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
Thép xây
dựng
<50%
- Thị phần chiếm thứ 4.
- Chu trình sản xuất khép kín từ việc sản
xuất than coke- luyện phối từ quặng và phế
liệu- đúc - cán - thép chuyển đến các đơn
vị sử dụng thép để sản xuất thành thành
phẩm phân phối bởi công ty thương mại.
- Công nghệ cao.
- Uy tín được khẳng định qua việc cung
cấp cho các dự án có quy mô lớn thuộc các
lĩnh vực khác nhau.
- Nhu cầu vốn lớn.
- Đội ngũ cán bộ
công nhân viên chưa
quen với công nghệ
hiện đại.
Nội thất 12%
-Lợi nhuận cao.
-Thương hiệu số 1 trên thị trường, mạng

lưới bán
hàng và thương hiệu phủ rộng khắp.
-Tập trung chưa đầy
đủ vào
các chức năng mang
lại giá trị gia tăng
cao nhất.
Điện lạnh 5,3%
- Mạng lưới đại lý mở rộng và quảng bá
thương
hiệu hình ảnh rộng khắp nhờ có các sản
phẩm khác.
- Sản phẩm có nhiều tính năng nổi trội và
đẹp mắt.
- Sức cầu giảm sút.
- Thị trường ở các
tỉnh miền Trung,
Campuchia.
Máy xây
dựng
6,5%
- Mở rộng xuất khẩu sang các nước trong
khu vực
- Khách hàng trung thành là các công ty
xây dựng, dự án.
- Hiệu ứng của khủng
hoảng
kinh tế toàn cầu
ngành xây
dựng chậm lại

Lĩnh vực kinh doanh khác
Xây dựng
kinh
doanh
hạ tầng
khu công
nghiệp
25,97%
- Có tiềm lực tài chính vì vậy thu được lợi
nhuận nhờ cho thuê, chuyển nhượng các dự
án bất động sản.
- Quy trình khép kín.
- Nhu cầu vốn lớn
Khai thác
khoáng
sản
- Tạo được ổn định nguồn nguyên vật liệu
cho các sản phẩm từ thép
- Đầu tư tại Lào, các tỉnh miền núi phía
Bắc -
ViệtNam
- Chưa có đủ nguồn
nhân lực
lãnh đạo bậc trung .
Các
ngành
khác
- Các sản phẩm đang đưa vào thử nghiệm
và có chất lượng tốt đang dần chiếm được
vị trí trong người tiêu dùng

- Chưa có lợi nhuận.
Nhóm 13 Trang 19
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

Lĩnh vực
kinh doanh
Điểm mạnh Điểm yếu
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
Thép xây dựng
§ Dự báo tăng trưởng dài hạn để đáp
ứng việc đô thi hóa cũng như các dự án
xây dựng.
§ Xuất khẩu.
§ Sự cạnh tranh gay gắt từ các
đơn vị quốc tế và những đơn vị
mới gia nhập.
§ Giá nguyên vật liệu chính gia
tăng
§ Biến động tỷ giá giữa đồng
nội tệ và đồng ngoại tệ nhất là
đồng nhân dân tệ và USD.
Nội thất
§ Có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị,
tập trung vào phát triển và tăng lợi
nhuận biên.
§ Mở rộng xuất khẩu, có tiềm năng để
có
bạn hàng mới.
§ Thách thức từ phía các bên
thu lợi nhuận biên ngay chính

trong chuỗi giá trị thông qua
những đề xuất có giá trị gia
tăng.
§ Cần tập trung vào một số mặt
hàng truyền thống.
Điện lạnh
§ Tỷ lệ nội địa hóa cao, thương hiệu
bao phủ, dịch vụ sau bán hàng tốt.
§ Vừa với thu nhập của tầng lớp trung
lưu.
§ Cạnh tranh với các hãng trong
và ngoài đã có tên tuổi.
§ Cơ cấu cồng kềnh, quá nhiều
nhà máy tăng chi phí quản lý.
Máy xây dựng
§ Có sẵn hầu hết các nguyên liệu đầu
vào.
§ Thương hiệu có uy tín.
§ Dịch vụ sau bán hàng còn
yếu.
§ Còn ít sản phẩm.
Lĩnh vực kinh doanh khác
Xây dựng kinh
doanh
hạ tầng khu
công
nghiệp
§ Chuỗi giá trị được sử dụng tối đa.
§ Tập trung liên kết với các đối tác.
§ Cần tập trung vốn.

Khai thác
khoáng sản
§ Nhiều dự án và nhà máy đi vào hoạt
thác động tạo lên chuỗi liên hoàn.
§ Mở rộng thêm một số nhà máy mới.
§ Đội ngũ nhân sự chưa đáp
ứng yêu cầu mở rộng, chưa có
kinh nghiệm.
Các ngành
khác
§ Có hệ thống phân phối rộng khắp và
nhà phân phối chính thức.
§ Sự cạnh tranh từ các đơn vị
trong cùng lĩnh vực có mặt từ
trước.
X. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2010-
2015:
Nhóm 13 Trang 20
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,
điểm mạnh - điểm yếu, đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2015 qua
mô hình Delta Project như sau:
1. Xác định tam giác định vị
Như trên đã nêu Tập đoàn Hòa Phát mặc dù lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến
lược hiện nay chưa rõ ràng nhưng để phù hợp với việc điều chỉnh chiến lược phát triển
của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp,
kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản. Tác giả đề xuất tam giác định vị xác
định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa
Phát , lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu. “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách
hàng đến với công ty bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu

khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để
đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao
đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung
tâm.
2. Xác định vị trí cạnh tranh
Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với
tất cả
các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng
với
chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy
được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành
hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp
thép trong và ngoài nước.
3. Cơ cấu ngành
Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh
bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh
doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt
động sinh lời thấp, rủi ro cao. Ở Việt Nam chưa có Tập đoàn có hoạt động như Tập đoàn
nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ
trọng nhiều.
4. Các công việc kinh doanh
Nhóm 13 Trang 21
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản;
+ Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng.
+ Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho
người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để
đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng
5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015
Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn

chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá
trình thích ứng tập trung vào:
* Về hiệu quả hoạt động :
Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng
cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi
ro.
* Xác định khách hàng mục tiêu :
Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:
+ Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức
Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra
các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng.
+ Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và
người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để
lựa chọn.
* Đổi mới, cải tiến
Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú,
giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau
bán hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát.

6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất
Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta
Project vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2015 như sau:
Nhóm 13 Trang 22
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Giải pháp khách hàng toàn diện
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu
- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất .
- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh .
- Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. .

- Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát
Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm
-Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước .
-Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro.
Cơ cấu ngành
- Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và kinh doanh bất động sản
- Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tàichính
- Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh bất
động sản
Đổi mới cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ . - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ
sau bán hàng, MKT, PR.
Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro
Xác định khách hàng mục tiêu
- Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực
*Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị
nội thất
*Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở.
Các công việc kinh doanh
- Chủ đạo là sản xuất các ngành hàng truyền thống, kinh doanh bất động sản.
- Các họat động khác thu hẹp dần.
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hồi
Nhóm 13 Trang 23
Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Nhóm 13 Trang 24

GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Doanh thu tập trung vào sản xuất: 80%; kinh doanh bất động sản: 20%.
Cải thiện cấu trúc giá & giảm chi phí
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng.
Xác định khách hàng mục tiêu
Giá cả cạnh tranh
Giải pháp khách hàng toàn diện
Nâng cao chất lượmg các ngành hàng truyền thống
Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn, trình độ cao
Xây dựng hệ thống thông tin (mạng Lan, Internet…) đồng bộ. Ứng dụng CNTT vào sản xuất
Quy trình quản lý hoạt động
- Xây dựng tập đoàn với sự thống nhất về quản
lý. Áp dụng ISO vào sản xuất.
- Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản
phẩm.
- Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro.
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo việc làm, phúc lợi cho xã hội.
- Chú trọng an toàn và sức khoẻ cho công nhân.
- Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam,
áp dụng môi trường của địa phương và quốc tế trong sản xuất.
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất,
thiết bị, điện lạnh đưa ra sản phẩm mới.
- Tăng cường quản trị.
- Đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Quy trình quản lý khách hàng

- Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách
hàng.
- Xác định khách hàng mục tiêu.
Thu hẹp các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả
Về mặt tài chính
Về mặt nội tại
Về khả năng học hỏi & PT
Về mặt khách hàng
Thương hiệu bao phủ