Luận văn:phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược Eximbank đến năm 2015 pptx

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 1 -







MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009








Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên):NGUYỄN THỊ HỒNG PHÚC

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 2 -
Lời cảm ơn



Để hoàn thành chương trình cao học MBA và viết Đồ án tốt nghiệp này, trước tiên tôi xin
gửi lời cám ơn đến các Giáo sư, Quý Thầy Cô của trường Viện nghiên cứu – tài chính
của Đại học Quốc Gia Hà nội và Trường Đại học Help –Malaysia đã tạo cơ hội và những
điều kiện tốt nhất để tôi có thể tiếp cận và cập nhật những kiến thức mới vô cùng bổ ích
và thiết thự
c cho công việc hiện tại và nghiên cứu của tôi.

Tôi xin được gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến PGS-TS. Đào Duy Huân -
Người trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Đồ
án tốt nghiệp này

Nhân đây , tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo của Ngân hàng Eximbank đã
tạo điều kiện và hỗ trợ tôi được tham dự chương trình đạo Thạc sỹ MBA , xin cám ơ
n các
đồng nghiệp của tôi tại các Phòng ban của Eximbank đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu
thập số liệu để hoàn thành Đồ án tốt nghiệp.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình và những người bạn đáng quý đã động
viên, khuyến khích tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn.

Thành phố Hồ Chí Minh , ngày 20 tháng 1 năm 2011

Học viên
Nguyễn Thị Hồng Phúc





Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 3 -

Lời cam đoan


Tôi xin cam đoan Đồ án tốt nghiệp sau đây là bài viết nghiên cứu của riêng
tôi và không sao chép bài làm đồ án của người khác trước đây. Đồng thời
việc sử dụng số liệu và các kết quả được nêu trong bài tiểu luận là từ những
nguồn thông tin xác thực.



Học viên
Nguyễn Thị Hồng Phúc

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 4 -
Mục lục
Bảng tóm tắt nội dung ……………………………………………………….6
Chương 1 .Phần giới thiệu
1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài tại Eximbank 7
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 7
1.3. Phương pháp nghiên cứu 7
1.4. Kết quả dự kiến 8
1.5. Bố cục của đồ án 8
Chương 2 . Tổng quan về lý thuyết.
2.1. Mô hình chiến lược Delta - DPM của Arnoldo C. Hax & Dean L 9
2.2. Mô hình Bản đồ chiến lược c
ủa Robert S Kaplan và David P Norton 10
2.3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter 12
Kết luận chương 2 13
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu.
3.1. Phương pháp sử dụng tài liệu sơ cấp 14
3.2. Phương pháp sử dụng tài liệu thứ cấp 15

3.3. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng 16
3.4. Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology) 16
Kết luận chương 3 16
Chương 4. Phân tích thực trạng chiến l
ược kinh doanh của Eximbank
4.1. Giới thiệu chung 17
4.2. Sứ mệnh , tầm nhìn , mục tiêu của Eximbank 18
4.3. Sản phẩm của Eximbank 19
4.4. Các cơ hội-thách thức từ môi trường bên ngoài tác động đến Eximbank …20
4.5. Điểm mạnh – yếu từ môi trường bên trong của Eximbank. 22
4.6. Chương trình hành động chiến lược của Eximbank 24
Kết luận chương 4 24
Chương 5. Đánh giá chiến lược hiệ
n tại của Eximbank.
5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 25

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 5 -
5.2. Hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ môi trường bên trong
và bên ngoài của Eximbank. 26
5.3. Những khó khăn trong quá trình thực thi chiến lược của Eximbank 28
Kết luận chương 5 30
Chương 6. Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Eximbank giai đoạn
2011-2015
6.1. Hoàn thiện sứ mệnh , mục tiêu tầm nhìn 31
6.2. Đề xuất giải pháp nâng cao và phát triển sản phẩm dịch vụ 32
a. Chấn chỉ
nh các sản phẩm hiện có 32
b. Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới 33

6.3. Đề xuất giải pháp khách hàng toàn diện 34
6.4. Hoàn thiện hệ thống cấu trúc 36
Chương 7. Kết luận 39
Tài liệu tham khảo 41
Phụ lục 42















Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 6 -
BẢN TÓM TẮT NỘI DUNG
Quá trình quốc tế hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới dẫn đến sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh, và ngành tài chính ngân hàng không nằm ngòai tầm ảnh
hưởng bởi các yếu tố này. Quản trị chiến lược – một khái niệm không mới nhưng hiện nay đã
trở thành một yếu tố mũi nhọn trong kinh doanh của các tổ chức tài chính ngân hàng bởi vì
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt đến nh
ững mục tiêu, gắn sự phát triển ngắn hạn

trong bối cảnh dài hạn, tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả. Chính vì vậy, tôi
đã chọn đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược Eximbank đến năm 2015” với
mục đích vận dụng những lý thuyết của quản trị chiến lược vào thực tiễn và làm đồ án tốt
nghiệp MBA.
Trong nội dung
đồ án ,tôi sẽ sử dụng 3 mô hình Delta (DPM), Bản đồ chiến lược SM và
Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh để làm khung lý thuyết cho việc phân tích chiên lược
hiện tại của Eximbank và nghiên cứu hoàn thiện chiến lược đến năm 2015. Bên cạnh đó để
đảm bảo tính khoa học và tính khả thi cao của đồ án , tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu
bằng cách thu thập số liệu sơ cấp, thu thập số liệu thứ c
ấp, phương pháp hồi qui, đối chiếu so
sánh làm phương pháp cốt lõi , đồng thời kết hợp mô hình 5 lực lựơng cạnh tranh để phân
tích môi trường bên trong và bên ngoài, lập bảng SWOT để cải tiến chiến lược kinh doanh tại
Eximbank.
Đồ án tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản về việc dùng các lý thuyết của các mô hình
quản trị chiến lược để phân tích thực trạng và đánh giá chiến lược hiện t
ại của Eximbank . Từ
đó rút ra những kết luận quan trọng về việc Eximbank đang chọn định vị chiến lược là Giải
pháp khách hàng toàn diện trong mô hình Delta. Tuy nhiên việc đánh giá chiến lược hiện tại
cũng cho thấy việc gắn kết giữa sứ mệnh ; việc thực thi chiến lược, hiệu quả của chiến lược
trong mối quan hệ môi trường bên trong và bên ngoài của Eximbank vẫn còn những bất cập
và cần phải có những thay đổi thích ứng. Do vậy , việc nghiên cứu đã đề xuất được những ý
kiến, kiến nghị nhằm giúp cho việc thực thi chiến lược của Eximbank được hiệu quả hơn.
Trong đó những đề xuất quan trọng nhất là tập trung vào việc hòan thiện sứ mệnh , tầm nhìn
của Eximbank ; Các giải pháp nâng cao phát triển sản phẩm dịch vụ; Giải pháp khách hàng
toàn diện và Hòan thiện c
ấu trúc hệ thống. Những kết quả nghiên cứu này là những đóng góp
thiết thực với mong muốn Eximbank sẽ có thể hoàn thành được sứ mệnh của mình và phát
triển bền vững trong tương lai.

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 7 -
Chương 1: PHẦN GIỚI THIỆU
1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài tại Eximbank:
Trong hội nhập kinh tế thế giới, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên cấp bách
đối với doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan
trọng cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Để có chiến lược phù hợp, quan
trị cấp cao học tập kinh nghiệm và vận dụng sáng tạo các mô hình quản trị chiến lược phù
hợp với điều kiện của mình.
Eximbank xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường, kinh doanh hiệu
quả, tuy nhiên môi trường tiếp tục thay đổi đòi hỏi phải cải tiến chiến lược hiện tại đưa ra
chiến lược đến 2015.
Eximbank nhận thức rằng việc phân tích đánh giá và cải tiến chiến lược phù hợp với môi
trường bên trong và bên ngoài đến năm 2015 là cấp thiết cho sự
phát triển bền vững. Vì lẽ
đó tôi chọn đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược Eximbank đến năm
2015” làm đồ án tốt nghiệp MBA.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đồ án:
Khái quát các mô hình quản trị chiến lược Delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lượng cạnh
tranh để làm cơ sở lý thuyết nghiên cứu đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại Eximbank
và
đề xuất cải tiến, hoàn thiện đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ giới hạn trong phân tích đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất cải tiến đến
năm 2015.
1.3. Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện đồ án, Tôi đã áp dụng các phương pháp nghiên cứu sau: thu thập tài liệu sơ cấp;
nghiên cứu tài liệu thứ cấp và đối chiếu, đối chiếu- so sánh. Đồng thời, kết hợp mô hình 5 lực

lựơng cạnh tranh để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, lập bảng SWOT để cải tiến
chiến lược kinh doanh



Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 8 -
1.4. Kết quả dự kiến:
Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để
Phân tích những thành công và hạn chế trong thực thi chiến lược của Ngân hàng
Eximbank, từ đó đề xuất cải tiến chiến lược đến năm 2015.
1.5.Bố cục của đồ án:
Ngòai lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án này sẽ đượ
c trình bày bao
gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Eximbank
Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của Eximbank
Chương 6: Các đề xuất
Chương 7: Kết luận.

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 9 -
CHƯƠNG 2- TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

Để thực hiện đề tài, nhiệm vụ đầu tiên là phải hệ thống được các mô hình quản trị chiến
lược làm cơ sở lý thuyết cho đề tài
. Hiện nay có nhiều mô hình quản trị chiến lược, nhưng
tôi chỉ chọn 3 mô hình sau: mô hình Delta (DPM) , Bản đồ chiến lược SM và Chuỗi giá trị
và mô hình 5 thế lực cạnh.
Các mô hình này chính là bước phát triển chiến lựơc bởi vì đây là những mô hình với
những quan niệm hòan toàn khác với những mô hình chiến lược truyền thống trước đây,
nó không mâu thuẫn nhau mà bổ sung cho nhau, tạo thành 1 hệ thống khung lý thuyết
hoàn chỉnh để đối chiếu, kiể
m tra và đánh giá các chiến lược của công ty khi thực hiện đề
tài.
Thông thường, mục tiêu chính của tất cả các chiến lược bắt đầu bằng việc nhận ra bản
chất của chiến lược là phải đạt được vị thế cạnh tranh ở cấp cao hay nói cách khác quan
điểm chiến lược này đã đặt đối thủ ở trung tâm. Điều đó có thể dẫn đến sự cạnh tranh r
ất

mạnh và để chiến thắng, bạn phải đánh bại ai đó. Và như thế chiến lược cũng giống như
chiến tranh và nó thực sự không phải là cách hiệu quả nhất để quản lý doanh nghiệp.
2.1.Mô hình chiến lược Delta - DPM của Arnoldo C. Hax & Dean L :
DPM coi khách hàng mới chính là trung tâm, dùng mô hình này sẽ giúp chúng ta đánh giá
một cách rõ ràng rằng doanh nghiệp chúng ta có coi khách hàng là động lực không,
chúng ta có hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách hàng và chúng ta đã làm gì
để có th
ể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc chúng ta phải suy
nghĩ cần thay đổi hành động chiến lược như thế nào.
Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến lược
cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 yếu tố quan trọng , chủ chốt đối với bất
cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu và thị tr
ường tối ưu có phù
hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?
* Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ
điển của cạnh tranh. Khách hàng bị thu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản
phẩm như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp , lợi thế
về giá cho khách
hàng hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản phẩm và
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 10 -
thị trường. Mối liên kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản phẩm đầu
tiên đưa ra thị trường và thiết kế vượt trội.
* Giải pháp khách hàng : đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm tốt
nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và mối quan hệ khách hàng thông qua
phạm vi: tăng cườ
ng cung cấp nhiều lọai sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng liên kết
của doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực bên ngòai. Đánh
giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ. Mối liên

kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài học kinh
nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách
hàng.
* Nội b
ộ hệ thống : nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh
nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công ty
hỗ trợ (Complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ trợ.
Mối liên hệ sẽ được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, lọai trừ đối thủ ngòai hệ thống
và tiêu chuẩn độc quyền.
Sử dụ
ng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt
quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai
trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
(Phụ lục.1. Mô hình chiến lược Delta - DPM của Arnoldo C. Hax & Dean L)
2.2. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton:
Mô hình này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến l
ược vì nó giúp chúng ta xem xét sự
kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách hàng , điều
hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực , cải tiến, nhân sự , khoa học công nghệ , cơ cấu
tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với
nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để
hiể
u và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã
nêu .
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 11 -
Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực,
giải quyết mâu thuẫn, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá
trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau

và đồng thời, Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình
Trong thực tế, bản
đồ chiến lược thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh doanh
chính của một doanh nghiệp: (i) Chỉ tiêu tài chính (Financial Goal) là phổ biến nhất và
bản đề sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải thiện tài chính công ty. (ii) Khách hàng
(Customer Perpective) là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi vì nó cho thấy những
gì khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu đ
ó.(iii) Quy
trình nội bộ (Internal process) là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào
công ty hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhiệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào
những nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi cấu
trúc. (iv) Học hỏi (Learning) thì lại chỉ ra kỹ n
ăng cần đạt được và những bước cần thiết
để hiểu một cách đầy đủ.
Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của nghiệp nhằm những mục đích sau
đây:
- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất,làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho
nhân viên
- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes)
- Gắn kết đầu tư vào con người , công nghệ và vố
n của tổ chức để cho tác động tối đa
- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để những hành động khắc phục sớm
được thực hiện.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình
thành giá trị cổ đông
- Phân bổ nguồn lực , công nghệ thông tin và văn hóa tổ chứ
c cho các quy trình nội bộ.
Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược của Eximbank đang thực hiện
để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược không để việc

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 12 -
thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích xem Eximbank đang sử dụng các nguồn
tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với nhau không.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này , trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân
tích chiến lược tại Eximbank đã chọn lựa, tôi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường
bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một đại diện
của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của
chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trân , từ đó mới sọan thảo được
những sản phẩm , khách hàng và thị trường tối ưu cho ngân hàng trong từng thời gian
nhất định:
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải ti
ến tiên phong giúp tạo ra
các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất.
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đói hỏi phương pháp quản lý mạng lứơi khách
hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ
quản lý)
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất l
ượng , dịch vụ nhanh chóng,
quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả
(Phụ lục 2. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton)
2.3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter
Bất kỳ chiến lược nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả , và ngành
kinh doanh nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: sức mạnh nhà cung
cấp, nguy c
ơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh .
Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân
tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm) và các họat
động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng,

biết được chiến lược có tối ưu chưa và từ đó t
ạo được lợi nhuận tối ưu chưa? Mô hình này
được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận.
Quan trọng hơn cả là phân tích chiến lược theo mô hình này sẽ cung cấp các chiến lược
cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp sử dụng mô hình
này sẽ có thể phân tích được họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không.
(Phụ lụ
c 3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter)
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 13 -
Tóm lại : trong đồ án của tôi sẽ sử dụng 3 mô hình Delta (DPM), Bản đồ chiến lược SM
và Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh để làm khung lý thuyết cho việc phân tích
chiên lược hiện tại của Eximbank và nghiên cứu hoàn thiện chiến lược đến năm 2015.

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 14 -
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Để hoàn thành đồ án và đảm bảo tính khoa học, tính khả thi cao, tôi sử dụng phương
pháp nghiên cứu sau:
3.1. Phương pháp sử dụng tài liệu sơ cấp:
Vì để thu thập số liệu , thông tin một cách đầy đủ là điều không thể thực hiện được.
Do đó tôi đã sử dụng kỹ thuật chọn mẫu một số đối tượng khách hàng đặc trưng để

tiến hành thu thập thông tin qua Bảng câu hỏi điều tra qua đường bưu điện .
Phương pháp chọn mẫu này được được sử dụng trong phần nội dung của chương 4 với
mục đích phân tích phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Eximbank về sản
phẩm tối ưu trong sơ đồ tam giác của mô hình Delta.
Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS của bảng câu hỏi điề

u tra nhằm phục vụ cho việc
đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ (chất lượng,
quy mô, tính đa dạng, tiện ích…) mà Eximbank hiện đang cung cấp cho khách hàng.
Từ đó phân tích, đánh giá sản phẩm hiện tại của Eximbank đã tối ưu và đáp ứng nhu
cầu của các khách hàng hiện hữu chưa? Và để cạnh tranh thu hút thêm khách hàng,
Eximbank cần cải tiến và thực thi chiến lược s
ản phẩm như thế nào để đáp ứng nhu
cầu hiện tại cũng như những kỳ vọng của khách hàng trong tương lai.
Trong quá trình chọn mẫu, tôi đã tuân thủ các bước sau đây:
- Xác định khung chọn mẫu phù hợp
- Quyết định số lượng cỡ mẫu bao nhiều câu hỏi cho phù hợp quá trình điều tra.
- Các khách hàng được lựa chọn phỏng vấn đảm bảo
đại diện cho những khách hàng
đang hướng tới trong cuộc nghiên cứu.
Bảng câu hỏi khảo sát này sẽ được gửi cho người trả lời để họ tự điền những thông tin
trả lời vào chỗ tương ứng. Lý do chọn phương pháp này là do nội dung nghiên cứu cần
thông tin của nhiều khách hàng , tập trung vào dữ liệu mình muốn biết Bảng câu hỏi sẽ
bao gồm hai loại: câu hỏi theo tiêu chí xếp hạng hoặ
c thang bậc và câu hỏi mở để tạo
cho người trả lời có cơ hội thể hiện quan điểm của họ về vấn đề cụ thể và chúng ta sẽ
có nhiều thông tin khác nhau.
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 15 -
Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp này có ưu điểm là thu được thông tin từ nhiều
người với chi phí khá rẻ, dễ phân tích nếu chủ yếu chỉ dung các câu hỏi đã mã hóa
trước và người trả lời chỉ phải làm việc với tập hợp câu hỏi có sẳn. Tuy nhiên , trong
quá trình sử dụng phương pháp này sẽ cũng có những hạn chế như: tỷ lệ nhận được
câu hỏi trả l
ời qua bưu điện có thể thấp, các câu hỏi mã hóa trước có thể làm thông tin

nghiêng theo hướng nhìn nhận của người nghiên cứu về thực tế chứ không phải theo
quan điểm của người trả lời, ít có cơ hội để kiểm tra sự trung thực của người trả lời vì
bảng câu hỏi sẽ được gửi đi và phản hồi qua đường bưu điện.
Phương pháp phỏ
ng vấn chuyên gia:
Phương pháp này là thông qua tham khảo ý kiến tư vấn của chuyên gia để thu thập
và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia.
Các chuyên gia được phỏng vấn gồm: lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước VN (NHNN),
những cán bộ quản lý NHNN tại TP.HCM, cán bộ Eximbank, Hiệp hội Ngân hàng và
các chuyên gia có trình độ chuyên sâu trên các lĩnh vực Ngân hàng nhằm tư vấn trong
việc xác định các tiêu chí đánh giá mô hình quản trị chiến lược của Eximbank.
Tổ chức hội nghị khách hàng am hiểu Eximbank, hi
ểu tình hình kinh tế thế giới và
VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những thông tin
về ý tưởng mới về mô hình quản trị chiến lược phù hợp với đồ án.
3.2. Phương pháp sử dụng tài liệu thứ cấp:
Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và phục vụ cho việc phân tích ở các chương 4 và
chương 5, tài liệu thứ cấp sẽ được sử dụng để phân tích. Tài liệ
u thứ cấp bao gồm:
-Các báo cáo kinh doanh , tài liệu thống kê, các công trình khoa học đã thực hiện, qua
Internet…về tình hình họat động của Eximbank.
- Số liệu báo cáo của ngành ngân hàng
- Các công trình nghiên cứu về chiến lược của các ngân hàng khác.
- Kinh nghiệm từ sự thành công của các ngân hàng khác.
Trong quá trình thu thập thông tin thứ cấp có những điểm thuận lợi là việc thu thập
không tốn kém, thường có sẵn và có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông
tin và quan điểm về cùng một v
ấn đề. Tuy nhiên lại gặp một số trở ngại là đôi khi còn
chung chung và không phù hợp với mục đích nghiên cứu ,số liệu có thể lạc hậu và có
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510

GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 16 -
thể có những mâu thuẫn. Các nguồn thu thập số liệu thức cấp chính là từ nguồn bên
trong cơ quan và nguồn bên ngoài.
- Các nguồn thông tin bên ngòai cần thu thập bao gồm: môi trường chính trị
và kinh tế tại thị trường mà ngân hàng đang họat động, môi trường pháp lý hiện tại,
môi trường dịch vụ và cơ sở hạn tầng, môi trường công nghệ, dân số và môi trường
văn hóa của thị trường đang họat độ
ng, các đối thủ cạnh tranh , chiến lược và SWOT
của đối thủ cạnh tranh…
- Các nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập bao gồm: cấu trúc
và mô hình quản trị của tổ chức; qui trình kinh doanh va kiểm sóat nội bộ; hệ thống
thông tin quản lý (MIS) ; các nguồn lực về con người, tài chính và công nghệ để phân
tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp đang
th
ực hiện cuộc nghiên cứu.
3.3. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng:
Quan sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận,
mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của
khách hàng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của Eximbank. Để biết được
hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa. Từ
kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng
khách hàng khi đến giao dịch t
ại Eximbank từ 2011- 2015.
3.4. Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology):
Phương pháp này sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của Eximbank với các đối thủ
trong hệ thống và khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu, chúng tôi dựa trên lý
thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo mô hình 5
lực lượng cạnh tranh của Porter.
Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế- b

ất lợi
thế của Eximbank, lập bảng ma trận SWOT.
Tóm lại: Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp, thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp
hồi qui, đối chiếu so sánh là cốt lõi để thực hiện đồ án.


Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 17 -
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EXIMBANK.
4.1. Giới thiệu chung:
Eximbank được thành lập vào ngày 24/05/1989, là một trong 5 Ngân hàng thương mại cổ
phần đầu tiên của Việt Nam. Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 8.800 tỷ đồng với
181 Chi nhánh, phòng giao dịch được đặt tại trên cả nước. Đã thiết lập quan hệ đại lý với
hơn 750 Ngân hàng ở tại 72 quốc gia trên thế giới. Để
nâng cao năng lực tài chính ,
Eximbank đã hợp tác với với 16 doanh nghiệp trong nước và Nhật Bản- Sumitomo Mitsui
Banking Corp và hai quỹ đầu tư lớn là Vina Capital và Mirae Asset.
Năm 2010 cổ phiếu Eximbank chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khóan
TPHCM đã tăng cường tính minh bạch, nâng cao năng lực quản lý, điều hành dưới sự
giám sát thường xuyên của cổ đông, nhà đầu tư.
Eximbank đã tái cấu trúc mô hình quản lý hướng tới khách hàng gồm có các khối, 1 Sở
giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch. ( xem sơ đồ tổ chức tại Phụ lục 4)
Bảng 4.1
. Kết quả họat động kinh doanh của Eximbank từ năm 2006-2010
CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng tài sản 18,327 33,710 48,248 65,448 88,000
Huy động vốn 13,467 24,185 32,331 46,989 67,000
Dư nợ cho vay 10,307 18,407 21,232 38,382 58,000

Vốn chủ sở hữu 1,947 6,295 12,844 13,353 14,800
Vốn điều lệ 1,212 2,800 7,220 8,800 10,560
Số CN và PGD 24 66 111 140 181
Nguồn: Báo cáo của Phòng Kế hoạch – Eximbank Hội sở
Bảng 4.2
. Kết quả chỉ tiêu lợi nhuận của Eximbank từ năm 2006-2010
Năm 2006 2007 2008 2009 2010
Lợi nhuận trước thuế (tỷ
đồng)
356 629 969 1,533 2.500
Tăng trưởng lợi nhuận 92% 76% 54% 58% 63%
Nguồn: Báo cáo của Phòng Kế hoạch – Eximbank Hội sở

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 18 -
4.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của Eximbank:
Sứ mạng:
Eximbank phát triển từng bước trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng đa
năng-hiện đại (ngân hàng thương mại; ngân hàng đầu tư; dịch vụ tài chính; và các họat
động liên minh khác), đạt mức trung bình trong khu vực và nằm trong tốp đầu tập đòan
tài chính –ngân hàng tại Việt nam.
Tầm nhìn
: Mang đến sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và sự đa dạng sản
phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ hiện đại, thúc đẩy sự hợp tác cùng có lợi. Xây dựng
một môi trường văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc cộng đồng, đóng góp quan trọng cho
việc xây dựng kinh tế thịnh vượng của đất nước và cộng đồng quốc tế.
Mục tiêu
:
Đến năm 2015, Eximbank phấn đấu từng bước hình thành tập đoàn tài chính đa năng, nằm

trong tốp những tập đòan tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với họat động ở thị
truờng tài chính trong nước, khu vực và quốc tế.
Mục tiêu tài chính:
- Vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ : tăng trưởng bình quân từ 15% đến 20%/năm.
- Tổng tài sản: đạt tốc độ tă
ng trưởng về quy mô tổng tài sản không thấp hơn so với bình
quân của nhóm 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt nam; định hướng tăng trưởng từ 40%-
50%.
-Tổng huy động vốn: đạt tốc độ tăng trưởng không thấp hơn so với bình quân của nhóm
10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt nam; định hướng tăng trưởng từ 40%-50%
- Tổng dư nợ cho vay: đạt tốc độ tăng trưởng không thấp hơn so với bình quân củ
a nhóm
10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt nam; định hướng tăng trưởng từ 40% -45% (nâng thị
phần cho vay từ 2.18% năm 2009 lên trên 4% vào năm 2015)
- Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) : đạt mức bình quân của nhóm 10 Ngân hàng
lớn nhất VietNam vào năm 2012 (năm 2010 ~ 12%; năm 2011 ~ 16%-17%; năm 2012 ~
18%-20%; năm 2013 trở đi 20%-22%)
-Quyền lợi của cổ đông: đảm bảo được chia cổ tức và cổ phiếu thưởng từ các quỹ: giai
đoạn 2010-2011: 25%-35%/năm trong đó cổ tức từ 12%-15%, từ 2012-2015: duy trì mức
cổ tức ở mức lớn hơn 1.2 lần bình quân của ngành.


Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 19 -
4.3. Sản phẩm của Eximbank:
Ngân hàng Eximbank cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một Ngân hàng quốc tế, với các
sản phẩm đa dạng :
Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng VND, ngoại
tệ và vàng. Tiền gửi của khách hàng được bảo hiểm theo quy định của Nhà nước.

Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh
hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với các điều
kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản.
Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi (Swap), kỳ hạn
(Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).
Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện
chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, an toàn với các
hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque.
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank MasterCard, thẻ
Eximbank Visa, thẻ nội địa Eximbank Card. Chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa,
MasterCard, JCB thanh toán qua mạng bằng Thẻ.
Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ,
nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước.
Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực
hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước )
Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ
Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking.
Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas Cook
Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M)…
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 20 -
Trong những năm gần đây Eximbank đã luôn chú trọng đến việc phát triển sản phẩm đa
dạng , hiện đại ,nhiều tiện tích để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Định vị chiến lược của Eximbank là chiến lược Giải pháp khách hàng tòan diện
(Customer Solutions), bởi vì Eximbank đã xây dựng và thực hiện chiến lược :
Về phạm vi: Chú trọng vào giá trị khách hàng tốt nhất, cải thiện kinh tế của khách hàng
bằng cách đưa ra nhiều lọai sản phẩm, chia nhóm sản phẩm theo khách hàng, liên doanh
phát triển và sử dụng các nguồn lực bên ngoài.
Về quy mô: Không ngừng phát triển tỷ lệ khách hàng

Về tính liên kết: liên hệ đến khách hàng, giữ chặt khách hàng , luôn rút ra những bài học
kinh nghiệm và đưa ra sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng.
4.4. Các cơ hội- thách thức từ môi trường bên ngoài tác động đến Eximbank
Phần này sử dụng mô hình của Michael Porter (Năm l
ực lượng của Porter - Porter’s 5
forces) để phân tích những lực lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội
khai thác để tạo nên lợi thế cạnh tranh phù hợp với nguồn lực của Eximbank .
Cơ hội:
- Kinh tế Việt nam đang có dấu hiệu phục hồi , cùng với chính sách hỗ trợ , kích cầu của
Chính phủ, nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư, đẩy nhành hoạt
động luân chuyển
vốn, đây là tiền đề thuận lợi cho ngành ngân hàng tiếp tục phát triển.
- Nền kinh tế toàn cầu phục hồi sẽ kéo theo sự phát triển của thị trường xuất nhập khẩu,
đây là cơ hội để Eximbank phát huy thế mạnh của mình.
- Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi: Việt nam với dân số hơn 86 triệu người, đa
phần trong độ tuổi lao
động là một thị trường tiềm năng cho các sản phẩm, dịch vụ Ngân
hàng.
- Sự gia nhập của các Ngân hàng nước ngoài có uy tín là cơ hội để Eximbank tiếp cận với
nền tảng công nghệ ngân hàng, học hỏi các sản phẩm tài chính hiện đại trên thế giới và là
nguồn động lực để tự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.


Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 21 -
Thách thức:
- Thách thức lớn nhất đối với Eximbank là áp lực cạnh tranh:
Thứ nhất, đó là sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước: các NHTM quốc doanh mới
được cổ phần hóa như Vietcom bank, Ngân hàng công thương có tiềm lực tài chính mạnh,

trong khi đó các ngân hàng TMCP như ACB, STB thì lại có sự linh hoạt và năng động
trong hoạt động.
Thứ hai, cạnh tranh với Ngân hàng nước ngoài: các Ngân hàng nước ngoài có lợi thế về
vốn , công nghệ và trình độ quản trị , thêm vào
đó theo lộ trình WTO, Việt Nam sẽ dần
phải dỡ bỏ các rào cản; với một nền kinh tế đang phát triển, thị trường Việt nam sẽ được
nhiều Ngân hàng nước ngoài chú ý tới.
Ngoài ra, nguồn thu chủ yếu của các ngân hàng hiện nay là từ hoạt động tín dụng, trong
khi đó, ở nguồn huy động hiện đang gặp khó khăn do nguy cơ lạm phát, mất giá đồng
tiền; nguồn cho vay cũng gặp ph
ải cạnh tranh và tiềm ẩn rủi ro khi nền kinh tế chưa thực
sự hồi phục vững chắc.
- Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân
hàng.
Bảng 4.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Eximbank với một số ngân hàng

EXIMBANK ACB SACOMBANK TECHCOMBANK
Các yếu tố cạnh tranh

Mức
độ
quan
trọng
(%)


phân
loại

Số điểm

quan
trọng
phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
(1) (2)
(3) =
(1)*(2)
(2)
(3) =
(1)*(2)
(2)
(3) =
(1)*(2)
(2)

(3) =
(1)*(2)
1. Tổng tài sản 5 2 0,1
4 0,2 3 0,15 3 0,15
2. Dư nợ cho vay
5
2 0,1
4 0,2 3 0,15 2 0,1
3. Vốn điều lệ 5 5 0,25
4 0,2 4 0,2 3 0,15
4. Tổng vốn huy động 5 2 0,1
4 0,2 3 0,15 2 0,10
5. Vốn huy động từ tiết kiệm 5 2 0,1
4 0,2 3 0,15 2 0,1
6. Nguồn vốn huy động từ TCKT 5 2 0,1
4 0,2 3 0,15 2 0,1
7. Nợ quá hạn 5 4 0,2
4 0,2 4 0,2 3 0,15
8. Nợ xấu (NPL) 5 4 0,2
4 0,2 4 0,2 3 0,15
9. ROE 5 2 0,1
4 0,20 3 0,15 4 0,2
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 22 -
10. Chất lượng dịch vụ 15 4 0,6
4 0,6 4 0,6 4 0,6
11. Uy tín thương hiệu 15 3 0,45
4 0,6 3 0,45 3 0,45
12. Thanh toán xuất nhập khẩu 5 4 0,20

3 0,15 2 0,1 2 0,1
13. Nguồn nhân lực 5 2 0,1
3 0,15 2 0,1 2 0,1
14. Mạng lưới chi nhánh 10 1 0,1
2 0,2 4 0,4 2 0,2
Tổng cộng 100 2,80 3,65 3,30 2,70
(Nguồn: số liệu từ BCTC 2009 của Eximbank, ACB, Sacombank, Techcombank và đánh giá của tác giả)

Căn cứ vào kết quả phân tích trong ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể rút ra một số
nhận định về sức mạnh cạnh tranh của Eximbank so với các đối thủ chính như sau:
- ACB là ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất với tổng số điểm là 3,65
điểm. Trong đó, yếu tố tổng tài sản, chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, và uy tín
thương hiệu … là các yếu tố
mạnh nhất của ACB.
- Sacombank có khả năng cạnh tranh sát với ACB và đứng thứ 2 với tổng số điểm
cạnh tranh là 3,3 điểm. Trong đó, yếu tố vốn điều lệ, chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao
dịch, kiểm soát nợ xấu là các yếu tố có ưu thế cạnh tranh.
- Eximbank đứng thứ 3 với 2,80 điểm cạnh tranh. Trong đó, các yếu tố vốn điều lệ,
chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, hiệu quả hoạt động kinh doanh (ROE) là những yếu
tố Eximbank có lợi thế hơn so với các ngân hàng đối thủ. Mạng lưới giao dịch là yếu tố
Eximbank chưa có sức mạnh cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
- Techcombank ở vị trí cuối cùng với 2,70 đi
ểm cạnh tranh. Trong đó, các yếu tố
chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu, là những yếu tố Techcombank có khả năng cạnh
tranh so với các ngân hàng khác. Ngoài ra, khoảng cách giữa Techcombank và Eximbank
vốn đang rất hẹp, trong thời gian tới dự báo khoảng cách này sẽ không còn và có khả năng
vượt Eximbank.
4.5. Điểm mạnh – yếu từ môi trường bên trong của Eximbank:
Dựa trên phân tích nội bộ Eximbank, cho thấy có điểm mạnh và
điểm yếu sau đây:

Điểm mạnh:
- Eximbank có nguồn lực tài chính mạnh, xét về vốn chủ sở hữu và xét về qui mô tổng tài
sản thì Eximbank thuộc nhóm 5 Ngân hàng TMCP có tổng tài sản cao nhất hiện nay
(không tính Vietcombank và Công thương) giúp Eximbank có cơ hội tăng hiệu quả họat
động trong thời gian tới.
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 23 -
- Về dịch vụ cung cấp: Eximbank là một trong những ngân hàng Việt nam hàng đầu cung
cấp các dịch vụ, hoạt động kinh doanh khá đa dạng và phát huy được thế mạnh trong lĩnh
vực trong lĩnh vực họat động xuất nhập khẩu như tài trợ tín dụng, thanh toán trong nước
và quốc tế cũng như các nghiệp vụ phi tín dụng như ngoại hối, vàng.
- Đội ngũ nhân viên trẻ , năng động, có trình độ chuyên môn cao; đội ng
ũ cán bộ lãnh đạo
quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng.
- Với hệ thống mạng lưới ngân hàng ở hơn 72 nước trên thế giới, Eximbank có điều kiện
thuận lợi để cung cấp tốt các dịch vụ về thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu.
- Eximbank có đối tác chiến lược là SMBC-tập đòan tài chính Nhật hàng đầu thế giới
(chiếm 15.13% cổ ph
ần) cùng với 16 đối tác chiến lược trong nước đã giúp Eximbank
trong các vấn đề liên quan đến chuyển giao công nghệ, tìm kiếm thị trường và kỷ năng
quản lý điều hành.
Điểm yếu:
- Quy mô vốn và tài sản lớn song so với các Ngân hàng TMCP khác như ACB,
Sacombank ….hiệu quả hoạt động của Eximbank chưa cao.
- Mạng lưới họat động của Eximbank còn khá khiêm tốn, thêm vào đó các chi
nhánh/Phòng giao dịch lại tập trung chủ yếu ở
TPHCM và Hà nội, đây là khu vực nhiều
tiềm năng song cũng là nơi tập trung nhiều NHTM trong và ngòai nước, vì vậy, sự cạnh
tranh là rất gay gắt

- Sản phẩm dịch vụ vẫn còn nghèo nàn so với các ngân hàng trên thế giới: theo thống kê
ngân hàng Nhật có thể cung cấp 5,000 dịch vụ, Thailand là 2,000 dịch vụ. Số lượng dịch
vụ của Ngân hàng Việt nam nói chung và Eximbank nói riêng còn khá nhỏ bé và đơn điệu
so với ngân hàng các nước trong khu vực và thế giớ
i .
- Hiệu quả marketing chưa cao: Eximbank đã luôn đầu tư cho việc phát triển sản phẩm
mới . Tuy nhiên tỷ lệ sản phẩm mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu
chưa nhiều.
Với tổng hợp phân tích các yếu tố trong mô hình SWOT của Eximbank cho thấy việc
chọn lựa vị trí “ Giải pháp khách hàng tòan diện” trong tam giác định vị chiến lược là phù
hợp với nội lực và giúp cho Eximbank xây dựng và có những thực thi chi
ến lược phù hợp
để có thể cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ một cách bền vững. Tuy nhiên sứ mệnh,
mục tiêu chiến lược của Eximbank trong tương lai gần đến năm 2015 đòi hỏi những yêu
Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 24 -
cầu rất cao , đó là chặng đường rất khó khăn để đạt được. Nó đòi hỏi Eximbank cần phải
có những chiến lược cụ thể hơn để có thể sử dụng tối đa các điểm mạnh để hạn chế ảnh
hưởng của các mối đe dọa cũng như phải hạn chế khắc phục những điểm yếu
để tránh
được những mối đe dọa đến họat động kinh doanh của mình.
4.6. Chương trình hành động chiến lược của Eximbank
Giải pháp khách hàng toàn diện:
Trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược theo Mô hình Delta, Eximbank đã có
những ưu tiên để thực hiện chiến lược định vị “Giải pháp khách hàng toàn diện” của mình
, đựơc thể hiện qua:
- Về “Hiệu quả họat động”: Chú trọng nghiên cứ
u và đưa ra các lợi ích tốt nhất cho
khách hàng. Luôn có những nghiên cứu thường xuyên nhu cầu của khách hàng ví

dụ qua hình thức Thư góp ý, Phiếu đánh giá (tham khảo Phụ lục 5 đính kèm)
- Về “Khách hàng mục tiêu”: Chia nhóm khách hàng khách hàng mục tiêu và chế
tạo theo nhu cầu từng nhóm, liên kết những giải pháp gói, .
- Về “Cải tiến, đổi mới”: áp dụng và cải tiến các chức năng và dịch vụ khách hàng,
xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kế
t với chuỗi giá trị khách hàng, tăng
cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi.
Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng có nhu cầu và sẵn
sàng mua sản phẩm có tính tương đồng với sản phẩm mà Ngân hàng định bán. Khi đã biết
được khách hàng mục tiêu của mình là ai, doanh nghiệp cần phải đem sản phẩm hay dịch
vụ của mình đến với họ chứ không phải chờ cho họ đến với mình. Thị trường Việt nam
v
ới dân số khoảng hơn 86 triệu người và mức thu nhập ngày càng tăng là thị trường đầy
tiềm năng , thị trường này sẽ phát triển mạnh trong tương lai do tốc độ tăng thu nhập và
sự tăng trưởng của các loại hình doanh nghiệp. Vì vậy Eximbank đã xác định và tăng
cường tiếp cận với khách hàng mục tiêu là cá nhân (khách hàng tiêu dùng, hộ gia đình),
doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Tóm lại: chiến lược c
ủa ximbank đang sử dụng những năm qua theo bản đồ chiến lược và
5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter và đã thu được kết quả tích cực được biều hiện qua
lợi nhuận thu được hàng năm.Tuy vậy thiếu bền vững, cần phải phân tích kỹ hơn để đề
xuất cải tiến để đảm bảo luôn phù hợp môi trường.

Đồ án quản trị chiến lược –MGT 510
GVHD: GS-PTS Đào Duy Huân HV: Nguyễn Thị Hồng Phúc
- 25 -
CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA EXIMBANK

5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược:

Trong quá trình thực thi chiến lược, Eximbank đã từng bước gắn kết với sứ mạng
như làm rõ các sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại, làm rõ các nhu cầu của khách hàng
hiện đang được đáp ứng và làm rõ các năng lực công nghệ và kinh doanh.
Sứ m
ệnh Eximbank hướng đến là trở thành tập đòan tài chính ngân hàng đa năng
hàng đầu của Việt Nam, nhưng hiện tại Eximbank vẫn chưa đưa ra được mối liên kết,
tương tác trong việc triển khai thực hiện các chiến lược như chiến lược phát triển sản
phẩm dịch vụ mới, chiến lược mở rộng kênh phân phối, chiến lược phát triển năng lực tài
chính, chiến lược hòan thiệ
n công nghệ, chiến lược nâng cao năng lực quản lý và phát
triển nguồn nhân lực.
Hiện tại cho thấy, Eximbank khó hoàn thành được sứ mạng, tầm nhìn, vì chưa có
chiến lược tối ưu, vẫn phát triển kinh doanh theo số lượng khách hàng, số lượng chi
nhánh, thành lập các công ty con, phát triển dư nợ, chưa có kết quả tích cực trong quản trị
rủi ro. Nghĩa là thiếu chiến lược phát triển rõ rằng hướng tới khách hàng, sản phẩ
m, hệ
thống cấu trúc tối ưu.
Đã đưa ra sứ mệnh rõ ràng của mình, tuy nhiên quá trình thực thi chiến lược lại
chưa được xây dựng các chương trình hành động cụ thể về marketing, nguồn nhân lực,
nâng cao năng lực cạnh tranh để từng bước hướng đến sứ mệnh đã đưa ra.
Trong quá trình thực thi chiến lược vẫn còn chú trọng nỗ lực hướng tới các đối thủ
cạ
nh tranh để tăng thị phần thông qua tài trợ lớn cho các giải bóng đá trong nước, bỏ
nguồn tài chính lớn cho tặng quá hấp dẫn cho khác hàng tiền gởi và tiền vay. Cạnh tranh
bằng cách mở rộng nhanh chi nhánh, phòng giao dịch, gia tăng số lượng quản trị viên,
nhân viên thay vì thực sự hướng tới khách hàng, tất cả vì khách hàng, lấy khách hàng làm
trung tâm của chiến lược . Điều này có thể làm giảm mức độ khác biệt giữa các đối thủ,
dẫn đến giảm cả sự phù hợp của thương hiệu đối với khách hàng cũng như thị trường
mục tiêu
Do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ

thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra được