Tìm hiểu về tổ chức lao động khoa học trong văn phòng 1 số cơ quan Bộ

lời nói đầu
Sau hơn 15 năm đổi mới kể từ đại hội VIII, nền kinh tế nớc ta có sự
chuyển đổi từ nền kinh tế quản lý theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang
nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc. Chúng ta đã đạt đợc nhiều
thành tựu to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vự khác. Điều này đã khẳng định con
đờng phát triển đất nớc mà Đảng và Nhà nớc đã lựa chọn là đúng đắn, đa đất n-
ớc tiến gần tới mục tiêu Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.
Hiện nay chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bớc vào thế kỷ mới. Thế
kỷ 21, thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh
không biên giới. Để có thể tồn tại trong một môi trờng kinh doanh hoàn toàn
mới đòi hỏi chúng ta phải không ngừng đổi mới cả về mọi mặt.Tuy bớc đầu
trong cơ chế mới các doanh nghiệp Việt nam đã đạt đợc một số thành tựu nhất
nhất định,nhng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trờng mới các doanh
nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa. Mà một trong những vấn đề có tính quyết
định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lảan xuất trong các
doanh nghiệp.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty vận tải ô tô số 3, một doanh nghiệp
Nhà nớcthuộc ngành vận tải trung ơng đã từng đạt nhiều thành tích trong quá
trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch do Nhà nớc
giao.Bớc sang cơ chế thị trờng Công ty đã đạt đợc nhiều thành tựu, nhng bên
cạnh đó còn tồn tại nhiều vớng mắc cần khắc phục mà nổi cộm là vấn đề hoàn
thịên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong cơ chế mới đòi hỏi Công ty phải có
biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Có nh thế mới tạo ra u thế trong
cạnh tranh cho Công ty.
Xuất phát từ thực tế này, em chọn luận văn tốt nghiệp của mình là đề tài
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý
tại Công ty vận tải ô tô số 3 .
Nội dung luận văn gồm 3 phần :
Chơng I :Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu
tô chức.

Chơng II :Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
Công ty vận tải ô tô số 3.
Chơng III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3.
Em xin chân thành cảm ơn quý Công ty và thầy giáo hớng dẫn T.S
Nguyễn văn Duệ và đồng nghiệp đã giúp em hoàn thành luận văn của mình.
Song do thời gian có hạn, kiến thức thực tế cha sâu nên nội dung bài viết còn
nhiều hạn chế, em mong đợc sự đóng góp ý kiến của các bạn, để em hoàn thiện
hơn nũa luận văn tốt nghiệp của mình.
Sinh viên thực hiện
Phạm hữu Thuyết
Hà nội ngày 20 tháng 4 năm 2001
Ch ơng I :
Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
I- cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
1 Khái niệm cơ cấu tổ chức
Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể Muốn đạt đ ợc
mong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về những công
việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan, một phạm vi có thể hiểu đợc về quyền
hạm sao cho mỗi ngời thực hiện nhiệm vụ này hiểu đợc rằng họ có thể làm đợc
gì để có thể hoàn thành công việc.
Có thể coi công tác tổ chức nh là một việc nhóm gộp các hoạt động cần
thiết để đạt đợc mục tiêu, là việc giao phó mõi nhóm ngời cho một ngời quản lý
với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang
dọc trong tổ chức. Một cơ cấu tổ chức cần đợc thiềt kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ
phải làm việc gì? Ai sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả này?. Để loại bỏ những
trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc
phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lới ra quyết định và
liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.

Nh vậy khái niệm cơ cấu tơng ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tố hợp
thành của doanh nghiệp, bao gồm:
Phân phối nhiệm vụ;
Phân phối quyền lực:
Phân phối trách nhiệm;
Truyền đạt thông tin;
Những cơ chế phối hợp;
Có thể nói khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận
khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môm hoá, đợc giao
trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhầm thực hiện
các chức năng quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình thành bởi
các bộ phận quản lý nhất định chẳng hạn nh phòng kế toán phòng kế hoạch.
2- Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu
sự tác động, ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau. Bao bồm các yếu tố chủ
quan của con ngời và các yếu tố tác động từ môi trờng bên ngoài và bản thân cơ
cấu tổ chức.
2.1- Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống.
* Cán bộ quản lý :
Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức là
nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức. Họ là những ngời trực tiếp xây
dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện kết nối các mối liên kết giữa
con ngời và các bộ phạn trong tổ chức.
* Mục tiêu của hệ thống.
Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hởng trực tiếp của mục tiêu của hệ
thống.
Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ
chức. Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu
đó. Và ngợc lại các mục tiêu chiến lợc phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống
để xác định.

* Nguyên tắc quản lý.
Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vì
vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản
lý, bao gồm các nguyên tắc (chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi
ích..).
* Công nghệ và trang thiết bị.
Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chức quản
lý đã mang lại hiệu quả cao rong tổ chức quản lý sản xuất. Do vậy cơ cấu tổ
chức quản lý phải đợc thực hiện theo hớng chuyên sâu, gọn nhẹ chuyên tinh,
phù hợp với điều kiện thực tế. Trong điều kiện tình trạng công nghệ, trang thiết
bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải dợc bố trí sao cho
htích hợp với diều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất.
* Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý.
Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý, nó ảnh hởng
đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lợng
phòng ban tối đa.
2.2 Nhóm các yếu tố thuộc về đối tợng quản lý.
* Quy mô của hệ thống.
Với một quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng
với số lợng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng đợc nhu cầu của hệ thống.
Ngợc lại với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đáp ứng đợc
trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấp kém
mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ
thống.
* Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra
Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống. Các thành phần kinh tế khác
nhau, các ngànhkinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng
khác nhau. Do đó việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. Mặt khác giữa các
đơn vị có trình độ công nghệ khác nhaucũng có sự bố trí cơ cấu tổ chức khác
nhau. Điều này khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hởng

tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý.
2.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trờng.
Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trờng biến động, yếu
tố môi trờng là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại của doanh
nghiệp. Khi các yếu tố trong môi trờng biến động nó sẽ tác động đến cơ cấu tổ
chức làm cho cơ cấu tổ chức phỉa thay đổi để thích nghi với môi trờng mới.
Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trờng bao gồm (yếu tố khách hàng,
ngời tiêu dùng, ngời cung cấp môi tr ờng chímh trị). Một hệ thống muốn phát
triển phải luôn chú ý đến các tác động của môi trờng xung quanh.
3- Các nguyên tắc tổ chức quản lý
3.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn với phơng hớng, mục đích của hệ
thống:
Phơng hớng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống.
Nếu mục tiêu, phơng hớng của hệ thống có quy mô lớn thì tơng ứng với nó phải
bố trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống mt cỡ nhỏ mà bố
trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ rất khó khăn.
Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức
quản lý của nó cũng phải có đặc tình phù hợp với đặc tính văn hoá nó khác với
hệ thống hoạt động theo mục tiêu kinh doanh.
3.2- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công phân
nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con
ngời đợc đào tạo rèn luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. Để
thực hiện nguyên tắc này cần tranh thủ các yêu cầu sau:
* Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệ
thống để mọi ngời nắm và hiểu đợc phần việc của mình trong guồng máy chung
của hệ thống.
* Cơ cấu tổ chức đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải
theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụ
trong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ đợc giao

thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt.
3.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng
Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để mọi ngời ở các cấp quản lý từ
thấp đến cao có thể phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các
cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
3.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả
Nguyên tắc này đòi hỏic cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết quả cao
nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các
điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc hệ thống cần
phải tuân thủ các yêu cầu sau:
* Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm
bảo chi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là
lớn nhất trong khả năng có thể.
* Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanh
nhiệm vụ của phân hệ: làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt
động mà mình tham gia, tạo lợi thế thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực
tiếp với mình. Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lơng tâm, trách nhiệm.
phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn cản
trở cho phân hệ khác và cho hệ thống. Từ đó hình thành các hành vi xử lý hợp
lý giữa các phân hệ trong hệ thống (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ
chức lq trong hệ thống).
* Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các
phân hệ có quy mô hợp lý, tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.
4- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản :
4.1 Cơ cấu kiểu trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp
trên và một số cấp dới. Mọi mối quan hệ đợc giải quyết theo một kênh liên hệ
đờng thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn trách
nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống.

Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức
tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc biệt nó thờng đợc áp dụng đối với các tổ đội
sản xuất.
Sơ đồ :
Ngời đứng đầu hệ thống
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2
Ngời
phụ
trách
đơn
vị 1
Ngời
phụ
trách
đơn
vị 2
Ngời
phụ
trách
đơn
vị
Ngời
phụ
trách
đơn
vị 1
Ngời
phụ
trách
đơn

vị 2
* Đặc điểm :
Ngời lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý.
Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống đợc thực hiện theo
chiều dọc.
Ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp
và chỉ thỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó.
* Ưu điểm :
Đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy.
Thực hiện triệp để chế độ một thủ trởng.
Mối quan hệ đơn giản không phức tạp.
Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
* Nhợc điểm :
Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp
Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác
nhau
Ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó làm giảm
tính năng động sáng tạo trong hệ thống.
Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớp
trung gian.
* Khả năng ứng dụng :
Loại hình cơ cấu tổ chức này ít đợc sử dụng trong thực tế, hiện nay nó chỉ
áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ.
4.2 Cơ cấu chức năng
Do F.W Tay lo đề xuất ra đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm
vi của nó đợc áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lợng công việc ngày càng
lớn. Những nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo
các chức năng quản lý. Những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận
một chức năng nhất định.
(Sơ đồ trang bên)

Sơ đồ :
Lãnh đạo hệ thống
Lãnh
đạo
chức
năng
1
Lãnh
đạo
chức
năng
2
Lãnh
đạo
chức
năng
n
Các cấp dới
* Đặc điểm :
Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ:
Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trờng;
Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban
lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết định
quản lý.
Ngời lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra quyết định trong các tuyến
quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền.
Những ngời thừa lệnh cấp dới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những
thủ lĩnh chức năng.
Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực
khác nhau của công tác quản lý

Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng
cho ngời lãnh đạo
* Nhợc điểm :
Không thực hiện đợc chế độ một thủ trởng
Ngời thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các
lãnh đạo khác nhau, thậm chí trái ngợc nhau.
Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống
lớn thì nó quá phức tạp khó quản lý.
* Khả năng ứng dụng :
Do nhợc điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít đợc sử dụng trong thực tế
4.3 Cơ cấu trực tuyến tham mu.
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhng để giảm bớt khối lợng công
việc cho ngời lãnh đạo, một ban tham mu đã đợc đề ra các tuyến. Đây là các
chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau.
Sơ đồ :
Ngời lãnh đạo
hệ thống
Bộ tham mu
:
*Đặc điểm.
Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mu có chức năng giúp
việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phơng án quyết
định và chỉ đạo thực hiện các quyết định nhng ngời lãnh đạo là ngời ra quyết
định cuối cùng.
* Ưu điểm :
Sử dụng chế độ một thủ trởng
Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau.
* Nhợc điểm :
Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban tham mu và ngời
lãnh đạo phải cân nhắc trớc khi quyết định .

Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mu dẫn đến
việc thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn.
Cơ cấu trở nên cồng kềnh khó quản lý.
* Khả năng ứng dụng;
Cơ cấu này có thể sử dụng có hiệu quả đối với các hệ thống có quy mô
vừa và nhỏ.
5.4 Cơ cấu trực tuyến chức năng
Lãnh
đạo
tuyến
1
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
tuyến
2
1 2 2 1
Đây là cơ cấu trực tuyến nhng trong đó ngời ta thành lập lên các phòng
ban riêng biệt.
Sơ đồ : (trang bên)
* Đặc điểm :
Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng. Ngời lãnh đạo
hệ thống đợc sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định

hớng dẫn và kiển tra việc thực hiện các quyết định. Ngời lãnh đạo cao cấp nhất
H.Đ.Q.T
Tổng Giám
Đốc
P.T
GĐ
Sản
xuất
P.T
GD
Tài
chính
P,T
GD
Kinh
doanh
Phân
xởng
sản
xuất
1
Phân
xởng
sản
xuất
2
Phân
xởng
sản
xuất

3
Phòng
kế
hoạch
Phòng
Ma
ket
tinh
vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn
hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến dã quy định, các thủ lĩnh ở
các tuyến vẫn phát huy đợc tài năng của mình trong chuyên môn. Tuy họ không
có quyến ra quyết định nhng có thể đợc uỷ quyền hoặc phân quyền ra quyết
định .
* Ưu điểm :
Vẫn duy trì đợc chế độ một thủ trởng,
Mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền,
Tận dụng đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý,
Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận.
Nhợc điểm :
Nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu quá cồng kềnh,
có nhiều phòng ban chức năng,
Các mối liên hệ khác tuyến (liên hệ ngang) không đợc thực hiện tốt.
* Khả năng ứng dụng :
Cơ cấu này đợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do u điểm của
nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến.
4.5 Cơ cấu ma trận
Kiểu cơ cấu tổ chức này đợc áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ
thống cũng nh để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ.
Sơ đồ :
Ngời lãnh đạo hệ tnống

Ngời lãnh đạo
tuyến 1
H.Đ.Q.T Ngời lãnh đạo
chức năng
A
Ngời lãnh
đạo chức
năng B
Đề án 1
Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất.

Những ngời thực hiện trong các bộ phận chức năng.
Những ngời thực hiện trong các đề án nhằm tạo
ra.
Sản phẩm hay công nghệ mới.
* Đặc điểm :
Ngoài những ngời lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có
những ngời lãnh đạo đề án hay sản phẩm phối hợp hoạt động của cc bộ phận để
thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện chơng trình mục tiêu dự án ngời
lãnh đạo sẽ cử ra ngời phụ trách chơng trình mục tiêu và dự án đó và đảm bảo
cho ngời phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức
năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài.
* Ưu điểm :
Tập trung đợc nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực phục vụ các
mục tiêu quan trọng của hệ thống.
Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dẽ dàng chuyển các
nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác.
Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
Đề án 2
* Nhợc điểm :

Cơ cấu này thờng phức tạp, lắm mối quan hệ.
Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống.
Có thể làm xuất hiện nhiều thủ trởng (song trùng với lãnh đạo)
* Khả năng ứng dụng :
Cơ cấu này đợc ứng dụng rộng rãi trong thực tế đỉnh cao vào những năm
1970
Thờng chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung
hạn
Hiện nay ngời ta khuyên các nhà quản lý một số điều sau;
Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết.
Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chơng trình dự án đợc thực hiện vào
cùng một lúc.
4.6 Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức.
4.6.1 Cơ cấu chính thức.
Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chính
thức theo quy chế của hệ thống, những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phần lớn
các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống, ở đay các cá
nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệ thống
chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống, còn phần
lớn để làm thêm cho các hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn cơ cấu chính thức
là cơ cấu bao gồm những con ngời, những phân hệ là thành viên chính tức của
hệ thống.
4.6.2 Cơ cấu không chính thức.
Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thức
chịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dự
không chính thức vào hệ thống, đợc xây dựng trên mối quan hệ tự nguyện của
những ngời có chung mục tiêu, sở thích, t tởng Ng ời đứng đầu các cơ cấu
không chính thức đợc gọi là các thủ lĩnh.
Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đên các cơ cấu chính thức
các nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơ

cấu không chính thức. Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp các nhà
quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức, của hệ thống.
4.7 Một số loại cơ cấu khác.
Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổ
chức còn tồn taị nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêu
thức phân loại khác nhau.
Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trờng mục tiêu.
Theo cách phân loại này mỗi bộ phận chức năng đợc bố trí chịu trách nhiệm về
một đoạn thị trờng nhất định.
Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ :
Cũng nh cơ cấu tổ chức phâm theo thị trờng mục tiêu nhng ở đây các
phòng ban của hệ thống đợc phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sản
phẩm nhất định.
Kiểu cơ cấu tổ chức thờng đợc áp dụng cho các Công ty, doanh nghiệp có
quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tợng khách
hàng khác nhau trên một thị trờng rộng ( các công ty xuyên quốc gia, các tập
đoàn sản xuất, các liên doanh ).
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thờng sử dụng một hỗn
hợp các cơ cấu tổ chức, Ngời ta thờng mong muốn phân chia con ngời và
nguồn lực bằng hai phơng pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạn chế
những bất lợi của 2 cơ cấu. Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91.
II - Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý
1- Lịch sử hình thành và phát triển t tởng quản lý
Ngay từ buổi đầu xuất hiện con ngời đã biết quy tụ thành bầy, thành đàn
để chung sống với hai mục tiêu là: bảo đảm an toàn trớc môi trờng sống (sự tấn
công của thú dữ, thiên tai, các bầy, nhóm khác...), và để tiến hành các hoạt động
kiếm sống (kiếm ăn, chống lại bện tật...). Để duy trì cuộc sống hàng ngày và
đảm bảo sự phát triển cần có sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu các nhóm thực
hiện. Vì thế quản lý là yếu tố tất yếu của quá trình phát triển.
+ Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là t tởng quản

lý của các nhà triết học cổ đại Trung Quốc nh Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử...
* Quản Trọng (683-640) trớc CN cho rằng muốn quản lý xã hội,muốn
dân giàu nớc mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và phải quan tâm đến 5 mặt
hoạt động cơ bản là: quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng cờng
phát triển tiềm lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của
ngời đứng đâu xã hội.
* Mạnh Tử (551-478) trớc CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xã hội
phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi ngời bằng lễ khiến mọi ngời
phục và tuân theo.
* Mạnh Tử (372-289) trớc CN đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ng-
ời là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây dựng
một xã hội toàn ngời tốt và bình đẳng với nhau. Ông cho rằng xã hội loạn vì
chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân.
* Tuân Tử lại đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ngời là ác muốn
quản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để uốn nắn tính xấu của
con ngời. Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải vì đức.
Do giai đoạn này quản lý cha tách khỏi triết học cho nên những t tởng
quản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về
cách đối nhân xử thế, những quan niệm sống...
Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý,
một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý.
+ Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nớc XHCN
Đến thời này quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách
khỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm
t tởng của các trờng phái:
* Trờng phái cơ cấu và chế độ của hệ thống
Trờng phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống (lí nghiệp, nhà
máy ) ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều
hành khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ
thống. Tiêu biểu cho t tởng của trờng phái này phải kể tới các nhà quản trị:

Robert Owen, Andru Ure, C. Bagge, F.W. Taylor, Harry Fayal
Robert Owen (771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở
Scotland tiến hành tổ chức mộtXã hội công nghiệp có trật tự và kỷ luật. Ông
chỉ chú trọng tới con ngời trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu
t thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con ngời thì xí nghiệp đó cũng không
thể thu đợc hiệu quả cao. Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhng bớc đầu đã
chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập.
Andrew Ure (1778-1875) là ngời đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và
việc đào tạo kiến thức cho cán bộ quản lý, ông cho quản lý là một nghề.
Fenderich Winslon Taylor (1856-1915) là ngời đợc thế giới phơng tây
gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý, là ngời mở ra mộtkỷ nguyên vàng trong
quản lý của nớc Mỹ. Ông nhìn nhận con ngời nh một cái máy, một kẻ trốn việc
và thích làm việc theo kiểu ngời lính, vì thế phải bố trí họ làm việc một cách hết
sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của ngời lao động, để họ hoạt
động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lời biếng. T tởng
cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt đều có một khoa
học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con ngời kinh tế và cho rằng việc
khuyến khích bằng tiền đối với ngời lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm
việc nh một ngời lính có kỷ luật.
Henry Fayol (1841-1925) ngời chủ trơng phản đối một thuyết quản lý
khoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định. Trong cuốn Lý thuyết
quản trị hành chính chung và trong công nghiệp xuất bản ở Pháp năm 1915
ông viết Tôi hi vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này và
quản trị hành chính là dự đoán; lập kế hoạch; tổ chức; kiểm tra và điều khiển;
phối hợp. Hạn chế của Fayol là ông cha chú ý đến các mặt tâm lý và môi tr-
ờng xã hội của ngời lao động, hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, cha chỉ rõ mối
quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trờng, các đối thủ cạnh tranh và các
ràng buộc của Nhà nớc.
* Trờng phái quan hệ con ngời với con ngời trong hệ thống
Trong trờng phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến khía cạnh tâm lý

con ngời, tâm lý tập thể,và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác
động đến tâm lý con ngời trong quá trình làm việc. Đại diện cho trờng phái này
M.P. Follet (1868-1933), Elton Mayo...
* Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN Đông Âu
Việc quản lý đợc đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột
và thực hiện sở hữu XHCN về t liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng
cao năng suất và hiệu quả sản xuất, công bằng văn minh trong xã hội. Nhng cho
đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nớc lý
do chủ yếu là tập trung quản lý duy ý chí vào các cơ quan Nhà nớc với các yếu
kém của các nhà quản lý điều hành bộ máy này. Sự bế tắc này dẫn đến khủng
hoảng ở một số nớc đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý của
mình.
+ Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay
* Trờng phía các nớc TBCN
Các nhà quản trị tiêu biểu phơng tây là Peter Drucker là ngời đầu tiên mở
cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trờng, khách hàng và ràng buộc xã hội,
các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp...Theo ông quản lý có 3 chức năng
là: quản lý công nhân; quản lý công việc; quản lý các nhà quản lý và quản lý
các doanh nghiệp. Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ
không phải là sự thíc nghi thụ động.
Các nhà quản trị Bắc âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với
việc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của Nhà n-
ớc.
Các nhà quản trị Nhật Bản và các nớc ASEAN lại bổ xung thêm cho quản
lý theo phơng thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hào dân tộ,và
yếu tố con ngời. Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong muốn
nhanh chóng trở thành các cờng quốc dẫn đầu thế giới.
Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hởng của các thế lực của đế quốc
phản động quốc tế đã hi vọng đem lại sự thịnh vợng cho đất nớc bằng việc quản
lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt... (Ponpot Iênxari , phát xít nhật).

* Trờng phái quản lý kinh tế các nớc XHCN.
Giai đoạn 1: Cùng với sự ra đời, phát triển và sụp đổ của Liên Xô và các nớc
XHCN Đông âu.
Dựa trên học thuyết Mac-Lênin cho quản lý kinh tế là một hoạt động
khách quan và có tính độp lập tơng đối, nẩy sinh trong quá trình phân công lao
động và chuyên môn hóa trong quản lý. Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn
từ tính chất xã hội của lao động.
Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về t liệu sản xuất đã đem lại nhiều
thành tựu to lớn.
Giai đoạn 2: Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông âu do không
thích nghi đợc sự biến đổi của môi trờng, sự phát triển cao của dân c, dân trí,
mức sống, công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho
t tởng quản lý bị thay đổi theo 2 hớng:
* Các nhà quản trị Đông âu đã thay đổi lập rờng theo quan điểm lợi ích
của quản lý, chủ trơng đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu khuyến
khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nớc TB dẫn đến sự xoá bỏ chế
độ chủ nghĩa xã hội.
* Một xu hớng khác là các nớc xã hội chủ nghĩa vẫn kiên trì con đờng xã
hội chủ nghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ đợc đông
đoảnhân dân dới sự lãnh đạo của chính đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở
cửa thị trờng nhng trong khuôn khổ có sự quản lý của Nhà nớc theo định hớng
XHCN.
2- Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý
2.1 Khái niệm
Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau:
Có ngời cho rằng quản lý là hoạt động nhằm hoàn thành công việc thông
qua nỗ lực của ngời khác. Một số ngời cho rằng quản lý là công tác phối hợp
các hoạt động một cách có hiệu quả của những cộng sự khác nhau trong cùng
một tổ chức. Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm đợc giao.
Qua các quan điểm trên ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là:

quản lý là quá trình làm việc với ngời khác, thông qua ngời khác để đạt đợc kết
quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản
lý và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều
kiện môi trờng biến động.
Nói đến quản lý là nói đến hoạt đọng chủ quan có ý thức, có tính sáng
tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý.
Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm :
Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý:
Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không
có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức (quốc tế,
quốc gia, địa phơng, đoàn thể, doanh nghiệp ) mặc dù chủ thể tồn tại trên
danh nghĩa nhng do bất lực về tiềm năng, về lực lợng vật chất, về nhân cách
cho, nên khái niệm quản lý đã trở nên phù phiếm và hình thức. Nhng cũng có tr-
ờng hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà các chủ
thể này lại tơng đồng nhau. Nhng mục tiêu của họ khác nhau, thì việc quản lý
sẽ rất phức tạp, đối tợng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại và phát triển
bình thờng. Một trờng hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lực của đối tợng
quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý
nghĩa.
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có các
mối liên hệ ngợc.
Quản lý đợc diễn ra nhờ các tín hiệi của mình, đó là quá trình thông tin.
Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tợng thi phải đa ra các thông tin, các
quyết định quản lý đó chính là các thông tin điều khiển. Còn các đối tơng quản
lý muốn định hớng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều
khiển của cấp trên cùng các bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển
lấy. Đối với chủ thể quản lý sau khi đa ra các quyết định quản lý cho các đối t-
ợng thực hiện, phải thờng xuyên theo dõi kết quả thực hiện các quyết định của
đối tợng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngợc.

Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi :
Khi đối tợng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì
không phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà nó vẫn có thể quản lý có hiệu quả
nếu đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu trúc lại hệ thống và uỷ quyền
quản lý cho các cấp trung gian.
Trờng hợp ngợc lại, khi chủ thể quản lý trở nên xơ cứng, quan liêu, lỗi
thời thì không phải tất cả đối tợng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại
và phát triển theo 2 cách :
Họ phải che mặt, xé rào để tồn tại tơng ứng với các tác động của chủ thể
quản lý.
Họ biến đổi cấu trúc của bản thân để thích nghi với mệnh lệnh phi lý của
chủ thể quản lý.
Sơ đồ :


2.2 Thực chất của quản lý.
Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt đông quản lý, quản lý chính là sự
kết hợp đợc mọi nỗ lực chung của các con ngời trong tổ chức với việc sử dụng
tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêu
chung của hệ thống và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và
có hiệu quả nhất. ở đây có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao
động của mọi ngời dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm
có đợc năng xuất lao động cao nhất, đạt đợc mục tiêu đề ra với chi phí thấp
nhất.
Vậy thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong quá trình sản xuất
trong hệ thống.
2.3 Vai trò của quản lý.
Xuất phát từ phái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con ngời trong
tổ chức, hớng tới mục tiêu của tổ chức. Quản lý có vai trò quan trọng trong quá
trình sản xuất và phát triển:

* Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định của hệ
thống( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp ). Việc tổ chức công
Chủ thể quản lý
Đối tợng quản lý
tác quản lý một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt động
và nâng cao năng xuất lao động.
* Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy
đợc khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất
Trong môi trờng làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt
chẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho ngời lao động thì
ngời lao động sẽ ý thức đợc hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ họ sẽ
yên tâm tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên
hệ thống mạnh phát huy đợc khả năng và u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt
đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất.
Trong điều kiện nớc ta hiện nay cùng với sự tiến hành công cuộc công
nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức
quản lý cho các nhà quản lý là yêu cầu cần thiết.
Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý,
khuyến khích các doang nghiệp áp dụng các phơng thức quản lý mới, sử dụng
thành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo ra năng xuất cao hơn
trong sản xuất và phát triển. Kinh nghiệm ở các nớc kinh tế phát triển cho thấy
đi đối với việc thực hiện tăng trởng kinh tế là công tác hoàn thiện công tác tổ
chức quản lý. Đó là điều kiện tiên quyết của các quốc gia trong quá trình phát
triển.
3- Chức năng của quản lý.
Quản lý là hoạt động quan trọng của con ngời trong quá trình sản xuất và
phát triển. Điều này thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý.
Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích
của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý. Là tập hợp các
nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý.

Theo H.Fayol một doang nghiệp (hệ thống nhỏ ) có 6 chức năng:
Chức năng thơng mại,
Chức năng tài chính,
Chức năng kỹ thuật,
Chức năng an toàn,
Chức năng quản lý,
Theo B.eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng:
Chức năng quản lý: là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh
nghiệp. Chúng có thể phân chia thành các loại: thông tin; quyết định; giải thích;
tạo khả năng, động lực. Chức năng quản lý có vai trò chính trong việc xác định
mục tiêu và những thể thức hoạt động.
Chức năng phân phối: gồm các hoạt động để đa đến cho khách hàng
những sản phẩm của doanh nghiệp. Đó là các chức năng thơng mại, bán hàng
quảng cáo.
Chức năng sản xuất bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản
phẩm, dịch vụ Chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động để tạo ra các phơng
tiện cần thiết cho doanh nghiệp (gồm các chức năng cung ứng, trang bị, bảo
quản, quản lý nhân sự, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung).
Chức năng hậu cần: bao gồm các hoạt động để tạo ra các phơng tiện cần
thiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý nhân
sự, tài chính, quản lý chung ).
Theo các triết gia phơng đông quản lý có 5 chức năng:
Trị đạo: bao gồm các chủ thuyết, đờng lối, quan điểm phát triển, chiến l-
ợc kế sách
Trị thể: bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý, tổ chức và sắp xếp các
phân hệ của tổ chức
Trị tài: bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sự, huy động và sử dụng có
hiệu quả các nguồn sức ngời, nguồn sức của, các tài năng có thể.
Trị thuật: bao gồm các thủ thuật, phơng pháp, hình thức, nghệ thuật để
điều hành tổ chức đạt tới các mục tiêu ngắn hạn.

Trị phong: bao gồm việc vận dụng thời cơ và né tránh những tai hoạ, rủi
ro
Tóm lại: Chức năng của quản lý có thể gộp thành .
Chức năng hoạch định;
Chức năng tổ chức;
Chức năng điều khiển;
Chức năng kiểm soát;
Chức năng đổi mới;
4- Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sản
xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệu quả
hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này.
4.1 - Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý.
* Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang đặc tính
sáng tạo. Đâylà đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tính
khác.
* Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuất phát
từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêu cầu
cao về yếu tố thần kinh, tâm lý đối với ngời lao động. Đặc điểm này đòi hỏi các
biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trờng lao động thoải mái, dễ
chịu, tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnh tâm lý xã hội
trong quá trình lao động.
* Lao động quản lý là quá trình xử lý thông tin và ra quyết định quản lý.
Các thông tin kinh tế, xã hội , ch a đợc khai thác là đối tợng của lao động quản
lý. Đặc điểm này đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phỉa tổ chức tốt công tác
thu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết
bị hiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin, dữ liệu .
* Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác định rõ

ràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dới dạng vật chất.
* Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao. Do
tính chất thông tin quyết định, ngời lao động quản lý phải luôn bảo đảm tính bí