Quản lý & sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao su Sao vàng

Mở đầu
Trong bối cảnh toàn thế giới đang diễn ra những biến chuyển xã hội rất nhanh
và mạnh, dới sự tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ
hiện đại. Công nghiệp hoá là con đờng phát triển tất yếu của những nớc có nền
kinh kế nông nghiệp lạc hậu để tiến dần lên chế độ sản xuất công nghiệp tiên tiến
và hiện đại. Vì vậy trong đờng lối phát triển kinh tế đất nớc tại Đại hội Đảng Cộng
Sản việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ đẩy mạnh công nghiệp hoá-hiện đại hoá xây
dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đa nớc ta trở thành một nớc công nghiệp, u tiên
phát triển lực lợng sản xuất đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo
định hớng xã hội chủ nghĩa, phát huy cao độ nội lực đồng thời tranh thủ nguồn lực
bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh có hiệu quả và
bền vững ... Để đạt đ ợc mục tiêu đó chúng ta phải cấu trúc lại nền kinh tế, phải
có một chiến lợc nguồn nhân lực phù hợp đủ sức mạnh nội sinh và năng lực cạnh
tranh đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đất nớc.
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới, các doanh nghiệp luôn
luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều lĩnh vực của các doanh
nghiệp khác trong và ngoài nớc. Đồng thời với xu hớng đổi mới công nghệ sản
xuất và hiệu quả kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới ph-
ơng thức và cách tổ chức sản xuất cho phù hợp với cơ chế sản xuất mới, phấn đấu
giảm chi phí nâng cao năng suất lao động. Sự vận động này là cơ sở cho sự biến
đổi cơ cấu đội ngũ công nhân lao động trong các doanh nghiệp vì mục tiêu phát
triển và lớn mạnh của công ty, từ đó góp phần đẩy mạnh quá trình công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nớc.
Lao động là lợi thế trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cao Su Sao
Vàng nói riêng nhng phải sử dụng có hiệu quả để tăng sức canh tranh trên thị trờng. Tại
công ty Cao Su Sao Vàng còn có nhiều vấn đề liên quan đến quản lý và sử dụng lao động.
Từ thực tế đó với t cách là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp em
đã chọn đề tài: Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng
làm nội dung cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Cùng với việc xác định nguyên nhân
1

khách quan và chủ quan của vấn đề nghiên cứu, từ đó có những nhận định và kiến nghị
nhằm hạn chế những bất cập trong thực tiễn góp phần xác định một khuynh hớng sử dụng
có hiệu quả lao động tại Công ty trong thời gian tới
Chuyên đề gồm 3 phần.
Phần 1: Những nhân tố chủ yếu ảnh hởng đến sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao
Vàng.
Phần 2: Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian
qua.
Phần 3: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao
Su Sao Vàng.
Để có đợc những kết quả ấy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh
doanh Trờng ĐHDL Phơng Đông, đặc biệt là thầy giáo Mai Xuân Đợc đã hết sức nhiệt
tình, quan tâm hớng dẫn, chỉ bảo cả về phơng pháp nghiên cứu, cả về cách thức nắm bắt các
vấn đề trong quá trình tiếp cận thực tiễn.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban đã đón tiếp
cung cấp đầy đủ thông tin cũng nh tạo điều kiện cho tôi tiếp cận với thực tế sản xuất kinh
doanh của Công ty trong đợt thực tập và quá trình thực hiện đề tài.
Chắc chắn trong chuyên đề này còn nhiều sai sót, em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo
của các thầy cô giáo và sự đóng góp ý kiến của các bạn sinh viên.
Mục lục
Mở đầu.
PhầnI: Những nhân tố chủ yếu ảnh hởng đến sử dụng lao động tại
2

Công ty Cao Su Sao Vàng . 1
Những đặc điểm chủ yếu của Công ty .. 1
Thị trờng lao động, mức độ và tính chất cạnh tranh 7
Các chính sách vĩ mô có liên quan 9
PhầnII: Thực trạng công tác sử dụng lao động tại

Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua 11
Tình hình sử dụng lao động tại Công ty .. 11
Các hoạt động chủ yếu Công ty đã thực hiện trong
lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động . .. 32
Những tồn tại chủ yếu trong sử dụng lao đông ở Công ty
trong thời gian qua ... 44
Phần III: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng
có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng 47
Các giải pháp .. 47
Các kiến nghị với cấp trên, ngành có liên quan . . 50
Kết luận .. 53
Tài liệu tham khảo . 55
3

Phần I
Những nhân tố chủ yếu ảnh hởng đến sử dụng lao
động tại Công ty Cao Su Sao Vàng
1.1. những đặc điểm chủ yếu của Công ty
1.1.1. Hình thức pháp lý.
Công ty Cao Su Sao Vàng tiền thân là nhà máy Công ty Cao Su Sao Vàng (Tên giao
dịch Sao Vang Rubber Company) thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam. Công ty đợc
thành lập vào năm 1958 tại 231 đờng Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân Hà Nội.
Ngày 5/5/1993 theo quyết định số 215 QĐ/TCNSDT của Bộ trởng bộ công nghiệp
nặng, nhà máy Cao Su Sao Vàng đợc thành lập lại và đổi tên thành Công ty Cao su Sao
Vàng. Theo quyết định của chính phủ, công ty đã sáp nhập xí nghiệp Cao Su Thái Bình
(năm 1954) và nhà máy Pin Xuân Hoà (năm 1998) làm các đơn vị thành viên của Công ty.
Công ty đợc cấp giấy phép kinh doanh số 108462 ngày 15/05/1993 của UBND Thành
phố Hà Nội. Tài khoản 710A-00013 Ngân hàng công thơng - Đống Đa Hà Nội.
Công ty đợc thành lập và hoạt động trên cơ sở chuyên ngành cao su, theo nguyên tắc
hạch toán kinh tế, kinh doanh có lãi lấy thu bù chi tự trang trải chi tiêu, thực hiện nghĩa vụ

nộp thuế cho Nhà nớc và hoạt động theo đúng hành lang của khuôn khổ pháp luật.
Công ty đợc sử dụng hoàn toàn lợi nhuận sau khi nộp thuế và có chính sách tuyển
dụng đào tạo lại cán bộ bao gồm cả tự chịu trách nhiệm về tiền lơng của công nhân viên
chức trong doanh nghiệp của mình
1.1.2 Nhiệm vụ chức năng, mặt hàng sản xuất.
Trong thời kỳ bao cấp, nhiệm vụ của Công ty chủ yếu là sản xuất và cung cấp sản
phẩm săm lốp ô tô, xe đạp, xe máy. Khi chuyển sang cơ chế thị trờng Công ty phải chủ
động tìm kiếm hợp đồng, tổ chức sản xuất trên cơ sở nguồn vốn Nhà Nớc giao, sản phẩm
của Công ty đa dạng hơn nh: Săm lốp ô tô, máy bay, xe đạp gia tăng cả về màu sắc chủng
loại. Điều này đã đỏi hòi bộ máy quản lý của Công ty và lực lợng sản xuất trực tiếp phải tổ
chức lại sao cho đáp ứng nhu cầu sản xuất trong cơ chế mới.
1.1.3 Hệ thống tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty.
4

Bớc vào cơ chế thị trờng, Công ty Cao Su Sao Vàng đã tiến hành bố trí khoa học bộ
máy quản lý để phù hợp với hoạt động của công ty. Trên cơ sở tổ chức theo mô hình trực
tuyến tham mu, sắp xếp lại các phòng ban quản lý ngày càng tinh giản gọn nhẹ, giảm bớt
các khâu trung gian tập trung đầu mối chỉ huy và chỉ đạo sản xuất làm cho guồng máy sản
xuất kinh doanh của công ty hoạt động một cách nhịp nhàng, đồng bộ đạt hiệu quả cao.
Tổng số cán bộ công nhân hiện có của Công ty là 2854 ngời, trong đó cán bộ gián tiếp
có 261 ngời, chiếm tỷ lệ 9,15%, số công nhân công nghệ có 2593 ngời chiếm tỷ lệ 90,85%.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Cao Su Sao Vàng
1.1.4 Công nghệ và điều kiện sản xuất của Công ty.
Giới thiệu quy trình sản xuất lốp xe đạp của công ty.
5

Sơ đồ 2:Sơ đồ công nghệ sản xuất lốp xe đạp.

Công nghệ sản xuất của, Công ty Cao Su Sao Vàng là quá trình sản xuất vừa theo kiểu
song song vừa theo kiểu liên tục, sản phẩm qua nhiều giai đoạn chế biến song chu kỳ sản

xuất ngắn do đó việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xởng.
6
Nguyên vật liệu
Dây thép tanh
Sấy
Cán tráng
Xé vải
Cắt cuộn vào
ống sắt
Nhập kho
Đảo tanh
Cắt tanh
Ren răng 2 đầu
Lồng ống nối và
dập tanh
Cắt bavia thành
vòng tanh
Cao su ống
Cắt sấy tự nhiên
Sơ luyện
Thí nghiệm nhanh
Sàng sấy
Các hoá chất
Hỗn luyện
Phối liệu
Cán hình mặt lốp
Thành hình lốp
Lưu hoá lốp
Định hình lốp Thành hình cốt hơi
Nhiệt luyện

Kiểm tra thành
phẩm (KCS)
Đóng gói
Lưu hoá cốt hơi
Vải mành

Các sản phẩm của Công ty đợc sản xuất trên dây chuyền thiết bị hiện đại, công nghệ
tiên tiến vào bậc nhất ở Việt Nam và trên Thế giới. Một số máy móc chủ yếu của Công ty
là: Các loại luyện cao su, máy ép suất, máy thành hình lốp, săm, máy lu hoá, máy cắt vải
Trớc đây máy móc thiết bị hoàn toàn là máy móc của Trung Quốc. Đến nay Công ty
đã từng bớc đổi mới công nghệ, thay đổi trang thiết bị máy móc theo yêu cầu của công
nghệ thế hệ mới của một số nớc nh: Nhật Bản, Đức, Đài Loan Mới đây nhất Công ty đã
đầu t khoảng 40 tỷ đồng nhằm mở rộng sản xuất và nâng cao chất lợng sản phẩm. Đặc biệt
trong năm 2002 Công ty đã đổi mới cơ bản máy móc công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp
xe máy đã đầu t thiết bị nhập ngoại máy lu hoá săm lốp, máy thành hình lốp tự động Đài
Loan.
Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục quan tâm đến công tác sắp xếp tổ chức sản xuất để
đạt hiệu quả cao nhất. Công ty đã tiến hành quy hoạch, sắp xếp lại mặt bằng nhà xởng, hệ
thống kho tàng, đầu t xây dựng; lắp đặt dây chuyền máy móc thiết bị hiện có mang tính
công nghệ cao. Công tác chuẩn bị và phục vụ sản xuất đợc lãnh đạo Công ty chỉ đạo kịp
thời dới nhiều hình thức nh:
+ Định kỳ lập kế hoạch dự trù nguyên vật liệu trong nớc, nguyên vật liệu nhập
ngoại, cao su bán thành phẩm phục vụ sản xuất. Giải quyết kịp thời việc điều phối, cung
cấp điện, hơi, nớc giữa ca sản xuất và giữa các đơn vị trong Công ty.
+ Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn máy móc thiết bị, nhà xởng, Công ty đã tiến hành
sửa chữa và chế tạo mới 143 bộ khuyôn săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô và cao su kỹ thuật
+ Song song với quá trình sản xuất, Công ty luôn quan tâm cải thiện điều kiện làm
việc cho ngời lao động nh: Lắp đặt hệ thống thu hồi nớc thải làm sạch, thông gió hút bụi,
hơi thải, lợp xen mái tôn thuỷ tinh, xây dựng kế hoạch, thành lập hội đồng bảo hộ lao động
và an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

1.1.5 Kết quả sản xuất và định hớng phát triển của Công ty.
1.1.5.1 Kết quả sản xuất kinh doanh.
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây.
Stt Chỉ tiêu Đ.V.T Thực hiện Thực hiện Thực hiện Thực hiện
7

1999 2000 2001 2002
1
2
3
4
5
6
7
8
Giá trị tổng sản lợng
Doanh thu tiêu thụ.
Lợi nhuận.
Nộp ngân sách.
Tổng quỹ tiền lơng.
Số lao động.
Thu nhập bình quân.
Sản lợng SP chủ yếu.
Lốp xe đạp
Săm xe đạp
Lốp xe máy
Săm xe máy
Lốp ô tô
Săm ô tô
Yếm ô tô

Pin các loại
ủng cao su
Đồ cao su.
Phụ tùng máy
Cua-roa
Triệu đg
Triệu đg
Triệu đg
Triệu đg
Triệu đg
Ngời
1000 đg
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
M
Kg
Chiếc
Đôi
280.459
275.436
3.504
18.765
41.243
2.193

1.291
7.595.232
8.568.701
601.397
1.258.262
134.809
94.753
15.246
33.119.006
5.983
37.182
206.213
7.638
332.894
334.761
2.748
13.936
45.989
2.629
1.310
8.013.264
7.524.563
759.319
1.644.156
160.877
100.137
23.041
42.495.780
12.210
38.287

324.667
13.150
335.325
341.461
1.051
13.232
42.289
2.916
1.115
6.895.590
7.348.630
1.201.230
2.066.240
130.480
93.210
18.820
45.985460
9.810
28.930
348.030
5.200
341.917
368.528
1.150
12.988
45.887
2.854
1.094
6.465.431
6.997.300

875.927
2.747.628
169.582
139.503
39.545
48.136777
3.430
24.228
592.088
16.590
Qua bảng trên cho ta thấy giá trị tổng sản lợng của công ty tăng dần theo các năm.
Năm 1999 đến năm 2000 tăng khoảng 18,6%, đến năm 2001 tăng 19,5%, năm 2002 tăng
21,5%. Nh vậy từ năm 1999 đến năm 2000 tốc độ tăng tơng đối nhanh nhng đến năm 2001
tăng chậm và tăng nhanh vào năm 2002.
Lợi nhuận của Công ty đạt đỉnh điểm vào năm 1999 là 3.504 triệu đồng đến năm
2000 lợi nhuận đạt 2.748 triệu đồng và có xu hớng giảm mạnh vào năm 2001 và năm 2002.
Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc.
8

Thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ công nhân viên chức toàn Công ty có xu h-
ớng giảm mạnh. Điều này dẫn tới đời sống cán bộ công nhân viên toàn Công ty khó khăn
rất nhiều.
Qua phân tích cho thấy trong toàn bộ sản phẩm của Công ty có một số mặt hàng phát
triển mạnh và xu hớng ngày càng tăng nhanh nh: Săm xe máy, săm lốp ô tô, yếm ô tô, dây
cua-roa, còn lại các mặt hàng tăng mạnh ở năm 2000 song lại giảm mạnh ở năm 2002. Điều
này cho thấy cơ cấu sản phẩm của Công ty từ năm 1999 đến nay không ổn định nắm do đó
sự tăng trởng không bền vững.
1.1.5.2 Định hớng phát triển của Công ty .
Trong những năm tới, đặc biệt năm 2003 nhiệm vụ đặt ra nặng nề, Việt Nam bắt đầu
thực hiện những cam kết của hiệp định AFTA, những khó khăn về thị trờng, sức cạnh tranh

của sản phẩm càng quyết liệt hơn nhất là những sản phẩm Cao su đang đứng trớc những
thách thức to lớn. Bớc vào năm 2003, cũng là thời điểm bớc sang năm thứ 3 nhiệm kỳ kế
hoạch 5 năm 2001 2005. Với phơng châm phát huy thuận lợi, phát huy nội lực, hạn chế
khó khăn hớng tới mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo thu nhập đời sống
làm việc cho ngời lao động, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc. Công ty phấn đấu
đạt đợc các chỉ tiêu chủ yếu sau đây:
9

Bảng 2: Bảng chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Cao Su Sao Vàng
STT Chỉ tiêu Đ.V.T Kế hoạch
2003
% so với
2002
1
2
3
4
Giá trị tổng sản lợng.
Doanh thu tiêu thụ.
Nộp ngân sách.
Sản lợng sản phẩm chủ yếu.
Lốp xe đạp.
Săm xe đạp.
Lốp xe máy.
Săm xe máy.
Lốp ô tô.
Săm ô tô.
Yếm ô tô.
Pin các loại.
Phụ tùng máy.

Triệu đồng
Triệu đồng
Triệu đồng
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
394.556
424.000
14.140
6.600.000
7.100.000
1.200.000
3.000.000
210.000
150.000
45.000
55.000.000
600.000
115,40
115,05
108,86
102,08
101,47
137,00

109,19
123,83
107,52
113,79
114,26
113,40
1.2 thị trờng lao động, mức độ và tính chất cạnh tranh trên
thị trờng
Thị trờng sức lao động nớc ta vận hành và phát triển trên một nền kinh tế hàng hoá,
đa sở hữu và cơ chế thị trờng hình thành. Diễn biến những năm qua cho thấy mối quan hệ
cung - cầu trên thị trờng lớn,tổng nguồn lao động tuy còn nhiều bất cập nhng phong phú và
đa dạng chứa nhiều yếu tố thuận lợi, nguồn cầu cũng đầy tiềm năng và ngày càng đợc mở
rộng.
Thị trờng lao động thành phố vừa có lực lợng dồi dào đến từ nhiều nguồn, nhiều địa
phơng trong cả nớc, nhiều nớc trên thế giới, đa phần là lực lợng trẻ có khả năng thích ứng
nhanh trớc những ngành nghề mới, tuy nhiên vẫn còn sự phân biệt giữa thị trờng lao động
có hộ khẩu và không có hộ khẩu; lao động có đăng ký và không có đăng ký; chính thức và
phi chính thức đã tạo ra sự khó khăn trong trong việc kiểm soát và quản lý trong việc
10

điều tiết, bố trí sử dụng. Điều này dẫn đến sự phát triển tự phát, thiếu định hớng, ảnh hởng
đến sự phát triển kinh tế xã hội nay chung và nguồn nhân lực nói riêng.
Kể từ cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ ở khu vực Châu á xảy ra từ giữa năm
1997 đến nay trên thị trờng cao su Thế giới vẫn diễn ra tình trạng nguồn cung cấp d thừa,
nhu cầu tiêu thụ thấp nên giá cả không đợc cải thiện. Việt nam trong những tháng đầu năm
2002 khối lợng cao su xuất khẩu ở mức thấp chỉ có khoảng dơí 30%. Trong tình hình chung
của cao su Thế giới, giá cao su của Việt Nam cũng bị giảm sút mạnh và liên tục. Điều này
có ảnh hởng đến thị trờng cao su trong nớc nói chung và các Doanh nghiệp sản xuất các sản
phẩm cao su nói riêng.
Sự biến động của thị trờng tiêu thụ cao su tác động mạnh đến quá trình sản xuất

kinh doanh của các Doanh nghiệp chuyên ngành cao su. Trong những năm qua lao động
những ngành này sự ổn định không cao, việc chạy ra chạy vào không nhiều đôi khi công
nhân các Doanh nghiệp không có việc để làm.
Sự phát triển tự phát của thị trờng sức lao động đã gây ra sự mâu thuẫn giữa cung và
cầu, đó là lực lợng lao động nhiều nhng chất lợng thấp, cha đáp ứng đợc yêu cầu phát triển
của Đất nớc trong hiện tại và những năm tiếp theo, trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngời
lao động còn thấp và cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề phân bố cha hợp lý, có nhiều
ngành đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là
đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng
thiếu lao động kỹ thuật ở những vùng đô thị hóa, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang
diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế nớc nhà. Tỷ lệ
thất nghiệp vẫn đang ở xu hớng phát triển do các năm qua tuy việc làm có tăng, nhng hệ số
ổn định của các nguồn việc làm còn thấp.
Thị trờng lao động bớc đầu đã thể hiện tính cạnh tranh. Đó là cạnh tranh giữa nguồn
cung ứng lao động tại chỗ với nguồn lao động nhập c, nhập khẩu, cạnh tranh lao động
thông qua đòi hỏi tiêu chuẩn trình độ chuyên môn giữa các dòng lao động và ngay trong
một bộ phận lực lợng lao động, cạnh tranh giữa ngời và máy, tức giữa hàng hoá sức lao
động và hàng hoá dới dạng t liệu sản xuất, (công cụ, máy móc, công nghệ ) Cạnh tranh
này diễn ra trong xu hớng chuyển giao công nghệ ngày một cao với thiên hớng sử dụng lao
động ngày một ít, sử dụng lao động chất xám tay nghề (hàm lợng kỹ thuật) ngày một cao.
11

Mâu thuẫn giữa nguồn cung và cầu lao động, giữa nhu cầu sử dụng lao động và
chính sách tiền công dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động trong các doanh
nghiệp, chi phí tiền công trong sản phẩm không hợp lý, dù mức thu nhập bình quân đầu ng-
ời không cao nhng tiền lơng so với doanh thu là cao (bình quân 7,4% trong đó ngành cao
nhất là 18,09%) Biến động thuyên chuyển lao động nhân công rất lớn theo ngành nghề và
hình thức sở hữu, đặc biệt là lao động có trình độ chuyên môn đang gây bất lợi cho loại
hình Doanh nghiệp Nhà nớc và cơ quan quản lý Nhà nớc (Tỷ lệ lao động chuyển từ khu vực
Nhà nớc sang khu vực có vốn đầu t nớc ngoài chiếm trên 50%, từ khu vực Nhà nớc chuyển

qua khu vực t nhân là gần 28%, chuyển nội bộ giữa khu vực Nhà nớc với nhau là gần 30%
(trong đó chuyển từ quản lý nhà nớc qua chiếm 4%))
Sự cạnh tranh của thị trờng lao động đã tác động đến biến động nhân công trong
Doanh nghiệp, làm cho mức độ không ổn định về lực lợng lao động cao thể hiện qua các tỷ
lệ tuyển mới và lao động rời doanh nghiệp.
1.3 các chính sách vĩ mô có liên quan.
Sự nghiệp CNH HĐH Đất nớc đang rất cần nguồn nhân lực có trình độ học vấn
và chuyên môn kỹ thuật cao. Thực tế đòi hỏi nguồn nhân lực kỹ thuật phải nhanh chóng đợc
mở rộng quy mô và đẩy mạnh chất lợng. Để đạt đợc những mục tiêu đó Đảng và Nhà nớc
có chính sách và cơ chế đẩy mạnh xã hội hoá đào tạo nghề để phát huy mọi nguồn lực trong
và ngoài nớc cho các hoạt động đào tạo nghề nh:
+ Chính sách phân luồng và liên thông trong hệ thống giáo dục quốc dân (nhằm tạo
ra cơ cấu lao động hợp lý, phù hợp với yêu cầu cơ cấu lao động của thị trờng lao động đồng
thời nâng cao hiệu quả kinh tế trong giáo dục, tạo điều kiện cho mọi ngời đều có cơ hội tiếp
tục học tập để nâng cao trình độ).
+ Chính sách đối với cơ sở đào tạo nghề.
+ Chính sách đối với cán bộ, giáo viên dạy nghề.
+ Chính sách đối với học sinh học nghề.
+ Chính sách đối với những ngời có bằng hoặc chứng chỉ nghề.
Bên cạnh đó các chính sách kinh tế vĩ mô khác nh:
+ Chính sách tài chính, tiền tệ.
+ Chính sách bảo hiểm xã hội.
12

+ Chính sách tuyển dụng.
+ Chính sách dân số, việc làm.
+ Chính sách y tế, giáo dục đào tạo.
+ Chính sách thị trờng lao động, trong đó đặc biệt quan tâm đến mối quan hệ lao
động giữa tiền lơng tiền công với quan hệ cung cầu về sức lao động.
+ Chính sách giá cả

Một trong những vai trò quan trọng của Nhà nớc là hoạch định cho đợc một hệ thống
chính sách Xã Hội phù hợp, có khả năng nâng cao đời sống. Mỗi bộ phận trong tổng thể
các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nớc liên quan đến đời sống hàng triệu ngời lao động
nhằm đảm bảo những điều kiện bình thờng cho đời sống cua con ngời, ổn định đời sống ng-
ời lao động và ổn định xã hội.
Công ty Cao Su Sao Vàng đã quán triệt, áp dụng có hiệu quả chính sách kinh tế
xã hội của Nhà nớc đảm bảo khả năng quản trị điều hành Doanh nghiệp của hiện tại lẫn t-
ơng lai. Đảm bảo đời sống thu nhập cho ngời lao động ổn định từ đó nâng cao năng suất và
chất lợng công việc.
Phần 2
Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty
Cao su Sao vàng trong thời gian qua
13

2.1. Tình hình sử dụng lao động tại công ty
Việc phân tích tình hình sử dụng lao động để bổ sung, cân đối và nâng cao khả năng
sản xuất, đánh giá khả năng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
xác định lao động của đơn vị là tiết kiệm hay lãng phí, trên cơ sở đó tìm mọi biện pháp tổ
chức sử dụng lao động tốt nhất. Đây là một hoạt động quan trọng để hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả.
2.1.1. Phân tích tổng hợp.
Bảng 3: Bảng tổng hợp lao động của công ty
(Đơn vị tính: Ngời)
14
+ Qua bảng trên ta thấy, tình hình lao động công ty biến động qua các năm. Năm
1999 tổng số cán bộ, công nhân viên chức lao động của công ty là 2.193 ngời, năm 2000 số
lao động là 2.629 ngời, đến năm 2001 là 2.916 ngời, tăng 287 ngời so với năm 2000 và 723
ngời so với năm 1999. Qua các lần giảm biên chế và một số lần tuyển dụng, tổng số cán bộ,
công nhân viên của công ty năm 2002 là 2.854 ngời, số lợng lao động giảm nhng không
đáng kể (62 ngời).

+ Chất lợng sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc nhiều vào trình độ học vấn kiến thức
của ngời lao động. Chính vì vậy, việc nghiên cứu trình độ học vấn trong Công ty Cao Su Sao
Vàng là vô cùng quan trọng, nó chi phối ảnh hởng tới sự phát triển của Công ty cũng nh thu
nhập đời sống mỗi cá nhân trong Công ty.
15
STT Các chỉ tiêu
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
SL % SL % SL % SL %
I Cơ cấu lao động
Tổng số CBCNV 2.193 100,00 2.629 100,00 2.916 100,00 2.854 100,00
+ Cán bộ gián tiếp 234 10,68 325 12,36 272 9,33 261 9,15
+ CN trực tiếp SX 1.959 89,32 2.304 87,64 2.644 90,67 2.593 90,85
II Chất lợng LĐ
Trình độ đại học 255 11,63 309 11,75 320 10,97 315 11,03
Trình độ trung học 142 6,47 184 6,99 85 2,91 294 10,30
Trình độ cấp III 1.261 57,50 1.582 60,17 2.168 74,35 1.761 61,70
Trình độ cấp II 534 24,35 839 31,91 621 21,29 484 16,96
Tay nghề bậc thợ
+ Lành nghề 1.593 72,64 1.606 61,09 1.728 59,26 2.143 75,08
+ Bán lành nghề 238 10,85 698 26,56 916 31,41 340 11,91
III Giới tính
Nam 1.396 63,65 1.646 62,61 1.885 64,65 1.858 65,10
Nữ 797 36,35 983 37,39 1.031 35,35 996 34,89
IV Độ tuổi
18 - 30 T 327 14,91 816 31,03 937 32,13 374 13,10
31 - 50 T 1.568 71,50 1.209 45,98 1.238 42,45 2.194 76,87
51 - 60 T 298 13,59 604 22,97 741 25,41 286 10,02
Bảng 4: Bảng trình độ học vấn của đội ngũ CNVCLĐ trong Công ty
Năm Bộ phận Trên ĐH ĐH-CĐ Trung cấp PTTH
THCS

Tiểu học
1999
GT
1
0,04%
124
5,65%
55
2,5%
54
2,46%
0
TT 0
131
5,98%
87
3,97%
1.207
55,04%
534
24,35%
Tổng
1
0,04%
255
11,63%
142
6,47%
1.261
57,5%

534
24,35%
2000
GT
223
8,48%
59
2,24%
325
12,36%
0
TT
228
8,67%
80
3,04%
875
33,3%
839
31,91%
Tổng
451
17,15%
139
5,28%
1.200
45,66%
839
31,91%
2001

GT
224
7,68%
32
1,09%
270
9,26%
2
0,07%
TT
96
3,29%
712
24,42%
1.230
42,18%
350
12,01%
Tổng
320
10,97%
744
25,51%
1.500
51,44%
352
12,08%
2002
GT
135

4,73%
96
3,36%
30
1,05%
0
TT
180
6,3%
198
6,94%
1.731
60,65%
484
16,96%
Tổng
315
11,03%
294
10,30%
1.761
61,7%
484
16,96%
Số liệu ở bảng trên chỉ ra từ 2.193 cán bộ CNVCLĐ vào năm 1999 tăng lên 2.854
ngời vào năm 2002, trong khi đó 0,04% cán bộ có trình độ trên Đại học vào năm 1999 đến
năm 2002 không còn nữa. Mặt khác, trình độ Đại học - Cao đẳng có xu hớng tăng từ
11,63% năm 1999 lên 17,15% vào năm 2000 nhng đến năm 2001 và 2002 lại có xu hớng
giảm xuống. Điều này cho thấy công ty cha chú trọng đào tạo phát triển đội ngũ có trình độ
học vấn cao.

Song tỷ lệ đào tạo trung cấp có xu hớng tăng lên từ 6,47% năm 1999 đến 25,51% năm
2001 và 10,30% năm 2002, cho thấy Công ty Cao su Sao vàng chú trọng đào tạo nghề nhiều
hơn. Lực lợng tốt nghiệp phổ thông trung học cũng tăng nhng không đáng kể từ 57,50%
năm 1999 đến 61,70% năm 2002. Số lao động có học vấn thấp, năm 1999 là 24,35% đến
năm 2002 là 31,91% và có xu hớng giảm vào 2 năm tiếp theo. Có thể đây là đội ngũ công
16
nhân truyền thống gắn bó với công ty từ rất lâu, họ có tuổi đời quá cao không đào tạo lại đ-
ợc và chờ đến tuổi nghỉ hu.
Bộ phận gián tiếp tập trung chủ yếu ở trình độ đại học, cao đẳng chiếm 5,65% số lao
động gián tiếp, trung cấp 2,50%, PTTH 2,46%, không có học vấn quá thấp vào năm 1999
và đến 3 năm tiếp theo không có sự chênh lệch nhiều.
Bộ phận trực tiếp sản xuất trình độ đại học, cao đẳng quá thấp chiếm 5,98% trong
89,32% số lao động trực tiếp, tỷ lệ trung cấp không nhiều 3,97%, phần lớn lực lợng lao
động là tốt nghiệp PTTH: 55,04% - một con số không nhỏ nhng có xu hớng biến đổi mạnh
vào 3 năm tiếp theo, trình độ trung cấp tăng lên đồng thời ngời có học vấn thấp có xu hớng
giảm.
Tóm lại: Trình độ học vấn ở Công ty Cao Su Sao Vàng chia ra với 5 mức chủ yếu: trên
Đại học, Cao đẳng, Đại học, Trung học, PTTH, PTCS và tiểu học tơng ứng với mỗi cấp độ,
Công ty đã có sự phân công và bố trí công việc hợp lý phù hợp với chất lợng của từng loại
hình lao động. Do đó, ở mỗi bộ phận khác nhau, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ mà sẽ đợc
phân bố nhiều trình độ học vấn cao hay thấp.
Qua nghiên cứu cho thấy rằng những ngời có học vị cao trong Công ty còn quá ít,
trong khi những ngời có trình độ PTTH, PTCS và tiểu học còn nhiều, mặc dù đã có sự
chuyển đổi từ năm 1999 song không đáng kể. Với xu hớng này, trong vài năm tới, Công ty
sẽ bị hẫng hụt đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và công nhân trí thức. Vấn đề đặt ra là phải đào
tạo nâng cao trình độ tay nghề, học vấn và trang bị cho họ một nền tảng lý luận chính trị
vững chắc. Có đợc nh vậy công ty mới thực sự đủ mạnh trong nền kinh tế thị trờng định h-
ớng XHCN.
+ Trong quá trình sắp xếp đội ngũ công nhân viên chức Ban lãnh đạo Công ty luôn
quan tâm chú trọng đến sự chênh lệch giới tính giữa các bộ phận khác nhau nhằm đảm bảo

hài hoà về giới phù hợp với đặc thù sản xuất từng ngành- nghề của Công ty.
Bảng 5: Giới tính của đội ngũ CNVCLĐ Công ty Cao Su Sao Vàng
Năm Bộ phận
Nam Nữ
SL % SL %
1999
GT 137 6,24 97 4,44
TT 1.259 57,41 700 31,91
Tổng 1.396 63,65 797 36,35
17
2000
GT 265 10,08 94 3,858
TT 1.381 52,53 889 33,81
Tổng 1.646 62,61 983 37,39
2001
GT 198 6,8 110 3,77
TT 1.687 57,85 921 31,58
Tổng 1.885 64,65 1.031 35,35
2002
GT 172 6,03 89 3,11
TT 1.686 59,07 907 31,78
Tổng 1.858 65,10 996 34,89
Bảng trên cho thấy: với đặc thù của Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm cao su
chủ yếu từ việc khai thác, chế biến cao su thiên nhiên cho nên việc tuyển dụng lao động
phải phù hợp với tính chất công việc, với khả năng, thời gian và sức khoẻ, phù hợp với dây
truyền sản xuất: từ khâu luyện, cán tráng, ép suất thành hình, lu hóa, thành phẩm đến đóng
gói. Do vậy mà tỷ lệ lao động nam trong công ty từ năm 1999 đến 2002 đông hơn so với lao
động nữ khoảng 2 lần. Trong đó số lao động nữ hầu nh tập trung nhiều ở bộ phận gián tiếp
(với 97 nữ trong số 234 lao động gián tiếp năm 1999, 110 nữ trong số 308 lao động gián
tiếp năm 2001...). ở bộ phận sản xuất do tính chất công việc nên số nam gấp 2 lần nữ

(700nữ - 1.259 nam trong tổng số 1.959 lao động sản xuất trực tiếp ở năm 1999, 889 nữ -
1.381 nam trong tổng số 2.270 lao động ở năm 2000 ...). Đến năm 2002 cơ cấu giới tính có
sự biến đổi song không đáng kể, tỷ lệ lao động nam gấp 2 lần lao động nữ (1.859 lao động
nam và 996 lao động nữ trong tổng số 2.854 CNVCLĐ trong toàn công ty). Nhìn chung đội
ngũ CNVC này đợc phân bổ trong các bộ phận công ty tuỳ theo yêu cầu công việc, khả
năng, năng lực sức khoẻ của mỗi ngời.
Nh vậy Công ty Cao Su Sao Vàng với đặc trng sản xuất các sản phẩm cao su nên có sự
chênh lệch khá lớn giữa cơ cấu nhân lực nam và nữ. Nó không chỉ bao quát toàn công ty mà
còn biểu hiện trong các bộ phận cấu thành công ty. Nhng từ năm 1999 trở lại đây mô hình
giới tính có sự chuyển dịch, lao động nữ hiện nay đã giảm xuống từ 36,35% xuống còn
34,89% - với xu hớng này trong những năm tới sẽ tạo sự bất bình đẳng nam nữ về việc làm,
trong khi đó ngày nay xã hội đang phải đấu tranh cho sự bình đẳng đó. Để đảm bảo sự bình
đẳng nam -nữ, ban lãnh đạo Công ty cần coi vấn đề việc làm cho phụ nữ là trách nhiệm, để
18
từ đó có các biện pháp nh đa công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất, đồng thời có sự phân
công lao động theo tính chuyên môn hoá cao... để tách bóc, tạo điều kiện thuận lợi cho
những phần việc mà lao động nữ có thể gánh vác đợc.
+ Trong cơ chế hành chính bao cấp, lực lợng nhà máy chỉ có 262 ngời phân bổ trong 3
phân xởng sản xuất, 6 phòng ban nghiệp vụ. Đến nay cùng với công cuộc CNH-HĐH đất n-
ớc, Công ty Cao Su Sao Vàng đã có một đội ngũ công nhân lớn mạnh với một dây truyền
sản xuất công nghệ làm tăng năng suất lao động. Đây là một đơn vị sản xuất có tính ổn định
với quy mô lớn nên sự chuyển dịch cơ cấu nhân lực là không đáng kể. Vì vậy mặc dù Việt
Nam là dân số trẻ song "dân số" CNVCLĐ trong Công ty Cao Su Sao Vàng lại có cơ cấu
già về độ tuổi.
19
Bảng 6:
Đ
Độ tuổi của đội ngũ CNVCLĐ trong Công ty Cao su Sao vàng
Năm Bộ phận
18 - 30 T 31 -50 T 51 - 60 T

SL % SL % SL %
1999
GT 44 2,0 165 7,52 25 1,14
TT 283 12,91 1.403 63,98 273 12,45
Tổng 327 14,91 1.568 71,50 298 13,59
2000
GT 106 4,03 91 3,46 128 4,87
TT 710 27,0 1.118 42,53 476 18,11
Tổng 816 31,03 1.209 45,99 604 22,98
2001
GT 79 2,71 77 2,64 116 3,98
TT 858 29,42 1.161 39,82 625 21,43
Tổng 937 32,13 1.238 42,46 741 25,41
2002
GT 55 1,93 178 6,24 28 0,98
TT 319 11,17 2.016 70,63 258 9,04
Tổng 374 13,10 2.194 76,87 286 10,02
Trong bảng trên ta thấy ở bộ phận gián tiếp cơ cấu độ tuổi tập trung chủ yếu 31 - 50
tuổi (7,52%) song ở nhân lực trẻ 18 - 30 tuổi lại quá ít (2%), ở tuổi cao 51 - 60 tuổi chiếm
1,14%. Điều này cho thấy chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý cha hợp lý, bởi lẽ ngày nay
trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức, sự tiếp thu thâm nhập khoa học công
nghệ của đội ngũ trẻ năng động, sáng tạo cần phải đợc trẻ hoá đặc biệt trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh. Hai năm tiếp theo khoảng tuổi 18 - 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn so với năm
1999 nhng bộ phận gián tiếp lại có xu hớng già hoá hơn ở độ tuổi 51 - 60 tuổi. Đến năm
2002 khoảng tuổi 31 - 50 tuổi chiếm tới 6,24% trong khi đó 18 - 30 tuổi chiếm 1,93% một
tỷ lệ không hợp lý.
Xét ở khối trực tiếp sản xuất, đây là môi trờng làm việc đòi hỏi có kinh nghiệm lành
nghề và kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm với chất lợng cao theo tiêu
chuẩn ISO-9002, đã từng gắn bó với công ty từ khi họ bớc chân đến nên họ chiếm tới
63,98% ở độ tuổi 31 - 50 tuổi và 12,45% ở độ tuổi 51 - 60 tuổi. Đến năm 2000 và năm

2001 lực lợng công nhân ở độ tuổi 31 - 50 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao. Song lực lợng này có sự
biến đổi tơng đối ở năm 2002 xu hớng già hoá tăng. Điều này cho thấy đội ngũ CNVCLĐ ở
đây họ vô cùng gắn bó với công ty.
20
Nh vậy, qua phân tích cơ cấu độ tuổi ở bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất
cho thấy cơ cấu độ tuổi của công ty có xu hớng già hoá so với nhân lực tập trung chủ yếu ở
độ tuổi 31 - 50 chiếm khá cao 71,50% năm 1999, năm 2000 và 2001 chiếm khoảng 42,40%
- 45,99% song lại tăng đến 76,87% năm 2002, khoảng tuổi 51 - 60 tuổi chiếm 13,59% năm
1999; 22,98% năm 2000; 25,41% năm 2001 và 10,02% năm 2002. Số nhân lực ở độ tuổi
này có xu hớng giảm bởi một số ngời về hu. ở độ tuổi 18 - 30 chiếm 14,91% năm 1999
tăng lên 31,03% năm 2000 và 32,13% năm 2001 giảm xuống còn 13,10% năm 2002 - một
tỷ lệ quá thấp, xu hớng lao động trẻ giảm dần bởi lẽ năm 2002 Công ty ít tuyển thêm lao
động vào sản xuất.
* Nhận xét: Qua phân tích tổng hợp tình hình lao động Công ty Cao Su Sao Vàng biến
động qua 4 năm trở lại đây trên các cơ sở: số lợng lao động, chất lợng lao động, giới tính, ...
ta thấy:
Đội ngũ công nhân trẻ chiếm tỷ lệ nhỏ, đa số nhân lực có độ tuổi cao, có nhiều kinh
nghiệm nghề nghiệp (71,50% từ 31 - 50 tuổi). Số lao động nam gần gấp 2 lần số lao động
nữ vào năm 1999, 2000 và biến động không nhiều ở 2001, 2002 đã chứng tỏ sự phân bố hợp
lý cơ cấu giới tính của công ty.
Phần lớn nhân lực của công ty có trình độ PTTH (57,50%) và có trình độ THCS và
tiểu học (24,35%). Tuy nhiên lực lợng này tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất, còn lại chỉ
có 11,36% trình độ đại học - cao đẳng và 6,47% là trung cấp. Song xu hớng này không có
sự biến đổi nhiều ở 3 năm tiếp theo.
Nh vậy, mặc dù Công ty đã xây dựng đợc đội ngũ lao động năng động góp phần tạo ra
sự phát triển của Công ty nhng nhìn chung vẫn còn tồn tại một số hạn chế nh:
+ Sự chênh lệch khá lớn giữa nhân lực nam và nữ do đặc trng sản xuất các sản phẩm
cao su.
+ Xu hớng già hoá tăng, xu hớng lao động trẻ giảm dần bởi Công ty ít tuyển lao động
vào sản xuất dẫn đến sự hẫng hụt về đội ngũ công nhân.

+Sự không đồng đều về trình độ học vấn, những ngời có học vị cao trong Công ty còn
quá ít, trong khi những ngời có trình độ PTTH, THCS và tiểu học còn nhiều
1.2. Phân tích về bố trí lao động
+ Đội ngũ CNVCLĐ của Công ty Cao Su Sao Vàng đợc phân bổ nh sau:
21
Bảng 7 : Sự phân bổ đội ngũ CNVCLĐ của Công ty Cao Su Sao Vàng
Các bộ phận của C.ty
1999 2000 2001 2002
SL % SL % SL % SL %
Tổng số 2.193 100 2.629 100 2.916 100 2.854 100
1. Bộ phận gián tiếp 234 10,68 325 12,36 272 9,33 261 9,15
Ban GĐ và tổ chức Đảng
đoàn thể
7 0,32 7 0,27 7 0,24 7 0,25
P. Kỹ thuật an toàn 5 0,17
P. Kỹ thuật cơ năng 11 0,50 11 0,42 10 0,34 8 0,28
P. Kỹ thuật cao su 32 1,46 32 1,22 32 1,09 26 0,91
P. KCS 8 0,36 8 0,30 11 0,38 22 0,77
P. Xây dựng cơ bản 5 0,23 5 0,19 5 0,17 5 0,17
P. Tổ chức hành chính 29 1,32 29 1,10 30 1,03 30 1,05
P. Kho vận 41 1,44
P. Quân sự, bảo vệ 38 1,73 38 1,45 37 1,27 31 1,08
P. Kế hoạch vật t 67 3,06 58 2,21 58 1,99 12 0,42
P. Tiếp thị-Bán hàng 1 0,05 2 0,08 10 0,34 46 1,61
P. Tài chính-Kế toán 16 0,73 16 0,61 17 0,58 17 0,59
P. Đối ngoại-XNK 5 0,23 5 0,19 5 0,17 5 0,17
P. Đời sống 10 0,46 10 0,38 45 1,54 23 0,80
P. Điều độ SX 5 0,23 5 0,19 5 0,17
2. Bộ phận trực tiếp SX 1.959 89,32 2.304 87,64 2.644 90,67 2.593 90,85
Xí nghiệp cao su số i 337 15,36 370 14,07 314 10,77 323 11,32

Xí nghiệp cao su số II 397 18,10 417 15,86 419 14,37 409 14,33
Xí nghiệp cao su số III 312 14,22 331 12,59 335 11,49 324 11,35
Xí nghiệp cao su số IV 146 6,65 206 7,84 312 10,69 301 10,54
NL, cơ điện, bao bì, xăng
dầu
112 5,10 290 11,03 226 7,75 299 10,48
Chi nhánh Thái Bình 258 11,76 258 ,81 455 15,60 451 15,80
Cao su Xuân Hoà -Nghệ An 410 18,69 397 15,10 465 15,95 482 16,89
Qua số liệu thống kê trên cho thấy ở bộ phận gián tiếp sản xuất, trong đó nhân lực
làm công tác quản lý chiếm 10,68% số nhân lực toàn công ty năm 1999 và 9,15% năm
2002 (nó đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức sản xuất, quản lý CBCNV). Đặc
22
trng của bộ phận này: ít mà tinh, có năng lực quản lý tổ chức sản xuất và kinh doanh giỏi,
do đó ở bộ phận này có xu hớng giảm từ 10,68% năm 1999 xuống 9,15% năm 2002 nhng
không nhiều.
Đối với Công ty Cao Su Sao Vàng chuyên sản xuất các sản phẩm có cao su từ việc
khai thác cao su thiên nhiên chất lợng cao đến việc bảo đảm chức năng quan trọng là tổ
chức, quản lý kỹ thuật và công nghệ cao su thuộc các vấn đề thiết kế, pha chế, công nghệ
thí nghiệm, nghiên cứu triển khai, sáng chế cải tiến hợp lý hoá, tiêu chuẩn hoá. Ban hành
các bản thiết kế kỹ thuật và thiết kế thi công cho các sản phẩm, khuôn mẫu, phụ tùng công
nghệ, các đơn pha chế, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các sản phẩm và các chi tiết
của bán sản phẩm, từng công đoạn sản phẩm. Ban hành các quy trình công nghệ sản xuất
cho các sản phẩm và công đoạn sản xuất. Nghiên cứu soạn thảo quy trình công nghệ mới,
tiên tiến nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh;
định rõ các phép đo và độ chính xác cần thiết với các thiết bị công nghệ, thiết bị thử nghiệm
... Do đó phải có một bộ phận chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao su, đó là phòng kỹ
thuật cao su với số lợng nhân lực 32 ngời chiếm tỷ lệ 1,45% vào năm 1999 và có xu hớng
giảm vào năm 2002 (26 ngời).
Song song với bộ phận kỹ thuật cao su là phòng kỹ thuật cơ năng cũng đóng vai trò
quan trọng của Công ty Cao Su Sao Vàng. Tuy số nhân lực chỉ có 11 ngời (0,50%) song

công việc của họ phải thờng xuyên theo dõi, kiểm tra giám sát tình trạng và tổ chức sửa
chữa, nghiệm thu các thiết bị trong công ty. Lập trình và duyệt kế hoạch về ATLĐ-VSCN và
môi trờng, tổ chức giám sát việc xử lý môi trờng theo quy định của Nhà nớc. Tóm lại họ
chuyên sâu điều hành phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lợng động lực và an toàn lao
động.
Để sản phẩm đạt chất lợng cao, đảm bảo uy tín trên thị trờng cũng nh các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh, Công ty Cao Su Sao Vàng có bộ phận vô cùng quan trọng là
kiểm tra chất lợng sản phẩm (KCS) với số lợng nhân lực là 8 ngời (0,36%) trên tổng số 234
ngời vào năm 1999. Lực lợng này quá ít đối với việc kiểm định chất lợng thành phẩm đem
tiêu thụ. Xác định rõ tầm quan trọng của chất lợng bởi chất lợng quyết định khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, quyết định chất lợng cuộc sống của mọi thành viên trong cộng
đồng Sao Vàng, chính vì lẽ đó Công ty chỉ thị đa ra thị trờng tiêu thụ những sản phẩm đủ
tiêu chuẩn về chất lợng. Do đó năm 2002 đã tăng từ 8 ngời lên 22 ngời (0,77%) tăng gần
23
gấp 3 lần của năm 1999. Nhiệm vụ của bộ phận KCS phải thực hiện tổ chức nghiệm thu về
số lợng, chất lợng sản phẩm và tiêu thụ tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn định mức kỹ thuật,
kiểm tra chất lợng đầu vào, lấy mẫu thí nghiệm để đánh giá nhanh chất lợng, duyệt các tiêu
chuẩn, chỉ dẫn công nghệ cán tráng, ép suất thành hình ...
Cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thị trờng, bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất
nào cũng luôn đa mục tiêu chất lợng sản phẩm lên hàng đầu. Song để sản phẩm đợc tiêu thụ
nhanh và nhiều thì việc tìm kiếm và mở rộng thị trờng là vô cùng quan trọng. Xác định rõ
mục tiêu này, Công ty đã không ngừng củng cố, sắp xếp nhân lực trong phòng tiếp thị - bán
hàng với xu hớng gia tăng rất nhanh từ chỗ chỉ có một ngời năm 1999 tăng lên 46 ngời vào
năm 2002 chiếm tỷ lệ 1,61% trong tổng số đã giúp cho sản phẩm của công ty có mặt ở khắp
mọi nơi trong toàn nớc, các nớc khu vực và thị trờng Quốc tế, xứng đáng là sản phẩm đạt
tiêu chuẩn ISO-9002. Ngoài ra Công ty còn có một số bộ phận khác có số nhân lực:
Tổ chức - Hành chính: 1,32%
Xây dựng cơ bản: 0,23%
Quân sự - Bảo vệ: 1,73%
Đối ngoại XNK: 0,23%

ở những bộ phận này, số nhân lực không thay đổi nhiều, nó tơng đối ổn định trong
năm 1999 và 2002.
Bộ phận sản xuất trực tiếp là nơi có số nhân lực đông hơn cả: 1.959 ngời chiếm tỷ lệ
89,32% trong tổng số 2.193 ngời năm 1999 và đến năm 2002 tăng lên 2.593 ngời chiếm
90,85% so với 2.854 ngời. Sở dĩ có sự biến đổi đội ngũ lao động này là do quy mô mở rộng
sản xuất của công ty từ một nhà máy chỉ có 262 ngời đợc phân bổ trong 3 phân xởng sản
xuất đã phát triển thành một công ty lớn mạnh với 4 xí nghiệp sản xuất chính, 3 xí nghiệp
phụ trợ và 6 chi nhánh nằm giải rác trong toàn quốc (chi nhánh Cao su Thái Bình, chi nhánh
Cao su Đà Nẵng, chi nhánh Quy Nhơn, Nhà máy Pin - Cao su Xuân Hoà Nghệ An). Nh vậy
việc phân chia các bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ là cách cơ bản nhất trong quá trình tổ
chức, hoạt động sản xuất của Công ty Cao Su Sao Vàng.
* Nhận xét:
Công ty Cao Su Sao Vàng đã chú trọng sắp xếp một cách hợp lý nhân lực quản lý và
sản xuất cho phù hợp với chức năng cơ bản của từng bộ phận. Cùng với việc tổ chức sắp xếp
lại khối gián tiếp, các phòng ban ngày càng có xu hớng tinh giản gọn nhẹ đủ mạnh đã thực
24
sự làm cho guồng máy sản xuất kinh doanh của "Sao Vàng" hoạt động một cách nhịp nhàng
đồng bộ đạt hiệu quả cao.
Công ty Cao Su Sao Vàng với quy trình sản xuất công nghệ máy móc hiện đại đã và
đang từng bớc chuyển đổi cơ cấu bậc thợ cho phù hợp với yêu cầu công việc và kỹ thuật sản
xuất mới tiên tiến nhất.
Với bậc thợ cụ thể của đội ngũ công nhân Công ty Cao su Sao vàng đã đánh giá tay
nghề của ngời lao động thông qua: công nhân lành nghề (tơng ứng với bậc thợ 4, 5, 6, 7) và
công nhân bán lành nghề (tơng ứng với bậc thợ 1, 2, 3) và công nhân không lành nghề
(những ngời cha đợc xét vào bậc thợ nào, họ làm những công việc không đòi hỏi trình độ
cao).
Bảng8 : Cơ cấu bậc thợ của đội ngũ CNVC trong Công ty Cao Su Sao Vàng
25