Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty sông Đà 11

Lời nói đầu.
Cơ chế thị trờng đòi hỏi bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng phải năng động,
bắt kịp với sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển. Mỗi một Doanh nghiệp
là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế, nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều
hoạt động khác nhau. Để đảm bảo thực hiện đợc mục tiêu chung của Doanh
nghiệp thì mỗi bộ phận phải đợc tổ chức một cách linh hoạt, năng động và hiệu
quả nhất. Sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu
chung của Doanh nghiệp và các hoạt động này đợc đặt dới sự kiểm soát của bộ
máy quản lí trong Doanh nghiệp. Vì vậy việc nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lí là
một công tviệc cấp thiết nhằm tạo cho cơ cấu bộ máy của Doanh nghiệp kịp thời
thay đổi thích ứng nhanh với sự thay đổi của nền kinh tế thị trờng.
Bộ máy quản lí có vai trò quan trọng, nó có ảnh hởng lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh hay các hoạt động khác của Doanh nghiệp. Bộ máy quản lí có
tính ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thờng xuyên đợc. Nhng để đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Doanh nghiệp phải có sự
thay đổi trong cách quản lí để phù hợp với điều kiện kinh doanh. Muốn đáp ứng đ-
ợc sự thay đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi. Công ty Sông Đà 11 là một Doanh
nghiệp nhà nớc đợc thành lập từ thời kỳ bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là xây lắp
các công trình do Nhà nớc và Tổng Công ty giao. Khi chuyển sang cơ chế thị tr-
ờng, Công ty là một Doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập do đó Công ty cần
tự đổi mới, tự nâng cao chất lợng, tính hiệu quả, năng động của bộ máy quản lí để
thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trờng.
Hoàn thiện bộ máy quản lí trong Doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình
sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố
cấu thành sản xuất. Đồng thời tạo ra một bộ máy tinh gọn, linh hoạt, năng động,
luôn có những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hớng phát triển của
Công ty.
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lí của Công ty Sông Đà 11 còn nhiều điểm
cha hợp lí cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn
nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng và bộ máy quản lí của Công ty nói
chung.

Với những yêu cầu cấp thiết trên kết hợp với những kiến thức đã đợc học ở tr-
ờng và tình hình thực tế ở Công ty Sông Đà 11, em đã chọn đề tài Hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11 làm luận văn tốt nghiệp cho mình
với mong muốn góp một số ý kiến nhỏ nhằm cải thiện bộ máy quản lí ở Công ty.
1
Luận văn đợc hoàn thành dựa trên cơ sở những lý thuyết đợc học ở trờng, tình
hình thực tế của Công ty Sông Đà 11 cũng nh những phân tích của bản thân thông
qua phơng pháp nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính sau :
Phần I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan,
Doanh nghiệp.
Phần II: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty
Sông Đà 11.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11.
Em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô cùng bạn đọc để luận
văn của em đợc hoàn thiện hơn.
2
Phần I:
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các
cơ quan, doanh nghiệp.
I/ Lí luận về Quản lí Doanh nghiệp:
1. Khái niệm Quản lí:
- Quản lí là sự tác động của chủ thể quản lí lên đối tợng quản lí nhằm duy trì
hoạt động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống
đi đến mục tiêu đề ra trong biến động của môi trờng.
- Quản lí doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế và những
quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội, tổ
chức kĩ thuật để tác động lên tập thể lao động.
2. Phân loại chức năng của Quản lí:

Chức năng quản lí đợc hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ
thể quản lí. Chức năng quản lí thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể
quản lí lên đối tợng quản lí. Chức năng quản lí nhằm mục tiêu rõ ràng và đợc quy
định một cách khách quan. Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản
lí cũng không ngừng biến đổi.
Mục đích của quản lí thể hiện ở chức năng quản lí. Tổ hợp các chức năng quản
lí tạo nên một quá trình quản lí. Không có chức năng quản lí thì không thể hình
dung đợc quá trình của quản lí và nội dung của quản lí là một hệ thống nhất định.
Việc phân tích quá trình quản lí xét về mặt chức năng quản lí là cơ sở xác định
khối lợng công việc theo từng chức năng ấy và cuối cùng là để hình thành cơ cấu
bộ máy tổ chức quản lí. Chức năng quản lí gồm những chức năng sau:
2.1- Phân loại theo nội dung của quá trình quản lí:
Có 5 chức năng quản lí cơ bản là:
- Chức năng lập kế hoạch.
- Chức năng xây dựng tổ chức.
- Chức năng mệnh lệnh.
- Chức năng điều chỉnh.
- Chức năng phối hợp.
Các chức năng này có liên quan chặt chẽ với nhau và các nhà quản lí thực hiện
chúng theo đúng trật tự để thực hiện đợc mục tiêu đề ra. Quá trình quản lí đợc xác
định rõ ràng là cơ sở để phân công lao động và là nền tảng để hình thành, hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy.
2.1.1. Chức năng lập kế hoạch:
Nó bao gồm việc lựa chọn một đờng lối hành động mà công ty hoặc một cơ sở
nào đó mà mọi bộ phận đều phải tuân theo. Các nhà quản lí phải xác định đợc các
3
công việc phải làm nh thế nào, vào khi nào và ai sẽ là ngời thực hiện công việc đó
để đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Mặc dù việc dự đoán chính xác về các tình huống
xảy ra trong tơng lai và các trở ngại sẽ gặp trong quá trình thực hiện kế hoạch rất
khó khăn song nếu không có kế hoạch thì hoạt động của con ngời sẽ đi đến chỗ vô

mục đích và phó thác cho sự may dủi. Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệu quả khi
mọi ngời biết đợc họ phải hoàn thành công việc gì.
2.1.2. Chức năng xây dựng tổ chức:
Đây là một phần của công việc quản lí, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu
định trớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiến
hành phân công công việc phù hợp cho từng ngời và tạo động lực cho họ để thực
hiện công việc một cách tốt nhất. Để thiết kế đợc cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu
quả thì ngời quản lí phải xây dựng đợc cụ thể từng loại hình công việc, nghề
nghiệp cần làm và tìm ra những ngời phù hợp thực hiện chúng.
2.1.3. Chức năng mệnh lệnh:
Nhà quản lí phải làm cho cấp dới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc đẩy
họ làm việc một cách nhiệt tình, tự chủ và có hiệu quả.Căn cứ vào những kế
hoạch, mục tiêu của những công việc cụ thể của từng ngời để đa ra những chỉ thị
và mệnh lệnh giúp họ thực hiện tốt chức danh công việc của mình cũng nh công
việc của tổ chức.
2.1.4. Chức năng điều chỉnh:
Nền kinh tế thị trờng phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động của
tình hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trờng kinh doanh
thay đổi. Để thích nghi đợc với môi trờng và đem lại hiệu quả trong kinh doanh
buộc nhà quản lí phải có những sự thay đổi mang tính chiến lợc để thực hiện tốt kế
hoạch đề ra.
Các nhà quản lí phải tổ chức những cuộc nói chuyện để trao đổi ý kiến, thơng
lợng với những ngời có liên quan phối hợp để đ a ra những giải pháp cụ thể trong
những tình huống cụ thể.
2.1.5. Chức năng phối hợp:
Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lí nhằm điều hoà
những sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làm
hài hoà những mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2- Phân loại theo quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh
doanh:

2.2.1. Lĩnh vực kĩ thuật:
Bao gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình
sản xuất kinh doanh .
2.2.2.Lĩnh vực kế hoạch thơng mại:
4
Bao gồm những việc liên quan đến chiến lợc phát triển của Doanh nghiệp, xây
dựng các loại chiến lợc sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khai thác thị trờng, ký kết
hợp đồng, quảng cáo,
2.2.3. Lĩnh vực nhân sự:
Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dỡng khen thởng, kỷ luật,
định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với công nhân viên của tổ chức.
2.2.4. Lĩnh vực tài chính:
Bao gồm công tác tái tạo, quản lí các loại vốn và quỹ Doanh nghiệp, hạch
toán kế toán, thống kê, kiểm tra, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
2.2.5. Lĩnh vực hành chính, pháp chế và bảo vệ Doanh nghiệp.
2.2.6. Lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội:
Tổ chức việc ăn uống, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá
thể thao và các hoạt động xã hội khác.
Tất cả các chức năng quản lí trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn
nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lí cho phép thực hiện đ-
ợc ở một phạm vi rộng sự phân công lao động một cách hợp lí dựa vào việc chia
nhỏ quá trình quản lí thành những hành động, thao tác quản lí. Sự phân loại nh vậy
còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá quá trình quản lí, tạo điều kiện
áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lí và ứng dụng kĩ thuật
hiện đại vào công tác quản lí.
II/ Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp:
1. Khái niệm tổ chức:
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc h-
ớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ đợc xác định theo
cơ cấu nhất định. Định nghĩa này nêu một số điểm quan trọng sau:

- Tổ chức do con ngời tập hợp lại mà nên, về cơ bản định nghĩa này nhấn
mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là máy móc, nhà xởng .
- ở một giới hạn nào đó, con ngời trong tổ chức cần phải làm việc hớng tới
mục tiêu chung và phối hợp những hoạt động của họ để đạt đợc mục tiêu
đó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi ngời trong tổ chức
đều có hàng loạt các mục tiêu và sự u tiên cho các mục tiêu giống nhau, và
không phải các mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi ngời.
- Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu nhất định.
Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều ngời phối hợp hoạt
động với nhau nhằm đạt đợc mục tiêu chung.
Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau:
- Những ngời trong tổ chức đều phải làm việc hớng tới một mục tiêu chung
của tổ chức.
5
- Phối hợp nỗ lực của những con ngời trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ
chức.
- Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con ngời, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức,
cần phải có các nguồn lực khác nh tài chính, công nghệ, nhà xởng
- Để phối hợp các nỗ lực của con ngời trong tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả
các nguồn lực trong tổ chức và đạt đợc các mục tiêu của tổ chức thì cần
phải có hệ thống quyền lực và quản lí. Để thiết kế hệ thống quyền lực và
quản lí, chúng ta cần p trả lời những câu hỏi: Ai sẽ là ngời điều hành tổ
chức? Tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lí, các phòng ban chức năng ?
Làm thế nào để quản lí con ngời và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm
thế nào để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?
2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
2.1- Khái niệm:
- Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo trật
tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và báo cáo

nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức.
Nh vậy, mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt
động của con ngời trong tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức
phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt đ-
ợc mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Cơ cấu tổ chức đợc thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức là
hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) chính
thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, biểu thị mối quan hệ
chính thức giữa ngời quản lí ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ
cấu tổ chức cho biết số cấp quản lí, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Các đờng
nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức đợc sử
dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức.
2.2- Mục đích:
Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ mà con ngời có
thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt đợc các
mục tiêu của Doanh nghiệp bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể.
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên
theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp
quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu đợc những kì vọng của tổ chức đối với họ thông
qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của
mỗi công việc.
6
- Xác định quy chế thu thập, xử lí thông tin để ra quyết định và giải quyết các
vấn đề của tổ chức.
2.3- Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu của một tổ chức gồm có 4 yếu tố cơ bản:
2.3.1. Chuyên môn hoá:
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công

các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.
Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một
công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
2.3.2. Tiêu chuẩn hoá:
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các
nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và
thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ chế, nếu các công
việc không đợc tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lí đo lờng thành tích của các nhân viên.
Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để
tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
2.3.3. Sự phối hợp:
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt
động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu,
các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này. Còn trong
những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong
việc giải quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn lòng chia sẻ trách
nhiệm và sự truyền thông một cáh hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
2.3.4. Quyền lực:
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của ngời khác. Mỗi
tổ chức thờng có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau. Trong những tổ
chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc
lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các
nhà quản lí cấp cao.
Tóm lại: Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới
thông suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với
việc thực hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức. Nhìn chung cơ cấu tổ chức là
một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo
hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tức là dới một ngời lãnh đạo lại có một số cấp d-
ới lãnh đạo, cứ nh thế cho đến tầng cuối cùng. Nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

có rất nhiều, cơ cấu tổ chức hợp lí là cơ cấu phải giải quyết một cách tốt nhất mối
quan hệ giữa các cấp tổ chức và mức độ quản lí đối với quyền hạn chức trách của
các cấp, các ngành. Chính vì thế trong quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phải có sự
phân định một cách khoa học thật rõ ràng chức danh, nhiệm vụ cụ thể của từng
ngời, từng phòng ban để nâng cao hiệu suất của tổ chức.
7
3. Khái niệm bộ máy quản lí:
Bộ máy quản lí của một tổ chức là hệ thống con ngời cùng với các phơng tiện
của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức thừa
nhận để lãnh đạo quản lí toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các
mục tiêu đã định. Thực chất bộ bộ máy quản lí là chủ thể quản lí của hệ thống. Bộ
máy quản lí của một hệ thống gồm 2 hệ thống: Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức
năng.
4. Nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp:
4.1- Nguyên tắc:
4.1.1. Nguyên tắc khi xây dựng mô hình:
4.1.1.1. Nguyên tắc hiệu quả:
Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế. Nó đòi
hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với
chi phí đã bỏ ra, nhng vẫn đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và hiệu lực
của bộ máy. Các yêu cầu cơ bản để đạt đợc nguyên tắc này là:
- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lí nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù
hợp với quy mô của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dỡng một phong cách văn hoá
của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lí, tơng ứng
với khả năng trình độ tổ chức của cán bộ.
4.1.1.2. Nguyên tắc quản lí hệ thống:
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thóng nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành,
có tác tộng tơng tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Nguyên tắc

quản lí hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:
- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực nh tập
trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức.
- Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ
hữu cơ với nhau.
- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết kế
một cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích
đề ra.
- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của
môi trờng bên trong cũng nh môi trờng bên ngoài tổ chức.
Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải
có và tăng cờng đợc mối quan hệ ngang dọc, mỗi thành viên phải là một đơn vị
thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự
lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
4.1.1.3. Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm:
8
Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không
thể tách dời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này nhằm đảm
bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực. Lãnh đạo
phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo đợc việc điều hành hệ thống
tốt nhất. Lợi ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho ngời lãnh đạo có khả năng
về trí lực và vật lực để hoàn thành công việc.
4.1.1.4. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền :
Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành
quản lí có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợp với đặc
điểm của tổ chức cũng nh trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích
hợp nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt không trì
trệ quá mức, cũng nh không có các hoạt động vợt quá khuôn khổ cho phép.
4.1.1.5. Nguyên tắc phân công phối hợp:
Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các

đơn vị cũng nh sự phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận hoặc các đơn vị
có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh. Việc bố trí cơ cấu tổ
chức phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh
mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt
hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi.
4.1.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí:
4.1.2.1. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí gắn với ph ơng h ớng, mục
đích của hệ thống:
Phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ
thống mà mục đích, phơng hớng của nó có quy mô cỡ lớn ( cỡ khu vực, cả nớc) thì
tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng phải có quy mô tơng ứng. Còn nếu quy mô cỡ
vừa hay nhỏ thì tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng chỉ nên có quy mô vừa phải và
đội ngũ, trình độ con ngời tham gia hệ thống cũng ở mức tơng ứng. Một hệ thống
có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lí phải có những
đặc thù khác với một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh.
4.1.2.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lí phải đợc phân công, phân
nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những
ngời đợc đào luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện đợc nguyên tắc này
cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau:
- Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành
viên của hệ thống nắm và hiểu phần việc của mình trong guồng quay
chung của hệ thống.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy đợc phân phối dựa theo nhiệm vụ đợc giao chứ
không phải theo phạm vi công việc. Cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc
phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân
9
xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ
phận nào cha tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt.
4.1.2.3. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi tr ờng:

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để các cấp quản lí thấp hơn phát
triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí cán bộ quản lí cấp trên cần
thiết.
4.1.2.4. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lí thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so
với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các
phân hệ về tác động điều khiển của ngời lãnh đạo.
4.2- Yêu cầu:
4.2.1. Tính tối u:
Giữa các khâu và các cấp quản lí (khâu quản lí phản ánh cách phân chia chức
năng theo chiều ngang, cấp quản lí lại thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều
dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lí với số lợng cấp quản lí ít nhất trong hệ
thống, cho nên cơ cấu quản lí mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ
mục đích đề ra của tổ chức.
4.2.2. Tính linh hoạt:
Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt
với bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng nh bên ngoài môi trờng.
4.2.3. Tính tin cậy:
Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo tính chính xác trong mọi thông tin đợc sử
lí và đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụ của tất cả các bộ
phận của tổ chức.
4.2.4. Tính kinh tế:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải sử dụng với chi phí quản lí thấp nhất nhng
đạt hiệu quả cao. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí
bỏ ra với kết quả thu đợc.
4.2.5. Tính bí mật:
Trong giai đoạn này sự khốc liệt của thị trờng dẫn tới sự cạnh tranh giữa các tổ
chức ngày càng cao, đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát thông tin chặt chẽ và mang
tính chiến lợc. Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và

của cả bộ máy chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có
sự kình địch và theo dõi trên thị trờng.
4.3- Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức có thể đợc phân tích thông qua 3 quan điểm khác nhau. Thứ
nhất, chúng ta có thể xem xét định dạng của tổ chức (quy mô và hình dạng) thông
qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Thứ hai, chúng ta có thể phân tích những khía cạnh hoạt
10
động hay đặc điểm của cơ cấu tổ chức, nh sự chuyên môn hoá của nhiệm vụ, công
việc, các quy định, thủ tục và quyền ra quyết định. Thứ ba, chúng ta có thể xem
xét các yếu tố trách nhiệm và quyền lực trong phạm vi tổ chức.
ở đây, chúng ta sẽ xem xét cơ cấu tổ chức ở cả trên ba quan điểm trên. Nghĩa
là, để thiết kế cơ cấu của một tổ chức, các nhà quản lí cần phải xem xét 6 yếu tố.
Hay nói cách khác họ phải trả lời 6 câu hỏi sau:
Stt Câu hỏi Câu trả lởi
1 Các nhiệm vụ đợc phân chia thành những công
việc riêng rẽ nào?
Chuyên môn hoá công việc.
2 Các công việc sẽ đợc gộp lại trên cơ sở nào? Bộ phận hoá.
3 Các cá nhân và các nhóm báo cáo cho ai? Hệ thống quyền lực.
4 Một ngời quản lí có thể chỉ đạo bao nhiêu cá
nhân có hiệu quả?
Phạm vi kiểm soát.
5 Quá trình quyết định nằm ở đâu? Tập quyền và phân quyền.
6 Các luật lệ sẽ kiểm soát nhân viên và các nhà
quản lí ở mức độ nào?
Chính thức hoá.
4.3.1. Chuyên môn hoá công việc:
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các
công việc của tổ chức đợc phân chia thành những bớc công việc hoặc những nhiệm
vụ khác nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động khác nhau.

Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: một công việc trọn vẹn không chỉ
do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia thành các bớc, mỗi bớc đợc một cá nhân
riêng biệt hoàn tất. Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ
không phải toàn bộ một hoạt động.
Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ
chức có thể giảm đợc chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm đợc và
đào tạo đợc ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt
khác, hiệu quả và năng suất lao động của ngời lao động có thể nâng cao do họ
thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc.
Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hởng
tiêu cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao
động. Nếu mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tố
phi kinh tế của con ngời vợt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang
lại, dẫn tới năng suất lao động của ngời lao động sẽ giảm xuống, ảnh hởng đến
toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác, mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo
ra sự nhàm chán, căng thẳng cho ngời lao động. Do đó làm giảm sự thoả mãn
trong công việc, giảm sự cam kết, gắn bó với công việc, với tổ chức, tăng sự vắng
11
mặt và tăng tốc độ luân chuyển lao động ảnh hởng đến năng suất và chất lợng làm
việc của ngời lao động.
Phần lớn các nhà quản lí hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là ph-
ơng tiện lạc hậu hay là một phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất.
Đúng hơn là, họ công nhận các yếu tố phi kinh tế do chuyên môn hoá mang lại
xuất hiện ở một số dạng công việc nhất định.
4.3.2. Bộ phận hoá:
Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá, việc tập hợp các
công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau đợc gọi là bộ phận
hoá.
Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ, công việc
đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho những nhóm làm việc.

Để nhóm các công việc, nhiệm vụ, nhà quản lí có thể sử dụng 4 phơng pháp bộ
phận hoá sau đây:
- Bộ phận hoá theo chức năng: Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,
công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh marketing, sản xuất, quản
trị nhân lực, tài chính, Bộ phận hoá thông qua các chức năng có thể đ ợc
áp dụng ở mọi dạng tổ chức.
- Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá dựa
trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức.
- Bộ phận hoá theo khu vực địa lí và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt động hay
nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lí, phù hợp với đặc điểm sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
- Bộ phận hóa theo khách hàng: Các nhiệm vụ có thể đợc bộ phận hoá theo
từng nhóm khách hàng cụ thể nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng
nhóm khách hàng.
4.3.3. Phạm vi quản lí( phạm vi kiểm soát):
Phạm vi quản lí là số lợng nhân viên ở các cấp mà một ngời quản lí có thể điều
hành một cách có hiệu quả.
Phạm vi quản lí có phạm vi rộng , phạm vi hẹp. Xu hớng hiện nay là mở rộng
phạm vi quản lí. Bởi vì khi đó sẽ giảm đợc chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, nâng
cao tính linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho các nhân viên
của tổ chức.
Thành viên ở từng cấp
Cấp quản lí Có phạm vi 4 Có phạm vi 8
1 1 1
2 4 8
3 16 64
12
4 64 512
5 256 4096
6 1024

7 4096
Phạm vi quản lí cấp 4:
Tổng số nhân viên = 4096
Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 6 ) =1365
Phạm vi quản lí cấp 8:
Tổng số nhân viên = 4096
Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 4 ) =585
Việc lựa chọn phạm vi quản lí tối u phụ thuộc vào 5 yếu tố sau:
- Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.
- Sự giống hay tơng tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận.
- Loại thông tin mà những ngời ở từng bộ phận cần.
- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức.
- Mức độ giao tiếp/ tiếp xúc của những nhân viên với ngời quản lí.
4.3.4. Hệ thống điều hành:
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ
cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống điều hành đợc xây dựng
xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lí trong việc phối hợp các hoạt động của
những nhân viên trong tổ chức.
Quyền lực là những quyền gắn với một vị trí quản lí nhất định, đa ra các mệnh
lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành. Nhằm tạo đều kiện cho phối
hợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lí một chỗ đứng trong hệ thống
điều hành và trao cho một ngời quản lí một mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện
trách nhiệm của mình.
Hệ thống điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lí. Phạm vi quản
lí có thể ảnh hởng tới số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản
lí rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại. Mặt khác, hệ thống điều
hành còn liên quan đến quy mô của tổ chức. Khi quy mô tổ chức tăng lên, sự phức
tạp của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng
lên, do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp
bậc quyền lực, trách nhiệm của các nhà quản lí cũng tăng thêm .Tuy nhiên,

nghiên cứu gần đây cho thấy rằng quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của
tổ chức không có mối quan hệ tỷ lệ thuận, đặc biệt là trong giai đoạn phát triển và
suy thoái. Điển hình là sự giảm biên chế của một số Công ty lớn nhằm giảm chi
phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định, tăng mối quan hệ và giao tiếp, tăng
năng suất lao động trong tổ chức nhằm tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh
tranh cho Công ty.
4.3.5. Tập quyền và phân quyền:
13
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đợc tập trung tại
cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.
Tập quyền gắn với việc những ngời quản lí cao nhất quyết định mọi vấn đề
quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia ít của các thuộc cấp
trong tổ chức.
Trái lại, một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định
của tổ chức đều có sự tham gia đóng góp ý kiến của cả nhân viên và ngời quản lí
từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. đều này có tác dụng tăng sự thoả
mãn trong công việc của ngời lao động nhng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn
cho nhà quản lí trong viêc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của ngời lao động.
Phân quyền chính thức là một cách khuyến khích ngời lao động ở mọi cấp trong tổ
chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự
đoán đợc hành vi cuả họ.
4.3.6. Chính thức hoá:
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của
ngời lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay
nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các
chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của ngời lao động trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao
động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có tể rất rõ
ràng dới dạng văn bản, nhng cũng có thể là ngầm định giữa những ngời trong tổ
chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản,

chính sách hay những hớng dẫn, văn bản ghi nhớ Những quy tắc ngầm định đ ợc
hình thành khi ngời lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung
trong giai đoạn, thời gian nhất định. Những quy tắc ngầm định này trở thành thủ
tục/ các bớc chuẩn có ảnh hởng đến hành vi của ngời lao động nh là các quy định,
luật lệ đợc viết thành văn bản.
Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua việc
xem xét tỷ lệ các công việc đợc quản lí và kiểm soát bởi luật lệ và quy định và
mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh.
Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ trên lớn và
ngợc lại. Mức độ chính thức hoá cao hay quá thấp đều có ảnh hởng không tốt tới
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy, vấn đề mà các nhà quản lí cần quan
tâm là làm thế nào để xây dựng đợc những luật lệ, quy định hợp lí hớng dẫn hành
vi của ngời lao động trong tổ chức.
5. Các yếu tố ảnh hởng tới việc xây dựng tổ chức bộ máy quản lí Doanh
nghiệp:
5.1- Các yếu tố ảnh hởng hởng tới xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản
lí Doanh nghiệp:
5.1.1. Chiến lợc kinh doanh:
14
Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp luôn đi cùng với cơ cấu tổ chức bộ
máy của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải phù hợp với chiến lợc kinh
doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Chiến lợc kinh doanh
là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và
chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trờng
bên ngoài. Có nh vậy Doanh nghiệp mới có đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.
Chẳng hạn, khi phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt một số công ty chọn chiến
lợc tối u hoá chi phí. Do công ty này cung cấp sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu
chuẩn hoá cao nên họ có thể giảm đợc chi phí và đa ra mức giá thấp hơn với đối
thủ cạnh tranh. Theo đuổi chiến lợc này, công ty sẽ có lợi từ việc tiêu chuẩn hoá
sản phẩm đợc sản xuất ra. Vì vậy cơ cấu phù hợp nhất đối với công ty là cơ cấu

trực tuyến. Với cơ cấu tổ chức này, công ty kiểm soát chặt chẽ các chi phí cho
hoạt động hiện tại của công ty.
5.1.2. Quy mô Doanh nghiệp:
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, Quy mô Doanh nghiệp cũng cần phải đợc quan
tâm vì nó cũng ảnh hởng đáng kể đến Doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn
thờng có xu hớng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lí, nhiều luật lệ quy định,
bộ phận hoá cao hơn các Doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Quy mô Doanh nghiệp
tăng dần đến khi số đầu mối trực thuộc tăng và có khả năng vợt quá khả năng
kiểm soát của ngời lãnh đạo nếu không có những công cụ phù hợp nh hệ thống
thông tin quản lí. Ngoài ra, nó cũng tạo ra một bộ máy quản lí cồng kềnh, phức tạp
hơn vì phải vận hành một vài hệ thống kiểm soát công việc đối với một số bộ
phận.
5.1.3. Công nghệ:
Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức
bộ máy, công nghệ là nguyên cớ quyết định việc hình thành cơ cấu tổ chức và quá
trình phát triển của một Doanh nghiệp. Công việc hay nhiệm vụ manh tính thông
lệ cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều
cấp quản lí, mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao. Những công nghệ
mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại
những công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa
vào kiến thức của các chuyên gia ngành thì thờng gắn với những Doanh nghiệp
trao quyền.
5.1.4. Con ngời:
Hai nhóm nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy:
- Nhân tố thuộc đối tợng quản lí: Tình trạng và trình độ phát triển của đối t-
ợng quản lí rất ảnh hởng tới tổ chức tơng ứng.
- Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí: Lĩnh vực quản lí đề cập ở đây phụ thuộc
vào số lợng ngời quản lí và khả năng kiểm tra, chỉ huy của ngời lãnh đạo
đối với nhân viên cấp dới:
+ Nhóm thứ nhất: Trình độ của ngời quản lí ảnh hởng tới mức độ lãnh đạo

đối với Doanh nghiệp, mức độ ấy thông qua kết quả hoạt đông kinh doanh của
15
Doanh nghiệp. Đồng thời trình độ đó giúp cho nhà quản lí xác định cơ cấu tổ chức
nh thế nào thì phù hợp. Các cán bộ quản lí theo phơng pháp truyền thống thờng
thích sử dụng cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu truyền thống nh kiểu tổ chức theo
bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức
bộ máy theo mô hình ma trận.
+ Nhóm thứ hai: Số lợng ngời bị quản lí ảnh hởng rất nhiều đến cơ cấu tổ
chức. Số lợng ngời bị quản lí đông thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh để tổ
chức sắp xếp lợng ngời này. Đồng thời phải có đủ lao động quản lí để đôn đốc và
kiểm soát công việc của họ. Điều này làm tăng số lợng lao động quản lí trong
Doanh nghiệp.
5.1.5. Môi trờng kinh doanh của Doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội vì vậy Doanh nghiệp bị phụ thuộc và chịu
ảnh hởng bởi các hệ thống xã hội khác. Bất cứ Doanh nghiệp nào cũng là một hệ
thống nhỏ nằm trong một hệ thống lớn khác, sức ép của môi trờng kinh doanh sẽ
tạo ra các yêu cầu trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp. Các tổ
chức chủ yếu ảnh hởng tới Doanh nghiệp là: Nhà cung cấp, nhà phân phối, chính
phủ, khách hàng, các nhóm đặc biệt( ví dụ nh cổ đông), các tổ chức xã hội nghề
nghiệp và ngời lao động. Mỗi tổ chức hoặc nhóm ngời này đều có thói quen chung
và các đặc trng môi trờng của mình nh các yếu tố về: Xã hội, tâm lí, sinh thái,
quan hệ quốc tế, pháp lí, kinh tế chính trị, văn hoá, tôn giáo,
5.1.6. Quan hệ bên trong tổ chức:
Quan hệ bên trong tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản: quyền lực, việc kiểm soát
và các quy định luật lệ.
Quyền lực là vấn đề trung tâm để hiểu đợc các quá trình kinh doanh trong
Doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả chính xác của quyền lực khó có thể xác định đ-
ợc. Quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào con ngời và trờng hợp cụ thể, những vấn đề
này liên quan chặt chẽ với nhau không thể tách rời những yếu tố cơ bản của quyền
lực nh: năng lực, phơng pháp và ngời có quyền lực. Quyền lực ảnh hởng trực tiếp

tới mối quan hệ giữa con ngời trong tổ chức và tất nhiên là mối quan hệ đó liên
quan tới cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào,
quá trình biến đổi và đầu ra của Doanh nghiệp. Một trong các vai trò đó là kiểm
soát các thói quen và các quá trình thực hiện của ngời lao động.
5.2- Các yếu tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp:
5.2.1. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lí:
Tình trạng và trình độ phát triển của đối tợng quản lí, tính chất và đặc điểm
của mục tiêu mà hệ thống đặt ra.
5.2.2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí:
Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá của các hoạt động quản lí, quy mô
và khả năng bao quát của các cán bộ quản lí, chính sách sử dụng cán bộ trong hệ
thống, quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống.
5.2.3. Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài:
16
Kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống
và các nhóm yếu tố chủ quan hay môi trờng bên trong các hệ thống quản lí: Đối t-
ợng, mục tiêu, trình độ quản lí, điều kiện trang thiết bị, kĩ thuật công nghệ khoa
học
Các nhân tố trên ảnh hởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản
lí và thông qua đó ảnh hởng trực tiếp đến bộ máy quản lí. Trên thực tế, rất khó có
thể xây dựng đợc bộ máy quản lí phù hợp với các yếu tố ảnh hởng. Song, việc xem
xét, cân nhắc các yếu tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy sẽ giúp ta lựa chọn và tổ
chức đợc bộ máy quản lí tối u.
6. Các mô hình tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp:
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức
quản lí khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợc điểm và đ-
ợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
6.1- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến( đờng thẳng):
Đây là cơ cấu tổ chức quản lí đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một
số cấp dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng. Cấp

lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu
này đợc áp dụng phổ biến vào cuối thế kỉ 19 trong những Doanh nghiệp nhỏ, sản
phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo
trực tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh của cấp trên. các
mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng( ngời
thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành
mệnh lệnh của ngời đó).
Ưu điểm của mô hình này là đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn
trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy đơn giản, gọn nhẹ,
có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
Nhợc điểm của mô hình này là thiếu sự phân công hợp lí, không có sự đIều
hành theo chiều ngang, dễ đi đến độc đoán do cá nhân quyết định, đòi hỏi ngời
lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời mô hình này cũng không
tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và
17
Người lãnh đạo chung
Người lãnh đao tuyến 2
Đối tượng QL
Người lãnh đạo tuyến 1
Đối tượng QL

Đối tượng QL

Đối tượng QL
khi cần thiết liên hệ giữa 2 thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi theo đờng
vòng.
6.2- Mô hình cơ cấu quản lí theo chức năng:
Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo

các chức năng quản lí và hình thành nên những ngời đứng đầu và các phân hệ đợc
chuyên môn hoá chỉ đảm nhận các chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân
viên trong hệ thống thờng rất phức tạp, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới
nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống mà còn
từ ngời lãnh đạo chức năng.
Ưu điểm của hệ thống này là thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh
đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. giảm bớt gánh
nặng trách nhiệm quản lí cho ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống.
Tuy nhiên mô hình này có nhợc điểm là ngời lãnh đạo của hệ thống phải phối
hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo chức năng. Những do khối lợng của công
tác quản lí, ngời lãnh đạo của cả hệ thống khó có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh
lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dới cùng một lúc phải thi hành nhiều
mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì đợc tính kỉ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp.
6.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến tham m u:
18
Người lãnh đạo chung.
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lí 1
Đối tượng quản
lí 2
Đối tượng quản
lí 3
Người lãnh đạo chung.

Người lãnhđạo
chức năng A
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo
chức năng C
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1
CN A CN A CN A CN A CN A CN A
ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL
Đây là mô hình trực tuyến nhng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham
mu giúp việc. Đây là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của
các cấp lãnh đạo hành chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các
nhân viên chức năng cấp dới.
Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc
đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
Nhợc điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm
nhiều ngời đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. kiểu cơ cấu này
có phạm vi sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp.
6.4- Mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng:
19
Người lãnh đạo cấp I
Người lãnhđạo
chức năng A
Đối tượng
quản lí 1
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo
chức năng C
Người lãnh đạo cấp II.

Người lãnhđạo
chức năng A
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo
chức năng C
Đối tượng
quản lí 1
Đối tượng
quản lí 1
Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành
chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do
đó vừa giữ đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đồng thời khắc
phục đợc nhợc điểm của từng cơ cấu.
Theo cơ cấu này thì ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các bộ phận phòng ban
chức năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh đợc truyền
theo hớng quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định
cho ngời thừa hành ở các tuyến.
Ưu điểm của mô hình này là phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ
phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
Mô hình này cũng có nhợc điểm là do có quá nhiều bộ phận chức năng nên
lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm
vào đó là sự mâu thuẫn nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất giữa quyền hạn
và quan điểm.
Mô hình này nên áp dụng cho Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, công nghệ ổn
định, chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ.
6.5- Mô hình ma trận:
Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang
và dọc tạo nên. cơ cấu này kết hợp đợc cách tổ chức chức năng phân công theo
ngành dọc nh tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ đợc phân công quản

lí sản xuất theo ngành ngang nh hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho
cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ đợc mối quan hệ theo ngành dọc, vừa giữ
đợc mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng đợc phân công theo dõi sản phẩm
hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên đợc mô hình ma trận.
7. Xu hớng tổ chức bộ máy:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này
tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối
quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là theo quan điểm diễn giải từ
tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản lí hiện nay
đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lí trớc hết đợc bắt
đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lí và xác lập tất
cả các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức
20
quản lí. Quan điểm này đI theo phơng hớng quy nạp từ chi tiết đến tổng
thể và đợc ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lí mới.
- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức qt theo phơng pháp hỗn hợp
nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lí. Trớc hết phải đa ra những kết luận
có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lí
sau đó mới tổ chức công việc nhiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu,
soạn thảo các điều lệ, nội quy, quy chế cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng
thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Nh vậy toàn bộ công việc nghiên
cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc khẳng định.
Quan điểm này chỉ đạt đợc hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản
lí đã đợc sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và
đúng đắn của các lãnh đạo tổ chức.
III/ Lao động quản lí:
1. Khái niệm lao động quản lí:
Lao động quản lí đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ

máy quản lí và tham gia thực hiện các chức năng quản lí.
Theo Mác, lao động quản lí là một dạng lao động đặc biệt của ngời lao động
sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình
đó.
Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản
lí và hệ thống bị quản lí. Hệ thống quản lí bao gồm hệ thống các chức năng quản
lí, hệ thống các bộ phận quản lí (phòng ban) và những cán bộ công nhân viên làm
việc trong đó. Hệ thống bị quản lí là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xởng, bộ
phận sản xuất và toàn bộ lực lợng lao động, vật t máy móc và phơng tiện sản xuất,
phơng pháp công nghệ đợc bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống
quản lí lên hệ thống bị quản lí trong quá trình sản xuất kinh doanh của một Doanh
nghiệp đợc thông qua quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm
việc trong bộ máy quản lí và những thực hiện các chức năng quản lí.
Lao động quản lí đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hởng rất lớn dến quá trình
hoạt động của toàn bộ Doanh nghiệp.
2. Phân loại lao động quản lí:
2.1- Phân loại theo chức năng, vai trò đối với việc quản lí toàn bộ quá trình sản
xuất:
+ Nhân viên quản lí kĩ thuật: Là ngời đợc đào tạo tại các trờng kĩ thuật hoặc
đã qua thực tế có trình độ kĩ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩm quyền thừa
nhận bằng văn bản, đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác
kĩ thuật. Đó có thể là giám đốc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kĩ thuật, kĩ s, kĩ
thuật viên, nhân viên ở các phòng ban
+ Nhân viên quản lí kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ chức,
quản lí các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc phụ trách
21
kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên công tác tại các phòng ban kế
hoạch, tài chính, kế toán
+ Nhân viên quản lí hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức nhân
sự, thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu trữ

2.2- Phân loại theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lí:
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện các
chức năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó phòng ban
trong bộ máy quản lí. Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Các chuyên gia: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện
những chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kĩ thuật viên, những nhà khoa học
Đây là lực lợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Nhân viên thừa hành kĩ thuật: Là các cán bộ quản lí thực hiện các công
việc đơn giản bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra nh nhân
viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên văn th, bảo vệ, lái xe
Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và sử lí các thông tin ban đầu truyền đến nơi nhận
cũng nh nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản
khác nhau của lãnh đạo Doanh nghiệp.
Nh vậy, một Doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lí đòi hỏi phải
có sự phối hợp nhịp nhàng của cả 3 loại hoạt động trên. Mặt khác, sự phân loại
này giúp cho Doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lí hiệu quả hơn.
3. Nội dung của lao động quản lí:
Nội dung của lao động quản lí rất đa dạng và phong phú, nội dung của lao
động quản lí đều đợc tạo thành từ những yếu tố, thành phần cơ cấu tổ chức cơ bản
sau:
3.1- Yếu tố kĩ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn nh:
nghiên cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lí các thông tin
chuyên ngành, các công văn hớng dẫn thi hành, các văn bản chuyên môn nghiệp
vụ.
3.2- Yếu tố tổ chức- hành chính: Đó là sự thể hiện những công việc mang
tính chất hành chính nh: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh,
kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan
đến tiến hành công việc.

3.3- Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện công việc nh suy nghĩ tìm tòi ra
những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phơng pháp hoàn thành công việc.
3.4- Yếu tố thừa hành: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo
các quyết định đã đợc hớng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp, phân loại văn
bản
22
3.5- Yếu tố hội họp và sự vụ: Đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên
môn, tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp, hội
thảo
4. Các đặc điểm của lao động quản lí ảnh hởng tới cơ cấu bộ máy quản lí:
4.1- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc
tính sáng tạo:
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lí nói
chung. Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao
động trong lĩnh vực lao động quản lí và nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ý trong
quá trình lao động quản lí các loại.
Lao động trí óc đợc định nghĩa là sự tiêu hao sức lao động dới tác động chủ
yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lí đối với con ngời trong quá trình lao
động. Do đó, hoạt động lao động quản lí mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt
động chân tay. Nó thể hiện ở:
+ Sáng tạo độc lập tạo ra những kiến thức mới, tri thức mới.
+ Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc, sáng tạo về cách
thức thực hiện công việc.
4.2- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lí- xã
hội cao:
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lí đặt ra những yêu
cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lí đối với ngời lao động. Đó là khả năng nhận
biết, khả năng thu thập thông tin và các phẩm chất tâm lí cần thiết khác. Đồng thời
trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lí, các cán bộ công nhân viên
phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại khác nhau. Do đó yếu tố tâm lí

xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hởng tới quá trình,
chất lợng công việc, độ nhiệt tình đối với công việc Thêm vào đó là do đối t ợng
quản lí là ngời lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lí
phải mang tính tâm lí xã hội giữa những ngời lao động với nhau.
4.3- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, kết quả lao động, vừa là phơng
tiện lao động của lao động quản lí:
Trong quá trình lao động quản lí, đối tợng lao động quản lí không phải là các
yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin kinh tế
cha đợc xử lí là đối tợng của lao động quản lí, còn những thông tin đã đợc xử lí
chính là kết quả của hoạt động lao động quản lí. Mặt khác, thông tin kinh tế là ph-
ơng tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lí.
4.4- Hoạt động lao động quản lí có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả
lao động không thể hiện dới dạng vật chất:
Đây là một đặc điểm nổi bật của lao động quản lí và là một khó khăn cho
công tác tổ chức quản lí lao động. Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và
kết quả lao động không biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao
động quản lí là hoạt động lao động khó theo doĩ, khó đánh giá và khó định mức
23
nên khi tiến hành tổ chức lao động quản lí cần có những phơng pháp nghiên cứu,
phơng án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp.
4.5- Hoạt động lao động quản lí là các thông tin, t liệu phục vụ cho việc hình
thành và thực hiện các quyết định quản lí:
Do đặc đểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân
viên phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lí phức tạp và đa dạng nên
cán bộ công nhân viên cũng cần phải năng động, sáng tạo trong quá trình thực
hiện công việc. Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi d-
ỡng cán bộ công nhân viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ
trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
IV / Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí:
1. Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí:

Cơ chế thị trờng đòi hỏi các Doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linh hoạt thay
đổi chiến lợc của mình khi có những thay đổi trong cơ chế. Đạt đợc hiệu quả cao
trong sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí cả về lí luận và
thực tế. Bởi vậy công việc của hệ thống quản lí trong Doanh nghiệp là phải thờng
xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc các phơng án kinh doanh tối u mang
lại hiệu quả cao nhất.
Các công tác quản lí là nhân tố quyết định đến sự phát triển của hệ thống. Để
thực hiện tốt công tác quản lí thì Doanh nghiệp phải có bộ máy quản lí gọn nhẹ,
linh hoạt, nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp.
Nh chúng ta đã biết lao động quản lí có nội dung rất đa dạng và phong phú,
khó xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dới dạng vật chất những
nó vẫn luôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp,
quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện bộ
máy quản lí là một quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trờng
để nâng cao năng suất của lao động quản lí, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Doanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trờng cạnh tranh.
Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11 là hết sức cần
thiết vì nó giúp cho Công ty đứng vững và phát triển. Đó là nhằm hoàn thiện quá
trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử
dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng
thời làm cho bộ máy quản lí gọn nhẹ năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu
quả cao.
2. Hoàn thiện bộ máy quản lí là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi
mới Doanh nghiệp:
Ngày nay, nền kinh tế thị trờng phát triển đã yêu cầu khắt khe đối với các
Doanh nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ càng trở nên cấp thiết hơn. Do đó đã làm
cho các Doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lí để thích nghi
với môi trờng. Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quan của các
Doanh nghiệp. Nhà nớc quản lí ở tầm vĩ mô, khi có những thay đổi cơ chế quản lí
24

cho các Doanh nghiệp thì lúc này các Doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lí của
mình và khi đó Nhà nớc sẽ định hớng và là chỗ dựa cho các Doanh nghiệp. Từ cơ
sở đó các Doanh nghiệp phải thay đổi sao cho phù hợp với định hớng của Nhà nớc
đồng thời bắt kịp những đòi hỏi của thị trờng.
3. Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lợc kinh doanh
của Doanh nghiệp:
Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hớng chuuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị tr-
ờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh
đạo và quản lí của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất
yếu.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh nghĩa là thờng xuyên, chuyên sâu
và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà,
không thừa, không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến
kết quả, mục đích, nhiệm vụ đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lí là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí. Nó chỉ
phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó
lại trở thành lực lợng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản
lí có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với quy mô sản xuất kinh
doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của Doanh nghiệp nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng,
một Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy quản lí hiệu
quả trong hoạt động.
V/ Ph ơng h ớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy:
1. Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí:
Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệ
thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là hình thức phân công lao động trong lĩnh
vực quản lí, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trở
lại phát triển sản xuất.

Cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽ chịu
trách nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do
nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều
kiện để cho các mạng lới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của
Doanh nghiệp.
Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lí theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ
và có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lí của từng ngời trong
mỗi tổ chức.
2. Hoàn thiện chức năng quản lí:
Chức năng quản lí là loại hoạt động quản lí đợc tách riêng ra trong quá trình
phân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lí. Mỗi chức năng quản lí là
25