Tác Động Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Với Tổ Chức Tại Các Công Ty Truyền Thông Trên Địa Bàn Tp. Hồ Chí Minh.pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (673.78 KB, 55 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN ĐỨC NAM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC CƠNG TY
TRUYỀN THƠNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HCM, Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN ĐỨC NAM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC CƠNG TY
TRUYỀN THƠNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH CÔNG KHẢI
TP.HCM, Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa q thầy cơ, q độc giả,
Tơi tên: Nguyễn Đức Nam
Là học viên cao học khóa 21 – Lớp Quản trị kinh doanh Đêm 2 – Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tơi xin cam đoan đề tài luận văn: “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các công ty truyền thông
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ
sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và
kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa được cơng
bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 06 năm 2014
Người thực hiện luận văn
Học viên: Nguyễn Đức Nam
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TĨM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ............................................................................................... 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 2
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................. 3
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................ 3
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI........................................................................ 4
1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 5
2.1 LÝ THUYẾT VỀ QTNNL ........................................................................................... 5
2.1.1 Các khái niệm về QTNNL ................................................................................................ 5
2.1.1.1 Khái niệm về NNL ...................................................................................................... 5
2.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL ............................................................................................. 6
2.1.2 Vai trò của QTNNL .......................................................................................................... 7
2.1.3 Thực tiễn QTNNL ............................................................................................................. 8
2.1.3.1 Phân tích cơng việc .................................................................................................. 11
2.1.3.2 Tuyển dụng ............................................................................................................... 12
2.1.3.3 Định hướng và phát triển ......................................................................................... 12
2.1.3.4 Đào tạo và phát triển ............................................................................................... 13
2.1.3.5 Trả công lao động .................................................................................................... 14
2.1.3.6 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................................................................ 14
2.1.3.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức ......................... 15
2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ........................ 16
2.2.1 Định nghĩa ....................................................................................................................... 16
2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết ........................................................................................ 16
2.2.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức ...................................................... 19
2.2.3.1 Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm ................................................................... 19
2.2.3.2 Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích ....................................................................... 19
2.2.3.3 Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức .................................................................... 19
2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QTNNL VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ............................................................................................. 19
2.4 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................................ 22
2.5 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU .................................................................................. 23
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 25
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................................... 25
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................................................ 25
3.1.2 Nghiên cứu chính thức .................................................................................................... 27
3.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU .......................................................................... 30
3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ......................................................... 30
3.2.2 Phân tích nhâm tố khám phá EFA................................................................................... 31
3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ .................................................................... 31
3.3 HIỆU CHỈNH THANG ĐO ....................................................................................... 31
3.3.1 Quá trình hiệu chỉnh thang đo ......................................................................................... 31
3.3.2 Thang đo về thực tiễn QTNNL ....................................................................................... 32
3.3.2.1 Thành phần phân tích cơng việc .............................................................................. 32
3.3.2.2 Thành phần tuyển dụng ............................................................................................ 33
3.3.2.3 Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp ................................................. 33
3.3.2.4 Thành phần đào tạo và phát triển ............................................................................ 33
3.3.2.5 Thành phần trả công lao động ................................................................................. 34
3.3.2.6 Thành phần đánh giá nhân viên ............................................................................... 34
3.3.2.7 Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của công ty .............. 35
3.3.3 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức ........................................................................ 35
3.3.3.1 Sự gắn kết tình cảm .................................................................................................. 36
3.3.3.2 Sự gắn kết vì lợi ích .................................................................................................. 36
3.3.3.3 Sự gắn kết vì đạo đức ............................................................................................... 36
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 38
4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT .................................................................. 38
4.2 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO QUA KIỂM TRA HỆ SỐ TIN CẬY
CRONBACH’S ALPHA .................................................................................................. 40
4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL .............................................................................. 40
4.2.2 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức ............................................................... 42
4.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) .. 44
4.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL ........................................................................... 44
4.3.2 Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức ............................................................ 47
4.4 HIỆU CHỈNH MƠ HÌNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ....................................... 48
4.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........................................................... 49
4.5.1 Phân tích tương quan....................................................................................................... 49
4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ..................................................................................... 50
4.5.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì tình cảm .... 51
4.5.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với Gắn kết vì lợi ích ....... 54
4.5.3 Thảo luận kết quả ............................................................................................................ 56
4.5.3.1 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm ......................................... 56
4.5.3.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích ............................................. 58
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................... 61
5.1 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 61
5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ TĂNG MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÁC CÔNG TY TRUYỀN THÔNG ............................................................................... 62
5.2.1 Thực tiễn trả công lao động............................................................................................. 62
5.2.2 Thực tiễn tuyển dụng, bộ nhiệm...................................................................................... 64
5.2.3 Thực tiễn trao quyền quản lý........................................................................................... 65
5.2.4 Thực tiễn phát triển bản thân........................................................................................... 66
5.3 HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ....................... 67
5.3.1 Hạn chế ........................................................................................................................... 67
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................................ 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng
Miêu tả
Trang
Bảng 2.1
Tổng hợp các thành phần của thực tiễn QTNNL
10
Bảng 2.2
Tổng hợp các thành phần của gắn kết với tổ chức
18
Bảng 3.1
Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 công ty truyền
thông trên địa bàn TP.HCM
29
Bảng 4.1
Mô tả về thông tin nhân khẩu
39
Bảng 4.2
Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s Alpha của
thang đo thực tiễn QTNNL
42
Bảng 4.3
Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s Alpha của
thang đo gắn kết với tổ chức của nhân viên
43
Bảng 4.4
Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực
tiễn QTNNL
45
Bảng 4.5
Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết
với tổ chức
47
Bảng 4.6
Hệ số tương quan giữa các biến
50
Bảng 4.7
Các hệ số xác định mơ hình
51
Bảng 4.8
Kết quả hồi qui trùng phần về gắn kết vì tình cảm
53
Bảng 4.9
Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về mức độ gắn kết
vì tình cảm
53
Bảng 4.10
Các hệ số xác định mơ hình
54
Bảng 4.11
Kết quả hồi qui trùng phần về gắn kết vì lợi ích
55
Bảng 4.12
Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về mức độ gắn kết
vì lợi ích
56
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình
Miêu tả
Trang
Hình 2.1
Trình tự đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
15
Hình 2.2
Mơ hình nghiên cứu
23
Hình 3.1
Qui trình nghiên cứu
30
Hình 4.1
Mơ hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh
49
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
NNL
Nguồn nhân lực
TD
Tuyển dụng
PTBT
Phát triển bản thân
TCLD
Trả công lao động
QL
Quản lý
GKTC
Gắn kết tình cảm
GKLI
Gắn kết lợi ích
TP.HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
CP
Cổ phần
TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn QTNNL
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở
lý thuyết thực tiễn QTNNL của Singh (2004) được điều chỉnh bởi Trần Kim Dung
(2009) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997). Nghiên cứu
định tính được thực hiện nhằm điểu chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu
khảo sát gồm 400 nhân viên các cấp đang làm việc tại 10 công ty truyền thông lớn
trên địa bàn TP.HCM để đánh giá thang đo và mơ hình nghiên cứu. Phần mềm
SPSS 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn QTNNL có 4 thành phần với 21
biến quan sát, bao gồm: tuyển dụng, phát triển bản thân, trả công lao động, trao
quyền quản lý. Thang đo gắn kết với tổ chức có 2 thành phần với 10 biến quan sát:
gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích. Kết quả cũng cho thấy trong 4 thành phần
của thực tiễn QTNNL chỉ có thành phần phát triển bản thân là khơng có ảnh hưởng
đến gắn kết vì tình cảm, thành phần trả cơng lao động là có ảnh hưởng nhiều nhất.
Gắn kết vì lợi ích khơng bị ảnh hưởng bởi thực tiễn trao quyền quản lý trong nghiên
cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách
quan giúp cho các nhà quản trị trong các công ty truyền thông hiểu rõ hơn về nhân
viên đồng thời đưa ra các giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức.
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu
tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức.
Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết
của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi
tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer và Allen (1990),
Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 7 thực tiễn cho một tổ chức thành công,
Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn
QTNNL…Các kết luận đều chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL là một phần khơng thể
thiếu và có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học – công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế - xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh
doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong có có lĩnh vực
truyền thông. Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các công
ty truyền thông được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách
làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này [1]. Sự
thành công của các công ty truyền thông giờ đây không phải dựa vào công nghệ và
vốn nữa mà từ NNL. NNL cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ
bỏ cơng ty bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào
nếu các công ty khơng có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt
tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các công ty truyền
thông [2]. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao
[1]
và [2] Nguồn: http:// ajc.epi.vn/Nghien-cuu-khoa-hoc/Dao-tao-nguon-nhan-luc-cho-bao-chi-truyen-thongquoc-te-o-Viet-Nam-hien-nay/17452.ajc
2
với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết những liệu thực
tiễn QTNNL tại các cơng ty truyền thơng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không?
Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ
nhân lực phù hợp cho sự phát triển của các công ty truyền thông?
Theo nghiên cứu của Gallup (2009), ước tính ở Anh, trung bình các nhân viên
khơng gắn kết với tổ chức làm thiệt hại khoảng £ 43,2 tỉ/năm cho cơng ty. Ở Việt
Nam, hiện chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ thực tiễn QTNNL với
sự gắn kết trong các công ty truyền thông. Các nghiên cứu về lĩnh vực truyền thơng
có thể kể đến như: Trần Hữu Quang (2001), nghiên cứu chân dung công chúng
truyền thông (qua khảo sát xã hội học tại TP.HCM); Tạ Ngọc Tấn (2006), nghiên
cứu phương pháp quản lý, điều hành, phát huy vai trò sức mạnh của các loại hình
phương tiện truyền thơng; Trần Thị Thảo (2006) nghiên cứu vai trị của truyền
thơng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam,…Mặt khác, các công ty truyền thông
Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác QTNNL.
Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với mong muốn đóng góp, xây dựng cho sự
phát triển của NNL Công ty CP Truyền Thông Việt Nam (VCcorp) – nơi tác giả
đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các cơng ty truyền thơng trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của
thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các công ty truyền thông trên
địa bàn TP.HCM. Từ đó giúp các cơng ty truyền thơng nói chung và cơng ty CP
Truyền thơng Việt Nam nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn
QTNNL trong tổ chức của mình, nhằm đưa ra những chính sách thích hợp để thay
đổi cách QTNNL dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu:
-
Đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết với tổ chức tại
các công ty truyền thông theo cảm nhận của nhân viên.
3
-
Làm cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị có những giải
pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ
tác động của các yếu tố trong thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên
như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
-
Các yếu tố thực tiễn QTNNL nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của
nhân viên trong các công ty truyền thông?
-
Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn
kết của các nhân viên trong các công ty truyền thông trên địa bàn
TP.HCM như thế nào?
-
Nhà quản trị tại các công ty truyền thông cần tập trung nâng cao các yếu
tố nào của thực tiễn QTNNL để duy trì sự gắn kết của nhân viên?
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến mức độ gắn
kết của nhân viên trong các công ty truyền thông.
Phạm vi nghiên cứu: những nhân viên và quản lý cấp trung trở xuống và làm
việc tồn thời gian tại 10 cơng ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM.
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện thơng qua phương pháp định tính trên cơ sở các
nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ
gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên
gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và truyền thông để
điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với
kỹ thuật thu thập thơng tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư
điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp
của 10 công ty truyền thông lớn nhỏ trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra
4
chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến
của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh
giá bằng phần mềm SPSS.
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Các thông tin về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân
viên với tổ chức sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo các công ty truyền
thông triển khai những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNNL, hạn chế tình
hình nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân những nhân viên giỏi.
1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
Chương I: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương II: Trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ
đó, xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương IV: Trình bày các kết quả nghiên cứu.
Chương V: Kết luận và kiến nghị - Trình bày những kết quả chính của nghiên
cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL
cho các cơng ty truyền thơng hạn chế tính trạng nghỉ việc của nhân viên, giữ chân
được những nhân viên giỏi cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho
các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN
CỨU
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về NNL, thực tiễn QTNNL,
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn
kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
hiệu chỉnh mơ hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 LÝ THUYẾT VỀ QTNNL
2.1.1 Các khái niệm về QTNNL
2.1.1.1Khái niệm về NNL
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có các nhìn nhận khác nhau
về NNL:
Các cơ quan chuyên môn của Liên hiệp quốc cho rằng NNL là tất cả những kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới
sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước.
Ngân hàng Thế giới (WB) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Ở Việt Nam, theo ý kiến của các nhà khoa học tham gia chương trình Khoa học
– Cơng nghệ cấp Nhà nước (2001), mã số KX – 07 do Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Minh
Hạc làm chủ nhiệm thì cho rằng NNL được hiểu là số dân và chất lượng con người,
bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo
đức của người lao động. Nó là tổng thể NNL hiện có thực tế và tiềm năng được
chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một nước hay một địa
phương nào đó.
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), NNL được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể
lực hay trí lực của con người được vận dụng trong q trình lao động sản xuất. Nó
cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong
các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
6
Theo Nguyễn Dương (2005), NNL là tồn bộ trình độ chun mơn mà con
người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một
nguồn lực sống có giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao
động với một cơ thể khỏe mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh
thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với mơi
trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp.
Từ các khái niệm của các nhà nghiên cứu, có thể hiểu, NNL là tổng thể những
tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể
lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức.
2.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL
Khái niệm QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả
và các nghiên cứu khác nhau.
QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực
đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ (Price, 2004).
QTNNL bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng
đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer, 1984).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009).
QTNNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về
cơng việc. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của
tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đề ra (George, 2002).
7
QTNNL là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các
mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người
theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội
(Davis, 1996).
QTNNL là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế
cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lịng tận tụy
cao, giúp họ hịa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley, 1994).
Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan đến các
chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện
của nhân viên.
Theo Dessler (2008) thì QTNNL là hệ thống các chính sách và hành động mà
một nhà quản lý sử dụng để tác động đến NNL, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào
tạo, trả công và đánh giá.
Mathis và Jackson (2007), QTNNL là việc thiết kế các hệ thống chính thức
trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người
nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu những
ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới
là:
-
Sử dụng NNL có hiệu quả.
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.1.2 Vai trò của QTNNL
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
mơ và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá
8
nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết
tìm ra ngơn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách
đánh giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc; tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
NNL. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
2.1.3 Thực tiễn QTNNL
Số lượng, tên gọi, thành phần của thực tiễn QTNNL có sự khác biệt trong các
nghiên cứu trước đây:
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3)
đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương
thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về
chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia
sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn QTNNL của Ấn Độ gồm có 7 thành phần với
những nội dung chính: (1) Xác định cơng việc, (2) Tuyển dụng, (3) Đào tạo, (4)
Đánh giá nhân viên, (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, (6) Thu hút
nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, (7) Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mơ hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn QTNNL gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;
9
Xã hội hóa; Thăng tiến nội bộ; Sự an tồn trong cơng việc; Sự tham gia của nhân
viên; Vai trị của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của
nhân viên; Sự hòa hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn QTNNL trong các doanh nghiệp
Việt Nam có 9 thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp
vụ chính của QTNNL: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút; Tuyển chọn; Đào
tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Thống kê nhân sự; Thực hiện quy
định luật pháp; và Khuyến khích thay đổi. Thành phần Thống kê nhân sự và Thực
hiện quy định của phát luật là công việc có tính chất hành chính, sự vụ và khơng đòi
hỏi kỹ năng cao. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ
đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, hai thành phần Thống kê nhân
sự và Thực hiện quy định của luật pháp thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam
có điều kiện, trình độ QTNNL ở mức độ thấp. Thành phần Khuyến khích thay đổi
gần tương tự như thành phần Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động
của Singh (2004), thành phần này thích hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
