Tác Động Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Với Tổ Chức Tại Công Ty Fujitsu Việt Nam 6671269.Pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----oOo-----

BÙI ĐỖ HẬU

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG
TY FUJITSU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----oOo-----

BÙI ĐỖ HẬU

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG
TY FUJITSU VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS TRẦN KIM DUNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Bùi Đỗ Hậu, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan
đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Bùi Đỗ Hậu
Lớp: Quản trị kinh doanh Khoá 20


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TĨM TẮT ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................ 2
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát ....................................................... 3
1.4. Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................................... 4
1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu .................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................. 5
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................... 5

2.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................... 6
2.2.1. Khái niệm ............................................................................................... 6
2.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự ............. 6
2.2.3. Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 7
2.2.4. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................... 7
2.2.4.1. Xác định nhiệm vụ, công việc ..................................................... 9
2.2.4.2. Thu hút và tuyển chọn ................................................................. 9
2.2.4.3. Đào tạo ...................................................................................... 10
2.2.4.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................................... 10
2.2.4.5. Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến .......................................... 10
2.2.4.6. Chế độ đãi ngộ .......................................................................... 11
2.2.4.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trường khơng khí
làm việc tốt ............................................................................................ 11


2.2.4.8. Khuyến khích thay đổi............................................................... 12
2.3. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 12
2.3.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ................................................. 12
2.3.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức............................................ 12
2.3.3. Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..................................... 14
2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức .................................................................................................... 15
2.5. Mơ hình nghiên cứu ....................................................................................... 16
2.6. Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................... 17
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 19
3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 19
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................. 19
3.1.2. Nghiên cứu chính thức .......................................................................... 19
3.2. Phương pháp xử lý số liệu .............................................................................. 20
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .................................. 20

3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................... 20
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ........................................... 20
3.3. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 21
3.3.1. Đối tượng khảo sát ................................................................................. 21
3.3.2. Cách thức khảo sát ................................................................................. 21
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu ............................................................. 22
3.4. Điều chỉnh thang đo ........................................................................................ 22
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 23
3.4.1.1. Nghiên cứu định tính .................................................................. 23
3.4.1.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................... 23
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 24
3.4.3. Thang đo sự gắn kết của nhân viên ....................................................... 26
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 28
4.1. Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................ 28
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha.............. 29


4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................ 29
4.2.2. Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ................. 33
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................ 34
4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .......................... 34
4.3.2. Kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..................... 39
4.4. Hiệu chỉnh mơ hình, giả thuyết nghiên cứu .................................................... 40
4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.................................................................... 42
4.5.1. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát trong mô hình ........................ 42
4.5.2. Phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức ......................................................................... 43
4.5.3. Phân tích tương quan ............................................................................ 44
4.5.4. Phân tích hồi quy tuyến tính bội............................................................ 45
4.5.4.1 Dị tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy ............................ 45

4.5.4.2 Xây dựng mơ hình ............................................................................ 46
4.6. Thảo luận kết quả tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức ................................................................................ 49
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý.............................................................. 53
5.1. Đánh giá chung .............................................................................................. 53
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu .................................................... 53
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức .............. 54
5.3.1. Biện pháp về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ................................ 54
5.3.2. Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ ........................................ 54
5.3.3. Môi trường làm việc ............................................................................. 55
5.3.4. Đào tạo nhân viên ................................................................................. 55
5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................... 56
5.4.1. Hạn chế ................................................................................................ 56
5.4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ................... 6
Bảng 2.2. Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ........................ 8
Bảng 2.3. Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 14
Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu ............................................. 29
Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thành phần Xác định công việc .............................. 29
Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thành phần Thu hút và tuyển chọn ......................... 30
Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thành phần Đào tạo ............................................... 30
Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên ........................................................................................................................... 30
Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng
tiến ........................................................................................................................... 31

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thành phần Chế độ đãi ngộ ................................... 31
Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thành phần Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì
mơi trường khơng khí làm việc tốt ............................................................................ 31
Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thành phần Khuyến khích sự thay đổi .................... 32
Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức..... 33
Bảng 4.11: Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ........................................... 34
Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân
lực (lần 1) ................................................................................................................. 35
Bảng 4.13: Bảng kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực (lần 2) ........................................................................................................ 37
Bảng 4.14. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ........................................... 38
Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân lực
(lần 2) ....................................................................................................................... 38
Bảng 4.16: Bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức .......................................................................................................................... 40
Bảng 4.17. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ................................................. 42


Bảng 4.19. Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức ................................................................................................................. 46
Bảng 4.20. Kết quả hồi quy từng phần về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......... 47
Bảng 4.21. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức ........................................................................................................................... 49


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu đề nghị .................................................................. 17
Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu. ............................................................. 20
Hình 4.1. Mơ hình nghiên cứu đã điều chỉnh......................................................... 35
Hình 4.2. Biểu đồ phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đốn ............................ 45

Hình 4.3. Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hố ......................................................... 45
Hình 4.4. Biểu đồ tần số P-P Lot ........................................................................... 46


1

TÓM TẮT
Nghiên cứu nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam đến sự gắn kết của nhân viên với công ty.
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực của Trần Kim Dung (2009), và lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
của nhóm cố vấn AON (2002). Nghiên cứu định tính được dùng để điều chỉnh, bổ
sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp
kiểm định sơ bộ thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân
tích tương quan và phân tích hồi quy bội với kích thước mẫu là 260 nhân viên đang
làm việc tại Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam để đánh giá thang đo và mơ
hình nghiên cứu. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5.
Kết quả nghiên cứu, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty sản phẩm máy
tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần với 26 biến quan sát, bao gồm: Phát triển
nghề nghiệp và thăng tiến; Đào tạo; Khuyến khích thay đổi; Đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên; Chế độ đãi ngộ; Thu hút và tuyển chọn; Thực hiện quy định Luật pháp
và duy trì mơi trường khơng khí làm việc tốt và Xác định nhiệm vụ, công việc. Thang
đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chỉ có 1 thành phần với 6 biến quan sát. Kết
quả cho thấy chỉ có 05 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối tương
quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đó là các thành phần: Phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến; Đào tạo nhân viên và mục tiêu của hệ thống đánh giá; Khuyến
khích sự thay đổi; Chế độ đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi
trường khơng khí làm việc tốt. Cịn lại 3 thành phần: Đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên; Thu hút và tuyển chọn; Xác định nhiệm vụ, cơng việc đều khơng có mối
tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả

nghiên cứu cung cấp thông tin về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho lãnh đạo cơng
ty, từ đó lãnh đạo cơng ty sẽ có những điều chỉnh chính sách phù hợp giúp nâng cao sự
gắn kết của nhân viên đối với công ty.


2

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một quốc gia
chính là nguồn lực về con người. Nó phối hợp với các nguồn lực khác để tạo ra sự
thành công. Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định.
Tuy nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan
trọng của nó. Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu
tố của quá trình sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp có “thể tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành”. Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang “đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu
quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011). Việc này địi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ
khâu phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên, các chế độ đãi ngộ… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được
đảm bảo và có thể được nâng cao.
Fujitsu Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngồi. Cơng ty hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất cơng nghệ cao, địi hỏi người lao động phải có trình độ và phải
qua q trình đào tạo tại công ty. Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị
nhất. Cơng ty muốn tạo ra một môi trường hợp tác năng động giúp cân bằng cuộc sống
cá nhân và công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng
nhân viên; tạo mơi trường làm việc an tồn và thuận tiện.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong
muốn đạt được. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các cơng ty ngày càng gay gắt.

Có một thực tế là những nhân viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm
đáng kể thường sẽ rời bỏ cơng ty để tìm kiếm một cơng việc khác, việc này gây ra xáo
trộn về nhân sự rất lớn. Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới,
chi phí và thời gian để đào tạo một nhân viên lành nghề. Cơng ty đã có một số biện


3

pháp nhằm ngăn ngừa và hạn chế tình trạng này. Nhưng hầu hết những biện pháp đó
đều chưa có thang đo cụ thể. Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả
nhất định. Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp
thời với những thay đổi từ thị trường và từ địi hỏi của khách hàng. Cơng ty cần phải
đút rúc kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao qt, xây dựng luận điểm khoa
học cho cơng tác điều hành, trong đó có cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Cần xác
định được thang đo đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức.
Nhằm góp phần xác định rõ biện pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công
ty, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến sự gắn kết của nhân viên cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam. Từ đó
cơng ty có cơ sở để xây dựng các biện pháp thích hợp trong cơng tác điều hành.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản
phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhằm mục tiêu:
- Đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Nhân viên có thỏa mãn với thực tiễn QTNNL không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về sự gắn kết tại nơi làm việc?
- Mức độ tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên như thế
nào?

1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn QTNNL của cơng ty sản
phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.
- Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc tại công ty Fujitsu.


4

1.4. Ý nghĩa của nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty và
sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. Các thông tin về tác động của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp nhằm hạn chế những
điểm yếu và phát huy những điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
đơn vị.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật
thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh
vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu
thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm 7 phần:
- Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Kết luận và hàm ý
- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục


5

CHƯƠNG 2
CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Qua đó, xác định các thành phần
nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mơ hình nghiên cứu và xác định các giả
thuyết nghiên cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi phí để
làm kinh doanh trong mơi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty đều chọn
giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt. Đối với các tổ chức
thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon Consulting, 2002).
Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có
thể có được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và
phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem
là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, Philip;, 2008).
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” theo Trần
Kim Dung (2011, trang 1).
Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi
bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội, tổ chức cơng
đồn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của một
doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ
đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất. Cần có sự đánh giá đúng mực
đối với nguồn lực này.

6

2.2. Quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng
những con người tài năng được sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những
mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson 2010, trang 4).
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” theo Trần Kim Dung (2011,
trang 3).
2.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự
Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự
Các tiêu thức so sánh

Tại các nước có nền kinh
tế kế hoạch hoá tập trung

Quản trị nguồn nhân lực cho các

Tại các nước khác

nước đang phát triển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung*

Quan điểm, triết lý về nhân

Nhân viên là chủ nhân của

Lao động là yếu tố chi

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực

viên trong doanh nghiệp

doanh nghiệp

phí đầu vào

cần được đầu tư phát triển

Lợi ích của tổ chức,

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của

doanh nghiệp

nhân viên

Mục tiêu quan tâm hàng
đầu
Quan hệ giữa nhân viên và

Ý nghĩa lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Cơ sở của năng suất, chất

Tổ chức + công nghệ, kỹ

Công nghệ, kỹ thuật +

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực +

lượng

thuật

quản trị

công nghệ, kỹ thuật

chủ doanh nghiệp

Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ
Định hướng hoạt động

Nhà nước
Dài hạn

Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp

cùng có lợi

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trị
con người với chiến lược,
chính sách kinh doanh của

Phục vụ cho chiến lược,
Tách rời

chính sách kinh doanh
của tổ chức

Phối hợp với chiến lược, chính sách
kinh doanh của tổ chức

tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn.

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2010, trang 14

7

2.2.3. Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản
quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có
lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Quản trị nguồn
nhân lực được phát triển dựa vào các nguyên tắc sau:
- Cần phải có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển năng lực riêng
nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thoả mãn thơng qua việc
thiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị.
- Mơi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.4. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Theo mô hình của Morrison (1996) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7
thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá
và phần thưởng; quy tắc; mơ tả cơng việc.
Theo mơ hình của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành
phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên
tham gia vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng.
Theo mơ hình của Petrescu & Simmons (2008) thì thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 6 thành phần: tổ chức công việc; giám sát; sự tham gia của nhân
viên; lựa chọn và tuyển dụng; học tập và đào tạo; thực tiễn trả lương gồm trả
lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc.

Theo Trần Kim Dung (2009, trang 415) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Bao gồm: hoạt động
thống kê nhân sự; xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút và tuyển chọn; đào tạo;


8

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; chế
độ đãi ngộ; thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trường khơng khí làm
việc tốt; khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như
thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thơng tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện
Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực
hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn
nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu
(Trần Kim Dung, 2011).
Bảng 2.2. Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Petrescu

Trần

Morrison

Singh

&

Kim

(1996)

(2004)

Simmons

Dung

(2008)

(2009)

Xác định nhiệm vụ, công việc

X

X

X

X

Thu hút, tuyển chọn

X

X

X

X

Đào tạo

X

X

X

X

Đánh giá kết quả làm việc

X

X

Lương thưởng, đãi ngộ

X

X

Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

X
X

X

X
X

Thực hiện quy định Luật pháp

X

Thống kê nhân sự

X

Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động
Triết lý về nguồn nhân lực
Giám sát

X

X

X

X
X

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm
Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực trong công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8
thành phần: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút và tuyển chọn; Đào tạo; Đánh

giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Chế độ


9

đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trường khơng khí làm việc
tốt; Khuyến khích thay đổi.
Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:
2.2.4.1. Xác định nhiệm vụ, cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011). Kết quả của phân tích cơng việc sẽ cho ra
bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Phân tích công việc sẽ giúp
cho các nhà quản trị thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu
trong doanh nghiệp, xác định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng
việc, đánh giá đúng năng lực nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác.
2.2.4.2. Thu hút và tuyển chọn
Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trị hết sức quan trọng. Các
tổ chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ
lực để đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc. Việc này đòi hỏi nhiều
thứ. Trước hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn. Thứ hai, tổ chức
cần xác định rõ những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng
viên. Thứ ba, những kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận
và phải phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty
xâm nhập vào thị trường (Pfeffer,1998). Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm
chỗ thì có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường
được. Nếu tuyển được những nhân viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp
nhịp nhàng trong công việc giữa các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

10

2.2.4.3. Đào tạo
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011).
Cơng việc của nhân viên địi hỏi phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng
được những yêu cầu mới của khách hàng. Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo
sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm
được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất.
Đào tạo là một bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống cơng việc
thực hiện cao vì những hệ thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên
tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những
thay đổi trong phương pháp làm việc, và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998).
2.2.4.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các
cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp;
những nhân viên có kết quả cơng việc khơng cao hoặc những người không tin
tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng, không an tâm
khi làm việc tại công ty. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức
độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như những cơ hội
để họ tự khẳng định vị trí của họ trong cơng ty (Trần Kim Dung, 2011).
Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc.
Muốn như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể. Kết quả
đánh giá cơng bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu
ứng chung giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ.
2.2.4.5. Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là q trình mà trong đó con

người khơng ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị
động viên và các yêu cầu. Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng


11

nghề nghiệp, từ đó quyết định chọn nghề nghiệp phù hợp với bản thân, đầu tư
vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2011).
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp có thể giúp cho lãnh đạo
doanh nghiệp tuyển đúng người đúng việc, khuyến khích được lòng trung thành
của nhân viên với tổ chức, giúp nhân viên phát huy được những khả năng của
họ (Trần Kim Dung, 2011).
2.2.4.6. Chế độ đãi ngộ
Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng
những phần thưởng thoả mãn nhân viên. Nó bao gồm những phần thưởng là
tiền và phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu
giữ người tài (Mathis & Jackson, 2010). Việc này phải được thực hiện thường
xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng.
Cũng cần thiết có hình thức xử lý cơng khai, chính xác các hành vi vi phạm.
2.2.4.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trường khơng khí
làm việc tốt
Chế độ chính sách của cơng ty cần phải tn thủ các quy định pháp luật. Đó
là các chính sách về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ
nữ, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai
nạn lao động. Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra
những thiệt hại lớn cho cả người lao động và phía doanh nghiệp. Khi mà quyền
lợi chính đáng của người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến đời sống của họ. Sau đó, khi người lao động đình cơng, hoặc lãn cơng sẽ
ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất
lượng sản phẩm bị ảnh hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng

do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín
doanh nghiệp bị giảm sút, dư luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết
sức nguy hiểm đối với những doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, người lao động cũng
không tha thiết làm việc cho những doanh nghiệp như vậy


12

2.2.4.8. Khuyến khích thay đổi
Cơng ty ln khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến để
cơng việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được nâng cao theo
từng giai đoạn. Thông qua chương trình 5S và hoạt động Kaizen của cơng ty,
nhân viên cơng ty có thể đóng góp những đề xuất, cải tiến về quy trình làm việc
của mình và thậm chí của cả các phòng ban khác. Điều này làm cho nhân viên
cảm thấy vai trị của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm
thấy gắn kết với tổ chức hơn.
2.3. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
2.3.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Có rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các
thành phần của nó.
“ Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức” (Mathieu & Zajac,
1990, trang 171).
“Một trạng thái tâm lý ràng buộc cá nhân với tổ chức (ví dụ: làm cho tốc độ cơng
nhân rời nhà máy có thể ít hơn)”. (Allen & Meyer, 1990, trang 14).
“ Đề cập tới khả năng mà một cá nhân sẽ gắn bó với cơng việc, và cảm thấy gắn
chặt với nó, cho dù cơng việc đó có thỏa mãn hay khơng” (Rusbult & Farrell,
1983).
2.3.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Theo Meyer và Allen (1991, trang 67) thành phần của sự gắn kết có 3 thành
phần:

+ Xúc cảm: sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn bó và sự lôi
cuốn với tổ chức.
+ Sự kéo dài: nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc rời khỏi tổ
chức.
+ Tính quy phạm: cảm thấy bổn phận phải tiếp tục cơng việc.
Theo Mayer và Schoorman (1992) gồm có 2 thành phần của sự gắn kết:


13

+ Giá trị: niềm tin, sự chấp nhận mục đích chung của tổ chức và những
giá trị, và thiện chí áp dụng những nỗ lực đáng kể của tổ chức.
+ Sự kéo dài: mong muốn vẫn là thành viên của tổ chức.
Theo Jaros và cộng sự (1993) sự gắn kết có 3 thành phần:
+ Xúc cảm: mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê
thông qua cảm xúc như là lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài
lòng…(trang 954)
+ Sự kéo dài: mức độ mà một cá nhân trải qua cảm giác bị khố tại một
nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao (trang 953).
+ Đạo đức: mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê
một cách tâm lý thơng qua sự quốc tế hố mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó
(trang 955)
Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Commiment at Work 2002 thì sự gắn kết
nhân viên gồm có 3 thành phần:
+ Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình
cố gắng hồn thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của
chủ doanh nghiệp.
+ Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là
nơi làm việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với
mọi người.

+ Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với cơng ty trong nhiều
năm tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn
một chút


14

Bảng 2.3. Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Meyer & Mayer
Allen

& Jaros & AON

Schoorman cộng sự

consulting

Xúc cảm (Năng suất)

X

X

X

X

Sự kéo dài (Sự duy trì)

X

X

X

X

Tính quy phạm

X

X

X

Giá trị

X

Đạo đức (Sự tự hào)
Nguồn: Tổng kết của tác giả

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo của nhóm cố vấn AON để đo
lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vì theo kết quả của nghiên cứu định
tính thì thang đo này có nhiều nét tương đồng với tình hình thực tế của cơng ty.
2.3.3. Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn
AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau:
+ Đồng nghiệp của tôi đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp
tốt hơn cho công việc.

+ Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành
công.
+ Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty tôi là tốt
nhất.
+ Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty tôi là nơi làm việc tốt nhất.
+ Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.
+ Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc tương tự với mức
lương cao hơn một chút.


15

2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động muốn
ràng buộc mình với tổ chức nơi họ làm việc. Họ thoả mãn với công việc hiện tại và
muốn tiếp tục làm việc. Qua đó thể hiện sự đánh giá của họ đối với những thực tiễn
xung quanh liên quan đến công việc của họ như là tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng
tiến, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc.
Đối với người lao động tại công ty Fujitsu, đã trải qua quá trình được tuyển dụng,
xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo, được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn,
cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý,… sẽ có những đánh giá riêng của mình về công ty. Sự
đánh giá này thể hiện thái độ của họ đối với những thực tiễn đang diễn ra, cho dù
những đánh giá này là tốt hay chưa tốt. Điều đó cũng thể hiện mức độ gắn kết của họ
đối với cơng ty.
Vai trị của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là
hết sức quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong
việc đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi. Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ
chức và người lao động.
Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức do công tác quản trị nguồn nhân lực quyết

định. Nếu công tác quản trị nguồn nhân lực khơng được thực hiện tốt thì khó có thể
phát huy được tiềm năng của người lao động, gây tổn thất lớn cho tổ chức thậm chí có
thể làm tổ chức thất bại. Và ngược lại, năng lực của người lao động sẽ được phát huy,
tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức. Đối với người lao động tại công
ty Fujitsu cũng như vậy, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với cơng ty khi mà công tác quản
trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt.
Người lao động tại Fujitsu được làm việc trong mơi trường cơng nghệ cao, địi hỏi
tay nghề chun mơn, có nhiều cơ hội làm việc ở bên ngồi, cần phải có sự gắn bó với
tổ chức thì mới có thể giúp giữ chân nhân viên. Khi mà công ty có thể làm cho nhân
viên gắn bó với tổ chức thì điều này cũng sẽ giúp thu hút nhân viên giỏi ở bên ngồi về
với cơng ty (Meyer, J.P.& Allen, N.J., 1997).


16

Cơng tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện tốt thì các chế độ đãi ngộ, cơ
hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp,… mới được thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ.
Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn vì họ n tâm vào cơng
việc của mình tại đó. Xây dựng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức cũng chỉ
thực hiện được khi mà công tác quản trị nguồn nhân lực được đầu tư phù hợp. Khi
người lao động thoả mãn với những thực tiễn đang diễn ra thì họ mới có động lực làm
việc, mong muốn ở lại làm việc cho cơng ty. Và người lao động ít có ý định rời bỏ
cơng ty hơn hay sẽ làm chậm thời gian mà nhân viên rời bỏ công ty để tìm việc khác.
Đã có nghiên cứu khẳng định quan hệ thuận chiều giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Mathieu, J. E. & Zajac, D.M., 1990).
Do tính chất cơng việc, đa số người lao động tại công ty Fujitsu đều phải làm việc
với cường độ cao, độc hại, thường xuyên phải làm thêm giờ. Cần phải hết sức chú ý
đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, các chế độ chính sách đãi ngộ phải
được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt
động cải tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định bản thân, phát huy

điểm mạnh của mình.
2.5. Mơ hình nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Cách tiếp cận này đã được
thực hiện trong nghiên cứu của Faheem Ghazanfa, Shuai Chanmin, Muhammad
Siddique & Mohsin Bashir (2012) với mơ hình gồm các yếu tố thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm: Công tác tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên dựa trên kết
quả thực hiện, Thăng tiến, Thưởng dựa trên kết quả thực hiện, Chia sẻ thông tin, Đảm
bảo công việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Qua những kết quả nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, kết quả thảo luận nhóm. Mơ
hình nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam thể hiện trong Hình 2.1