Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Bưu Chính Viettel 6754593.Pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

------O0O------

NGUYỄN DUY THẮNG

HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CƠNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

------O0O------

NGUYỄN DUY THẮNG

HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CƠNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN HÙNG

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............. 5
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .............................................. 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................... 5
1.1.2. Quản trị chiến lược ....................................................................................... 6
1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc............................................................... 6
1.2.1. Hoạch định chiến lược. ................................................................................. 6
1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược ....................................................................... 7
1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược ................................................................... 8
1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh.................................................................... 8
1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính.. ......................................................................................................................... 9
1.5. Cơng cụ, mơ hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc. ........................................ 10
1.5.1. Phân tích mơi trường bên ngồi .................................................................. 10
1.5.2. Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty ............................................... 14
1.5.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................ 17
1.6 Thực tiễn chuyển đổi bƣu chính ở một số nƣớc ............................................. 19
1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu .......................................... 19
1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị ................................................. 21
1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh
doanh …………………………………………………………………………...22

1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng .... 23
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST) ................................ 26
2.1. Giới thiệu chung về Viettel post ...................................................................... 26


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 26
2.1.2. Mơ hình tổ chức .......................................................................................... 26
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh .................................................. 27
2.1.4. Các giá trị cốt lõi của Viettel post .............................................................. 28
2.1.5. Sản phẩm chính .......................................................................................... 28
2.1.6. Thị phần của Viettelpost. ............................................................................ 29
2.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Tổng cơng ty Bƣu chính Viettel ....... 29
2.2.1. Nguyên nhân lựa chọn “chiến lược khác biệt hóa”. ................................... 29
2.2.2. Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược ................................................. 30
2.2.3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược ................................................................. 31
2.2.4. Kết quả thực thi chiến lược. ........................................................................ 33
2.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh tác động đến Viettelpost. ....................... 33
2.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi .................................................................. 33
2.3.2. Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty ............................................... 50
2.4. Năng lực cốt lõi của Viettelpost....................................................................... 65
2.4.1. Được hưởng lợi thế về thương hiệu của Tập đoàn Viễn thông quân đội ... 65
2.4.2. Mạng lưới thu – phát hiện đứng thứ 2 sau VN-post ................................... 65
2.4.3. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................................. 65
2.4.4. Truyền thống và cách làm của người lính. ................................................. 65
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TỔNG CƠNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL ........................ 67
3.1. Mục tiêu của Viettel post giai đoạn 2015 – 2020 ........................................... 67
3.1.1. Chỉ tiêu kinh tế chính trong giai đoạn 2015 – 2020 ................................... 67

3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu ....................................................................................... 67
3.2. Các phƣơng án chiến lƣợc của Viettel post giai đoạn 2015 -2020 ............... 68
3.2.1. Ma trận SWOT............................................................................................ 68
3.2.2. Ma trận QSPM ............................................................................................ 74
3.3. Giải pháp chiến lƣợc của Viettel post ............................................................. 79


3.3.1. Giải pháp về thị trường ............................................................................... 79
3.3.3. Giải pháp liên doanh, liên kết ..................................................................... 81
3.3.4. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp ............................................................ 81
KẾT LUẬN........................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 84


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
TT

Ký hiệu

1

DHL

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL

2

EFE

External Factor Evaluation Matrix

3

EMS

Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện

4

ERP

Enterprise Resource Planning

5

FEDEX

6

IFE

7

QSPM

Quantitatives Strategic Planning Matrix

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats

8

Nguyên nghĩa

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX
Internal Factor Evaluation Matrix

Matrix

9

TNT

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT

10

TTC

Cơng ty chuyển phát nhanh Tín Thành

11

UPS

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS

12

VNpost

13

Bưu chính Việt Nam

Viettelpost - VTP Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Số hiệu

Nội dung

1

Bảng 1.1

Các nguồn lực hữu hình

15

2

Bảng 1.2

Các nguồn lực vơ hình

15

3

Bảng 2.1

Các nội dung chiến lược đã triển khai thực hiện

30

4

Bảng 2.2

Tình hình phát triển mạng lưới giai đoạn 2010- 2013

31

5

Bảng 2.3

6

Bảng 2.4

7

Bảng 2.5

8

Bảng 2.6

9

Bảng 2.7

10

Bảng 2.8

Bảng cân đối tài chính năm 2011

51

11

Bảng 2.9

Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 - 2011

54

12

Bảng 2.10

13

Bảng 2.11

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

56

14

Bảng 2.12

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

60

15

Bảng 2.13

16

Bảng 2.14

Các chỉ tiêu kinh tế chính giao đoạn 2015 - 2020

67

17

Bảng 2.15

Ma trận SWOT

68

18

Bảng 2.16

Ma trận QSPM

74

19

Bảng 2.17

Các bước đi chiến lược và lộ trình thực hiện

79

20

Bảng 2.18

Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ giai đoạn 2010 - 2017

80

Tình hình phát triển khách hàng thương mại điện tử giai
đoạn 2010 - 2013
Tốc độ tăng cung tiền và tín dụng giai đoạn 2006-2011
Mạng lưới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp bưu
chính tại Việt Nam
Các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp
So sánh các nhân tố dẫn đến thành công của VN post,
Viettel post và TTC

Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai đoạn
2010 – 2011

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của
donh nghiệp

ii

Trang

32
36
46
47
50

55

64

DANH MỤC CÁC HÌNH
1

Hình 1.1

Mơ hình năng lực cạnh tranh của Porter

13

2

Hình 1.2

Ma trận SWOT

18

3

Hình 2.1

4

Hình 2.2

Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây

29

5

Hình 2.3

Tớ c đơ ̣ tăng trưởng GDP 2000-2011

34

Hình 2.4

Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của VN giai đoạn

6

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Cổ
phần Bưu chính Viettel.

2001 đến 2011

26

35

7

Hình 2.5

Thị phần Bưu chính chuyển phát năm 2010

45

8

Hình 2.6

Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

57

Hình 2.7

Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động

57

iii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vịng
xốy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách
hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này xảy ra đến đâu
được giải quyết đến đó chứ khơng hề được hoạch định hay đưa ra một chiến
lược bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách
khoa học.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ cơng nghệ thơng tin, viễn thơng đã tạo ra ngày
càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu
hướng bão hòa. Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt
Nam cũng khơng nằm ngồi xu hướng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đơng các nhà
khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường. Với tốc độ tăng

trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn được coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy
tiềm năng cần được khai thác.
Tuy nhiên, từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt
Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nước ngoà i
tham gia kinh doanh dich
̣ vu ̣ theo cam kế t WTO . Do đó mức đô ̣ ca ̣nh tranh
trong liñ h vực bưu chin
́ h chuyể n phát càng gay gắ t và quyế t liê ̣t hơn vì các
doanh nghiê ̣p trong nước sẽ phải đố i mă ̣t với các đố i thủ nă ̣ng ký và có kinh
nghiê ̣m trong liñ h vực chuyể n phát có hê ̣ thố ng trên toàn thế giới.
Với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược được trang bị ở
nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời qua nhìn
nhận, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty Bưu
chính Viettel trong thời gian qua, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Tổng cơng ty Bưu chính Viettel ” làm luận văn tốt

1


nghiệp của mình.
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn
với chủ đề trọng tâm là hồn thiện chiến lược cơng ty, những nghiên cứu này
được tiến hành trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Qua nghiên cứu, tác
giả thấy có một số đề tài liên quan trực tiếp đến luận văn của mình như sau:
Thứ nhất là nghiên cứu của Hoàng Quốc Anh (2012) với đề tài luận
văn “Xây dựng chiến lược của Tổng cơng ty Bưu chính Viettel” được thực
hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã hệ thống được cơ sở
lý luận về xây dựng chiến lược Tổng cơng ty, trong đó đã trình bày vấn đề cơ

bản về chiến lược, và quy trình xây dựng chiến lược. Bên cạnh đó, luận văn
tập trung phân tích mơi trường kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
của Tổng cơng ty Bưu chính Viettel. Từ những phân tích đó, tác giả đã lựa
chọn các chiến lược phát triển Tổng cơng ty Bưu chính Viettel. Các chiến
lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát
triển và khai thác năng lực cốt lõi của Tổng công ty.
Thứ hai là nghiên cứu của nhóm học viên chương trình MBA thuộc
Trường Đại học Griggs (Trưởng nhóm Trần Trung Kiên) với đề tài “ Xây
dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017”.
Thứ ba là nghiên cứu của Tiến sĩ Trần Thị Thập về chiến lược chuyển
đổi bưu chính ở một số nước trên thế giới. Nghiên cứu đã chỉ ra Các động lực
chuyển đổi bưu chính ở một số nước châu Âu, việc xây dựng kế hoạch
chuyển đổi tổng thể và những bước đi chiến lược đầu tiên.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Tổng cơng ty Bưu chính Viettel.
Để đạt được các mục tiêu trên, luận văn giải quyết các nhiệm vụ nghiên

2


cứu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bưu chính nói riêng.
- Nghiên cứu làm rõ thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Bưu chính Viettel trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng
ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Bưu chính.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh của
Tổng cơng ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2010-2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên
cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp số liệu,
so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chun gia, ....
Ngồi ra, Đề tài cịn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển
tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược kinh doanh của danh nghiệp.
Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Cơng ty đã được
kiểm tốn; Các báo cáo nội bộ. Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế
100%.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục
thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tổng cơng ty Bưu chính

3


Viettel.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Tổng cơng ty Bưu chính Viettel.

4


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc
bách khi doanh nghiệp bước vào thế kỷ XXI. Bởi nếu doanh nghiệp khơng có
được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và
độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một
cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết
liệt của cuộc cạnh tranh. Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào
thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng.
Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng
toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết
những ý tưởng này đều nói về xử lý cơng việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả
hoạt động. Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ
lưu lại trong cuộc đua thơi thì không đủ. Nếu như mọi người cạnh tranh nhau
với cùng các thơng số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ khơng có
cơng ty nào vượt lên trước. Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở
của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này là tách bản thân mình
ra khỏi cuộc cạnh tranh. Nó khơng chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang
làm mà còn là vấn đề làm khác hơn.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Trong khuôn khổ đề tài
này tác giả sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes (1999)
“chiến lƣợc là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và thỏa mãn

5

các mong đợi của các bên hữu quan”.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (PGS.TS. Lê Thế Giới, TS.
Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, 2007). Quản trị chiến lược bao
gồm các hành động liên tục: xem xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngồi),
xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do
đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội
và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Hoạch định chiến lược.
Hoạch địch chiến lược là một q trình nghiên cứu có tính hệ thống:
Tầm nhìn (Vission): Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh
nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mơ tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp
theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó
thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược.
Sứ mệnh (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ
mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ
những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Là những giá
trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính
riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành cơng các mục tiêu và tầm nhìn
của mình.
Mục tiêu chiến lƣợc (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang
tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành cơng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh
nghiệp.

6

Các chiến lƣợc (strategies): Là những hoạt động cần phải thực hiện
đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức
và rào cản.
Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ
thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2
năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể
Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể,
đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm?
khi nào làm? và với chi phí nào?
Q trình hoạch định chiến lược có thể phân thành 5 bước chính, bao
gồm:
- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của cơng ty
- Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và thách thức
của Công ty
- Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp để chỉ ra điểm mạnh và
điểm yếu của công ty.
- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ
môi trường bên ngoài.
- Thực thi chiến lược: Nhiệm vụ phân tích mơi trường bên trong và bên
ngồi cơng ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng
chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ
thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược là một q trình phức tạp song có thể nói tổ chức
thực thi cịn phức tạp hơn, bởi vì q trình này là quá trình xảy ra trong hoạt
động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ

7

chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại
của chiến lược.
Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu
đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi khơng tốt, khơng hiệu quả thì mục
tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu khơng có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của
chiến lược là khó tránh khỏi.
1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của
quá trình tổ chức thực thi.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất
lợi mà trong q trình hoạch định đã khơng lường hết được. Do đó hoạt động
kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô
cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau
khi đã tổ chức thực thi.
1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Theo E.J. Zajac, M.S. Karaatz, R.F. Bresser: lợi ích của quản trị chiến
lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, có thể tóm lại với ba
điểm cơ bản nhất đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho cơng ty
- Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của
chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược ln cần một q
trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:
- Sứ mạng của doanh nghiệp là gì?
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao điều gì?

8


- Thành quả của doanh nghiệp là gì?
- Kế hoạch của doanh nghiệp là gì?
1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính.
- Khái niệm về dịch vụ: Có thể hiểu dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích
cung ứng nhằm để trao đổi, nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa
dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là trở
thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và tạo ra sự hài lòng
cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn, nhờ đó doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả hơn.
- Đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Khác với hàng hố thuần t, dịch vụ có
4 đặc trưng cơ bản đó là: tính vơ hình (khơng hiện hữu), tính khơng đồng
nhất, tính khơng lưu trữ và tính khơng chuyển giao sở hữu.
- Khái niệm dịch vụ bưu chính: Cho đến nay trên thế giới khơng có một
định nghĩa chính xác về dịch vụ bưu chính. Những định nghĩa về dịch vụ bưu
chính hiện đang sử dụng đều dựa trên đặc tínhcủa sản phẩm dịch vụ bưu
chính.
Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thơng 2002, dịch vụ bưu
chính bao gồm dịch vụ bưu chính cơ bản và dịch vụ bưu chính cộng thêm.
- Phân loại dịch vụ bƣu chính: Có nhiều cách phân nhóm dịch vụ bưu
chính và dịch vụ khác mà Bưu chính Việt Nam đang cung cấp, có thể tiến
hành phân nhóm theo tính chất dịch vụ, theo doanh thu, theo sản lượng... Tuy
nhiên, hiện nay các phân nhóm các dịch vụ này thường được sử dụng là phân
theo tính chất của dịch vụ.
a- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát
b- Nhóm dịch vụ Tài chính Bưu chính
c- Nhóm dịch vụ khác

9


- Đặc trƣng của dịch vụ bƣu chính: Là hoạt động dịch vụ, dịch vụ bưu
chính có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ
bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có
những sự khác biệt nhất định.
- Khái quát về dịch vụ Bƣu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính
chuyển phát (BCCP) là dịch vụ bưu chính liên quan tới việc nhận, vận chuyển
và giao phát bưu phẩm, gói, bưu kiện, .... trong nước hay ra nước ngoài. Dịch
vụ BCCP bao gồm:
a- Dịch vụ bưu phẩm
b- Dịch vụ bưu kiện chuyển phát hàng hoá
c- Dịch vụ chuyển phát nhanh
1.5. Cơng cụ, mơ hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc.
1.5.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Những thay đổi trong mơi trường vĩ mơ có thể tác động trực tiếp đến
bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối
đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của
một ngành.
Việc kiểm sốt các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các
mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe dọa.
1.5.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trƣờng kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định
sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động
đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định
hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động, các ảnh hưởng của

nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu

10


nhập của nó. Bốn yếu tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là: (1) Tăng
trưởng kinh tế; (2) Mức lãi suất; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Lạm phát.
Mơi trƣờng cơng nghệ: Thay đổi cơng nghệ có thể làm cho các sản
phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt
các khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Một trong những tác động quan
trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao
của rào cản nhập cuộc, và định hình lại cầu trúc ngành tận gốc rễ.
Mơi trƣờng văn hóa xã hội: liên quan đến các thái độ xã hội và giá trị
văn hóa. Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng
loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp
tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc
đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng nhân khẩu học: liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân
bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
Mơi trƣờng chính trị - luật pháp: các nhân tố chính trị và pháp luật
cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.
Điều chủ yếu trong phần này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ.
Mơi trường tồn cầu: bao gồm các thị trường tồn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường tồn cầu.
1.5.1.2. Phân tích mơi trường ngành, mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Michael Porter
Một ngành là một nhóm các cơng ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong
ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các
quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

11


- Các đặc tính kinh tế then chốt nổi bật của ngành
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và
sức mạnh của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các cơng ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi
nhuận trên trung bình.
Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Khuôn khổ của Porter gọi là mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.1).
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó
là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ
cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành, (3) sức mạnh thương lượng
của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán, (5) Đe dọa của
các sản phẩm thay thế.

12