Chien luoc toan caau Case study IKEA WALMART LVMHPG LINUX

QUẢN TRỊ CHI

Ƣ CT

CẦU

J.George Frynas & Kamel Mellahi, Oxford University Press, 2011
Danh mục tình huống
Chƣơng 1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHI N LƢ C TO N CẦU

Tình huống đầu chƣơng: IKEA
Tình huống cuối chƣơng: Waltmart và LVMH – Hai nhà bán lẻ hai chi n lƣ c toàn cầu
khác nhau
Chƣơng 2

MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU - MƠI TRƢỜNG VĨ MƠ
BÊN NGỒI

Tình huống đầu chƣơng: Cơng ty Embraer của
ngồi

razil và mơi trƣờng inh doanh bên

Tình huống cuối chƣơng: Loc heed Martin - từ chinh phục nƣớc Nga đ n chinh phục
khơng gian
Chƣơng 3

MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU - MƠI TRƢỜNG NGÀNH

Tình huống đầu chƣơng: Suy thối inh t th giới và siêu xe
Tình huống cuối chƣơng: Sự nổi lên của Linux – cuộc chi n giành thị trƣờng hệ điều
hành
Chƣơng 4
-

MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU

MƠI TRƢỜNG

N TRONG OANH NGHIỆP -

Tình huống đầu chƣơng: Google.com
Tình huống cuối chƣơng: Chuỗi cung ứng ngành may mặc và mơ hình kinh doanh của
Zara
Chƣơng 5

QUẢN TRỊ Q TRÌNH QUỐC T HĨA

Tình huống đầu chƣơng: Q trình quốc t hóa của doanh nghiệp bán lẻ Pháp-Carrefour
Tình huống cuối chƣơng: Q trình quốc t hóa của doanh nghiệp Trung Quốc-Haier
Group
1


Chƣơng 6

LI N MINH QUỐC T - ĐỐI TÁC VÀ H P TÁC

Tình huống đầu chƣơng: Fiat – Tìm ki m vị trí dẫn đầu th giới

Tình huống cuối chƣơng: Tyrian iagnostics – H p tác với những công ty dƣ c khổng
lồ
Chƣơng 7 CHI N LƢ C CẤP CÔNG TY CON
Tình huống đầu chƣơng:
Quốc?

ell ở China – Mơ hình bán hàng trực ti p sẽ thất bại ở Trung

Tình huống cuối chƣơng: Xử lý khủng hoảng nhiễm độc Melamine của Nestle Trung
Quốc
Chƣơng 8 CHI N LƢ C CẤP CÔNG TY MẸ
Tình huống đầu chƣơng: T p đồn Tata
Tình huống cuối chƣơng: Chi n lƣ c đa dạng hóa của Lufthansa
Chƣơng 9

CƠ CẤU T CHỨC V THI T K CƠ CẤU T CHỨC TO N CẦU

Tình huống đầu chƣơng: Procter & Gamble (P&G)
Tình huống cuối chƣơng: Tái cấu trúc Sony

2


Chƣơng I

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHI

Ƣ CT

CẦU

Tình huống đầu chƣơng: IKEA
Đƣ c thành l p vào những năm 40 tại một ngôi làng nhỏ ở Thụy Điển bởi Ingvar
Kamprad IKEA đã trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng đầu th giới về ngành
nội thất. Vào năm 2009 IKEA đƣ c x p thứ 28 trong top 100 thƣơng hiệu toàn cầu bởi
Tổ chức đánh giá thƣơng hiệu Interbrand thực hiện đứng trên các thƣơng hiệu nổi ti ng
hác nhƣ Sony và Amazon.com. Vào năm 2009 IKEA đã có hơn 301 cửa hàng (bao
gồm 34 bốn cửa hàng nhƣ ng quyền không thuộc sở hữu của IKEA) và 123.000 nhân
viên tại 37 quốc gia, với doanh thu hằng năm là trên 21.5 tỷ bảng Anh.
Chi n lƣ c của IKEA dựa trên việc bán các sản ph m nội thất giá rẻ đƣ c tiêu
chu n hóa, thi t k theo phong cách Thụy Điển và có thể tự lắp ráp. Ý tƣởng kinh doanh
của IKEA là: ―Chúng tôi sẽ cung cấp hàng loạt các sản ph m nội thất đƣ c thi t k đẹp
mắt và tiện dụng ở một mức giá đủ thấp để càng nhiều ngƣời có thể mua đƣ c chúng
càng tốt‖. IKEA nhắm vào đối tƣ ng khách hàng là những cặp v chồng trẻ nhạy cảm
về giá và những gia đình sẵn sàng và có thể tự v n chuyển và lắp ráp những sản ph m
nội thất này.
Đầu th p kỷ 1960, thị trƣờng Thụy Điển trở nên bão hòa và IKEA đã quy t định mở
rộng chi n lƣ c kinh doanh của mình ra ngồi Thụy Điển. CEO của IKEA, Anders
ehlvin đã nhấn mạnh rằng: ―Thụy Điển là một quốc gia rất nhỏ. Rất logic khi cho
rằng trong một quốc gia nhƣ v y, n u bạn đã có trong tay một sự nghiệp kinh doanh
mạnh mẽ và thành cơng thì đ n một lúc nào đó bạn chắc chắn sẽ phải đi ra nƣớc ngoài.
Lý do rất đơn giản đó là vì bạn khơng thể tăng trƣởng thêm đƣ c nữa‖.
IKEA đã mở cửa hàng đầu tiên ngoài Thụy Điển vào năm 1963 ở Nauy. Năm 1969
công ty mở thêm cửa hàng quốc t thứ hai ở Đan Mạch. Công ty đã bƣớc ra khỏi vùng
Scandinavi1 khi mở cửa hàng ở Thụy Sĩ vào năm 1973 và sau đó cứ hai năm một lần,
IKEA lại ti n quân sang một thị trƣờng mới. ƣới chi n lƣ c kinh doanh toàn cầu của
IKEA, các nhà cung cấp thƣờng đƣ c đặt ở những nơi có chi phí thấp, gần với vùng
nguyên liệu thô và thu n tiện đ n các cơ sở phân phối. IKEA đã có hơn 2.500 nhà cung
cấp trên 60 quốc gia khác nhau. IKEA làm việc m t thi t với các nhà cung cấp của mình
bằng cách giúp đỡ họ giảm thiểu chi phí, chia sẻ bí quy t kỹ thu t và quản lý với họ. Để

đáp lại, IKEA có những bản h p đồng độc quyền với những nhà cung cấp. Những nhà
cung cấp này sản xuất ra những sản ph m tiêu chu n hóa cao cho thị trƣờng tồn cầu.
1

Vùng Scandinavi gồm 3 nƣớc là Thụy Điển Đan Mạch và Nauy (ngƣời dịch).
3


Chi n lƣ c quốc t hóa của IKEA tại các nƣớc Scandinavi và phần cịn lại của Châu
Âu khơng quá t p trung chú ý vào thị hi u địa phƣơng hác nhau giữa các quốc gia
Châu Âu. Để có thể kiểm sốt chi phí, chỉ có những thay đổi th t cần thi t mới đƣ c
phép thực hiện. Công thức kinh doanh của IKEA dựa vào 2 tiêu chí là giá thành thấp và
khả năng có thể chi trả. Việc thích ứng các địi hỏi của thị hi u địa phƣơng sẽ kéo theo
giá thành cao và sau đó là tạo ra áp lực nâng giá bán. IKEA thực hiện phƣơng châm
thuở ban đầu của mình là ―bán những sản ph m cơ bản ―tiêu biểu của Thụy Điển‖ tại
bất cứ nơi nào nó đầu tƣ‖. Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển công ty thƣờng sử
dụng chủ đề Thụy Điển trong các chi n dịch quảng cáo và sử dụng hai màu chủ đạo là
xanh và vàng trong các cửa hàng của mình. Doanh nghiệp t n dụng hiệu quả kinh t
theo quy mô từ diện tích của các cửa hàng và việc v n hành sản xuất lớn đã đƣ c thực
hiện bằng cách bán các sản ph m giống nhau trên toàn th giới. Chi n lƣ c thích ứng
thấp với nhu cầu địa phƣơng của các sản ph m IKEA dƣờng nhƣ là một hƣớng đi đúng.
Vào năm 1997 doanh số bán hàng quốc t của công ty chi m 89% tổng doanh số của
t p đoàn. oanh số của IKEA ở Đức (42 5%) cao hơn rất nhiều so với doanh số ở Thụy
Điển (11%).
Chi n lƣ c hông chú ý đ n đ n thị hi u thị trƣờng địa phƣơng của IKEA đã hoạt
động hiệu quả ở Châu Âu. Cơng ty có thể bán các sản ph m đƣ c tiêu chu n hóa trên
tồn Châu Âu, và xây dựng đƣ c tính kinh t theo quy mơ trong hoạt động và duy trì l i
th giá cả với các đối thủ cạnh tranh. Thách thức đầu tiên đ n với IKEA khi công ty
thâm nh p thị trƣờng Nh t Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh. IKEA phải đối
mặt với một số vấn đề. Nguyên nhân của hầu h t những vấn đề này là việc thi u chú ý

vào nhu cầu và mong muốn của thị trƣờng địa phƣơng. Ví dụ, gh sơ pha 3 ngƣời ngồi
của Thụy Điển quá to so với căn hộ bình thƣờng ở Nh t Bản. Ngƣời Nh t quen với mức
độ cao của dịch vụ khách hàng và khơng quen với suy nghĩ mình phải tự lắp ráp chính
đồ nội thất của mình. Th m chí đối tác liên doanh của IKEA ở Nh t cũng hông tin
rằng mơ hình kinh doanh của IKEA có thể thành cơng ở Nh t. Cuối cùng IKEA đã
quy t định rời khỏi thị trƣờng Nh t vào năm 1986.
Thách thức hác đ n khi IKEA vào thị trƣờng Mỹ vào năm 1985. Mặc dù trong
khoảng thời gian 1985-1996 IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ nhƣng những cửa
hàng này hông thành công nhƣ ở Châu Âu. Tƣơng tự nhƣ ở Nh t Bản IKEA đã quá ít
chú ý đ n nhu cầu và mong muốn của thị trƣờng địa phƣơng. Khách hàng Mỹ muốn
hàng gia dụng lớn và các đồ dùng trong nhà lớn. Ví dụ giƣờng ngủ Thụy Điển hẹp hơn
5 inch so với giƣờng mà ngƣời Mỹ quen dùng. Tủ b p của IKEA cũng quá nhỏ đối với
các đĩa ăn tối lớn thƣờng đƣ c dùng ở Mỹ, cốc của IKEA cũng nhỏ đối với ngƣời Mỹ vì
4


họ thƣờng bỏ đá vào thức uống và vì th mà thƣờng thích dùng cốc lớn. Nhiều ngƣời
nói rằng khách hàng Mỹ đã mua lọ hoa vì họ tƣởng chúng là ly cốc. Hộc ngăn éo của
tủ quần áo trong phịng ngủ q nơng đối với ngƣời Mỹ vì họ thƣờng cất áo len trong đó.
Thêm nữa, những tấm rèm cửa theo ích thƣớc Thụy Điển của IKEA khơng vừa với cửa
sổ của ngƣời Mỹ, một sai lầm mà các nhà quản trị cấp cao của IKEA đã đùa rằng:
―Ngƣời Mỹ sẽ không hạ trần nhà của họ xuống để vừa với rèm cửa của chúng ta‖.
Với k t quả thảm hại ở thị trƣờng Mỹ, các nhà quản trị của IKEA nh n ra rằng chi n
lƣ c sản ph m tiêu chu n hóa nên linh hoạt đủ để đáp ứng thị trƣờng địa phƣơng. Công
ty đã áp dụng một chi n lƣ c cân bằng hơn (đặt trọng tâm vào cả mối quan tâm toàn cầu
lẫn địa phƣơng). Cách ti p c n hiện tại nhấn mạnh vào sự điều phối thị trƣờng toàn cầu
để hạn ch sự trùng lặp các hoạt động và nắm bắt hiệu quả cộng hƣởng và tính kinh t
theo quy mơ và phạm vi. Vào đầu những năm 1990 IKEA đã tái thi t k chi n lƣ c và
đƣa sản ph m vào thị trƣờng Mỹ. Trong khi nhìn chung các cơng ty con của IKEA
khơng có nhiều quyền hạn so với trụ sở chính ở Thụy Điển và phải nghe theo những chỉ

dẫn từ trụ sở chính, thì các cơng ty con ở Mỹ lại đƣ c cho nhiều quyền tự chủ hơn để
đáp ứng một cách hiệu quả với môi trƣờng inh doanh địa phƣơng. Việc đáp ứng nhu
cầu địa phƣơng ở thị trƣờng Mỹ có thể thực hiện đƣ c là nhờ thị trƣờng Mỹ có quy mơ
lớn và điều này giúp cho các công ty con của IKEA ở Mỹ sản xuất đƣ c những bộ sản
ph m riêng cho thị trƣờng này với số lƣ ng lớn do đó vẫn có thể kiểm sốt đƣ c giá.
Trong thời gian từ 1990 đ n 1994, doanh thu của IKEA ở Mỹ tăng gấp 3 lần đạt 480
triệu US và đạt 900 triệu US vào năm 1997.
IKEA đã rút ra bài học từ sai lầm trong quá khứ ở Nh t và Mỹ đặt nhiều sự chú ý
vào thị hi u và nhu cầu của thị trƣờng địa phƣơng mà vẫn khơng hy sinh mơ hình kinh
doanh căn bản của mình. Năm 2006 IKEA bƣớc chân lại vào thị trƣờng Nh t Bản, mở
5 cửa hàng kinh doanh mới trong vịng 2 năm. Trong lúc đó Mỹ đã trở thành thị trƣờng
lớn thứ hai của IKEA sau Đức. Năm 2009 thị trƣờng Mỹ chi m 11% trong doanh thu
của IKEA. CEO của IKEA Mi e Oslsson đang l p k hoạch cho những thƣơng vụ đầu
tƣ quốc t xa hơn.

5


Tình huống cuối chƣơng: WA MART V
CHI

VMH - HAI NHÀ BÁN LẺ, HAI

Ƣ C TOÀN CẦU KHÁC NHAU

Walmart – Nhà bán lẻ của Mỹ
Walmart là công ty lớn nhất th giới về doanh thu bán hàng, với doanh thu 405 tỷ
US cho năm 2010. Trong năm 2010 Walmart có 8.446 cửa hàng bán lẻ tại 15 nƣớc,
sử dụng hơn 2 1 triệu cộng tác viên.
Đằng sau thành công của Walmart chính là phƣơng châm "giá thấp hàng ngày‖ –

phƣơng châm do chính ngƣời sáng l p cơng ty Sam Walton đặt ra 50 năm trƣớc từ ngày
đầu thành l p. Thành công của Walmart dựa trên hiệu quả kinh t theo quy mô: khối
lƣ ng giao dịch khổng lồ cho phép thực hiện đƣ c giá thấp. Walmart cũng có thể giảm
chi phí nhờ chi phí phát triển thấp (xây dựng cửa hàng và trung tâm phân phối trên đất
giá rẻ, cách xa trung tâm thành phố), lựa chọn sản ph m (bán nhiều thƣơng hiệu riêng),
và tiêu chu n hóa (chào bán các sản ph m tƣơng tự tại nhiều khu vực khác nhau và
trong nhiều mùa của năm).
Việc mở rộng quốc t của Walmart bắt đầu vào năm 1991 hi công ty tham gia vào
một liên doanh với Cifra, S.A., một nhà bán lẻ thành công của Mexico, trong đó
Walmart sở hữu 50% các hoạt động bán lẻ của đối tác. Năm 1998 Walmart mua quyền
kiểm soát trong Cifra và thay đổi tên của công ty thành Walmart Mexico. Từ năm 1991
Walmart đã mở rộng sang 13 thị trƣờng quốc t khác (Bảng A). Walmart t p trung vào
các thị trƣờng Bắc và Nam Mỹ: 3.051 trong 4.081 siêu thị ở nƣớc ngoài của Walmart
nằm tại châu Mỹ. Walmart chỉ có 12% siêu thị ngồi châu Mỹ.
Bảng A: Các cửa hàng quốc t của Walmart (2010)
Nƣớc

Số lƣ ng

Năm gia nh p

Nƣớc

cửa hàng

Số lƣ ng

Năm gia nh p

cửa hàng

Mexico

1.479

11/1991

Costa Rica

170

9/2005

Canada

317

11/1994

El Salvado

77

9/2005

Brazil

438

5/1995

Guatemala

164

9/2005

44

8/1995

Honduras

53

9/2005

Trung Quốc

284

8/1996

Nicaragua

55

9/2005

Anh

374

7/1999

Chile

254

1/2009

Nh t Bản

371

3/2002

Ấn Độ

1

5/2009

Argentina

Nguồn: Trang chủ Walmart (truy c p 7/2010)
6


Walmart đã hơng thành cơng bên ngồi châu Mỹ. Cơng ty bƣớc vào châu Âu vào

cuối năm 1990 bằng cách mua lại các siêu thị Wertkaur và Interspar ở Đức, và ASDA ở
Anh. Tuy nhiên Walmart đã tốn nhiều chi phí tại Đức và cơng ty đã rút hỏi nƣớc này
vào năm 2006. Có nhiều lý do khác nhau cho sự thi u thành công ở châu Âu của
Walmart. Thứ nhất Walmart hông đƣ c bi t đ n nhiều ở châu Âu. Đó là lý do tại sao
Walmart đã chọn giữ lại tên ASDA tại thị trƣờng Anh. Ngƣời tiêu dùng châu Âu cũng
có xu hƣớng coi trọng chất lƣ ng, nên chi n lƣ c chỉ dựa vào giá thấp không mấy thành
công. Thứ hai, nhiều đối thủ cạnh tranh châu Âu cũng theo các chi n lƣ c tƣơng tự
Walmart bằng cách t p trung giảm chi phí và quản lý chuỗi cung ứng; việc này cũng
hạn ch l i th cạnh tranh tƣơng đối của Walmart tại thị trƣờng châu Âu. Thứ ba, Châu
Âu có một cơ cấu chi phí khác Mỹ. Chi phí phát triển bất động sản là rất tốn kém và chi
phí lƣơng cũng cao hơn.
Tƣơng tự nhƣ v y Walmart cũng ít thành công ở châu Á. Công ty bƣớc vào Hàn
Quốc vào năm 1999 nhƣng đã rút hỏi nƣớc này vào năm 2006 và nó đang phải v t lộn
để ki m tiền ở Nh t Bản.
Công ty đã phớt lờ thị hi u khác nhau của ngƣời tiêu dùng châu Á (ví dụ, thói quen
khơng thích thực ph m đơng lạnh tại Hàn Quốc), phong cách mua sắm khác Mỹ (ví dụ,
ngƣời Nh t thƣờng xuyên đi mua sắm bằng cách đi bộ hoặc xe đạp), và các hình thức
marketing khác nhau (ví dụ năm 2004 Wamart đã quy t định bỏ việc chèn tờ quảng
cáo (gọi là Chirashi) vào báo hàng ngày mà tờ quảng cáo này đƣ c hàng triệu bà nội tr
ở Nh t Bản đọc).
Walmart không thể hƣởng l i từ tính kinh t theo quy mơ tại châu Âu và châu Á vì
cơng ty có quá ít siêu thị. Ngƣ c lại, các siêu thị Walmart ở Mexico và Canada lại thành
cơng hơn vì họ có thể dựa vào các nhà cung cấp Mỹ và hệ thống phân phối của Walmart
đã có sẵn.
Các nhà quản trị cấp cao của Walmarts đã rút ra bài học rằng cơng ty khơng thể làm
hài lịng tất cả mọi ngƣời mọi nơi mọi lúc. Tuy nhiên, họ nghĩ rằng chi n lƣ c cơ bản là
chi phí thấp của cơng ty vẫn đúng và Walmart có thể thành cơng trên trƣờng quốc t
bằng cách học hỏi để thích ứng với thị trƣờng nƣớc ngoài. ―Chúng ta cần phải để ý để
hiểu bi t khách hàng tại mỗi thị trƣờng chúng ta hoạt động‖ CEO Mi e u e của
Waimart nói và ―chúng ta cần phải phục vụ khách hàng một khi họ muốn mua sắm, cho

dù họ mua hàng qua điện thoại di động, máy tính xách tay hay tại siêu thị địa phƣơng‖.

7


LVMH - Nhà bán lẻ toàn cầu với cấu trúc phân quyền
LVMH là công ty hàng xa xỉ hàng đầu th giới, với tổng doanh thu 17 tỷ Euro trong
năm 2009. Hàng xa xỉ có thể đƣ c định nghĩa là ―sản ph m ở mức độ cao nhất của thị
trƣờng về chất lƣ ng và giá cả‖. Các thƣơng hiệu cao cấp của công ty bao gồm Louis
Vuitton Hennessy Givenchy đồng hồ ior Loewe Sephora và hơn 50 thƣơng hiệu
khác. Kể từ khi thành l p vào năm 1987 LVMH đã phát triển thành một mạng lƣới toàn
cầu với hơn 2.400 cửa hàng và 77.000 nhân viên, 75% trong số đó ở ngồi nƣớc Pháp.
LVMH là một cơng ty tồn cầu thực sự. Chỉ có 14% doanh thu đ n từ LVMH tại
Pháp. Thị trƣờng quốc t của LVMH gồm: các nƣớc châu Âu khác 21%, Hoa Kỳ 23%,
Nh t Bản 10% các nƣớc châu Á hác 23% và các nƣớc khác là 9%.
Khách hàng ở khắp mọi nơi nh n ra thƣơng hiệu nổi ti ng của LVMH nhƣ đồng hồ
Dior và Moet & Chandon. Sức hấp dẫn phổ bi n của hàng hóa cao cấp giúp LVMH
thành cơng trên th giới. Ví dụ tƣơng phản hẳn với Walmart LVMH đã rất thành công
tại Nh t Bản. Louis Vuitton bán gần một phần ba mặt hàng túi xách của mình tại Nh t
Bản thị trƣờng lớn nhất của Louis Vuitton. LVMH sử dụng hơn 10% thu nh p bán
hàng tồn cầu chun cho quảng cáo để duy trì nh n thức tồn cầu về thƣơng hiệu của
mình.
Chi n lƣ c của LVMH là t p trung phát triển thƣơng hiệu ―sao‖ toàn cầu. Bernard
Arnault, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của công ty định nghĩa thƣơng hiệu ―sao‖ là
thƣơng hiệu ―vƣ t thời gian, hiện đại, phát triển nhanh và có l i nhu n cao‖. ernard
Arnault nói: ―Th giới hàng xa xỉ có chƣa tới 10 thƣơng hiệu ―sao‖ vì rất hó để cân
bằng tất cả bốn đặc điểm cùng lúc. Các thƣơng hiệu "sao‖ của LVMH nhƣ Louis
Vuitton và đồng hồ Dior tạo ra hơn 80% doanh thu toàn cầu của LVMH.
Tỷ suất l i nhu n của hàng xa xỉ là rất cao do đó việc kiểm sốt sản xuất, phân phối
và quảng cáo là trung tâm của l i nhu n. Trong việc sản xuất hàng xa xỉ, ví dụ, LVMH

đảm bảo rằng các tiêu chu n sản xuất cao nhất luôn đƣ c áp dụng. LVMH hƣởng l i th
nƣớc chủ nhà vì Pháp đƣ c cảm nh n rộng rãi nhƣ là quê hƣơng của thời trang và trang
phục thƣ ng hạng do đó LVMH sử dụng nhãn ―Made in France‖ để thu hút khách hàng
toàn cầu. LVMH chủ y u sản xuất ở Pháp, Ý và Thụy Sĩ để nhấn mạnh danh ti ng toàn
cầu về chất lƣ ng cao của mình.
LVMH đƣ c cấu trúc thành năm đơn vị kinh doanh chi n lƣ c (SBU):
- Thời trang & Hàng da (37% doanh thu trong năm 2009)
- Rƣ u vang & Rƣ u mạnh (16% doanh thu)
8


- Nƣớc hoa & Mỹ ph m (16% doanh thu)
- Đồng hồ & Đồ trang sức (4,5% doanh thu)
- Bán lẻ chọn lọc (26,5% doanh thu)
5 SBU đƣ c phân cấp thành các công ty con sản xuất và phân phối. Một số thƣơng
hiệu lớn cũng có các cơng ty con riêng tại các quốc gia. LVMH cũng hoạt động khác
nhau trong các thị trƣờng khác nhau trên th giới. Ví dụ, ở Nh t Bản các cơng ty con
của LVMH chịu sự điều hành t p trung về chức năng nguồn nhân lực nhƣng mỗi
thƣơng hiệu lại hoạt động độc l p trong mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh.
Cấu trúc phân quyền giúp LVMH khuy n khích sự sáng tạo và giá trị từ các thƣơng
hiệu của mình nhƣng đơi hi nó có thể cản trở hiệu quả trong hoạt động tồn cầu của
cơng ty. o đó một thách thức đối với LVMH là làm th nào để chia sẻ chi phí và tạo
sự phối h p giữa các thƣơng hiệu, ví dụ nhƣ đạt đƣ c mức chi t khấu lớn trong quảng
cáo nhờ đàm phán một cách t p trung hầu h t các h p đồng quảng cáo cho các thƣơng
hiệu của mình. Trên cơ sở t p trung hóa LVMH cũng sử dụng một phịng thí nghiệm
chung cho các nghiên cứu mỹ ph m, và tích h p các hoạt động của tất cả các văn phịng
chi nhánh trong mỗi nhóm để đảm bảo hiệu quả tối đa.
Tầm nhìn của

ernard Arnault về một cơng ty tồn cầu tích h p hồn tồn là cần

thi t để duy trì vị trí ngƣời dẫn đầu trên phạm vi tồn cầu, và vị trí này cũng đòi hỏi sự
quản lý sáng tạo và đầu tƣ quốc t mới. ―Các y u tố quan trọng trong chi n lƣ c của
chúng tôi sẽ vẫn ti p tục là sự đổi mới và mở rộng toàn cầu‖ ernard Arnaull nói.
"Trong tƣơng lai các thị trƣờng truyền thống cũng nhƣ thị trƣờng mới nổi vẫn có những
tiềm năng tuyệt vời đối với các thƣơng hiệu bi t làm th nào để liên tục truyền cảm
hứng cho ngƣời đƣơng thời bất kể họ ở đâu trên th giới và các thƣơng hiệu luôn cam
k t chất lƣ ng, vẻ đẹp và tính chân thực".

9


CHƢƠ G 2
MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU
-

MƠI TRƢỜ G VĨ MƠ BÊ

G

I–

Tình huống đầu chƣơng: CƠ G TY EMBRAER CỦA BRA I
TRƢỜ G KI H D A H BÊ
G I

V

MÔI

Embraer - nhà sản xuất máy bay của Brazil - là một trong số các doanh nghiệp công
nghệ cao hàng đầu của Brazil và là nhà xuất kh u độc l p lớn nhất nƣớc này. Đƣ c
thành l p vào năm 1969 từ sáng ki n của chính phủ Embraer đã trở thành nhà sản xuất
máy bay thƣơng mại lớn thứ 4 th giới sau Boeing, Airbus và Bombardier. Khác với
Boeing và Airbus, Embraer t p trung vào máy bay cỡ nhỏ dƣới 110 chỗ ngồi để phục vụ
các hãng hàng không khu vực. Nhờ các nỗ lực hoạt động trên tồn cầu cơng ty đã bán
đƣ c hàng ngàn máy bay cho rất nhiều hãng hàng hông hác nhau nhƣ Lufthansa của
Đức, JAL của Nh t Bản, South African Airlink và Air Caraibes ở Quốc đảo Grenada.
Trong suốt lịch sử của mình cơng ty do nhà nƣớc sở hữu Embraer này có quan hệ
m t thi t với chính phủ Brazil và mãi tới 1994, cơng ty này mới đƣ c tƣ nhân hóa. Sự
hỗ tr của chính phủ razil đã có tính chất quy t định đối với sự phát triển của Embraer.
Chính phủ khơng chỉ cung cấp hỗ tr tài chính khi cơng ty cần vốn, mà còn hỗ tr trong
cả việc xuất kh u. Bằng chƣơng trình hỗ tr tỷ giá có tên gọi là Proex, chính phủ razil
đã xây dựng các quỹ hỗ tr cho việc mua máy bay của Brazil. N u một hãng hàng
hơng nƣớc ngồi muốn mua máy bay của Embraer bằng cách vay tiền của ngân hàng
thƣơng mại thì chính phủ Brazil sẽ tài tr khoản vay đó. K t quả là hãng hàng hơng đó
chỉ phải trả lãi suất cho khoản vay đó thấp hơn rất nhiều và điều đó làm cho máy bay
của Brazil hấp dẫn với ngƣời mua nƣớc ngồi.
Các khoản hỗ tr của chính phủ razil đã giúp Embraer nhanh chóng chi m lĩnh thị
phần rộng lớn trên thị trƣờng th giới về máy bay khu vực trong th p kỷ 1990. Việc
phát triển nhanh chóng của Embraer hơng làm cho đối thủ chính của nó là Bombadier,
một công ty của Canada vui vẻ. Công ty này đã phàn nàn với chính phủ Canada về l i
th ― hơng cơng bằng‖ của Embraer. Chính phủ Canada đã nhiều lần đệ đơn hi u nại
Brazil lên Tổ chức thƣơng mại th giới (WTO) cơ quan giải quy t tranh chấp thƣơng
mại quan trọng nhất trên th giới. Năm 2000 WTO phán quy t rằng các doanh thu có
đƣ c từ sự hỗ tr của chƣơng trình Proex là bất h p pháp và đúng ra là hông đƣ c
phép thực hiện. Sau đó WTO cho phép Canada áp đặt trừng phạt thƣơng mại trị giá 1,4
tỷ US lên sản ph m của razil. Canada đã hông áp dụng các trừng phạt thay vào đó
10

là thƣơng lƣ ng với Brazil mỗi hi đƣơng đầu với các hỗ tr xuất kh u dành cho
Embraer.
Các quy định của WTO là một đòn lớn đối với Embraer vì chƣơng trình hỗ tr
Proex đã giúp bán đƣ c 900 máy bay. Sự k t thúc các hỗ tr của chính phủ Brazil cho
Embraer và sự ti p tục hỗ tr của chính phủ Canada cho Bombardier hẳn đã làm
Embraer hó cạnh tranh hơn trên thị trƣờng máy bay tồn cầu.
Chính phủ razil đã trả đũa chính phủ Canada bằng cách tố cáo chính phủ Canada
đã hỗ tr hơng đúng lu t chơi cho ombardier bán máy bay. Họ đã êu gọi WTO phải
ngăn ombardier hông đƣ c nh n các hỗ tr từ chính phủ Canada. Năm 2002 WTO
ra phán quy t rằng các gói hỗ tr tài chính của chính phủ Canada dành cho xuất kh u
của Bombardier là vi phạm lu t chơi của WTO và buộc Canada phải rút lại các gói hỗ
tr này. Đầu năm 2003 WTO chính thức quy t định cho phép razil áp đặt 248 triệu
USD trừng phạt đối với Canada. Cuộc tranh chấp này vẫn chƣa đƣ c giải quy t. Lãnh
đạo của cả Embraer và ombardier đều rất th n trọng xem xét việc định hƣớng chi n
lƣ c của họ sẽ bị ảnh hƣởng nhƣ th nào bởi các quy định của WTO.
Trong khi các tranh chấp tại WTO đang diễn ra thì một số sự kiện trên th giới đã
khi n nhu cầu về máy bay giảm đáng ể. Các cuộc tấn công vào Trung tâm thƣơng mại
th giới vào tháng 9 năm 2001 đã hi n việc đi lại bằng máy bay trên th giới giảm
đáng ể. Đứng trƣớc việc sụt giảm hách đi máy bay các hãng hàng hông phải hủy
hoặc lùi các đơn hàng mua máy bay mới và đánh đòn đau vào doanh thu của các nhà
sản xuất máy bay. Chỉ trong vòng 1 tháng sau các sự kiện ngày 11/9/2001, Embraer
công bố rằng các đơn hàng dự ki n trị giá khoảng 1 tỷ USD đã bị hủy.
Trong hi các nhà quản lý đang hy vọng vào sự hồi phục của việc đi lại bằng đƣờng
hàng khơng thì chi n tranh Iraq năm 2003 lại làm triển vọng kinh doanh của ngành hàng
hông và sản xuất máy bay thêm xấu đi. Sau hi chi n tranh nổ ra, Hiệp hội Hàng
không Quốc t (IATA) đã dự đoán chỉ riêng chi n tranh Iraq có thể đã làm ngành hàng
khơng tồn th giới tổn thất khoảng 10 tỷ US năm 2003. Sau các sự kiện 9.11 và chi n
tranh Iraq các hách hàng quan trọng của Embraer nhƣ hãng v n chuyển US,
ExpressJet (hãng v n chuyển trong khu vực của Continental Airlines), Hàng Khơng

Quốc t Thụy Sĩ đã hỗn hoặc hủy việc ti p nh n các máy bay mà họ đã đặt hàng trƣớc
đó hi n Embraer phải điều chỉnh hoạch inh doanh của mình.
Ngành sản xuất máy bay đã hởi sắc trở lại trong 3 năm từ 2005-2008. Tuy nhiên, lại
xuất hiện một đe dọa mới là khủng hoảng tài chính th giới năm 2008. Các hãng hàng
hơng nhƣ US Airways và Air France-KLM đã phải hứng chịu sự sụt giảm khách hàng.
11


Sự suy thối inh t tồn cầu buộc các hãng hàng khơng phải cắt giảm chi phí và hủy
hoặc hỗn các đơn hàng mua máy bay mới. Tình hình càng tồi tệ hơn hi đồng tiền
Brazil mất giá khoảng 30% vào 8/2008. K t quả sau khủng hoảng tài chính th giới là
Embraer báo giảm 70% l i nhu n trong tháng 11 2008 và công ty buộc phải 6 thải
4.000 trong tổng số 21.000 nhân viên vào tháng 2 2009. Ngƣời phát ngơn của cơng ty
nói: ―Chắc chắn là chúng tôi phải điều chỉnh cơ sở giá thành và lực lƣ ng lao động để
thích ứng với hiện thực mới về nhu cầu máy bay‖.
Cạnh tranh ngày càng hốc liệt hơn do các hãng sản xuất của Trung Quốc và Nga
cũng gia nh p thị trƣờng máy bay cỡ vừa. Năm 2008 đối thủ Canada là Bombardier
công bố sản xuất loại máy bay cho 110-130 chỗ ngồi ti t kiệm năng lƣ ng mới vào năm
2013.
Embraer đã có những sản ph m đẳng cấp th giới đƣ c đặt hàng nhƣng các tranh
chấp tại WTO, sự suy giảm trong ngành hàng không, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh
tranh mới là các thách thức lớn đối với công ty. Chủ tịch iêm TGĐ của Embraer là
Frederico Fleury Curado đã hơng thể tiên đốn đƣ c thị trƣờng máy bay th giới đã bị
ảnh hƣởng tới mức nào trƣớc các y u tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm sốt của ơng.

Tình huống cuối chƣơng:
CKHEED MARTI
GA Đ N CHINH PHỤC KHƠNG GIAN

- TỪ CHINH PHỤC

ƢỚC

Vào năm 1995 hai cơng ty – t p đoàn Lookheed và t p đoàn Martin Marietta – đã
h p nhất thành T p đoàn Loo heed Martin. Ngày nay Loo heed Martin là một công ty
lớn trên th giới trong việc nghiên cứu thi t
phát triển, sản xuất và k t h p các dịch
vụ, hệ thống, sản ph m công nghệ tiên ti n. Cơng ty có hơn 136.000 nhân viên trên tồn
th giới và doanh thu khoảng 45,2 tỷ Đôla Mỹ vào năm 2009. Nhiều hoạt động kinh
doanh của công ty là trong lĩnh vực quốc phòng và sản ph m của Lookheed Martin bao
gồm máy bay quân sự và hệ thống phòng vệ hải quân. Gần 80% các hoạt động kinh
doanh của cơng ty là với Bộ Quốc phịng Mỹ và các cơ quan chính phủ liên bang Mỹ.
Một trong các hoạt động chính của Lookheed Martin là Hệ thống hơng gian nhƣ
phóng vệ tinh khơng gian, vệ tinh nhân tạo mục đích thƣơng mại, vệ tinh chính phủ và
tên lửa chi n thu t. Vào những năm 90 thị trƣờng th giới về phóng vệ tinh nhân tạo
bắt đầu trỗi d y và Lookheed Martin muốn chia sẽ thị phần trong thị trƣờng triển vọng
này. Sự trỗi d y của dịch vụ phóng vệ tinh nhân tạo mục đích thƣơng mại này là nhờ
vào sự phát triển của 2 nhân tố trong môi trƣờng inh doanh vĩ mô. Một là sự phát triển
12


nhanh chóng của cơng nghệ viễn thơng làm tăng lên đáng ể các nhu cầu phóng vệ tinh
viễn thơng; sự phát triển của các kênh truyền hình vệ tinh và điện thoại di động phụ
thuộc vào việc phóng những vệ tinh nhân tạo mới. Lý do thứ hai là môi trƣờng chính trị
đã thay đổi.
Trong thời kỳ chi n tranh lạnh việc ti p c n dịch vụ phóng vệ tinh nhân tạo trên th
giới bị hạn ch nghiêm ngặt, trong nhiều trƣờng h p, nó bị kiểm sốt bởi các chính phủ
vì mối liên hệ chặt chẽ giữa vệ tinh nhân tạo và nhu cầu quốc phòng. Vào những năm
80, một thị trƣờng tồn cầu trong việc phóng vệ tinh bắt đầu xuất hiện. Vào năm 1980
Cơ quan hàng hông châu Âu đã thành l p Arianespace, một công ty v n chuyển không

gian thƣơng mại đầu tiên và cơng ty này đã phóng một khối hàng bằng vệ tinh thƣơng
mại đầu tiên vào quỹ đạo năm 1984 từ bệ phóng của Cơ quan hàng hơng châu Âu tại
Kourou, Guyana. Trong suốt th p kỷ 80, nhiều vệ tinh thƣơng mại hác cũng đƣ c
NASA phóng từ bãi phóng Cape Kennedy. Tuy nhiên việc phóng vệ tinh thƣơng mại
vẫn đặt dƣới sự kiểm sốt của chính phủ. Các bãi phóng của Liên Xơ cũ và Trung Quốc
vẫn đặt hồn tồn dƣới sự kiểm sốt của nhà nƣớc và chủ y u đƣ c sử dụng cho các nhu
cầu quân sự trong nƣớc, khoa học và viễn thông của nhà nƣớc.
Vào đầu những năm 1990 mơi trƣờng chính trị th giới thay đổi nhanh chóng.
Chi n tranh lạnh k t thúc, Liên Xô tan rã. Những địch thủ cũ – Mỹ và Nga – bắt đầu
h p tác với nhau trong lĩnh vực kinh t và công nghệ. Trong lĩnh vực hàng không,
NASA và Cơ quan hàng hông Nga (RSA) h p tác bằng việc sử dụng tàu con thoi của
Mỹ và trạm hàng hông cũ của Nga để chu n bị cho việc xây dựng Trạm hàng không
quốc t (ISS). Rào cản trƣớc đây trong việc chuyển giao công nghệ hàng khơng giữa
Nga và Mỹ đƣ c nới lỏng.
Chính phủ Mỹ và Nga thúc đ y việc tƣ nhân hóa các cơng ty Nga và thƣơng mại
hóa lĩnh vực hàng hông vũ trụ Nga để tạo điều iện thu n l i cho việc h p tác giữa các
công ty Mỹ và Nga. Viễn cảnh h p tác với các t p đoàn Nga rất hấp dẫn đối với các
công ty Mỹ nhƣ Loo heed tại thời điểm khi mà nhu cầu phóng vệ tinh nhân tạo thƣơng
mại gia tăng. Việc ti p c n các cơ sở hạ tầng của ngành hàng hông vũ trụ Nga nhƣ các
bệ phóng, tên lửa và các dịch vụ hỗ tr có thể giúp các t p đồn Mỹ có đƣ c cơng nghệ
mới và tăng cƣờng năng lực cho việc phóng số lƣ ng lớn vệ tinh.
Tháng 4/1993, Lookheed hình thành một dự án với 2 t p đồn hàng hơng vũ trụ
Nga – RSC Energia và Khrunichev, gọi chung là Lookheed Khrunichev Energia
International (LKEI). Một liên doanh sau đó là vào năm 1995 Loo heed Martin thành
l p công ty dịch vụ phóng vệ tinh thƣơng mại Loo heed Martin (LMCLS) để đƣa vào
13


thị truờng dịch vụ phóng vệ tinh sử dụng tên lửa đ y Atlas I và II của Loo heed Martin
và đƣ c phóng từ Cape Canaveral ở Florida và căn cứ khơng qn Vandenberg,

Califonia. LMCLS và LKEI sau đó góp các nguồn lực để thành l p cơng ty mới rất
tham vọng là Cơng ty Dịch vụ phóng vệ tinh quốc t (ILS) cùng tham gia vào thị trƣờng
dịch vụ phóng vệ tinh thƣơng mại trên th giới sử dụng tên lửa đ y Proton của Nga và
Atlas của Mỹ. Việc phóng vệ tinh thƣơng mại đầu tiên của ILS sử dụng tên lửa đ y
Proton diễn ra vào năm 1996 và việc kinh doanh bắt đầu phát triển nhanh chóng.
Việc Lookheed Martin thâm nh p vào Nga cho phép công ty đƣ c hƣởng l i từ
những hạ tầng cơng nghệ của quốc gia này. Cơng ty có thể sử dụng tên lửa đ y Proton
và động cơ R 180 và điều này đem lại cho công ty nhiều l i th trên thị trƣờng phóng
vệ tinh th giới. Quan trọng nhất là công ty đƣ c hƣởng l i từ tình hình chính trị. Sự
h p tác Mỹ Nga trong lĩnh vực hàng hông vũ trụ đã đem lại vị trí đặc quyền cho các
cơng ty Mỹ ở Nga. Chính phủ Mỹ cũng nhƣ Nga hỗ tr tích cực cho các dự án của ILS;
ví dụ, chính phủ Nga đã thƣơng lƣ ng với chính phủ Kazakhstan cho phép ILS sử dụng
các cơ sở hàng không ở Baikonur ở Kazakhstan. Hỗ tr về mặt chính trị cũng giúp ILS
đối phó tốt hơn với những hạn ch hiện tại của chính phủ trong lĩnh vực hàng khơng (ví
dụ hạn ch về giá) và giúp có nó đƣ c các giấy phép của chính phủ (ví dụ giấy phép
xuất kh u).
Với sự hỗ tr của chính phủ Loo heed Martin đã sớm đƣ c hƣởng l i ngay từ khi
bƣớc chân vào thị trƣờng Nga nhiều năm trƣớc các đối thủ của mình. Arianespace đối
thủ cạnh tranh của Lookheed Martin, chỉ mới tham gia thị trƣờng Nga năm 1996. Việc
sớm thâm nh p thị trƣờng Nga khi n Lookheed Martin có thời gian để phát triển nền
tảng hách hàng trƣớc khi các đối thủ có đƣ c các cơng nghệ tƣơng tự. Nói cách khác,
việc chinh phục thị trƣờng Nga là bƣớc khởi đầu dẫn đ n việc chinh phục hông gian vũ
trụ.
Lookheed Martin ti p tục thành công trong thi t k , nghiên cứu, phát triển, sản xuất
và phóng vệ tinh nhân tạo. Chỉ riêng năm 2009 hoạt động kinh doanh vệ tinh đã đem
lại 5,8 tỷ đô la Mỹ doanh thu cho công ty. Thị trƣờng vệ tinh tồn cầu ƣớc tính tăng
trƣởng 50% trong khoảng thời gian 2009 - 2018.

14

CHƢƠ G 3
MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU – MƠI TRƢỜ G G

H

Tình huống đầu chƣơng: SUY TH ÁI KI H T TH GIỚI VÀ SIÊU XE
Ngành công nghiệp ô tơ đã bị ảnh hƣởng nặng nề bởi suy thối kinh t th giới bắt
đầu từ năm 2008. Vào 1 2009 doanh số xe hơi bán ra ở Châu Âu giảm 26% và ở Trung
Quốc giảm 14% so với cùng kỳ 1/2008. Ở Hoa Kỳ, doanh số xe bán ra giảm với một
mức độ đáng inh ngạc là 37% và doanh số bán ra của các công ty Hoa Kỳ nhƣ General
Motors, Ford và Chrysler giảm khoảng một nửa. General Motors và Chrysler đã phải
phá sản.
Tuy nhiên, những phân khúc thị trƣờng khác nhau sẽ bị ảnh hƣởng một cách khác
nhau bởi suy thối kinh t tồn cầu. Các cơng ty ở Hoa kỳ bị ảnh hƣởng nặng bởi vì họ
dựa vào việc bán những chi c xe lớn. Ngƣ c lại, các công ty dựa vào việc bán những
chi c xe nhỏ gọn thì bị ảnh hƣởng ít hơn. oanh số bán xe hơi ở Hoa Kỳ của Subaru
(Nh t) và Huyndai (Hàn Quốc) thực t lại tăng lên (xem ảng A).
Thị trƣờng xe sang - tùy thuộc vào định nghĩa mà xe sang là xe có giá bán trên
60.000 USD, trên 100.000 USD hay trên 150.000 USD - bị ảnh hƣởng nặng nề hơn thị
trƣờng xe hơi nhỏ. Tháng 1/2009, doanh số bán của Bentley và Ferrari ở Mỹ giảm lần
lƣ t là 74% và 52%. Tuy nhiên giám đốc điều hành cấp cao của Bentley và Ferrari lại
không quá lo lắng về tƣơng lai. Trong hi các công ty nhƣ General Motors và Chrysler
ở Mỹ phải đối diện với việc phá sản, Bentley và các nhãn hiệu xe sang khác lại đƣ c kì
vọng sẽ phục hồi nhanh hơn các nhãn hiệu còn lại trong thị trƣờng ô tô. Christophe
George Giám đốc điều hành (COO) Bắc Mỹ của hãng entley nói: ―Tiềm năng về
doanh thu là có. Hàng triệu ngƣời có hơn 30 triệu USD tài sản ròng. Điều chúng ta đang
thi u hiện nay là sự tự tin trên thị trƣờng‖. Tại sao các nhà sản xuất xe sang lại lạc quan
về tƣơng lai của họ nhƣ th ?
Các nhà sản xuất xe sang lạc quan vì doanh số đã tăng tại một số thị trƣờng mới nổi,

đặc biệt là Trung Quốc. Trung Quốc đã nổi lên thành thị trƣờng lớn thứ hai th giới cho
dòng xe sang sau Mỹ. Ví dụ Ferrari bán đƣ c 212 chi c xe tại Trung Quốc vào năm
2008 tăng 20% so với năm 2007.

15


Bảng A: Mức tăng trƣởng doanh số bán xe hơi tại Mỹ của một số thƣơng hiệu (1/2009)
Xe thƣơng hiệu
truyền thống

Logo

Mức tăng

Xe sang trọng

Logo

Mức tăng

trƣởng

trƣởng

(% năm)

(% năm)

Chrysler

-55

Bentley

-74

General Motors

-49

Ferrari

-52

Ford

-40

Mercedes-Benz

-43

Toyota

-32

Cadillac

-43

Nissan

-30

Porsche

-36

Honda

-28

Land Rover

-34

Subaru

+8

Acura

-30

Hyundai

+14

Audi

-26

Các nhà sản xuất xe sang lạc quan cũng vì họ bi t rằng môi trƣờng cạnh tranh trong
thị trƣờng siêu xe rất khác so với các phân húc hác trong ngành ô tô. Trƣớc h t, các
công ty này sẽ bán một lƣ ng nhỏ xe với giá trị rất cao. Số lƣ ng mà Maserati, Ferrari
hay Bentley bán trong một năm chỉ bằng những gì mà Ford hay Toyota bán trong một
hoặc hai ngày. Các nhà sản xuất xe hơi truyền thống thƣờng nói về việc xây dựng mối
quan hệ với hách hàng. Còn giám đốc điều hành của các nhãn hiệu xe sang thì bi t rõ
từng khách hàng của mình thơng qua tên của họ.
Các nhà sản xuất xe sang sản xuất những chi c siêu xe với số lƣ ng nhỏ và bạn
thỉnh thoảng phải đ i nhiều tháng mới có đƣ c chi c xe của mình. Trƣớc khủng hoảng
16


kinh t tồn cầu, Ferrari có một danh sách dài về những đơn đặt hàng xe hơi của họ. Với
Ferrari, một l i ích do khủng hoảng kinh t tồn cầu mang lại là giảm đƣ c danh sách
hách đ i giao hàng. Giám đốc điều hành của Ferrari Hoa Kì là Maurizio Parlato đã
nói: ―Hiện tại hách hàng của chúng tôi là những ngƣời muốn sở hữu một chi c Ferrari,
chứ không phải những ngƣời muốn chi m một chi c rồi bán lại lấy lời cho những ngƣời
đứng sau họ trong danh sách đặt hàng‖.
Có nhiều lí do khác nhau để giải thích tại sao ngƣời ta lại mua xe sang. Những chi c
xe nhƣ v y đem lại cho hách hàng đẳng cấp cao hơn thi t bị an tồn tiên ti n nhất,
cơng nghệ giải trí tiên ti n nhất, nội thất thoải mái nhất, và sự lựa chọn tốt nhất cho
những yêu cầu cá nhân của khách hàng. Những cải ti n mới nhất trong ngành xe hơi
luôn đƣ c giới thiệu đầu tiên tại thị trƣờng xe hơi sang trọng.
Những chi c siêu xe sang trọng cũng cung cấp giá trị vơ hình về địa vị cao. Không
phải tất cả khách hàng mua một chi c Porsche hay Ferrari đều quan tâm về hiệu suất
vƣ t trội và trang thi t bị an toàn, mà một số ngƣời đơn giản chỉ muốn đƣ c mọi ngƣời
thấy rằng mình đang lái chúng. ―Đó là sự k t nối cảm xúc mà con ngƣời có thể tạo ra

với một nhãn hiệu, và cách mà nhãn hiệu đó tác động đ n cảm nh n của hách hàng‖
một chuyên gia xe hơi đã nói. Những nhà điều hành của Bentley và Ferrari bi t rằng họ
đang ở trong một thị trƣờng mà lu t chơi hác hẳn với những phân khúc khác của ngành
cơng nghiệp ơ tơ.

Tình huống cuối chƣơng: SỰ NỔI LÊN CỦA LINUX – CUỘC CHI N GIÀNH
THỊ TRƢỜNG HỆ ĐIỀU HÀNH
Hệ điều hành (OS) là chƣơng trình iểm sốt tổng thể để điều hành máy tính của
bạn. Nó thƣờng là chƣơng trình đầu tiên đƣ c chạy khi bạn b t máy tính. Hệ điều hành
thƣờng chỉ kiểm sốt một máy tính nhƣng nó cũng có thể kiểm sốt một nhóm máy tính
hoặc th m chí tồn bộ mạng lƣới khu vực. Thị trƣờng hệ điều hành toàn cầu đƣ c thống
trị bởi Microsoft Windows, phần mềm đƣ c giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1983 và
ngày nay hầu h t mọi máy tính đều sử dụng hệ điều hành của Microsoft nhƣ Windows
XP hoặc Windows Vista. Vào những năm 90 Microsoft đã có một vị th tồn cầu lý
tƣởng:


Quyền thƣơng lƣ ng của các nhà cung cấp cho Microsoft là vô cùng nhỏ bé (ví
dụ bạn thử đ m các doanh nghiệp cung cấp phần cứng mà Windows đƣ c cài
đặt và các ĩ sƣ máy tính những ngƣời cung cấp kỹ năng của mình).
17




Có rất ít đối thủ cạnh tranh và sản ph m thay th , chẳng hạn nhƣ hệ điều hành
Macintosh (khơng chạy trên máy tính cá nhân) hoặc hệ điều hành Unix dành
cho mạng máy tính.



Rào cản gia nh p ngành rất lớn: chi phí phát triển cho một hệ điều hành mới
đƣ c có thể đƣ c dùng một cách rộng rãi là rất lớn và Windows còn đƣ c bảo
vệ bởi lu t sở hữu trí tuệ. Chính vì Windows đƣ c ứng dụng sớm trên tồn thị
trƣờng, nên chi phí tài chính và chi phí tâm lý để đổi sang một hệ điều hành mới
là rất lớn, và rất nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực liên quan (từ công ty sản
xuất chip là Intel tới các công ty phát triển phần mềm) đều phát triển các sản
ph m có thể sử dụng đƣ c với Windows.



Khách hàng có ít khả năng thƣơng lƣ ng vì hầu h t các máy tính đều đƣ c cài
đặt sẵn Windows. Ngƣời tiêu dùng thơng thƣờng chỉ có thể lựa chọn giữa máy
tính cài Windows hoặc một hệ điều hành ít phổ bi n hơn là Macintosh.

Nhƣng một hệ điều hành mới đã thách thức vị trí thống trị của Window: đó là Linux.
Linux đƣ c vi t bởi một sinh viên cao học ngƣời Phần Lan tên là Linus Torvalds ngƣời
đã đăng phiên bản đầu tiên của hệ điều hành này vào một nhóm thảo lu n trên Internet
vào tháng 8 năm 1991. Torvalds đã mời những l p trình viên nghiệp dƣ hác cho ý i n
để phát triển hệ điều hành của mình và đ n tháng 12 1991 anh đã phát hành phiên bản
Linux thứ 10. Đ n tháng 5 1992 Linux đã có 96 phiên bản.
Sự khác biệt chính giữa Linux và Windows chính là mã nguồn của Windows đƣ c
bảo vệ một cách chặt chẽ cịn Linux là ―mã nguồn mở‖ (có nghĩa là tất cả những thông
tin cơ bản của hệ điều hành đều đƣ c phổ bi n rộng rãi). Trên thực t động lực chính
của Torvalds và đồng nghiệp là sáng tạo ra một hệ điều hành mà không phải trả bất kì
chi phí nào ngƣ c lại hồn tồn so với hệ thống Microsoft đắt tiền. Nhờ ―mã nguồn
mở‖ các l p trình viên nghiệp dƣ trên th giới có thể ti p tục phát triển nó bằng Internet
và email để trao đổi các chi ti t kỹ thu t.
Trong nhiều năm Linux chủ y u đƣ c sử dụng trong một nhóm nhỏ những ngƣời
đam mê máy tính và đã có nhiều hó hăn để áp dụng nó một cách rộng rãi. Chỉ có một

vài ứng dụng phần mềm có thể chạy trên hệ điều hành này và rất hó hăn để cài đặt nó
vào máy tính. Nhƣng sau đó các cơng ty thƣơng mại nhỏ nhƣ Red Hat hay Caldera bắt
đầu bán các ứng dụng phần mềm cho Linux. Các cơng ty này phân phối miễn phí bản
sao của Linux và thu phí cho các ứng dụng bổ sung hoặc các dịch vụ hỗ tr khách hàng.
Trƣớc khi Linux xuất hiện, các nhà sản xuất hệ điều hành nhƣ Microsoft Novell và Sun
đã đƣ c bảo vệ trƣớc các đối thủ cạnh tranh mới nhờ có chi phí phát triển cao và các
18


quyền sở hữu trí tuệ đối với sản ph m của họ. Từ khi Linux ra mắt, các công ty mới có
thể tham gia vào thị trƣờng với vốn đầu tƣ thấp vì Linux hơng đƣ c bảo vệ bởi bằng
sáng ch , và chi phí sản xuất nhƣ chi phí nhà xƣởng hay máy móc thi t bị chỉ chi m
một phần rất nhỏ trong cơ cấu chi phí của các công ty phân phối Linux. Với sự phát
triển nhanh các nhà cung cấp Linux nhƣ Red Hat Linux đã bắt đầu đƣ c sử dụng để
chạy các cụm máy tính khép kín.
Từ cuối những năm 90 các doanh nghiệp lớn và các cơ quan chính phủ đã bắt
đầu thay th Windows bằng Linux để ti t kiệm chi phí. Đồng thời các cơng ty máy tính
đa quốc gia nhƣ I M và Oracle bắt đầu đầu tƣ vào Linux nhƣ là một sự thay th cho
Windows. Vào năm 1998 Oracle bắt đầu sử dụng các phiên bản Linux cho phần mềm
của mình. Năm 1999 I M bắt đầu tham gia phát triển Linux và tuyên bố sẽ đầu tƣ 1 tỷ
US cho việc này. Tháng 11/2003, Novell – một đối thủ của Microsoft và nhà sản xuất
hệ điều hành NetWare - thông báo sẽ mua lại công ty SuSE của Đức là một trong những
công ty phân phối của của Linux, với giá 210 triệu USD.
Mặc dù Linux thành công nhƣ v y nhƣng Windows vẫn thống trị thị trƣờng hệ
điều hành tồn cầu. Tuy nhiên đã có sự khác biệt lớn giữa thị trƣờng hệ điều hành máy
tính để bàn (hệ điều hành cho máy tính cá nhân) và thị trƣờng hệ điều hành máy chủ (hệ
điều hành cho các mạng máy tính). Theo phân tích của các nhà nghiên cứu, vào cuối
năm 2009 Windows đã chi m hơn 90% thị phần của thị trƣờng hệ điều hành cho máy
tính để bàn, trong khi Linux chỉ chi m gần 1% thị phần. Đối với hệ điều hành cho máy
chủ thì Windows chi m 41,6% thị phần so với Linux là hơn 14 7% (xem ảng B). Các

nhà quan sát cho rằng những con số này đã phản ánh quá thấp việc sử dụng Linux trên
máy chủ. ―Thị phần‖ đề c p đ n doanh số bán ra của các máy chủ mới của các công ty
nhƣ I M và Hewlett-Pac ard trong hi Linux đã đƣ c cài đặt vào rất nhiều hệ thống
máy chủ Windows cũ. Linux thực sự có thể đã đƣ c sử dụng nhƣ một hệ điều hành cho
hơn 1 3 hệ thống các máy chủ.
Bảng B: Thị phần trên th giới của các hệ điều hành (Quý IV năm 2009)
Hệ điều hành máy tính để bàn (%)

Hệ điều hành máy chủ (%)

92,4 Windows

41,6 Windows

5,2 Mac

29,9 Unix

1,0 Linux

14,7 Linux

19


Có rất nhiều lý do để giải thích vì sao Linux không mấy thành công trong thị trƣờng
hệ điều hành máy tính để bàn. Các khách hàng cá nhân cảm thấy hó hăn hi cài đặt
Linux trên máy tính của họ. Mặc dù có nhiều phần mềm ứng dụng mới đƣ c ra đời nhƣ
OpenOffice (cạnh tranh với Microsoft Office) và Firefox (cạnh tranh với Microsoft
Internet Explorer) nhƣng một số ứng dụng phổ bi n vẫn không chạy đƣ c trên Linux.

Ngồi ra, chi phí chuyển đổi là rất cao đối với những hách hàng đã quen sử dụng phần
mềm Microsoft, họ cần có thời gian để làm quen với hệ điều hành mới, và n u nhƣ tất
cả bạn bè và đồng nghiệp của họ sử dụng các ứng dụng của Windows thì điều đó cũng
sẽ khi n họ muốn sử dụng phần mềm tƣơng tự (ví dụ nhƣ hi muốn trao đổi t p tin văn
bản bằng Microsoft Office). Nhƣng ngay cả khi Linux thân thiện hơn với ngƣời sử dụng
thì Microsoft vẫn có l i th của một thƣơng hiệu mạnh và cần phải có những nỗ lực
khổng lồ trong ti p thị và bán hàng để có thể thay th Windows bằng Linux. Nh n thức
cho rằng Windows là một sản ph m cao cấp giúp Microsoft khác biệt so với Linux.
Microsoft có thể chi tiêu hàng trăm triệu vào marketing, trong khi các công ty phần
mềm nhỏ hơn của Linux nhƣ Red Hat hay Novell lại bị hạn ch nguồn lực để chống lại
Microsoft.
Các công ty lớn và các cơ quan chính phủ thì lại thấy dễ dàng hơn hi thay th
Windows bằng Linux cho các mạng máy tính của họ. Bởi vì họ có một số lƣ ng lớn các
máy tính nên chi phí chuyển đổi trên một đơn vị máy tính thấp hơn nhiều so với ngƣời
sử dụng cá nhân. Chi phí thấp là điểm hấp dẫn chính đồng thời Linux cũng chứng minh
mình có một số l i th kỹ thu t hơn so với Windows. Trong hi Windows thƣờng xuyên
―rớt mạng‖ hông rõ lý do Linux lại hoạt động ổn định hơn và điều này rất quan trọng
đối với mạng máy tính hơn là đối với ngƣời dùng cá nhân. Vì Linux là ―mã nguồn mở‖
nó cho phép kỹ thu t viên sửa đổi một số phần của chƣơng trình thêm những chƣơng
trình mới, vì v y dễ nâng cấp mà khơng cần đ n sự tham gia của Microsoft.
Chi phí thấp của Linux cũng là một điểm hấp dẫn cho các cơng ty nhƣ I M. Chi phí
phát triển Windows Vista đƣ c báo cáo là hơn 6 tỷ US do đó Microsoft cần bán một
số lƣ ng lớn các bản sao để thu hồi vốn đầu tƣ của mình. Ngƣ c lại, chi phí phát triển
của Linux là rất thấp, vì nhiều l p trình viên nghiệp dƣ dành thời gian cho việc l p trình
một cách miễn phí và nhiều cơng ty chia sẻ chi phí phát triển. Chi phí nghiên cứu và
phát triển của IBM cho các hệ thống của Linux thấp hơn nhiều so với cho các hệ thống
điều hành của Windows, và nhờ đó cơng ty đã có thể giảm phụ thuộc vào Microsoft hơn.
Vào năm 2008 I M đã cử hơn 600 nhân viên I M làm việc trên Linux và các dự án
khác của ―mã nguồn mở‖ tất cả các máy chủ của I M đều hỗ tr hệ điều hành Linux,
và hơn 500 phần mềm ứng dụng của I M đều có thể chạy trên Linux. Vào năm 2008

20


I M đã bắt đầu h p tác với các công ty phần mềm Linux nhƣ Novell hay Red Hat để
xây dựng và bán máy tính để bàn cài đặt sẵn Linux.
Sự thống trị trên thị trƣờng hệ điều hành của Windows có khả năng sẽ ti p tục trong
thời gian dài. Nhƣng doanh số bán của Linux đã đƣ c hƣởng l i từ cuộc suy thối kinh
t tồn cầu, vì việc cài đặt Linux giúp ti t kiệm cho các cơng ty muốn ti t kiệm chi phí.
Theo dự báo năm 2009 của các nhà nghiên cứu, IDC, chi tiêu để mua các phần mềm
dùng Linux dự ki n sẽ tăng gấp ba lần từ 12,3 tỷ US trong 2005 đ n 35,5 tỷ USD
trong năm 2013 với tốc độ tăng trƣởng hằng năm là 23 6%.
Microsoft rõ ràng là lo lắng về mối đe dọa đ n từ Linux. K t quả từ các hoạt động
của Linux là doanh thu từ sản ph m Windows của công ty ngày càng ít đi và th m chí
cơng ty cịn cung cấp Windows miễn phí cho một số cơng ty để thuy t phục họ ngừng
sử dụng Linux. Một vấn đề lớn đối với Microsoft là nó khơng chỉ đối mặt với một đối
thủ (ví dụ, Novell trong những năm 1990 là đối thủ chính của Microsoft trong hệ điều
hành mạng), vì có rất nhiều cơng ty phân phối và phát triển Linux. James Allchin, Phó
Chủ tịch bộ ph n Windows của Microsoft đã nh n định nhiều năm trƣớc đây rằng:
―Chúng tôi đã quen với việc cạnh tranh với các sản ph m và các công ty. Nhƣng lần này
là sự cạnh tranh khác hẳn những gì trƣớc đây‖.

21


CHƢƠ G 4
H

T CH MƠI TRƢỜ G BÊ TR

Tình huống đầu chƣơng: G

G

G E.C M

Cơng cụ tìm ki m trên internet Google đã trở thành một trong những nhãn hiệu
đƣ c bi t đ n nhiều nhất trên th giới từ kể từ khi ra mắt vào năm 1998. Mƣời năm sau
vào năm 2008 Google đã có hơn 20.000 nhân viên và doanh thu hàng năm đạt khoảng
22 tỷ đô la Mỹ. Năm 2009 Google đƣ c x p hạng là thƣơng hiệu có giá trị nhất th giới
trong danh sách ―2009 randZ top 100‖ của Millward Brown Optimor với giá trị là 100
tỷ đô la Mỹ đứng trên cả Microsoft và Coca-cola. Với danh sách k t quả tìm ki m bằng
chín mƣơi ngơn ngữ hác nhau và hơn hai mƣơi văn phòng trên hắp th giới, thị phần
của cơng ty về lĩnh vực tìm ki m trên internet tăng từ dƣới 60% lên đ n hơn 85% trong
vòng 5 năm từ 2005 đ n 2010. Thị phần của công ty ở các nƣớc nhƣ Anh Pháp Đức là
hơn 90% vào năm 2010 điều đó có nghĩa là cứ 10 ngƣời ở Pháp hoặc Đức tìm ki m
thơng tin trên internet thì có 9 ngƣời sử dụng trang web của Google. Làm th nào
Google có thể vƣ t qua đối thủ của mình để trở thành cơng cụ tìm ki m internet phổ
bi n nhất th giới? (xem Bảng A)
Bảng A. Thị phần trên th giới của các công cụ tìm ki m Internet (2009)
Cơng ty

Thị phần (%)

Google

85,57

Yahoo

5,88

Bing

3,23

Baidu

3,00

Ask

0,68

Nguồn: , dữ liệu cho nửa đầu năm 2010

Khi Google thâm nh p vào thị trƣờng năm 1998 công ty là ngƣời đ n sau so với các
cơng cụ tìm ki m khác trên th giới, vì v y hó đảm bảo là nó sẽ thành cơng. Có rất
nhiều cơng cụ tìm ki m đã đƣ c gây dựng nhƣ AltaVista Hot ot Lycos Yahoo
WebCrawler và nhiều cái khác nữa. Ngƣời ta tin rằng những công cụ đƣ c sử dụng đầu
22


tiên sẽ thành cơng vì ngƣời sử dụng internet thƣờng gắn bó với cơng cụ tìm ki m đầu
tiên mà họ đã sử dụng. Google đã chứng minh rằng điều này sai.
Tất cả bắt đầu khi Sergey Brin và Larry Page 2 ngƣời bạn tại Đại học Stanford, bắt
đầu h p tác về một cơng cụ tìm ki m mới vào tháng 1 năm 1996. an đầu, họ không
định thành l p cơng ty riêng của mình nên họ đã ti p c n các cơng ty có sẵn nhƣ Yahoo
để bán cơng nghệ về cơng cụ tìm ki m của mình. Nhƣng chẳng ai quan tâm cả. Một
giám đốc inh doanh đã nói với họ ―Miễn là chúng tơi tốt bằng 80% so với đối thủ cạnh
tranh thì cũng đã đủ rồi. Khách hàng của chúng tôi không th t sự quan tâm về việc tìm

ki m‖. Khi đó rin và Page quy t định tự l p doanh nghiệp của mình.
Kể từ sau khi thành l p vào 9 1998 ngƣời ta nhanh chóng đồn rằng Google khác
biệt so với tất cả các cơng cụ tìm ki m khác. K t quả tìm ki m hữu ích hơn đối với
ngƣời sử dụng và Google có số lƣ ng trang k t quả tìm ki m lớn nhất - danh mục k t
quả tìm ki m đã tăng tới hơn 1 tỷ trang Web vào tháng 6/2000. Google giới thiệu hàng
loạt các đổi mới nhƣ Google Toolbar cho phép ngƣời dùng sử dụng cơng cụ tìm ki m
mà khơng cần truy c p vào trang chủ Google bằng cách sử dụng hộp tìm ki m trên
thanh cơng cụ hoặc nhấp vào dòng chữ trong trang Web; một cải ti n khác là làm nổi
b t các từ khóa trong k t quả tìm ki m. Cuối cùng Google nhanh hơn các đối thủ cạnh
tranh hác nhƣ AltaVista hi trả k t quả tìm ki m nhanh hơn.
Một y u tố thành cơng khác của Google là tính đơnd giản. Google nh n ra rằng thi t
k trang web đơn giản, rút gọn và dễ sử dụng làm cho cả ngƣời sử dụng mới và cũ yên
tâm. Trang chủ hầu nhƣ hông thay đổi qua nhiều năm mặc dù hƣớng đi của cơng ty thì
ln thay đổi. Trong khi nhiều chức năng mới đƣ c thêm vào trang web, Google vẫn
tránh việc thêm các cơng cụ hay tính năng mới mà có thể làm cho trang web trơng ít
thân thiện hơn hoặc có thể địi hỏi nhiều ki n thức mới của ngƣời sử dụng.
Kể từ hi ra đời Google đã có sự thay đổi, nhƣ cơng ty đã trở thành doanh nghiệp
định hƣớng thƣơng mại hơn và đã t p trung nhiều hơn vào i m doanh thu thông qua
quảng cáo. Google tìm ki m đối tác kinh doanh và khách hàng muốn quảng cáo để tăng
doanh thu và đã công bố l i nhu n lần đầu tiên vào cuối năm 2001 - một thành tựu lớn
cho một cơng ty internet tại thời điểm đó. Tuy nhiên những ngƣời thành l p công ty,
rin và Page đã từ chối những gì làm tổn hại đ n tích hữu ích tìm ki m của Google
trong quá trình theo đuổi l i nhu n. Ngƣ c lại với đối thủ cạnh tranh chính của mình là
Yahoo, Google từ chối tính phí cho việc tìm i m đƣa vào (search inclusion). Google
tính phí cho những tìm ki m đã trả tiền nhƣng những k t quả này đƣ c tách riêng ra
khỏi những k t quả tìm ki m chính và đƣ c phân biệt rõ ràng cho ngƣời sử dụng, xuất
23


hiện trong một hình thức khác biệt dƣới tiêu đề ―Những liên k t tài tr ‖ (Sponsored

Lin s). Còn Yahoo để những sắp x p đã trả phí với những k t quả khác mà khơng nói
cho ngƣời dùng. Sự hƣớc từ nh n tiền cho việc điều khiển k t quả tìm ki m giúp
Google thúc đ y khả năng dẫn đạo thị trƣờng. ―Chúng tôi cảm nh n mạnh mẽ rằng niềm
tin của ngƣời sử dụng là chìa khóa thành cơng của chúng tơi‖ - Tim Armstrong, Phó
Chủ tịch bán hàng và quảng cáo của Google.
Google có khả năng sẽ duy trì vị th ngƣời dẫn đạo thị trƣờng hơng có đối thủ
trong một thời gian nhờ vào mạng lƣới phân phối rộng rãi thƣơng hiệu mạnh và sự đổi
mới sản ph m liên tục. Những đối thủ chính của Google nhƣ Yahoo và Microsoft đã
khơng thành công khi cố gắng cải thiện vị th trên thị trƣờng bằng cách mua những
cơng cụ tìm ki m hác đƣa ra những dịch vụ mới và cải ti n cơng nghệ. Trong những
năm từ 2005-2010, thị phần tồn cầu của Yahoo giảm từ 18,5% xuống còn dƣới 6%,
trong hi đó thị phần của các cơng cụ tìm ki m của Microsoft (trƣớc đây là MSN nay là
ing) cũng giảm từ 14% còn 3%. Google đã nh n thức đƣ c những gì mà đối thủ đang
làm và cơng ty vẫn ln đi trƣớc họ. Ví dụ Google đã giới thiệu một tính năng cải ti n
―những liên k t liên quan‖ vào năm 2009 trƣớc khi Microsoft có ý định tung ra.
Tuy nhiên các nhà lãnh đạo của Google không lên k hoạch cho chi n lƣ c kinh
doanh của mình bằng cách nhìn những gì đối thủ làm. Các giám đốc điều hành của công
ty ti p tục làm những việc khác với những công ty hác. Năm 2009 công ty thành l p
Google Ventures, một quỹ đầu tƣ mạo hiểm 100 triệu US để đầu tƣ vào các dự án
khởi nghiệp Internet mới và đây là một bƣớc đi rất hơng bình thƣờng đối với một
cơng ty Internet. Th m chí cịn bất thƣờng hơn Google Ventures có lẽ cũng sẽ cởi mở
với cả các ý tƣởng mà th m chí có thể gây rối cho chính Google. ―Chúng tôi cố gắng
chi u một luồng ánh sáng và tìm ki m các dự án khởi nghiệp, các doanh nhân và những
ngƣời đang làm những điều kì diệu vào thời điểm hi tình trạng bất ổn chung đã đeo
bám nền kinh t và nhân loại‖ ill Maris - một trong hai đối tác quản lý của Google
Ventures nói.
Các nhà quản lý của Google tin rằng điều quan trọng là phải t p trung vào việc làm
th nào để Google t n dụng nguồn lực của mình hơn là vào những gì mà đối thủ đang
làm. Sergey rin đồng sáng l p Google, nói rằng: ―Tơi từng thấy nhiều công ty bị ám
ảnh bởi cạnh tranh cho nên họ cứ nhìn vào gƣơng chi u h u của mình và đâm sầm vào

cây.‖

24


Tình huống cuối chƣơng: CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH MAY MẶC VÀ MƠ
HÌNH KINH DOANH CỦA ZARA
Chuỗi cung ứng tồn cầu trong ngành công nghiệp may mặc rất phức tạp. Các nhà
bán lẻ quần áo liên tục tìm những nhà cung cấp quần áo mới rẻ hơn từ các công ty sản
xuất quần áo trên khắp th giới. Các nhà bán lẻ thƣờng th ngồi nhiều cơng đoạn thiêt
y u trong chuỗi cung ứng bao gồm việc đặt hàng các sản ph m và kiểm soát chất lƣ ng.
Trong nhiều trƣờng h p, nhà bán lẻ quần áo thƣờng thông qua một trung gian nƣớc
ngồi, có thể chỉ là một đại lý nƣớc ngồi hay một cơng ty thƣơng mại quốc t sở hữu
hồn tồn hoặc iểm sốt các nhà máy sản xuất quần áo. Các trung gian nƣớc ngồi có
thể chỉ đơn thuần là thu x p cho ngƣời mua và nhà sản xuất trao đổi với nhau, hoặc có
thể cung cấp một loạt các dịch vụ bao gồm cả đặt hàng với nhà sản xuất nƣớc ngoài
cũng nhƣ quản lý q trình kiểm sốt chất lƣ ng. Các dịch vụ của trung gian có thể làm
giảm l i nhu n của các nhà bán lẻ hoặc nhà sản xuất nhƣng họ cung cấp một số l i th
hác đặc biệt trong việc cung cấp cho các nhà bán lẻ ki n thức và cách thức liên lạc tại
thị trƣờng địa phƣơng. Trung gian có thể mua hoặc tạo điều kiện mua hàng từ nhà sản
xuất. Trong một số trƣờng h p, các nhà sản xuất có thể thuê lại thầu phụ làm một phần
hoặc tất cả sản ph m (Hình ).
Ngƣ c lại với các cơng ty khác trong ngành may mặc, Zara - một nhà bán lẻ quần áo
Tây Ban Nha – có một mơ hình kinh doanh khác. Hệ thống sản xuất của Zara đƣ c tích
h p theo chiều dọc. Zara sở hữu một nhóm các nhà máy ở Tây an Nha để thực hiện
các công việc ban đầu cần nhiều vốn nhƣ nhuộm và cắt vải. Vải cắt đƣ c may thành
quần áo tại các xƣởng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bắc Bồ Đào Nha. Tất cả quần áo may
xong đƣ c gửi đ n một cơ sở của Zara để ủi, kiểm tra, gắn thẻ và gửi đ n các cửa hàng
bán lẻ (Hình C).

25