Bai 1 đàm phán trong kinh doanh

Bài 1: Đàm phán là gì? Vì sao phải học?
Đàm phán là công cụ giao tiếp và ảnh hưởng quan trọng của chúng ta trong cuộc sống và công
việc. Bất kỳ trường hợp nào (từ việc uống cà phê ở đâu, cho đến cả việc mua lại một công ty khác), một khi
mục tiêu của bạn chỉ có thể đạt được trên cơ sở hợp tác với người khác tức là bạn đang đàm phán. Đàm
phán là một công cụ giúp bạn tối ưu hóa kết quả của mình. Một thực tế đáng tiếc là không phải mọi người
đều nhận thức đúng về tầm quan trọng của đàm phán và chịu khó học tập để tạo lập một năng lực cần thiết
cho sự thành cơng của mình trong tương lai.
Thơng qua việc nghiên cứu về đàm phán sẽ giúp mọi người trở thành những nhà đàm phán hiệu quả
hơn trong công việc và cuộc sống cá nhân của họ. Học về đàm phán giúp hình thành một mơ hình tư
duy và tinh thần đàm phán, qua đó mọi người sẽ biết được mình cần phải làm gì trong hầu hết các tình
huống đàm phán và tiếp cận đàm phán với một thái độ thích hợp.

1.1. Đàm phán: Định nghĩa và phạm vi
Trong cuộc sống và cơng việc, có nhiều trường hợp chúng ta có thể đạt được mục tiêu của mình một
cách độc lập. Những trường hợp khác, chúng ta chỉ có thể đạt được mục tiêu của mình trên cơ sở hợp tác
với người khác. Đàm phán là một q trình ra quyết định giữa các cá nhân, nó cần thiết bất kỳ khi nào chúng
ta không thể đạt được mục tiêu một mình. Đàm phán có thể là quan hệ giữa hai bên, nhiều bên, quan hệ đa
công ty, đa quốc gia. Dù đơn giản hay phức tạp, đàm phán thúc đẩy mọi người giao tiếp và gây ảnh hưởng
đến nhau.
Trong thế giới kinh doanh, đàm phán có thể diễn ra ở nhiều cấp độ: giữa các thành viên trong một bộ
phận, giữa các bộ phận, giữa các cơng ty và thậm chí giữa các ngành. Vì lý do này, các nhà quản trị phải có
hiểu biết sâu sắc về đàm phán để có thể đàm phán hiệu quả tất cả các vấn đề bên trong, bên ngoài, bên trên,
bên dưới và xuyên suốt môi trường của các tổ chức.

1.2. Các mơ hình đàm phán
Chúng ta khơng thể kết luận và cho rằng mơ hình, hay tình huống đàm phán nào là tốt nhất hiện nay
mà nên hiểu mỗi mơ hình đàm phán cần sử dụng phù hợp với tình huống của nó. Ba mơ hình đàm phán
được diễn tả trong các sơ đồ sau:
Trong mơ hình I, các bên trước hết xuất phát từ mong muốn cao nhất
của mình, sau đó tìm cách buộc đối tác phải điều chỉnh mong muốn của
họ và cũng tự điều chỉnh mong muốn của mình (thường gọi là nhượng

bộ) để đi đến sự thống nhất (thỏa thuận một giao dịch – deal). Sự dụng
mơ hình này, các bên thường giữ bí mật mục tiêu (mong muốn) của mình,
tìm cách khám phá mục tiêu của đối tác, sử dụng nhiều cách thức để làm
cho đối tác hiểu sai mong muốn của mình… tất cả nhằm đạt được thỏa
thuận sao cho càng có lợi thì càng tốt – bằng hoặc vượt lên trên mục tiêu
tối thiểu đã đề ra (trong đàm phán mua bán một mặt hàng nào đó, áp dụng mơ hình này người bán muốn có
được mức giá càng cao càng tốt và trong mọi trường hợp không được thấp hơn mức giá tối thiểu mà họ có
thể bán. Ngược lại, càng thấp càng tốt là mong muốn của người mua và đương nhiên trong mọi trường hợp
không được cao hơn mức giá mà họ đã sẵn sáng để thanh toán. Vì cách thức này mà người bán có thể bắt
đầu với mức giá cao nhất và tìm cách thuyết mục người mua đó là giá hợp lý mặc dù thực tế mức hợp lý là
thấp hơn. Người mua sẽ hành động ngược lại). Trong mơ hình này, q trình đàm phán được biểu hiện
thông qua một loạt các hành động như gặp gỡ, trao đổi thơng tin cơ bản, trình bày, phân tích, lập luận, phản
bác, thuyết phục, nhượng bộ, hứa hẹn… mà cuối cùng thỏa thuận có thể đạt được ở một điểm nào đó nằm
trong “khu vực có thể thỏa thuận” (a zone of possible agreement - ZOPA). Mơ hình đàm phán này diễn ra
khá phổ biến trong xã hội (đời sống cá nhân, công việc, kinh doanh…). Các nhà nghiên cứu xếp nó vào hình
thức đàm phán phân chia (phân phối, phân bổ), họ cũng cho rằng trong hình thức đàm phán này, các bên
phụ thuộc vào nhau, nhưng lợi ích của họ là đối nghịch nhau (một đồng thu về thêm từ việc bán hàng, cũng
chính là một đồng chi phí phải bỏ ra thêm của người mua và ngược lại, hay một đồng tiền lương thu được
của người lao động, chính là một đồng chi phí bỏ ra của người sử dụng lao động). Chúng ta có thể đặt ra
câu hỏi, tại sao lợi ích đối nghịch nhau nhưng họ lại đàm phán với nhau? Câu trả lời chính là bởi vi họ phụ
1


thuộc nhau. Người bán cần người mua và ngược lại, cũng giống như người chủ cần người lao động và ngược
lại. Họ cần nhau, nhưng ln ở thế phịng thủ, không thực sự bày tỏ sự thật với nhau, hoặc ít ra là cố gắng
dấu diếm suy nghĩ, mong muốn thực sự của mình, hai bên thiếu niềm tin ở nhau… Chúng ta, không vội bàn
luận về ưu điểm và hạn chế của mơ hình này, mà trước hết cần thừa nhận sự tồn tại của nó trong thực tế.
Trong mơ hình II, đàm phán các thỏa thuận (các giao dịch, các hợp đồng)
được xem như cuộc chiến đấu, một phương tiện để khống chế đối thủ kinh
doanh. Trong phương pháp này, một bên mong muốn thiết lập một thỏa

thuận bằng cách sử dụng một loạt các “trò chơi” quyền lực và các thủ đoạn,
để áp đặt mong muốn, mục tiêu của mình với đối tác. Mơ hình II thực sự
chỉ là một biến thể của mơ hình I. Trong cả hai mơ hình, các bên nhìn thấy
lợi ích của họ là khơng tương thích và suy nghĩ đơn giản là họ đang đấu
tranh để chia phần trong một chiếc bánh cố định. Sự khác biệt chính giữa
các mơ hình là chiến thuật được sử dụng bởi một trong các bên. Trong mơ hình I, việc đàm phán có thể dựa
trên các tiêu chuẩn khách quan, sự hợp lý trên thị trường... Trong khi đó, mơ hình II ln ln được thúc
đẩy bởi quyền lực, sức mạnh, sự khôn ngoan, gian xảo. Vì thế mơ hình II cịn được xem là hình thức đàm
phán cực đoan.
Mơ hình đàm phán II không phải là phổ biến và nhiều tài liệu nghiên cứu về đàm phán khơng thừa
nhận nó, nhưng trong thực tế nó vẫn tồn tại. Hình thức đàm phán này có thể xuất hiện trong các tình huống
một bên thiếu thông tin, thiếu kiến thức, thiếu sự lựa chọn, thiếu các mơi quan hệ, khơng có thời gian cho
việc lựa chọn…, khi đó bên có thế mạnh về thơng tin, kiến thức, quan hệ… có thể tìm cách áp đặt nhằm tối
đa hóa lợi ích của mình (bằng cách cung cấp thông tin sai lệch, đe dọa bên kia bằng các mối quan hệ, bằng
các hành động trừng phạt, các hành động cực đoan…)
Vì lợi ích trong ngắn hạn được cực đại, cho nên bên sử dụng hình thức này sẽ khơng thu được những
lợi ích gì trong dài hạn, thậm chí họ phải trả giá cho hành động thiếu thiện chí của mình. Ngồi ra, các thỏa
thuận đạt được bằng hình thức đàm phán này ln có nguy cơ đối mặt với sự đỗ vỡ (một khi lợi ích cơ bản
của một bên bị vi phạm nghiêm trọng dễ đẩy họ tới sự phá bỏ hợp đồng).
Trong mơ hình III, đàm phán không được quan niệm là một sự thỏa hiệp (mơ
hình I), hoặc một cuộc chiến đấu (mơ hình II), mà là một quá trình giải quyết
vấn đề. Trong mơ hình III, các nhà đàm phán xem nhiệm vụ của họ là giải
quyết một vấn đề mà cả hai đều chia sẻ. Họ nhận thấy đàm phán là một q
trình mà trong đó mỗi người có thể đạt được lợi ích của mình. Trong hình thức
đàm phán này, mà thường được gọi là thương lượng tích hợp, những người
tham gia tự coi mình là có mục tiêu tương thích. Thay vì đấu tranh để phân
chia một chiếc bánh cố định, họ cùng nhau tìm cách để phóng to chiếc bánh
nhằm giúp cho các bên có thể đáp ứng lợi ích của họ đến mức tối đa có thể.
Trong phương pháp này để đàm phán, các bên bắt đầu bằng việc tìm hiểu lợi ích của nhau và sau đó cố gắng
để định ra một thỏa thuận mà trong đó lợi ích của hai bên đều được thỏa mãn và gắn chặt với nhau như một

sự tích hợp.
Bởi vì sự hiểu biết lợi ích của các bên là trung tâm của q trình này, mơ hình III cũng đã được gọi là
đàm phán dựa trên lợi ích. Để đi đến một giải pháp tích hợp, lợi ích của các bên khơng cần phải giống hệt
nhau. Thay vào đó, các bên cần phải nhận ra mức độ mà lợi ích của họ, mặc dù khác nhau, nhưng phải tương
thích, bổ sung cho nhau, hoặc ít nhất là khơng loại trừ lẫn nhau. Nếu trong q trình đàm phán, các bên
khơng nhận thấy được sự tương thích về lợi ích, thì sự thỏa hiệp (mơ hình I) sẽ được sử dụng để thay thế và
hồn tồn khơng có cơ hội để các bên sử dụng mơ hình II.
Mơ hình III, đương nhiên có nhiều ưu điểm, tuy nhiên điều kiện sử dụng thành cơng là tương đối khó.
Các bên phải có niềm tin lẫn nhau, phải có thời gian nhiều hơn và đồng thời phải có kiến thức tương đối
cân bằng để có thể mạnh dạn trình bày quan điểm, mong muốn, những lợi thế và khó khăn của mình cho
phía bên kia và ngược lại. Trên cơ sở sự thấu hiểu lẫn nhau, kết hợp với kiến thức tương đồng các bên có
thể sáng tạo tìm ra giải pháp tốt đẹp nhất để gia tăng lợi ích của mình và của đối tác thông qua các thỏa
thuận đạt được.
2


Trong thực tiễn, ngồi những loại hình đàm phán rất thích hợp cho việc sử dụng mơ hình III, chẳng
hạn đàm phán các hợp đồng liên doanh, hợp đồng chuyển giao công nghệ, nhượng quyền, cấp phép, sáp
nhập… một số trường hợp lợi ích giữa các bên tưởng chừng như mâu thuẫn, nhưng sự sáng tạo và thấu hiểu
lẫn nhau vẫn cho phép họ tìm đến các giải pháp tốt đẹp cho cả hai bên.
Mặc dù đàm phán theo mô hình III, nhấn mạnh đến sự hợp tác, đến giải pháp “cùng thắng”, nhưng
trong thực tế, các bên vấn phải cạnh tranh nhau để bảo đảm lợi ích cho mình. Vì thế ngay trong mơ hình
đàm phán hợp tác cũng hàm chứa những vấn đề phải giải quyết bằng đàm phán phân chia và ngược lại.
Tóm lại: Mọi hình thức đàm phán ln hàm chưa cả hai khía cạnh “cạnh tranh” và “hợp tác”. Mơ hình
I và II nhấn mạnh những khía cạnh cạnh tranh của đàm phán, Model III nhấn mạnh những khía cạnh hợp tác
trong đàm phán. Suy cho cùng, nếu tính cạnh tranh mạnh hơn, chúng ta có thể gọi đó là đàm phán phân chia,
(“thắng – thua”), nếu tính hợp tác mạnh hơn, chúng ta có thể gọi đó là đàm phán tích hợp (“thắng – thắng”).

Ví dụ về việc áp dụng mơ hình đàm phán trong kinh doanh quốc tế
Đàm phán có thể sử dụng bất kỳ một trong ba mơ hình trên, tùy thuộc vào nền tảng của các bên, lính

vực kinh doanh, và các loại hợp đồng mà chúng ta đang cố gắng để thương lượng. Ví dụ, giả sử bạn ghé
thăm Kuala Lumpur gặp gỡ với một nhà cung cấp mới tiềm năng về linh kiện điện tử có thể thay thế cho
các nhà cung cấp trong nước. Bạn rất ấn tượng với chất lượng của các linh kiện sản xuất, hiệu quả của các
nhà máy, những kiến thức và thái độ của các nhà quản lý của Malaysia. Bạn tiến hành đàm phán hợp đồng
mua bán hai năm, nhưng bị mắc kẹt về giá. Phía Malaysia đang yêu cầu 2USD/linh kiện (vẫn thấp hơn so
với những gì bạn đang trả cho nhà cung cấp trong nước), nhưng bạn vẫn muốn mức giá chỉ là 1,5USD. Bạn
biện minh cho giá thấp vì những nguy cơ do nhà cung cấp ở xa, nhà cung cấp chưa được kiểm chứng… Về
phía Malaysia, họ nhấn mạnh vào giá cao hơn vì họ phải đối mặt với chi phí và rủi ro trong việc trang bị
nhà máy để sản xuất một mặt hàng mới cho bạn và thực ra họ cũng chưa thể kiểm chứng và xác thực bạn là
người đáng tin cậy hoàn toàn. Khi đó, mơ hình đàm phán I đương nhiên có nhiều cơ hội để sử dụng, phía
Malaysia đã chấp nhận giảm xuống đến 1,95USD và bạn tăng đề nghị của bạn lên 1,55USD. Bạn vẫn thực
sự không muốn trả thêm 0,4USD cho 1 linh kiện. Bạn đang hy vọng họ sẽ tiếp tục giảm xuống để bạn không
phải trả thêm tiền. Ngược lại họ thì muốn bạn tăng thêm sự chi trả của mình.
Sự thất vọng có thể tác động đến bạn, vì thế bạn quyết định chuyển sang mơ hình II. Bạn nhấn mạnh
rằng bạn không trả thêm dù chỉ là 1 cent và tỏ rõ thái độ giận dự, đe dọa sẽ từ bỏ đàm phán. Khi phía
Malaysia vẫn nhấn mạnh 1,95 USD cho mỗi linh kiện, bạn đứng dậy và nói rằng khơng có điểm chung trong
việc tiếp tục các cuộc thảo luận, tuyên bố rằng bạn sẽ rời Kuala Lumpur tối hơm đó, và bước ra khỏi phòng,
hy vọng rằng Malaysia sẽ gọi bạn tại khách sạn của bạn để làm cho một sự nhượng bộ về giá trước khi bạn
thực sự ra về. Có thể họ sẽ làm, nhưng cũng có thể họ khơng làm gì cả. Chiến thuật của bạn khơng chỉ có
nguy cơ làm bạn mất đi một thỏa thuận có lợi thế, nhưng ngay cả khi Malaysia chấp nhận nhu cầu của bạn,
thì thỏa thuận cũng đặt trên một nền tảng tiêu cực, không chắc chắn cho một mối quan hệ lâu dài 2 năm.
Giả sử rằng trong cuộc đàm phán này, bạn sử dụng một cách tiếp cận khác, một cách tiếp cận trên ý
tưởng rằng bạn và họ có một vấn đề cần cùng nhau giải quyết. Cách tiếp cận này bắt đầu với một sự hiểu
biết về lợi ích của mỗi bên. Giả sử sau khi trải qua một thời gian nói chuyện với họ, bạn biết rằng khơng chỉ
họ muốn bán linh kiện cho bạn, họ cịn có một quan tâm mạnh mẽ trong việc thâm nhập thị trường của bạn
và cơng ty của họ cịn sản xuất các sản phẩm khác ngoài những sản phẩm đang đàm phán. Hiểu biết này gợi
ý cho bạn một phương tiện để đưa ra một số lựa chọn sẽ giúp bạn thu hẹp khoảng cách chênh lệch về giá
giữa hai bên. Ví dụ, để đổi lấy việc họ chấp nhận đề nghị của bạn là 1.55USD, bạn có thể đề nghị để giúp
các công ty Malaysia nhập thị trường bằng các giải pháp mà họ hồn tồn tin tưởng và ưa thích. Chẳng hạn,
bạn sẽ giúp đỡ họ trong việc tham gia một hội chợ trong thời gian đến tại nước bạn để giới thiệu sản phẩm.

Ý tưởng này không làm bạn tốn quá nhiều chi phí, trong khi thực sự tiết kiệm và có lợi cho phía bên kia.
Kết quả bạn có thể tiết kiệm được chi phí mua linh kiện, trong khi họ tiết kiệm được chi phí thâm nhập thị
trường và tiếp thị. Giải pháp sáng tạo của bạn đã giúp cả hai bên nhích lại gần nhau và đó chính là một sự
tích hợp về lợi ích trong đàm phán. Trong cách làm này, sự cạnh tranh vẫn có (đó là vấn đề giá cả), nhưng
sự hợp tác là rõ rệt hơn.

1.3. Đàm phán được xem như một năng lực quản lý cốt lõi
3


Kỹ năng đàm phán ngày càng quan trọng đối với các nhà quản lý. Những lý do chính cho tầm quan
trọng của kỹ năng đàm phán bao gồm (a) bản chất năng động của kinh doanh, (b) sự phụ thuộc lẫn nhau, (c)
các áp lực kinh tế, (d) công nghệ thơng tin và (e) tồn cầu hóa.

1.3.1. Bản chất năng động của kinh doanh
Hầu hết mọi người không làm một cơng việc duy nhất, hay ở một vị trí việc làm cố định sau khi trong
suốt sự nghiệp của mình. Bản chất năng động, thay đổi của kinh doanh đòi hỏi mọi người phải đàm phán
cho sự tồn tại của họ trong các tổ chức trong suốt sự nghiệp của mình. Mọi người phải liên tục tạo ra các
khả năng, tích hợp lợi ích của họ với người khác và nhận ra tính tất yếu của cạnh tranh cả trong và giữa các
công ty. Các nhà quản lý gân như phải liên tục đàm phán. Nó diễn ra khi mọi người tham gia vào các cuộc
họp quan trọng, nhận nhiệm vụ mới, lãnh đạo một nhóm, tham gia vào quá trình tổ chức lại cơng việc, thiết
lập các ưu tiên cho các vị trí cơng việc… Đàm phán gần như là một năng lực không thể thiếu đối với các
nhà quản lý, tuy nhiên thực tế không phải mọi người đều ý thức được vấn đề này.

1.3.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau
Sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng của mọi người trong các tổ chức, cả về mặt chức năng và thứ
bậc, điều này ngụ ý rằng mọi người cần biết cách tích hợp lợi ích của họ với các đơn vị kinh doanh và các
bộ phận chức năng khác trong tổ chức. Mức độ chun mơn hóa ngày càng tăng trong thế giới kinh doanh
cho thấy mọi người ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào người khác. Các nhà quản lý cần ý thức được thực
tế này và phải biết cách thúc đẩy lợi ích của chính họ đồng thời tạo ra giá trị chung cho tổ chức của họ. Sự

cân bằng giữa hợp tác và cạnh tranh địi hỏi phải có sự đàm phán.

1.3.3. Các áp lực kinh tế
Môi trường kinh doanh ngày càng đặt ra nhiều áp lực cho các nhà kinh doanh. Các nhà đàm phán cần
phải biết cách vận hành trong môi trường không chắc chắn và mơ hồ - các quyết định trong đàm phán phải
đối mặt với sự không chắc chắn. Các nhà quản lý cần chuyển từ định hướng tập trung vào lợi nhuận, sang
tập trung vào giảm thiểu các tổn thất do sự không chắc chắn, mơ hồ của môi trường kinh doanh.

1.3.4. Công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin cũng cung cấp những cơ hội và thách thức đặc biệt cho các nhà đàm phán. Công
nghệ thông tin đã tạo ra một nền văn hóa sẵn sàng 24/7. Cơng nghệ giúp giao tiếp với mọi người mọi lúc,
mọi nơi. Thực tế này buộc các nhà quản lý phải sẵn sàng đàm phán tại mọi thời điểm và địa điểm. Năng lực
đàm phán hiệu quả trên nền tảng công nghệ sẽ ảnh hưởng lớn đến sự nghiệp của nhà quản trị và qua đó sẻ
tác động đến sự thành cơng của tổ chức.

1.3.5. Tồn cầu hóa
Trong mơi trường tồn cầu hóa, hầu hết các nhà quản lý phải vượt qua ranh giới văn hóa một cách
hiệu quả để thực hiện các cơng việc của họ. Tồn cầu hóa đưa ra những thách thức về các tiêu chuẩn giao
tiếp khác nhau. Các nhà quản lý có kỹ năng đàm phán trong mơi trường đa văn hóa sẽ giải quyết cơng việc
tốt hơn và đạt được mục tiêu cao hơn.

1.4. Hầu hết mọi người là những nhà đàm phán không hiệu quả
Về câu hỏi liệu mọi người có phải là nhà đàm phán hiệu quả, chúng ta có thể nhận thấy đa số mọi
người đều tự nhận mình là người đàm phán hiệu quả, trong khi thực tế lại chứng mình điều ngược lại. Sự
không hiệu quả thể hiện ở việc không đạt được kết quả tối ưu về lợi ích kinh tế, mất nhiều thời gian để đạt
được thỏa thuận... Ngoài ra sự hiệu quả của đàm phán còn được xem xét ở việc xây dựng mối quan hệ và
niềm tin ở người khác, ở đối tác. Về khía cạnh này, nhiều người trong chúng ta vẫn cịn có q nhiều sai sót
làm rạn nứt các mối quan hệ và niềm tin ở người khác, điều này cản trở sự thành công bền vững của chúng
ta trong công việc và cuộc sống.

1.4.1. Các sai lầm trong đàm phán
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra bốn sai lầm cơ bản làm cho đàm phán không thực sự hiệu quả:
1. Để tiền trên bàn (Leaving money on the table) (còn gọi là “lose – lose” negotiation) xảy ra khi
các nhà đàm phán không nhận ra và tận dụng tiềm năng đôi bên cùng có lợi của họ (tiềm năng
“win – win”). Từ đó thay vì hợp tác, họ tìm cách gây sức ép, lừa dối nhau, cạnh tranh nhau và dẫn
đến cả hai bên đều bị thiệt.
4


2. Nhận về q ít (Settling for too little) (cịn được gọi là “winer’s curse” – lời nguyền của người
thắng cuộc hay sai lầm của kẻ chiến thắng) xảy ra khi các nhà đàm phán đưa ra những nhượng bộ
quá lớn, dẫn đến nhận về một phần quá nhỏ của “chiếc bánh thương lượng”.
3. Rởi bỏ bàn đàm phán (Walking away from the table) xảy ra khi các nhà đàm phán từ chối các đề
nghị của đổi tác trong khi các đề nghị đó tốt hơn bất kỳ lựa chọn nào khác có sẵn cho họ. (Đơi khi
sai lầm này có nguyên nhân từ sự kiêu ngạo, sự tự ái, hoặc niềm tự hào quá mức; hoặc cũng có
thể là kết quả của những tính tốn sai lầm).
4. Chấp nhận các điều kiện tồi tệ hơn so với giải pháp thay thế tốt nhất của bạn (Settling for terms
that are worse than your best alternative) (còn được gọi là “thiên kiến thỏa thuận” – agreement
bias), xảy ra khi các nhà đàm phán mong muốn có được thỏa thuận với đối tác, ngay cả trong
trường hợp các điều kiện nhận được không tốt như các lựa chọn thay thế khác của họ.
Chúng ta không tiếp cận đàm phán theo hướng giành hết tất cả về mình, tuy nhiên vẫn cần phải tránh
vướng vào các sai sót trên, biết cách tạo ra giá trị trong đàm phán và nhận được những gì xứng đáng thuộc
về mình, biết nhận thức một cách rõ ràng khi nào thỏa thuận là hợp lý và khi nào thỏa thuận không phải là
một lựa chọn tốt nhất của chúng ta.

1.4.2. Nguyên nhân làm cho đa số mọi người là các nhà đàm phán không hiệu quả
Đàm phán rất quan trọng đối với sự thành công của cá nhân và doanh nghiệp, tuy nhiên đa số mọi
người không phải là nhà đàm phán hiệu quả. Nguyên nhân không phải vì mọi người thiếu kỹ năng, thiếu sự
thơng minh hay động lực trong đàm phán mà nó bắt nguồn từ 4 khuynh hướng cơ bản: chủ nghĩa sùng bái
cá nhân, thiên kiến xác nhận, chấp nhận giải pháp kém lý tưởng và thiếu năng lực tự hoàn thiện.

- Chủ nghĩa vị kỷ - sùng bái bản thân (Egocentrism): là xu hướng mọi người ln đề cao mình, xem
kinh nghiệm, năng lực của mình là đúng và đầy đủ. Ở mức độ quá đề cao bản thân, những người này có
nhiều khả năng thiên lệch khi ra quyết định và rất hiếm khi thừa nhận ý kiến, quan điểm của người khác.
- Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias): là khuynh hướng mọi người chỉ tập trung tìm kiếm những
thơng tin để khẳng định những niềm tin hoặc giả thuyết của chính họ (tập trung thu thập những thơng tin, bằng
chứng để khẳng định những gì mình cho là đúng). Xu hướng này dẫn đến thói quen suy diễn, thiên lệch trong
việc đánh giá (thiếu khách quan trong việc đánh giá) và sai lầm trong việc ra quyết định. Những người có thói
quen thiên kiến xác nhận ở mức độ cao sẽ cố chấp, thiếu khách quan, ln tìm cách khẳng định suy nghĩ của
mình là đúng, khơng thừa nhận, khơng xem xét đầy đủ mọi phương diện khi ra quyết định.
- Chấp nhận giải pháp kém lí tưởng (Satisficing) là một chiến lược ra quyết định nhằm đạt được kết
quả khả quan hoặc thỏa đáng, thay vì theo đuổi giải pháp tối ưu. Giải pháp có thể chấp nhận là điều ngược
lại với việc tối ưu hóa. Khi khơng có thời gian, khi có q nhiều lựa chọn… đơi khi chúng ta phải tạm thời
chấp nhận một giải pháp đáp ứng được những yêu cầu cơ bản. Tuy nhiên, trong nhiều tình huống đàm phán
chúng ta có đủ điều kiện để tìm ra giải pháp tối ưu, trong khi chúng ta lại khơng tận dụng tốt cơ hội đó. Tối
ưu hóa trong đàm phán có nghĩa là chúng ta theo đuổi những khát vọng cao, những mục tiêu cao và tìm mọi
cách để đạt được càng nhiều càng tốt. Ngược lại nếu có thói quen chấp nhận một kết quả tạm được, sẽ làm
cho nhà đàm phán nhận về một kết quả thấp hơn những gì họ có thể đạt được.
Về lâu dài, việc ra quyết định bằng giải pháp kém lý tưởng (cịn gọi là “chấp nhận sự bình thường”
hoặc “giải pháp tạm được”) có thể gây bất lợi cho cả cá nhân và tổ chức. Đặc biệt đáng tiếc trong trường
hợp chúng ta chỉ cần sử dụng một chiến lược và một số kỹ năng đàm phán hiệu quả với một chi phí khơng
lớn đã giúp chúng ta có được một giải pháp tốt nhất.
- Thiếu năng lực tự hoàn thiện (Self-Reinforcing Incompetence): Để đạt được và duy trì hiệu quả
trong thế giới kinh doanh, mọi người phải có cái nhìn sâu sắc về những hạn chế của họ. Điều tương tự cũng
đúng cho đàm phán. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều “rất hạnh phúc khi không biết về sự bất tài của
mình”. Các nghiên cứu cho thầy nhà các nhà đàm phán có xu hướng đánh giá cao những lần thành công
trong đàm phán của họ và đổ lỗi cho sự thất bại là do hoàn cảnh khách quan. Từ đó, các nhà đàm phán có
xu hướng hành động theo kinh nghiệm của những thành công trước đó, mà nhiều khi nó khơng phù hợp cho
tình huống đám phán hiện tại. Mỗi thương vụ được đặt trong những hoàn cảnh cụ thể và phải đánh giá mỗi
thỏa thuận dựa trên giá trị riêng của nó, thay vì chỉ đơn giản là sử dụng quá khứ để biện minh cho quyết
định hiện tại.

5


Việc thiếu năng lực tự hồn thiện cịn làm cho các nhà đàm phán có xu hướng khơng muốn thay đổi
hành vi và thử nghiệm cách hành động mới vì ngại rủi ro khi thử nghiệm. Sự sợ hãi khiến mọi người không
hào hứng và sẵn sàng thử nghiệm sự thay đổi. Thay vào đó, các nhà đàm phán sẽ hợp lý hóa hành vi của họ
bằng cách lặp lại nó trong một thời gian dài. Nỗi sợ mắc sai lầm có thể dẫn đến việc nhà quản lý khơng có
khả năng cải thiện kỹ năng đàm phán của mình. Trong thực tế, nếu mạnh dạn nhìn vào những hạn chế của
mình và tiếp cận với sự thay đổi, nhà đàm phán có xu hướng sẽ thu được kết quả ngày càng tốt hơn.

1.5. Những hiểu biết sai lầm về đàm phán
Khi đi sâu vào lý thuyết và niềm tin của các nhà quản lý về đàm phán, có thể nhận thấy nhiều trường
hợp họ đã thực hành với những niềm tin và hiểu biết sai lầm về đàm phán. Những sai lầm này đã cản trở
khả năng mọi người tìm hiểu, học tập các kỹ năng đàm phán hiệu quả và trong nhiều trường hợp cịn là
ngun nhân hình thành các kỹ năng đàm phán kém hiệu quả ở một người nào đó”. Có 6 nhận thức sai lầm
về đàm phán như sau:

1.5.1. Lầm tưởng 1: Đàm phán là tổng cố định
Rất nhiều người nghĩ rằng đàm phán có tổng cố định, hay tổng bằng khơng, vì vậy bất cứ điều gì tốt
bên này sẽ xấu cho bên kia, lợi ích của bên này chính là thiệt hại của bên kia. Sự thật là hầu hết các cuộc
đàm phán khơng hồn tồn là cố định (có tổng bằng khơng) mặc dù nhìn bề ngồi có vẻ như vậy; Trong
thực tế, hầu hết các cuộc đàm phán đều có khả năng thay đổi về bản chất. Có nghĩa là nếu các bên chịu làm
việc cùng nhau, họ có thể tạo ra nhiều giá trị chung hơn là cạnh tranh với nhau. Đàm phán nên được hiểu là
một hoạt động được thúc đẩy bởi hai động lực hợp tác và cạnh tranh.

1.5.2. Lầm tưởng 2: Người đàm phán cần phải cứng rắn hoặc mềm mại
Xuất phát từ việc hiểu đàm phán một cách máy móc là tổng cố định, làm nảy sinh suy nghĩ cho rằng
chúng ta cần chọn chiến lược cứng rắn hoặc mềm mại. Hầu hết các nhà đàm phán đều cho rằng trong đàm
phán hoặc phải lựa cách cư xử cứng rằn (đôi khi là áp đặt) hoặc là cư xử “biết điều” (mềm yếu và nhân
nhượng). Người đàm phán thực sự hiệu quả không cứng rắn như sắt cũng không mềm như bánh pudding,

mà, đúng hơn là hành xử theo nguyên tắc. Các nhà đàm phán hiệu quả tuân theo quan điểm đàm phán “sáng
suốt” (enlightened) với gợi ý rằng: “muốn tối ưu hóa kết quả của mình cần phải làm việc hiệu quả với
đối tác (và do đó cần phải hợp tác) nhưng cũng phải tận dụng lợi thế và sức mạnh của chính họ”.

1.5.3. Lầm tưởng 3: Những nhà đàm phán giỏi là bẩm sinh
Một niềm tin phổ biến là các kỹ năng đàm phán hiệu quả là tự có (năng khiếu), khơng phải là thứ có
thể dễ dàng học được. Quan niệm này là sai bởi vì hầu hết các nhà đàm phán xuất sắc là tự rèn luyện mà có.
Trong thực tế, các nhà đàm phán có năng khiếu tự nhiên là rất hiếm. Trong cuộc sống, có đơi khi chúng ta
nghe người khác kể về sự thành công rực rỡ trong một cuộc đàm phán nào đó, nhưng đó khơng phải là cách
đánh giá năng lực đàm phán tốt nhất. Xem xét một cách toàn diện, cần đánh giá các nhà đàm phán thông
qua các hoạt động mà chúng ta tham gia hàng ngày với các đồng nghiệp, với khách hàng, các cộng sự kinh
doanh… Những mối quan hệ này cung cấp một chỉ số tốt để đánh giá hiệu quả đàm phán của một người.
Tóm lại, đàm phán hiệu quả địi hỏi phải thực hành và phản hồi - chúng ta cho là hiệu quả những đối tác
của chúng ta, người khác có cho đó là hiệu quả hay khơng. Vấn đề là hầu hết chúng ta khơng có cơ hội phát
triển các kỹ năng đàm phán hiệu quả một cách bài bản; thay vào đó, hầu hết chúng ta tự học thông qua kinh
nghiệm thực tế. Kinh nghiệm là hữu ích nhưng không đủ.

1.5.4. Lầm tưởng 4: Kinh nghiệm sống là một giáo viên tuyệt vời
Kinh nghiệm có thể cải thiện kỹ năng đàm phán chỉ đúng một phần; trên thực tế, kinh nghiệm trong
trường hợp khơng có phản hồi phần lớn là không hiệu quả trong việc cải thiện kỹ năng đàm phán.
Có ba lý do để giải thích điều này, trước hết, nếu không được phản hồi chúng ta gần như không thay đổi
được hiệu suất, giống như học mà khơng có kiểm tra thì chúng ta khơng thể đánh giá việc học đó có hiệu
quả hay khơng. Vấn đề thứ hai là ký ức của chúng ta có xu hướng chọn lọc, có nghĩa là mọi người có nhiều
khả năng nhớ thành cơng của họ và qn đi những thất bại hoặc thiếu sót của họ. Xu hướng này tất nhiên là
an ủi bản ngã của chúng ta nhưng nó khơng cải thiện khả năng đàm phán của chúng ta. Thứ ba, kinh nghiệm
làm cho người ta quá tự tin. Những người có nhiều kinh nghiệm sẽ tự tin hơn trong hành động, nhưng tính
chính xác của phán đốn và hiệu quả của hành vi có thể được cải thiện. Quá tự tin có thể nguy hiểm vì nó
có thể khiến mọi người hành động theo lối mịn, hành động khơng tối ưu trong các tình huống khác nhau.

1.5.5. Lầm tưởng 5: Người đàm phán giỏi phải biết chấp nhận rủi ro

6


Một suy nghĩ khá phổ biến là người đàm phán hiệu quả đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro và liều lĩnh. Trong
quá trình đàm phán, cách tiếp cận này thường thấy ở những người hay sử dụng các câu nói như “Đây là lời
đề nghị cuối cùng của tơi” (This is my final offer) hoặc “Hãy chấp nhận hoặc từ bỏ” (Take it or leave it),
hoặc hay tùy tiện sử dụng các cách đe dọa đối tác. Cách hành động này thường thấy ở những người đàm
phán theo phong cách cứng rắn. Các nhà đàm phán cứng rắn hiếm khi đạt hiệu quả cao nhất; tuy nhiên,
chúng ta có xu hướng bị ấn tượng bởi nhà đàm phán cứng rắn, mà đơi khi cịn gọi là những người có phong
cánh mạo hiểm. Chúng ta cần phần biệt giữa liều lĩnh và quyết đoán (liều lĩnh là mạo hiểm giữa được và
mất, quyết đốn là có tính tốn và dứt khoát trong hành động). Các nhà đàm phán hiệu quả phải biết cách
đánh giá rủi ro, cách xác định thời điểm thích hợp để đưa ra lời đề nghị cuối cùng và quan trọng hơn là làm
thế nào để đưa ra quyết định xuất sắc khi đối mặt với sự không chắc chắn của đàm phán.

1.5.6. Lầm tưởng 6: Những nhà đàm phán giỏi cần phải dựa vào trực giác
Trực giác là cần thiết trong đàm phán, tuy nhiên trực giác không phải lúc nào cũng đúng và hơn nữa
không phải mọi người đều có trực giác tốt. Đàm phán hiệu quả bao gồm những suy nghĩ, chuẩn bị có chủ ý
và khá hệ thống. Chúng ta cần chuẩn bị một cách hiệu quả để đàm phán, và luôn tự ý thức được những điểm
mạnh và hạn chế riêng của mình, và phát triển các chiến lược đàm phán chủ động (tức là, dự đoán các phản
ứng của đối thủ) chứ không phải phản ứng bị động (tức là phụ thuộc vào hành động và phản ứng của đối
tác). Các nhà đàm phán xuất sắc khơng hồn tồn dựa vào trực giác mà đúng hơn, họ là những nhà hoạch
định có chủ ý. Nguyên tắc cần nhớ, đừng dựa vào trực giác trừ khi bạn là một chuyên gia.

7