ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
------------------

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
ĐỀ TÀI:
ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ TẠI TẬP ĐỒN ĐA QUỐC GIA HONDA
Giảng viên hướng dẫn:

Nhóm thực hiện: 6
Lớp học phần: 2261ITOM1811

NĂM HỌC: 2022-2023

Phan Thu Trang


MỤC LỤC
BẢNG PHÂN CƠNG THẢO LUẬN NHĨM 6 ........................................................ 1
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 2
NỘI DUNG................................................................................................................. 3
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................... 3
1.1. Khác biệt văn hoá ................................................................................................. 3
1.1.1. Khác biệt văn hố là gì? .................................................................................. 3
1.1.2. Ngun nhân dẫn đến sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia? ....................... 3
1.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá ..................................................................... 4
1.2.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến nhà quản trị? ................................... 4
1.2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị trong các doanh
nghiệp. ..................................................................................................................... 5

1.2.2.1. Quan niệm đối với thời gian......................................................................... 5
1.2.2.2. Định hướng thời gian (Quá khứ, tương lai và hiện tại) ................................ 7
1.2.2.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng/ ngang hàng - tơn ti và bình đẳng)
................................................................................................................................. 8
1.2.2.4. Tính cạnh tranh ......................................................................................... 10
1.2.2.5. Hoạt động .................................................................................................. 11
1.2.2.6. Giao tiếp .................................................................................................... 12
1.2.2.7. Cấu trúc tổ chức ........................................................................................ 13
1.2.2.8. Không gian ................................................................................................ 15
II. ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HỐ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CỦA TẬP ĐỒN ĐA QUỐC GIA HONDA .................................................. 16
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn đa quốc gia Honda.......................................................... 16
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 16
2.1.2. Sơ đồ tổ chức ................................................................................................ 17


2.1.3. Triết lí kinh doanh ........................................................................................ 17
2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị của Tập đoàn đa quốc
gia Honda .................................................................................................................. 18
2.2.1. Quan niệm đối với thời gian.......................................................................... 18
2.2.2. Định hướng về thời gian ............................................................................... 20
2.2.3. Quyền lực ..................................................................................................... 21
2.2.4. Tính cạnh tranh ............................................................................................. 23
2.2.5. Hoạt động ..................................................................................................... 25
2.2.6. Giao tiếp ....................................................................................................... 26
2.2.7. Cấu trúc tổ chức............................................................................................ 27
2.2.8. Không gian ................................................................................................... 29
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 32
Tài liêụ tham khảo ................................................................................................... 33
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... 34

BẢNG PHÂN CƠNG THẢO LUẬN NHĨM 6

STT

Ho ̣ và tên

Chức vu ̣

Tự đánh

Nhóm

giá

đánh giá

10

10

1.1.2

9

8,5

Cơng viêc̣
1.1.1, thuyết trình, sửa

61

Trương Thị Minh Thư

62

Trần Thị Thanh Thương

63

Phùng Thị Thùy

Word, mở đầu, kết luận

10

9

64

Hoàng Thị Thủy

1.2.1

10

10

65

Nguyễn Ngọc Linh Thy

10

10

66

Nguyễn Thị Thủy Tiên

10

10

67

Đỗ Ngọc Thùy Trang

PowerPoint

10

10

68

Hoàng Thanh Trang

2.1

9

9

69

Kiều Thị Huyền Trang

2.2.1 + 2.2.2, thuyết

9,5

9,5

70

Lê Minh Trang

2.2.3 + 2.2.4

8

7

71

Nguyễn Nữ Kiều Trang

2.2.5 + 2.2.6

9

9

72

Nguyễn Thị Huyền Trang

2.2.7 + 2.2.8

9

9

word

Nhóm

1.2.2.4 + 1.2.2.5

trưởng

1.2.2.1 + 1.2.2.2 +
1.2.2.3
Thư ký

trình

NHĨM TRƯỞNG

THƯ KÝ

(Kí, ghi rõ họ tên)

(Kí, ghi rõ họ tên)

Thy

Trang

Nguyễn Ngọc Linh Thy

Đỗ Ngọc Thùy Trang

1


LỜI MỞ ĐẦU
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học,
nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học...Theo nghĩa rộng thì văn hóa thường được
xem là bao gồm tất cả những gì con người tạo ra. Là tất cả các giá trị vật chất do con
người sáng tạo ra hay có thể nói văn hóa bao gồm tồn bộ những giá trị sáng tạo của con
người được biểu hiện, được kết tinh trong các của cải vật chất do con người tạo ra như
sản phẩm hàng hóa, cơng cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao
thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở,
hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính
trong xã hội. Văn hóa vơ cùng đa dạng, Sự đa dạng văn hóa thể hiện ở sự đa dạng trong
các khía cạnh, các hình thức biểu đạt văn hóa như nếp sống, phong tục, tín ngưỡng, nghệ
thuật, ẩm thực, tri thức địa phương... Sự đa dạng, phong phú của các thực hành và biểu

đạt này là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại bền vững, giàu tính bản sắc và nhân văn của
các tộc người. Và văn hóa có sự khác biệt nhất định. Vậy sự khác biệt về văn hóa là như
thế nào? Điều này ảnh hưởng gì đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp đa quốc gia? Để tìm hiểu và nghiên cứu về các vấn đề này, nhóm 6 đã
lựa chọn đề tài: “Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị tại Tập
đồn đa quốc gia Honda”.

2


NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khác biệt văn hoá
1.1.1. Khác biệt văn hố là gì?
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những
giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng tạo làm cho có thể
phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác khác biệt văn hóa là sự khác biệt
về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
1.1.2. Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia?
 Thứ nhất, vị trí địa lý:
Các quốc gia có vị trí địa lý khác nhau thì sẽ có điều kiện tự nhiên, khí hậu khác
nhau. Từ đó, mỗi quốc gia có những nền sản xuất và hình thức sản xuất của cải vật chất
khác nhau do đó mà có sự khác biệt trong văn hóa.
 Thứ hai, lịch sử hình thành và phát triển:
Lịch sử hình thành và phát triển tạo ra các phong tục tập quán, thói quen và cách
hành xử của con người được lưu truyền từ đời này sang đời khác. Mặt khác, chính những
phong tục tập quán, thói quen là những thành phần cấu tạo nên văn hóa nên chính sự
khác biệt này là ngun nhân của sự khác biệt văn hóa.
 Thứ ba, tơn giáo, tín ngưỡng:
Có rất nhiều tơn giáo khác nhau như phật giáo, thiên chúa giáo, hồi giáo, nho

giáo,... mỗi tôn giáo lại có những quan điểm, tập tục khác nhau do vậy mà văn hóa cũng
khác nhau. Ví dụ, Việt Nam khơng có quốc đạo trong khi ở Nhật Bản đạo Shinto được
coi là quốc giáo. Do vậy, sự khác biệt trong văn hóa thể hiện ở cách ứng xử của hai
nước, một bên là mềm mỏng, linh hoạt dễ thích ứng; một bên coi trọng nguyên tắc, kỷ
luật.
 Thứ tư, chính trị:
Mỗi nền chính trị khác nhau đều có chủ trương, đường lối định hướng hành vi
của con người khác nhau dẫn đến sự khác nhau trong tư tưởng, thói quen và cách hành
xử dẫn tới sự khác biệt văn hóa.
 Thứ năm, các triết lý, quan điểm:
Các triết lý, quan điểm này có thể do các bậc cổ nhân, hiền triết để lại và chúng
có ảnh hưởng đến văn hóa của mỗi quốc gia.
3


1.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá
1.2.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến nhà quản trị?
Khi gặp phải những khác biệt về văn hóa trong đời sống xã hội cũng như trong
hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đi sâu tìm hiểu, học hỏi
để hiểu rõ được những giá trị văn hóa ở các nền văn hóa khác nhau. Đây là điều kiện tối
quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong công tác quản trị doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
Trong nhiều trường hợp sự thiếu hiểu biết về khác biệt văn hóa, tập quán xã hội
có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hợp tác kinh doanh, khơng chỉ thế mà cịn ảnh hưởng
trực tiếp đến chính bản thân nhà quản trị. Sự khác biệt về văn hóa có thể tạo ra “hiện
tượng sốc văn hóa”: Sốc văn hóa xảy ra khi mọi thứ trước kia vẫn quen thuộc như ngôn
ngữ, thực phẩm, tiền tệ, những giá trị, niềm tin, hay những thứ thường gặp như quy tắc
giao thơng, thói quen sinh hoạt như giờ ăn, giờ ngủ đột ngột bị thay đổi và thay thế bằng
những điều mới mẻ. Thậm chí có những thói quen ngơn ngữ hay phi ngơn ngữ vốn quen
thuộc từ nhỏ bỗng trở nên vô dụng. Lúc này cảm giác chán nản bởi hình thành khiến

cho con người có cảm giác hẫng hụt, thay đổi. Tác động của sốc văn hóa nếu như khơng
được điều chỉnh kịp thời, một cách hợp lý sẽ tích tụ và phát triển một cách vơ thức từ
những điều khơng hài lịng, những vấp váp rất nhỏ trong quá trình quản trị.
Nghiên cứu cho thấy có rất nhiều biểu hiện khác nhau của hội chứng sốc văn hóa
nhưng nhìn chung đó đều là sự xáo trộn về tâm lý, và thưởng trải qua bốn giai đoạn sau:
+ Thời kỳ trăng mật: Đây là thời kỳ thường gặp trong giai đoạn ngắn ban đầu khi
mỗi người chuyển sang sống và làm việc trong một nền văn hóa hồn tồn mới. Trong
giai đoạn này, hầu như ai cũng đều có cảm giác phấn khích với những điều mới lạ và kỳ
thú xung quanh mình.
+ Thời kỳ khủng hoảng: Thời kỳ trăng mật chỉ kéo dài đến khi những điều vốn
là mới mẻ, hấp dẫn ở mơi trường mới khơng cịn đủ sức lơi cuốn nhà quản trị. Lúc này,
nhà quản trị phải quay lại đối mặt trực tiếp với những điều kiện sống cũng như làm việc
thực tế. Đây là lúc giai đoạn hai của hội chứng sốc văn hóa bắt đầu hình thành. Đây là
giai đoạn quan trọng ảnh hưởng rất nhiều tới tâm lý, tới khả năng thích nghi và hịa nhập
của nhà quản trị trong môi trường công việc và cuộc sống mới. Lúc này nhà quản trị có
thể nhận thấy những trở ngại về ngôn ngữ, những rắc rối về nơi ăn chốn ở, về cách đi
lại mua sắm, về cách ăn uống sinh hoạt... của người bản xứ có những điểm hoàn toàn
4


khác với văn hóa mà anh ta đã quen thuộc. Nếu tình trạng này tiếp tục diễn ra thì đến
một thời điểm nhà quản trị sẽ thấy chán ghét những người dân hay đồng nghiệp người
bản địa, họ sẽ rơi vào tình trạng ngại giao tiếp.
+ Thời kỳ hồi phục: Nếu nhà quản trị có đủ bản lĩnh, sự mạnh mẽ và tỉnh táo để
được những khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng, anh ta sẽ từ từ học cách thích nghi
đề dần với nhịp sống mới. Đây là lúc có thể chuyển qua thời kỳ tiếp theo gọi là thời kỳ
hồi phục. Là này hầu hết trong họ đều nhận ra rằng đây là những rắc rối trong cuộc sống
hay cơng việc mà mình đang gặp phải do khác biệt về văn hóa là xuất phát từ bản thân,
là do mình chưa chấp nhận thay đổi để thích nghi và hịa nhập với mơi trường mới. Nhận
thức được điều này sẽ giúp nhà quản trị thấy mọi thứ trở nên dễ dàng hơn và khơng cịn

những trạng thái tâm lý gay gắt như trước. Thay vào đó họ sẽ dần có lại những thái độ
tích cực và dần hịa nhập lại với môi trường sống và làm việc mới.
+ Thời kỳ tái trăng mật: Đây là giai đoạn cuối cùng của hội chứng sốc văn hóa,
lúc này nhà quản trị đã hồn tồn thích nghi với mơi trường mới và coi đó như là một
cách sống hồn tồn khác mà giờ họ đã kiểm soát được. Các nhà quản trị khi sống ở
nước ngoài lúc này sẽ dần cảm thấy quen thuộc với lối sống mới, văn hóa mới, và thậm
chí nếu có thái độ tích cực họ sẽ cảm thấy yêu quý những trải nghiệm trong cuộc sống
ở môi trường mới này.
1.2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị trong các doanh
nghiệp.
1.2.2.1. Quan niệm đối với thời gian:
Quan điểm và nhận thức về thời gian có sự khác nhau giữa các nền văn hố do
sự khác biệt về mơi trường sống, lịch sử, truyền thống và các tập qn riêng. Trong cơng
trình nghiên cứu của mình, Hall và Hall (1990) phân tích sự khác biệt về hệ thống thời
gian giữa các nền văn hố, các tác giả phân định có hai dạng thức quan niệm về thời
gian là đơn tuyến (monochronic) và đa tuyến (polychronic), đồng thời cách thức quan
niệm về thời gian như vậy có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị. Ở các nền văn hố đơn
tuyến thì thời gian được trải dài, ở đó con người tập trung vào làm từng việc một theo
kế hoạch đã lên trước và họ khơng thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình. Đồng
thời họ thường tập trung vào thơng tin hơn con người trong nhiều trường hợp mối quan
hệ với những người xung quanh có thể bị ảnh hưởng nếu như mối quan hệ này không
nằm trong những kế hoạch của họ. Trong khi đó, ở các nền văn hóa với quan niệm thời
5


gian đa tuyến thì con người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ cơng việc cùng một
lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện các công việc này. Các kế
hoạch thường đề mở, hưởng tới sự linh động và có thể được thay đổi bất cứ lúc nào,
đồng thời cùng với đó thì các mối quan hệ quan trọng đều được chú trọng dù mới nảy
sinh và không nằm trong kế hoạch ban đầu.

Các nền văn hoá đơn tuyến
Hoạch
định

Tổ
chức

Các nền văn hoá đa tuyến

Thường hướng tới việc xác định Công việc thường hướng tới các mối
từng nhiệm vụ cũng như xây dựng quan hệ.
lịch trình thực hiện cụ thể.
Phương thức tổ chức thường được Phương thức tổ chức không quá đi sâu
xác định rõ, tuyến tính và tập trung vào cụ thể và các chi tiết, thường
vào nhiệm vụ cụ thể.

hướng tới sự tổng thể và con người

Mối quan tâm thường dành nhiều Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng
Nhân
sự

cho những nhiệm vụ trước mắt cần tới việc xây dựng những mối quan hệ
đáp ứng theo yêu cầu và hoàn thành theo thời gian
ngay lập tức.
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra
các công việc theo kế hoạch đã đề ra, các quyết định dựa trên tình hình thực

Lãnh
đạo

quản lý và điều tiết các dịng thơng tế, dành ưu tiên cho yếu tố con người,
tin chi tiết.

dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin
và tri thức tiềm năng (implicit
knowledge).

Thường sử dụng hệ thống kiểm soát Thường sử dụng hệ thống kiểm soát
Kiểm
soát

phụ thuộc nhiều vào thơng tin chi tiết linh hoạt. Việc kiểm sốt không chỉ
và những hạn định cụ thể về thời dựa vào thơng tin được cung cấp mà
cịn dựa vào việc giao tiếp giữa người

gian.

với người.

6


1.2.2.2. Định hướng thời gian (Quá khứ, tương lai và hiện tại)
Các nền văn hóa cũng khác nhau qua cách con người nhận thức về định hưởng
thời gian. Chẳng hạn như, với các nền văn hóa quan tâm đến quá khứ thì họ thường đánh
giá cao và tơn trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình. Các kế hoạch của
họ được xây dựng dựa trên tiêu chí đảm bảo phù hợp với các giá trị lịch sử và truyền
thống của doanh nghiệp. Các nền văn hóa này cũng thường hướng tới các mục tiêu trong
ngắn hạn. Trong khi đó các doanh nghiệp có hướng tương lai thưởng dành sự quan tâm

tới lợi nhuận trong dài hạn. Nghiên cứu của Hall và Hall (1990) cho thấy ở các quốc gia
Viễn Đông, Ấn Độ hay Iran thường hưởng về quá khứ. Trong khi đó, văn hóa Mỹ là
định hướng hiện tại và tương lai gần, cịn văn hóa của các quốc gia Mỹ Latin là sự kết
hợp giữa định hướng quá khứ và hiện tại. Kết quả là, các cơng ty có hưởng quả khử
thường nhấn mạnh vào các giá trị truyền thống của doanh nghiệp mình, trong khi các
công ty định hướng tương lai thường tập trung vào các kế hoạch dài hạn và kết quả trong
tương lai mà những kế hoạch này đem lại.
Sự khác biệt về cách định hướng thời gian có thể được nhận thấy trong nhiều
hoạt động khác nhau, ví dụ như trong hoạt động đàm phán. Những người hướng theo
quá khứ có thể dành nhiều quan tâm tới việc tìm cách bù đắp cho những thất bại đã gặp
phải hoặc cố gắng đạt được thành cơng như đã từng có trước đây hơn là cố gắng hướng
tới những quyết định có thể được chấp thuận bởi các bên liên quan. Với những người
này việc xây dựng kế hoạch cho tương lai cũng thường dựa nhiều vào kinh nghiệm có
được trong quá khứ hơn là dựa trên những kỳ vọng trong tương lai.

Hướng quá khứ

Hướng tương lai

Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền Chú trọng tới các kế hoạch và
Hoạch
định

thống của doanh nghiệp, đồng thời xây những kết quả đạt được trong dài
dựng những khung thời gian cụ thể hạn.
trong trường hợp kế hoạch nhằm thực
hiện sự thay đổi.

Tổ

Các quyết định mà tổ chức/ doanh Công việc và các nguồn lực được

chức

nghiệp đưa ra thường dựa vào thực tế phân bổ và điều phối nhằm đáp ứng

7


tập quán xã hội đó. Những kết quả đã được những mục tiêu dài hạn và
đạt được và những sự kiện diễn ra những kế hoạch trong tương lai.
trong quá khứ cũng góp phần định
hướng q trình tổ chức các hoạt
động.
Nhà quản lý thường chậm trong việc Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo
Nhân

điều chỉnh các tiêu chuẩn liên quan đến đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng

sự

việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân những mục tiêu kinh doanh trong
dài hạn.

viên.

Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh Thường xây dựng tầm nhìn và sứ
Lãnh

của doanh nghiệp hướng theo việc tiếp mệnh của doanh nghiệp hướng

đạo

nối những giá trị và danh tiếng vốn có theo những mục tiêu và lợi ích cần
của doanh nghiệp.

Kiểm
sốt

đạt được trong ngắn hạn.

Thường xây dựng thước đo hiệu quả Thường xây dựng thước đo hiệu
công việc dựa trên những mục tiêu.

quả công việc dựa trên những mục
tiêu dài hạn.

1.2.2.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng/ ngang hàng - tơn ti và bình
đẳng)
Trong các doanh nghiệp mà ở đó văn hóa hướng tới quyền lực phân theo cấp bậc
(hierarchy) thì nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra. Vai trò
của người quản lý lúc này là đưa ra các quyết định cũng như phân công công việc cho
nhân viên dưới quyền. Ở những nền văn hóa này, sự bất bình đẳng trong quyền lực là
điều có thể chấp nhận được và con người khơng có ý định thay đổi tình cảnh đó. Trong
khi đó, ở nhiều xã hội khác việc bất bình đẳng giữa người với người được coi là điều
không phù hợp và họ ln tìm cách thay đổi điều này. Những nền văn hóa hướng tới sự
bình đẳng (equality) khơng tập trung nhiều vào tơn ti/cấp bậc mặc dù cơ cấu này có thể
tồn tại trong các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc, ở các doanh nghiệp này thì người quản lý cũng tham gia vào q trình
thực hiện các cơng việc chứ khơng đơn thuần thể hiện vai trò định hướng. Đồng thời,

8


mỗi khi đưa ra các quyết định quan trọng, người quản lý thường tham khảo ý kiến của
tất cả các nhân viên liên quan.
Hệ thống cấp bậc

Bình đẳng/ ngang hàng

Việc hoạch định thường mang tính Đội ngũ nhân viên tuỳ theo nhiệm vụ
chuyên quyền và gia trưởng khi và chức năng của mình có thể tham gia
Hoạch những người quản lý thường đưa ra vào công đoạn xây dựng kế hoạch.
định

các quyết định cá nhân mà không
cần trao đổi với nhân viên dưới
quyền.
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến

Tổ
chức

kiểm soát chặt chẽ. Quyền lực và khích sự tự chủ của mỗi cá nhân.
trách nhiệm theo dạng tập trung.

Quyền lực và trách nhiệm theo dạng
phân quyền được chia sẻ tới các cấp
thấp hơn trong tổ chức.

Nhân viên có xu hướng mong Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý

Nhân
sự

muốn nhận được sự hướng dẫn, dìu thường khơng q khắt khe bởi những
dắt và đề cử thăng tiến từ người quy định liên quan đến cách ứng xử
quản lý.

(phù hợp/ không phù hợp) hoặc bởi
những quy định cứng nhắc.

Người lãnh đạo thường hành xử Những người quản lý thường theo
theo cách thể hiện vai trị quan phong cách mở, trong nhiều trường
Lãnh
đạo

trọng của mình trong tổ chức. hợp họ thường chủ động trao đổi ý kiến
Trong khi đó, đội ngũ nhân viên với đội ngũ nhân viên dưới quyền.
quen và thậm chí thấy thoải mái với Trong mối quan hệ hai bên, nhân viên
người giám sát trực tiếp mình.

khơng có cảm giác lo sợ khi có vấn đề
bất đồng với người quản lý.

Kiểm
sốt

Nhân viên thích việc giám sát từ Nhân viên thường thích làm việc trực
người quản lý trực tiếp hơn là hệ tiếp với người quản lý để cùng thực thi,
thống kiểm soát chung.
9

giám sát, điều chỉnh hiệu suất công
việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.2.2.4. Tính cạnh tranh
Theo Browaeys and Price (2008) thì người quản lý có thể khuyến khích sự cạnh
tranh lành mạnh trong doanh nghiệp của mình để qua đó kích thích tinh thần trách nhiệm
cũng như sự sáng tạo và phía nhân viên. Khi doanh nghiệp đánh giá cao sự cạnh tranh
tích cực giữa các nhân viên thì họ thường hướng tới hiệu quả cơng việc đem lại và tham
vọng của mỗi người. Trong khi đó có những nền văn hóa khác mà ở đó con người lại
dành nhiều sự quan tâm hơn tới môi trường và điều kiện làm việc. Với họ thì sự cạnh
tranh giữa các nhân viên lại khơng thực sự được khuyến khích, thay vào đó người quản
lý cần chú ý đến việc xây dựng mơi trường làm việc thuận lợi, kích thích lại năng phát
triển và sự gắn kết của các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức
Cạnh tranh

Hoạch
định

Cùng hợp tác

Trọng tâm hướng vào tốc độ hồn Chú trọng vào duy trì các mối quan
thành và hiệu quả công việc theo kế hệ trong q trình thực thi kế hoạch.
hoạch.
Thành tích cá nhân được khuyến Hướng tới việc hợp tác nhóm, cùng
khích trong q trình thực thi cơng với đó là duy trì mơi trường làm việc

Tổ
chức

việc. Vai trị lãnh đạo của người quản tích cực với những kế hoạch linh hoạt
lý nổi bật.

đảm bảo tính thuận tiện. Người quản
lý đóng vai trị hỗ trợ cho các cơng
việc được triển khai một cách thông
suốt.

Nhân
sự

Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ
viên thường được lựa chọn để thực được lựa chọn để làm việc hiệu quả
thi những phần việc độc lập.

cùng nhau trong các nhóm.

10


Vai trò của người quản lý là theo dõi Vai trò của người quản lý là tạo điều
Lãnh

và khen thưởng kịp thời những kết kiện thuận lợi cho các mối quan hệ
quả mà nhân viên dưới quyền đạt trong doanh nghiệp.

đạo

được.

Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa Một trong những tiêu chuẩn quan
trên hiệu quả công việc được coi trọng là đánh giá thành cơng đó là kết
Kiểm trọng.

quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy

sốt

nhiên, cũng có những tiêu chuẩn khác
được xem xét bao gồm đánh giá hiệu
quả hợp tác/ làm việc nhóm.

1.2.2.5. Hoạt động
Thuật ngữ being culture đề cập đến niềm tin cho rằng con người sống tự nhiên
theo dòng chảy cuộc sống, chấp nhận hiện tại vốn có, và hài lịng với những điều đang
xảy ra.
Trong khi đó doing culture cho rằng con người nên làm chủ cuộc sống trở nên
tốt đẹp hơn bằng cách đặt ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được. đi cùng với đó là kế
hoạch hành động chi tiết đặt ra, mục tiêu đề ra.
Nhiều công ty được xếp vào nhóm doing cultures khi họ thường chú trọng vào
thực hiện các công việc với những khung thời gian và thang đo lường hiệu quả đã định
rõ . Trong khi đó, với being cultures tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn tương lai mà
doanh nghiệp phấn đấu đạt được.

Doing cultures

Being cultures

Hoạch Các kế hoạch được xây dựng Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và
định

thơng qua các thang đo hiệu quả. mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp
tuần tự các bước thể hiện khung hướng tới
thời gian và hành động

11


Tổ

Xây dựng các tài liệu hướng dẫn Việc tổ chức cụ thể không phụ thuộc vào

chức

thực thi các phần việc tạo thuận tầm nhìn mà phụ thuộc vào sự tin tưởng
lợi cho việc quản lý , trong các tài cá nhân
liệu mày trách nhiệm liên quan
đến tùng nhiệm vụ được nêu rõ.

Nhân

Việc đánh giá năng lực nhân Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ

sự

viên dựa theo năng lực của nhân dựa vào hiệu quả cơng việc mà cịn dựa
viên đó

vào một số chỉ tiêu khác như năng lực
cá nhân hay các mối quan hệ

Lãnh

Người quản lý được coi là hiệu Người quản lý được coi là hiệu quả khi

đạo

quả khi họ có được những kỹ người đó có được triết lý sống, cá nhân
năng và năng lực cần thiết.

và giá trị, phong cách phù hợp

Kiểm

Với việc kiểm sốt khơng chỉ tập Việc kiểm sốt khơng q nặng nề về

sốt

trung vào việc hoàn thành nhiệm hiệu suất mà dành nhiều sự tập trung
vụ mà cò vào cách thực hiện hiệu quả cuối cùng và khả năng thích
nhiệm vụ. Việc quản lý quá trình ứng, thang đánh giá quá trình thực thi
thực thi được thực hiện một cách nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn.
có hệ thống

1.2.2.6. Giao tiếp
Theo Edward Hall (1990) đã đưa ra hai khái niệm về ngữ cảnh, ngữ cảnh thấp và
ngữ cảnh cao.
Thông điệp mang ngữ cảnh cao, là khi hầu hết thông qua ngôn ngữ, cách thức
diễn đạt, khi đó thơng điệp được diễn tả bằng ngữ cảnh thấp thì diễn tả theo cách ngược
lại, khi mà phần lớn thông qua thể hiện rõ ràng trong trong ngôn từ được sử dụng, trong

cách diễn đạt và truyền tải thông điệp.

Ngữ cảnh thấp

Ngữ cảnh cao

12


Ở các nền văn hoá ngữ cảnh thấp, Ở các nền văn hoá ngữ cảnh cao, kế
Hoạch các kế hoạch thường được xây dựng hoạch thường không rõ ràng và chi
định

một cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên tiết bằng
những thông tin số liệu cụ thể
Việc ướng dẫn thực thi các nhiệm Nội dung mô tả công việc và trách
vụ được nêu rõ, các chỉ dẫn được thể nhiệm liên quan khơng thật rõ ràng và

Tổ
chức

hiện bằng lời nói hoặc bằng viết

trong nhiều trường hợp cách hiểu tuỳ
thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Hợp đồng với người lao động được Những tiêu chuẩn, phương thức tuyên
Nhân
sự

xây dựng chi tiết cùng với đó việc dugnj, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền
đánh giá hiệu công việc của nhân lương, hay đánh giá hiệu quả công
viên được thể hiện rõ ràng

việc của người lao động không thật
rõ ràng.

người quản lý vạch rõ những mục Khi điều hành hoạt động, người quản
tiêu cụ thể và yêu cầu nhân viên lý tường dành nhiều sự quan tâm tới
thực thi công việc để đạt được mục những mối quan hệ và sự phối
Lãnh

tiêu này. Việc trao đổi thơng tin giữa hợp nhóm, để giải tỏa công việc được
quản lý với nhân viên được thể hiện tiến hành.

đạo

rõ ràng, và tránh cá nhân hoá, với
những quan điểm khác biệt trong
cơng việc
Việc kiểm sốt thường hướng theo Việc kiểm soát thường hướng theo
Kiểm

nhiệm vụ được giao, theo đó các quy q trình thực hiện. Các thơng tin liên

sốt

trình giám sát áp dụng nhằm bảo quan khía cạnh của việc kiểm soát đều
đảm những mục tiêu đã đề ra.

gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể.

1.2.2.7. Cấu trúc tổ chức
Thuật ngữ “ cấu trúc tổ chức” đề cập đến cách thức hình thành cơ cấu tổ chức
trong doanh nghiệp, qua đó cho phép đội ngũ quản lý có thể phân định có thể nhận biết
13


được những tình huống nhất định, sự nhập nhằng, những căng thẳng cũng như rủi ro
tiềm ẩn.
Chủ nghĩa cá nhân theo lukhon và Strodtbeck (1961) thì thường coi trọng và đề
cao từng cá nhân trong nhóm. Văn hố này địi hỏi nhiều sự nỗ lực ở cá nhân trong khi
ít dựa vào sự góp ý chung của nhóm
Trong khi đó, chiều ngược lại những nền văn hoá theo chủ nghĩa tập thể thường
hướng tới những giá trị chung trong nhóm đồng thời coi trọng lợi ích chung của cả nhóm
hơn lợi ích của riêng mình.

Chủ nghĩa cá nhân

Chủ nghĩa tập thể

Những người đưa ra quan điểm kế Kế hoạch được phát triển trong khuôn
Hoạch hoạch thường chủ động đưa ra ý khổ những giá trị chung nhằm đánh
định

kiến và quan điểm của mình

giá và lý giải cho các hoạt động trong
tổ chức

Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai
Tổ

trò của cá nhân trong việc thực hiện trị của nhóm các nhóm được phân bổ

chức

những nhiệm vụ được giao cũng nguồn lực phù hợp để thực hiện nhiệm
như việc phân bổ nguồn lực

vụ

Thường các tổ chức khơng có nghĩa Việc thăng tiến chủ yếu dựa vào thâm
Nhân
sự

vụ chịu trách nhiệm cho việc phát niên. Người quan rlys được đánh giá
triển sự nghiệp của nhân viên

dựa trên mức độ phù hợp của người
đó đối với những mục tiêu

Người lãnh đạo thường mong muốn Người lãnh đạo thường trông đợi sự
cá nhân đáp ứng được yêu cầu trách trung thành đổi lại họ sẽ bảo vệ nhân
Lãnh

nhiệm, và biết bảo vệ những quyền viên của mình, các quyết định được

đạo

lợi của mình. Hoạt động quản trị đòi đưa ra dựa trên ý kiến chung của
hỏi phải quản lý các cá nhân

nhóm hay từ trên xuống, với sự kiểm
soát của người lãnh đạo.

14


Việc kiểm soát thường dựa trên Dưới áp lực của nhóm, việc lệch
Kiểm

trình độ và ưu điểm của cá nhân. chuẩn thường khơng được khuyến

sốt

Chính việc sự tự trọng khiến con khích
người tránh việc lệch chuẩn

1.2.2.8. Khơng gian:
Khác biệt văn hố trong quản trị cịn được thể hiện ở ý niệm về khơng gian, ở đó
một số nền văn hố coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân, trong khi một số nền văn hố
khác thì ngược lại, Điều này có thể thể hiện thơng qua sự gần gũi, khoảng cách về khơng
gian trong q trình trị chuyện giữa con người và cong người. Ở những nền văn hoá tơn
trọng khơng gian riêng tư thì con người sẽ lao động thoải mái, thậm chí là cảm thấy đe
doạ. khi khơng gian riêng bị ai đó xâm phạm, ở nhiều nền văn hoá, việc bàn luận các
chủ đề liên quan đến cá nhân hay gia đình là điều bình thường, trong khi một số nền văn
hố khác thì những chuyện liên quan đến đời sống riêng tư là tối kỵ, điều này đòi hỏi sự
cẩn trọng trong giao tiếp và thường người ta chú trọng đến các vấn đề liên quan đến
cơng việc thay vì cuộc sống của mỗi người.

Riêng tư
Hoạch
định

Tổ
chức

Nhân
sự

Lãnh
đạo

Chung/ cơng cộng

Thường sử dụng phương thức lên Có kế hoạch được xây dựng theo
kế hoạch mang tính cá nhân và có quyết định nhóm
hệ thống
Phương pháp tổ chức thường Phương thức tổ chức thường hướng
hướng trọng tâm vào các nhiệm vụ vào các mối quan hệ
cần thực hiện
Người quản lý và nhân viên thường Thông tin về tuyển dụng thường
không cùng làm việc trong một không thực sự rõ ràng
phịng
Thơng tin về cách thức tuyển dụng Vị trí và kích thước nơi làm việc của
nhân sự thường khơng cơng bố rõ người trong văn phịng khơng nhất
ràng
15

thiết thể hiện vị trí của người đó trong
phịng
Do người quản lý nhân viên khơng Người quản lý có thể sử dụng nhiều
Kiểm

cùng làm việc chung trong một phương thức khơng chính thống để

sốt

phịng nên cần có những phương đánh giá công việc
thức đánh giá rõ ràng

II. ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CỦA TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA:
2.1. Giới thiệu về Tập đồn đa quốc gia Honda
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Honda tên đầy đủ là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nghiên cứu Kỹ thuật Công
nghiệp Honda ; trên thế giới gọi là Honda Motor Co., Ltd, là một cơng ty tập đồn đa
quốc gia của Nhật Bản có trụ sở đặt tại quận Minato, Tokyo. Đây là nhà sản xuất xe máy
lớn nhất thế giới kể từ năm 1959 và là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số
lượng hơn 14 triệu chiếc mỗi năm. Từ năm 2004 hãng đã chế tạo động cơ diesel vừa êm
vừa không cần bộ lọc nhằm đáp ứng tiêu chuẩn chống ơ nhiễm khơng khí. Tuy nhiên,
có thể nói rằng, đây là nền tảng tạo nên sự thành công của công ty xuất phát điểm từ một
công ty làm xe máy nhỏ lẻ.
Hãng Honda đặt trụ sở tại Tokyo và có niêm yết trên các thị trường chứng khốn
Tokyo, Thành phố New York, Luân Đôn, Paris, Hãng Honda Hoa Kỳ đặt tại Torrance,
California (Hoa Kỳ). Honda Canada đóng trụ sở ở vùng Scarborough của Toronto,
Ontario và dời về trụ sở mới tại Richmond Hill, Ontario vào năm 2008
Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông Soichiro
Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật vốn

bị hủy hoại nặng nề sau Chiến tranh thế giới thứ hai; lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu và
tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo ra một phương
tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tơng Honda gần như bị phá hủy. Soichiro
Honda lập một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nghiên
cứu Kỹ thuật Công nghiệp Honda". Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phơ trương
16


này thật ra chỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông Honda
cùng cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều thú vị là cái tên công ty theo tiếng Nhật này
vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda.
Năm 1958, Honda chính thức có văn phịng tại Mỹ. Sau đó liên tục chinh phục
các thị trường như Đức, Pháp, Bỉ, Anh, Australia và Canada.
Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga. Soichiro Honda nhanh chóng
phục hồi lại cơng ty sau những thua lỗ trong thời chiến. Cuối thập niên 1960, Honda
chiếm lĩnh thị trường xe máy thế giới. Đến thập niên 1970 công ty trở thành nhà sản
xuất xe máy lớn nhất thế giới và từ đó đến nay chưa bao giờ để mất danh hiệu này.
2.1.2. Sơ đồ tổ chức
Biểu đồ cơ cấu hoạt động trong cơng ty:

2.1.3. Triết lí kinh doanh
 Ngun tắc cơ bản :
17


Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là quan tâm
đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà theo Honda chính là
mua, bán và sáng tạo. Dựa trên nguyên tắc cơ bản ấy, khi bắt đầu tấn cơng thị trường
nước ngồi ( đặc biệt là thị trường Mỹ ), Honda đã đưa ra câu khẩu hiệu “Bạn gặp những

người dễ mến nhất tại Honda” nhằm đưa một doanh nghiệp châu Á trở nên khác biệt và
gần gũi hơn với thị trường phương Tây. Và khẩu hiệu này đã minh chứng sự thành cơng
của nó bằng việc Honda thâm nhập thành công vào thị trường Mỹ và có số lượng tiêu
thụ xe và doanh thu đáng kinh ngạc tại thị trường này.
 Tuyên ngôn – sứ mệnh của Honda :
Duy trì tầm nhìn ra thị trường thế giới, tập đoàn Honda tiếp tục cống hiến để cung
cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả dễ dàng được mọi khách hàng
trên thế giới chấp nhận.
 Triết lý quản trị :
Luôn bổ sung hệ thống các nhà quản lí trẻ trung, cầu tiến Tơn trọng nguyên tắc cơ
bản, phát triển những ý kiến mới lạ và sử dụng thời gian một cách hiệu quả nhất. u
thích cơng việc và cổ vũ cho một mơi trường làm việc mở, năng động Tập trung vào các
giá trị của việc nghiên cứu và phát triển.
2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị của Tập đồn đa
quốc gia Honda
Nhóm phân tích cụ thể sự khác biệt văn hóa giữa Việt Nam và văn hóa Mỹ ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị của Tập đoàn đa quốc gia Honda:
2.2.1. Quan niệm đối với thời gian

Việt Nam

Mỹ

Đa tuyến

Đơn tuyến

Honda tại Mỹ

Honda Việt Nam

(HAM: Honda của Mỹ sản xuất)

18


Ở góc độ nội bộ cơng ty, Điều Mọi cơng việc và các hoạt động kinh
lệ và Quy chế hoạt động là cơ sở doanh thường hướng tới mối quan hệ
cho việc quản lý các vấn đề.

Honda dựa trên kế hoạch kinh doanh –

Các mục tiêu kế hoạch thực chế tạo – thiết kế, những người thuộc
hiện đều được truyền tải tới các SED và R&D phải gặp nhau thường
Hoạch

bộ phận nhân viên trong công ty

xuyên để kết nối ý tưởng
Luôn đặt sự nghiêm túc, đúng giờ lên

định

trên hết với mỗi cá nhân cả trong cơng
việc lẫn ngồi cơng việc, xác định và xây
dựng kế hoạch một cách linh động sử
dụng thời gian một cách hiệu quả nhất.
Thực hiện kế hoạch hoạch định theo kế
hoạch đã được vạch ra từ trước.
Phương thức tổ chức quá đi

Tổ
chức

Phương thức tổ chức hướng tới tổng

sâu vào cụ thể và chi tiết, nhiệm thể và con người, mỗi nhân viên cần
vụ cụ thể cho từng bộ phận, việc chuẩn bị kiến thức, kỹ năng, tâm lí để
quản lý cơng ty được chia cho các đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc.
giảm đốc bộ phận điều hành.
Dành sự quan tâm dài lâu,

Nhân
sự

Nhân viên đánh giá cao về cái tôi cá

Khuynh hướng mạnh mẽ xây nhân, sự sáng tạo, cá tính riêng
dựng mối quan hệ dài lâu

Việc chỉ đạo thường linh hoạt

Người lãnh đạo đưa ra quyết dịnh dựa

đưa ra các quyết định dựa trên trên tình hình thực tế, dùng yếu tố thời
Lãnh
đạo

thực tế. Dễ dàng và thường lung gian, năng lực nhân viên để đánh giá kết
lay kế hoạch.

quả.

Người lãnh đạo có tránh nhiệm Người lãnh đạo có tránh nhiệm dẫn dắt
dẫn dắt nhân viên theo mục tiêu nhân viên theo mục tiêu đã đề ra trước
đã đề ra trước đó

đó

19


Nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ

Nhà quản trị sử dụng hệ thống kiểm

Kiểm

giám sát, nghiệm thu kết quả của sốt linh hoạt, dựa vào các thơng tin

sốt

từng người, từng bộ phận cụ thể. được cung cấp, năng lực và giao tiếp của
nhân viên.

2.2.2. Định hướng về thời gian

Việt Nam

Mỹ

Hướng quá khứ

Hướng tương lai

Việt Nam chú trọng đến quá khứ, tôn trọng đạo lý làm việc và các kinh nghiệm tích lũy
từ q khứ. Trong khi Mỹ lại có định hướng tương lai, chú trọng nhiều hơn đến những
mục tiêu.
Honda tại Mỹ
(HAM: Honda của Mỹ sản

Honda Việt Nam

xuất)
Chú trọng tới các kế hoạch và

Chú trọng tới việc tiếp nối các

Hoạch những kết quả đạt được trong truyền thống của doanh nghiệp, xây
định

hiện tại và dài hạn.

dựng những khung thời gian cụ thể
trong trường hợp kế hoạch.

Nhìn chung cơng việc và các

Các quyết định mà Honda Việt Nam

nguồn lực được phân bổ và điều đưa ra thường dựa vào thực tế tập quán
Tổ

phối nhằm đáp ứng được những xã hội tại Việt Nam. Những kết quả đã

chức

mục tiêu dài hạn và những kế đạt được và những sự kiện diễn ra trong
hoạch trong tương lai mà Honda quá khứ cũng góp phần định hướng quá
tại Mỹ đặt ra.

trình tổ chức các hoạt động.

20


Nhà quản lý ln nhanh chóng

Nhà quản lý tại Honda Việt Nam

đưa ra những tiêu chuẩn liên quan thường chậm trễ trong việc điều chỉnh
Nhân

lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân các tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa

sự

viên, đãi ngỗ… nhằm đáp ứng chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên làm
những mục tiêu kinh doanh trong ảnh hướng đến việc thực hiện chiến
cả ngắn và dài hạn.

lược đã đề ra của công ty.

Honda Mỹ xây dựng tầm nhìn
Lãnh
đạo

Honda Việt Nam xây dựng tầm

và sứ mệnh của doanh nghiệp nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp
hướng theo những mục tiêu và lợi hướng theo việc tiếp nối những giá trị
ích cần đạt được trong cả ngắn và và danh tiếng vốn có của doanh nghiệp.
dài hạn.
Honda Mỹ xây dựng thước đo

Thường xây dựng thước đo hiệu

hiệu quả công việc dựa trên quả công việc dựa trên những mục tiêu
những mục tiêu dài hạn đã đề ra không phân biệt dài hay ngắn hạn, như
Kiểm

trong chiến lược của doanh vậy dễ đưa ra những đánh giá chủ quan

soát

nghiệp bởi như vậy mới đánh giá, chưa chính xác nếu chỉ dựa vào mục
kiểm soát và đưa ra quyết định tiêu ngắn hạn.
một cách tốt nhất.

2.2.3. Quyền lực

Việt Nam

Mỹ

Hệ thống phân cấp bậc

Bình đẳng/ ngang hàng

Honda tại Mỹ

Honda Việt Nam

(HAM: Honda của Mỹ sản xuất)

21


Việc đưa ra quyết định liên quan

Đội ngũ nhân viên của Honda tại

đến doanh nghiệp thường được ban Mỹ có thể cử các đại diện của các
lãnh đạo của Honda Việt Nam đưa ra phịng/

ban

chun

mơn

tham

quyết định, phê duyệt và sau đó giao gia đóng góp ý kiến và tham gia vào
Hoạch cho nhân viên. Nhân viên của Honda quá trình xây dựng kế hoạch và quá
định

sẽ nhận chỉ đạo của cấp trên và hồn trình đưa ra quyết định cùng với lãnh
thành nhiệm vụ đó. Nhân viên của đạo của Honda Mỹ trong một cuộc
Honda không tham gia vào quá trình họp trao đổi.
đưa ra quyết định cùng với ban lãnh
đạo Honda.
Cấu trúc tổ chức được phân cấp Cấu trúc tổ chức nới lỏng, biểu hiện qua

Tổ
chức

rõ ràng, quản lý cấp cao có văn cách gọi chức danh, văn phịng làm
phòng riêng và thường tiếp nhận ý việc, bãi đỗ xe và phịng ăn
kiến thơng qua cấp thấp hơn

Người nắm giữ các chức vụ quan

Ở Honda Mỹ, người trẻ được coi

trọng thường là những người đã có trọng và mong đợi sẽ tạo ra những ý
nhiều năm kinh nghiệm.

tưởng đột phá

Ở Honda Việt Nam, lãnh đạo lắng

Ở Honda Mỹ, lãnh đạo cho phép

nghe ý kiến phản hồi của nhân viên, nhân viên có thể thẳng thắn bày tỏ và
cùng trao đổi với nhân viên và chia trình bày ý kiến của mình. Họ xem xét
sẻ các kinh nghiệm của mình, giải sai lầm như một cơ hội để học hỏi.
Nhân
sự

đáp tất cả các vấn đề mà nhân viên Ngoài ra, lãnh đạo còn đẩy mạnh phát
đang gặp phải.

triển khả năng phê bình và tự phê bình
của nhân lực trong cơng ty. Đối với
nhà lãnh đạo Honda Mỹ, sự bất đồng
quan điểm hay va chạm không nhất
thiết là xấu. Người Mỹ gia tăng sự
cạnh tranh và tin rằng cạnh tranh đem
lại kết quả tốt nhất cho mỗi người,
cạnh tranh là nhân tố chủ yếu về sự
22