Sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong các doanh nghiệp

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Thời gian: 8h00 A.m, ngày 20/8/2015
Địa điểm: Thư viện trường Đại học Thương Mại Hà Nội
Các thành viên tham gia: Nhóm trưởng: Nguyễn Thị Huệ
Thư ký:

Đào Thị Hạnh

Cùng các thành viên trong nhóm.
Đề tài thảo luận: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị
trong các doanh nghiệp? Liên hệ thực tế?
Nội dung họp:
+ Nhóm trưởng nghiên cứu đề tài thảo luận và phân công nhiệm vụ cho các
thành viên trong nhóm:
1.Tìm hiểu về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia.
2.Phân tích sự tác động hai mặt tích cực và tiêu cực của sự khác biệt văn hóa đối
với hoạt động quản trị trong doanh nghiệp.
3.Nghiên cứu, tìm hiểu thông tin về Tập đoàn đa quốc gia Honda.
4.Dựa trên lý thuyết làm cơ sở liên hệ thực tế về ảnh hưởng của sự khác biệt văn
hóa đến hoạt động quản trị của Tập đoàn đa quốc gia Honda.
+ Các thành viên trong nhóm nhận nhiệm vụ và tìm hiểu thông tin để hoàn
thành bài thảo luận, sau đó nộp bài cho nhóm trưởng và thư ký tổng hợp, hạn
nộp 24h, Chủ nhật ngày 30/8/2015.
Nhóm trưởng

Thư ký

(Ký tên)

(Ký tên)


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng toàn cầu, các doanh nhân,
doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao
giờ hết. Không chỉ có những đối tác, khách hàng, những cổ đông quốc tế, việc
một công ty sở hữu các chi nhánh với nguồn nhân sự nước ngoài, hay các thành
viên của các tập đoàn đa quốc gia tham gia điều hành hoạt động của công ty,
các nhà cung ứng vốn đến từ các quốc gia khác nhau đã trở nên ngày càng phổ
biến hơn.Vì vậy, việc trau dồi những kỹ năng, kiến thức liên quan đến văn hóa
doanh nghiệp để có thể ứng xử tự tin, giành được lòng tin của đối tác và cộng sự
là hành trang không thể thiếu trên con đường dẫn tới thành công của các nhà
quản trị. Các nhà quản trị phải có khả năng nhận diện và làm việc với nhiều loại
hình văn hóa tồn tại đồng thời trong một tổ chức hay mạng lưới kinh doanh để
đương đầu với những thay đổi, khác biệt về văn hóa - một nhân tố quan trọng
trong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp
phải hiểu được tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa và các ứng dụng của nó
tại các công ty trên thế giới cũng như những thách thức thường gặp trong môi
trường kinh doanh đa văn hóa và định hướng khắc phục những thách thức ấy.
Có thể nói sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng nhất định tới cách thức các nhà
quản trị vận hành doanh nghiệp, những sự khác biệt này dù ít hay nhiều đều gây
ra những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp. Vì vậy việc thấu hiểu được những ảnh hưởng của sự khác biệt
văn hóa mang lại sẽ giúp các nhà quản trị có định hướng, cách thức thực hiện
quản trị phù hợp khi làm việc ở các quốc gia khác nhau, với đội ngũ nhân viên
dưới quyền hay đối tác đến từ các nền văn hóa khác nhau. Như vậy, sự khác
biệt văn hóa có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động: hoạch định, tổ chức,
phân bổ nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát trong các doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN


1. Khác biệt văn hóa:
1.1. Khác biệt văn hóa là gì?
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có
những giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm
cho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt văn
hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
1.2. Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia?
Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là do mỗi nước
có một đặc điểm riêng biệt, sự khác biệt này là do tác động của nhiều yếu tố
như: vị trí địa lí, lịch sử hình thành và phát triển, tôn giáo tín ngưỡng, thể chế
chính trị và điều kiện kinh tế,...
2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa:
2.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị?
+ Khi gặp phải những khác biệt về văn hóa trong đời sống xã hội cũng như
trong hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đi sâu tìm
hiểu, học hỏi để hiểu rõ được những giá trị văn hóa ở các nền văn hóa khác
nhau. Đây là điều kiện tối quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại
trong công tác quản trị doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
+ Trong nhiều trường hợp sự thiếu hiểu biết về khác biệt văn hóa, tập quán
xã hội có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hợp tác kinh doanh, không chỉ thế mà
còn ảnh hưởng trực tiếp đến chính bản thân nhà quản trị. Sự khác biệt về văn
hóa có thể tạo ra “hiện tượng sốc văn hóa” - một hiện tượng xáo trộn về tâm lý
khi một người chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa có nhiều sự
khác biệt với mọi thứ trước kia vẫn quen thuộc, đột ngột thay đổi và thay thế
bằng những điều mới mẻ khác.
+ Tác động của sốc văn hóa nếu như không được điều chỉnh kịp thời, một
cách hợp lý sẽ tích tụ và phát triển một cách vô thức từ những điều không hài

lòng, những vấp váp rất nhỏ trong quá trình quản trị.
2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong
các doanh nghiệp.
Có thể nói sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng nhất định tới cách thức các
nhà quản trị vận hành doanh nghiệp, những sự khác biệt này dù ít hay nhiều đều
gây ra những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế. Sự khác biệt này ảnh
hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Phân bổ nhân
lực, Lãnh đạo và Kiểm soát.
2.2.1. Về Hoạch định:
2.2.1.1: Quan niệm đối với thời gian:
- Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập chung vào làm
từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không thích rời xa kế hoạch đã
định sẵn của mình.
- Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường tập chung
vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông tin
chi tiết khi thực hiện các công việc này.


Về công tác hoạch định quan niệm đối với thời gian: các nền văn hóa đơn tuyến
thường xác định từng nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể.
Còn đối với các nền vă hóa đa tuyến công việc thường hướng tới các mối quan
hệ.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Nhân viên có thể hoàn thành nhiệm
vụ dễ dàng, không bị vướng mắc
nhiều do tất cả công việc đều đã được

định sẵn, mọi người có thể làm việc
một cách độc lập, nếu thực hiện tốt có
thể hoàn thành được nhiều công việc
cùng một thời gian và tính sáng tạo cá
nhân sẽ được nâng cao.

Nền văn hóa đơn tuyến công việc
được thực hiện một cách nhàm chán,
thiếu tính sáng tạo.
Đối với nền văn hoá quan niệm thời
gian đa tuyến thì sẽ gây áp lực do phải
thực hiện nhiều công việc cùng một
lúc.

2.2.1.2: Định hướng thời gian
Về định hướng thời gian sẽ được chia thành quá khứ, tương lai và hiện tại.
- Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và tôn trọng các
giá trị truyền thống trong văn hóa của mình.
- Nền văn hóa tương lai: doanh nghiệp thường dành sự quan tâm tới lợi
nhuận trong dài hạn, những kế hoạch và kỳ vọng trong dài hạn.
Hoạch định hướng tới quá khứ: chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống của
doanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung thời gian cụ thể trong từng kế
hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi. Bên cạnh đó hoạch định thời gian hướng tới
tương lai chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả đạt được trong dài hạn.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Nền văn hóa quan tâm tới quá khứ sẽ
tạo dựng được hình ảnh doanh nghiệp

với nhiều giá trị truyền thống lâu đời,
bên cạnh đó việc đổi mới cũng sẽ
được lên kế hoạch cụ thế có từng
bước phát triển thay đổi dần dần tính
an toàn cao.

Giữ gìn được giá trị truyền thống là
điều nhiều doanh nghiệp mong muốn
tuy nhiên điều này lại hạn chế sự phát
triển mang tính đột phá, sự sáng tạo sẽ
bị bó hẹp trong khuôn khổ.

Nền văn hóa hướng đến tương lai lại
nhanh có được những giá trị về mặt
vật chất cụ thể là lợi nhuận trong dài
hạn.


2.2.1.3: Quyền lực.
- Hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạch
ra và phân công cho.
- Hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá trình thực hiện các
công việc chứ không đơn thuần thể hienj vai trò định hướng và thường tham vấn
đội ngũ nhân viên khi ra các quyết định quan trọng.
Khi hoạch định trong môi trường có hệ thống cấp bậc: việc hoạch định thường
mang tính chất chuyên nghiệp và gia trưởng khi những người quản lý thường
đưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền.
Tuy nhiên với môi trường quyền lực theo hệ thống bình đẳng thì nhân viên tùy
theo nhiệm vụ và chức năng của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựng
kế hoạch.

Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Hệ thống cấp bậc đem lại cho doanh
nghiệp một môi trường chuyên
nghiệp, nhân viên dễ dàng nhận biết
được vị trí, vai trò và trách nhiệm của
bản thân và đặc biệt là công việc sẽ
được thực hiện một cách thuần thục.

Hệ thống cấp bậc kìm hãm sự phát
triển cá nhân, không tận dụng được
hết 100% sức lực, sự sang tạo của mỗi
cá nhân.

Hệ thống bình đẳng sẽ dẫn tới sự thiếu
trách nhiệm do thiếu sự đôn đốc của
Hệ thống bình đẳng lại tạo được môi cấp trên.
trường làm việc thoải mái, kích thích
sự sáng tạo.

2.2.1.4: Tính cạnh tranh
Có những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích tính cạnh tranh giữa đội
ngũ nhân viên để phát huy tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo. Song có
những nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự hợp tác và chú trọng tạo môi
trường làm việc hòa hợp và thuận lợi cho đội ngũ nhân viên.
- Hoạch định trong môi trường cạnh tranh trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn
thành và hiệu quả công việc theo kế hoạch.
- Hoạch định trong môi trường cùng hợp tác lại chú trọng vào duy trì các

mối quan hệ trong quá trình thực thi kế hoạch.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Với môi trường có tính cạnh tranh cao Với môi trường có tính cạnh tranh
công việc sẽ được thực hiện nhanh công việc được thực hiện nhanh đúng


chóng, hoạch định sẽ tập chung vào theo kế hoạch tuy nhiên sẽ hạn chế sự
kết quả thực hiện kế hoạch.
cải thiện chất lượng công việc.
Với môi trường hợp tác thì việc thực Với môi trường hợp tác thì thời gian
hiện kế hoạch lại có sự hòa đồng, mọi triển khai kế hoạch thường sẽ bị kéo
người sẽ trao đổi với nhau trong quá dài.
trình thực hiện kế hoạch, sẽ bổ sung
sửa đổi kịp thời, chất lượng công việc
sẽ được nâng cao.

2.2.1.5: Hoạt động
Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ thường chú trọng
vào thực hiện các công việc với các khung thời gian và thang đo lường hiệu quả
đã được định rõ. Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt
vào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
Với môi trường “doing cultures”, khi hoạch định các kế hoạch xây dựng với các
tiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự các bước cần thực hiện.
Còn với “being cultures” các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu dài
hạn mà doanh nghiệp hướng tới.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Doing sẽ giúp nhân viên tập chung Doing sẽ khiến công việc mang tính
hơn vào thực hiện công việc, và nhờ cục bộ, thiếu sự định hướng lâu dài.
đã được định săn các bước nên công
việc sẽ được thực hiện dễ dàng.
Being thì lại giúp cho mọi người định
hướng được tầm nhìn, mục tiêu làm
việc trong dài hạn
2.2.1.6: Không gian
Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đó
một số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân trong môi trường làm
việc chung, trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại.Hoạch định trong
nền văn hóa ưa không gian riêng tư thường sử dụng phương thức lên kế hoạch
mang tính cá nhân và có hệ thống, tuy nhiên với nền văn hóa mang tính cộng
đồng các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết định nhóm.


Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Với hoạch định trong không gian
riêng tư sẽ có được nhiều ý tưởng
mang màu sắc riêng tư, mới mẻ. Còn
với không gian mang tính công động
thì hoạch định sẽ mang tính an toàn.

Ý tưởng cá nhân trong không gian
riêng tư thiếu sự gắn kết với công

đồng, có thể sẽ nhận được sự không
đồng tình từ đồng nghiệp. Với hoạch
định đưa ra trong không gian công
đồng sẽ thiếu sự đột phá.

2.2.1.7: Giao tiếp
Các nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng ảnh hưởng đến cách
thức làm việc cuả các nhà quản trị.Với ngữ cảnh thấp, công tác hoạch định kế
hoạch thường được xây dựng một cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và số
liệu cụ thể. Còn với ngữ cảnh cao kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Với ngữ cảnh thấp sự rõ ràng, chi tiết Vì đã rõ ràng, chi tiết nên người thực
sẽ giúp cho công việc thục hiện dễ hiện không cần sáng tạo nhiều sẽ hạn
dàng nhanh chóng.
chế sự phát triển của công việc.

2.2.1.8: Cấu trúc tổ chức
Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
trong việc tổ chức và phân bổ quyền lực đến từng thành viên hay đến các nhóm
trong doanh nghiệp.Đối với chủ nghĩa cá nhân, những người tham gia vào quá
trình lập kế hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến và quan điểm riêng của mình.
Trái ngược lại, với chủ nghĩa tập thể kế hoạch được phát triển trong khuôn khổ
những giá trị chung nhằm đánh giá và lý giải cho các hoạt động trong tổ chức.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Chủ nghĩa cá nhân đem lại nhiều sáng Chủ nghĩa cá nhân đôi khi sẽ vượt quá
kiến mới, và mọi người đều được nêu giới hạn, đi ngược lại với quan điểm
ra quan điểm cá nhân sẽ kích thích sự của cả tổ chức, dẫn tới bất đồng.
phát triển khả năng riêng bản thân
mỗi người.
Chủ nghĩa tập thể giúp có được cái
nhìn toàn diện cho tổ chức.


2.2.2. Về Tổ chức
- Quan niệm đối với thời gian: Đối với nền văn hóa đơn tuyến, phương thức tổ
chức thường được xác định rõ, tuyến tính và tập trung vào nhiệm vụ cụ thể. Còn
đối với các nền văn hóa đa tuyến thì phương thức tổ chức không quá đi sâu vào
cụ thể và các chi tiết, hướng tới sự tổng thể và con người có sự so sánh để thấy
làm việc và vận dụng thời gian như thế nào là hiệu quả nhất theo mỗi nét văn
hóa khác nhau, duy trì và hướng dẫn nhân viên, sắp xếp bố trí họ lên kế hoạch,
sắp xếp thời gian cho họ làm việc hợp lý nhất, cho họ học hỏi và làm theo văn
hóa thời gian khoa học. Quan niệm đối với thời gian khác nhau nên dễ xảy ra
lệch lạc, sắp xếp bố trí khó khăn.
- Định hướng thời gian:phức tạp
- Quyền lực:khó khăn trong việc sắp xếp bố trí nhân sự phù hợp với quan điểm
quyền lực của nhân viên, hoạt động tổ chức không hiệu quả không đạt được hiệu
quả công việc cao.
- Tính cạnh tranh: mỗi cá nhân có nền văn hóa khác nhau sẽ có tinh thần và
phương pháp cạnh tranh khác nhau, khó tạo tính cạnh tranh phù hợp cho tất cả.
- Hoạt động: văn hóa không đồng nhất gây ra các hoạt động rời rạc,không thống
nhất nếu không có kế hoạch cụ thể thống nhất văn hóa làm việc.
- Không gian:tạo cảm giác, môi trường không thoải mái nếu bố trí không hài hòa
phù hợp với các nền văn hóa trong doanh nghiệp.
- Giao tiếp:không đồng nhất ngôn ngữ gây ra trở ngại khi giao tiếp,gây ra khó

hiểu bản chất công việc, đôi khi gây tốn kém hoặc phức tạp nếu cần thông dịch
viên.
- Cấu trúc tổ chức: phức tạp, phải điều chỉnh phù hợp với cả nhà quản trị và
nhân viên trong doanh nghiệp nhiều nền văn hóa.
2.2.3. Về nhân sự:
2.2.3.1: Quan niệm đối với thời gian:
Đối với các nền văn hóa đơn tuyến, công tác phân bổ nhân lực của nhà quản trị
thường dành nhiều mối quan tâm cho những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng
theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức. Trái lại, đối với các nền văn hóa đa
tuyến, dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây dựng những mối quan hệ
theo thời gian.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Với nền văn hóa đa tuyến, môi
trường làm việc hòa đồng, mối quan
hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong
doanh nghiệp được cải thiện, nâng cao
văn hóa doanh nghiệp, giúp các cá
nhân hiểu và nắm rõ những đặc điểm
văn hóa của đồng nghiệp, công tác
quản trị trở nên dễ dàng hơn, giữ chân
được người tài và đảm bảo không có

Với nền văn hóa đơn tu ến, hông có
kế hoạch lâu dài trong tương lai, bố trí
nhân lực tạm thời không chuyên sâu
về 1 lĩnh vực nào dẫn đến sự chuyên
môn hóa không cao, giảm năng suất

lao động


sự bất đồng quan điểm giữa các nhân
viên

2.2.3.2: Định hướng thời gian
Các nền văn hóa cũng khác nhau qua cách con người định hướng khác nhau về
thời gian. Định hướng tương lai nhà quản trị sẽ lựa chọn và đào tạo đội ngũ
nhân viên nhằm đáp ứng được những mục tiêu kinh doanh trong dài hạn. Định
hướng quá khứ nhà quản trị thường chậm trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn
liên quan đến việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên.

Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Nắm bắt được các cơ hội kinh doanh Việc định hướng theo quá khứ sẽ
trong dài hạn, lựa chọn được đội ngũ khiến nhà quản trị không theo kịp
nhân viên có trình độ chuyên môn được thị trường kinh doanh quốc tế.
cao, nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt
được lợi nhuận trong dài hạn.

2.2.3.3.Quyền lực:
Đối với hệ thống bình đẳng/ ngang hàng thì mối quan hệ giữa nhân viên và
quản lý thường không quá khắt khe bởi những qui định liên quan đến cách ứng
xử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những qui định cứng nhắc.tích cực:
không có sự phân biệt khoảng cách tuyệt đối giữa nhà quản trị và nhân viên, tạo
sự đồng thuận, hài hòa nâng cao lòng tin, sự trung thành đối với doanh nghiệp.
Còn đối với hệ thống cấp bậc thì nhân viên có xu hướng mong muốn nhận được

sự hướng dẫn dìu dắt và đề cử thăng tiến từ người quản lý.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Hệ thống bình đẳng không có sự phân
biệt khoảng cách tuyệt đối giữa nhà
quản trị và nhân viên, tạo sự đồng
thuận, hài hòa, nâng cao lòng tin, sự
trung thành đối với doanh nghiệp.

Đối với hệ thống cấp bậc làm giảm tư
duy sáng tạo, năng động của đội ngũ
nhân viên, không tận dụng hết được
năng lực của họ, không có sự đam mê
khi lợi ích không được đảm bảo,
không có lòng tin vào cấp trên,


2.2.3.4: Tính cạnh tranh
Đối với nền văn hóa cùng hợp tác: việc sử dụng nhân lực dựa trên năng lực của
cá nhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để làm việc hiệu quả cùng nhau
trong các nhóm. Còn đối với cạnh tranh nhà quản trị sẽ dựa trên năng lực cá
nhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để thực thi những phần việc độc lập.
Ảnh hưởng tích cực

Ảnh hưởng tiêu cực

Cạnh tranh sẽ kich thích được tinh
thần trách nhiệm cũng như sự sáng

tạo từ phía nhân viên

Đối với nền văn hóa kích thích sự
canh tranh thì nội bộ nhân viên trong
công ty sẽ làm những phần việc độc
lập của riêng mình.Từ đó thiếu tinh
Còn hợp tác tạo ra hiệu quả cao trong thần làm việc nhóm, thiếu sự đoàn
quá trình làm việc và gắn kết các
kết, dễ xảy ra các xích mích trong quá
thành viên trong nhóm hoặc tổ chức.
trình cạnh tranh, gây khó khăn cho
người lãnh đạo trong công tác quản
trị. Còn hợp tác thì một số thành viên
sẽ ỷ lại, làm theo sự chỉ dẫn phân
công của người khác, chỉ hoàn thành
nhiệm vụ của mình mà không có sự
tìm hiểu, sáng tạo.
2.2.3.5. Hoạt động:
Đối với “being cultures” thì khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trên
sự hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ tiêu khác như năng lực cá
nhân hay các mối quan hệ xã hội.
Đối với “doing cultures” thì việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu dựa
trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của người đó.Mặt tích cực của “doing
cultures” chính là ở chỗ đánh giá chất lượng dựa trên năng lực điều này góp
phần phát huy năng lực làm việc một cách tối đa nhất cho nhân viên. Nhưng
cũng gây ra áp lực cao trong công việc.
2.2.3.6. Không gian:
Đối với nền văn hóa coi trọng không gian riêng tư thì thông tin về cách thức
tuyển dụng nhân sự thường được công bố rõ ràng.Điều đó giúp hiệu quả hơn
trong quá trình tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng hiểu rõ về thông tin, cũng như

cách thức tuyển dụng nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với tiêu chuẩn công việc
đặt ra.
Đối với nền văn hóa coi trọng cái chung thì thông tin về cách thức tuyển dụng
nhân sự không thực sự rõ ràng.Gây mất hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, tạo
ra cảm giác mơ hồ không chân thực, khó khăn trong việc đưa ra những chỉ tiêu
tuyển dụng, khó xác định đối tượng tuyển dụng và những yêu cầu về năng lực
sao cho phù hợp với công việc.


2.2.3.7. Giao tiếp
Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh thấp thì hợp đồng với người lao động
được xây dựng chi tiết cùng với đó việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên được thể hiện rõ ràng. Quá trình thương lượng, thỏa thuận hợp đồng lao
động diễn ra nhanh chóng dễ dàng hơn cho cả 2 bên, tạo điều kiện cho nhà quản
trị đánh giá một cách thiết thực, khách quan nhất hiệu quả công việc của nhân
viên dựa theo những yêu cầu công việc trong hợp đồng.
Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh cao thì những tiêu chuẩn, phương thức
tuyển dụng , lựa chọn nhân sự chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu quả công việc
của người lao động không thật rõ ràng. Gây khó khăn cho toàn bộ quá trình điều
hành, quản lý nhân sự, kết cấu không theo một thể thống nhất.
2.2.3.8. Cấu trúc tổ chức:
Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì thường các tổ chức không có
nghĩa vụ chiu trách nhiệm cho việc phát triển sự nghiệp của nhân viên. Mặt tích
cực của nền văn hóa này là mỗi cá nhân luôn có xu hướng sáng tạo, phát triển
bản thân, có ý thức nâng cao năng lực làm việc để có thể thăng tiến trong sự
nghiệp, bộ phận quản lý dễ dàng hơn rất nhiều vì bất cứ cá nhân nào muốn thăng
tiến sẽ thể hiện khả năng, trình độ làm việc của mình qua những sự cống hiến
trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, một số bộ phận, cá nhân ham thích sự ổn
định, không có nhu cầu thăng tiến thì luôn ỷ lại, sự cống hiến năng lực cho
doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình.

Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể việc thăng tiến chủ yếu dựa trên
thâm niên .Người quản lý được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp của người đó
với những tiêu chuẩn do tổ chức đề ra. Thăng tiến theo thâm niên công tác là
một mặt hạn chế khá lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp, những thế hệ đi
sau thường có sự am hiểu thị trường, óc sáng tạo, sự nhạy bén tốt hơn những
người đi trước. Nhưng điểm tích cực ở đây phải kể đến rằng những người có
thâm niên có nhiều kinh nghiệm làm việc, am hiểu về công ty vì thời gian gắn
bó lâu dài sẽ có cách thức vận hành công việc tốt hơn, những thế hệ sau đó thì
cần trải qua một quá trình rèn luyện và đào tạo.
2.2.4. Về lãnh đạo:
2.2.4.1: Quan niệm về thời gian:
Đối với các nền văn hóa đơn tuyến công tác lãnh đạo tập trung vào việc thực
hiện các công việc tuần tự theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và điều tiết các dòng
thông tin chi tiết. Điểm tích cực khi nhà lãnh đạo phân bổ thời gian hợp lý người
lao động sẽ thực hiện đúng theo những gì đã được vạch ra, đáp ứng đúng yêu
cầu đúng hạn,tránh tình trạng ỷ lại nước đến chân mới nhảy…nhưng cũng chính
vì chỉ làm theo những gì đã được đề ra sẵn nên nhân viên trở nên chậm chạp,
không có sự chủ động trong nghiên cứu thực hiện công việc.


Đối với nền văn hóa đa tuyến việc chỉ đạo thường linh hoạt hơn, đưa ra quyết
định dựa trên thực tế tạo ra tính chính xác cao, phù hợp với thực trạng công
việc. Dựa vào việc chia sẻ thông tin và trí thức tiềm năng trong mỗi cá nhân,
tổng hợp và dung hòa tất cả lại sẽ tạo nên một hệ thống hoàn chỉnh hơn. Vì vậy,
công tác lãnh đạo của các nhà quản trị đối với nền văn hóa đa tuyến sẽ dễ dàng
hơn rất nhiều.
2.2.4.2. Định hướng thời gian:
Việc nhà quản trị định hướng tương lai sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với định
hướng quá khứ. Định hướng quá khứ giữ mãi và tiếp nối những giá trị vốn có
của doanh nghiệp mà không có sự phát huy, đổi mới tầm nhìn, sứ mạng theo

hướng phát triển cao hơn. Doanh nghiệp không thể bắt kịp xu thế thị trường vì
thị trường thường xuyên biến động chứ không ổn định tuyệt đối. Còn đối với
định hướng tương lai, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được thước đo về hiệu quả công
việc dựa trên các mục tiêu dài hạn.
2.2.4.3. Quyền lực:
Đối với hệ thống cấp bậc, người lãnh đạo hành xử theo cách thể hiện vai trò
quan trọng của mình trong tổ chức, còn đội ngũ nhân viên quen và thấy thoải
mái với người giám sát trực tiếp mình. Điểm tiêu cực lớn nhất ở đây là khi có sự
giám sát thường trực, liên tục song song với quá trình làm việc của nhân viên,
ban đầu sẽ khiến cho nhân viên có cảm giác lo sợ, làm việc dưới áp lực, và có cả
sự bất đồng không thoải mái với cấp trên. Tuy nhiên, có sự giám sát như vậy
nhân viên sẽ làm việc nghiêm túc.
Ở nhiều xã hội khác, người quản lý theo phong cách mở, họ chủ động trao đổi ý
kiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền, khiến cho mối quan hệ giữa hai bên luôn
hài hòa, giảm bớt cảm giác lo sợ, tự tin trình bày quan điểm, ý kiến của mình.
2.2.4.4. Tính cạnh tranh
Trong môi trường doanh nghiệp có sự cạnh tranh,giúp cho mục tiêu được hoàn
thành nhanh và tốt hơn. Người lãnh đạo theo dõi và kịp thời khen thưởng mỗi cá
nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó tạo nên phản xạ tự nhiên cho nhân viên đó
là tự mình cố gắng, phát huy mọi năng lực để đạt được lợi ích cao nhất.
Đối với nên văn hóa chú trọng sự hợp tác thì một trong những tiêu chuẩn quan
trọng để đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao. Nhà
quản trị sẽ lãnh đạo và quản lý nhóm tốt hơn, tránh lãng phí chi phí, thời gian
tiền bạc.
2.2.5. Về Kiểm soát
2.2.5.1. Quan niệm đối với thời gian:
-Về mặt tích cực: Đối với các nền văn hóa đa tuyến thì việc kiểm soát
không chỉ dựa vào các thông tin được cung cấp mà còn dựa vào việc giao tiếp
giữa người với người. Thông qua đó nhà quản trị có thể hiểu rõ nhân viên của
mình từ đó thực hiện hoạt động kiểm soát một cách linh hoạt, hiệu quả hơn.

-Về mặt tiêu cực: Đối với các nền văn hóa đơn tuyến thì việc kiểm soát
phụ thuộc nhiều vào thong tin chi tiết và những hạn định cụ thể về thời gian.
Điều này dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong hoạt động kiểm soát.


2.2.5.2. Định hướng thời gian
-Về mặt tích cực: Đội ngũ nhân viên với những định hướng về thời gian
khác nhau thì nhà quản trị sẽ xây dựng thước đo về hiệu quả công việc dựa trên
cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
-Về mặt tiêu cực: việc xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa trên cả
2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc đánh giá các
nhân viên theo hướng quá khứ và tương lai.
2.2.5.3. Quyền lực:
_Về mặt tích cực: Đối với hệ thống bình đẳng/ ngang hàng thì nhân viên
thích làm việc trực tiếp với người quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnh
hiệu suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Còn đối với hệ thống cấp
bậc thì nhân viên thích việc giám sát từ người quản lý trực tiếp hơn là hệ thống
kiểm soát chung. Ở cả 2 hệ thống này thì đều giúp các nhân viên đạt được mục
tiêu tốt nhất.
-Về mặt tiêu cực: sự khác biệt về văn hóa giữa nhà quản trị và nhân viên
hay giữa các nhân viên với nhau dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát giữa hệ
thống cấp bậc và hệ thống bình đẳng/ ngang hàng.
2.2.5.4. Tính cạnh tranh:
-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa khuyến khích sự cạnh tranh giữa
các nhân viên thì hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả công việc được
coi trọng. Điều này giúp cho mục tiêu được hoàn thành nhanh và tốt hơn. Đối
với nên văn hóa chú trọng sự hợp tác thì một trong những tiêu chuẩn quan trọng
để đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiên
cũng có những tiêu chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu quả
hợp tác/ làm việc nhóm. Điều này tăng tính đoàn kết trong nội bộ nhân viên

trong công ty, giúp nhà quản trị dễ dàng kiểm soát thông qua các nhóm làm việc.
-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa kích thích sự canh tranh thì nội bộ
nhân viên trong công ty sẽ thiếu tinh thần làm việc nhóm, thiếu sự đoàn kết, dễ
xảy ra các xích mích trong quá trình cạnh tranh, gây khó khăn cho người lãnh
đạo trong công tác quản trị. Đối với nền văn hóa chú trọng sự hợp tác thì đội
ngũ nhân viên sẽ không có nhiều những cá nhân xuất sắc được phát hiện và đề
bạt lên cao hơn.
2.2.5.5. Hoạt động:
-Về mặt tích cực: Đối với “doing cultures” việc kiểm soát không chỉ tập
trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ mà còn vào cách thực hiện nhiệm vụ đó.
Việc quản lý quá trình thực thi được thực hiện một cách có hệ thống. Đối với
“being cultures” việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà dành nhiều sự
tập trung cho hiệu quả cuối cùng và khả năng thích ứng. Thang đánh giá quá
trình thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn. Điều này thể hiện khả năng
đạt được mục tiêu một cách cao nhất, kích thích sự sang tạo trong quá trình thực
thi nhiệm vụ để đạt tới mục tiêu.
-Về mặt tiêu cực: Đối với “doing cultures” gây khó khăn hơn trong việc
kiểm soát do phải phân thành kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và kiểm soát
quá trình thực hiện. Đối với “being cultures” có thể xuất hiện những khuất tất,


những cá nhân làm đủ mọi cách để đạt được mục đích kể cả những cách không
chính thống.
2.2.5.6: Không gian:
-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa coi trọng cái chung thì người quản
lý có thể sử dụng những cách thức không chính thống để đánh giá hiệu quả công
việc. Điều này làm tăng sự gần gũi giữa các nhân viên cũng như giữa nhà quản
trị và nhân viên trong công ty.
-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa coi trọng không gian riêng tư sẽ
thiếu sự thấu hiểu, đoàn kết giữa các cá nhân. Người quản lý cần có những

phương thức đánh giá hiệu quả công việc 1 cách rõ rang.
2.2.5.7.Giao tiếp:
-Về mặt tích cực: Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh thấp thì việc
kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ được giao, theo đó các quy trình giám
sát được áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra. Ở các quốc
gia này thường đi thẳng vào vấn đề, không mất nhiều thời gian.
-Về mặt tiêu cực: Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh cao thì việc
kiểm soát thường hướng theo quá trình thực hiện, các thông tin lien quan đến
các khía cạnh của việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể gây khó
khăn trong công tác quản trị. Đặc biệt trong trường hợp giữa các nhân viên hoặc
giữa nhân viên và nhà quản trị lại ở 2 quốc gia có nền văn hóa có ngữ cảnh cao
và thấp sẽ có sự khó khăn trong việc thấu hiểu cũng như kiểm soát qua giao tiếp.
2.2.5.8.Cấu trúc tổ chức:
-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì việc
kiểm soát thường dựa trên trình độ và ưu điểm của các cá nhân. Chính sự tự
trọng khiến con người tránh việc lệch chuẩn, phát huy được khả năng của các cá
nhân một cách cao nhất.
-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể dưới áp lực
của nhóm, việc lệch chuẩn thường không được khuyến khích. Từ đó việc sang
tạo của nhân viên cũng không được chú trọng nhiều.


LIÊN HỆ THỰC TẾ
Liên hệ thực tế những ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
quản trị tại Tập đoàn đa quốc gia Honda.
Soichiro Honda là một trong những nhà công nghiệp lớn nhất của thế giới. Ở
Nhật, Công ty Honda của Soichiro Honda sánh ngang với Công ty Toyota,
Nissan. Soichiro Honda là người có cá tính độc lập, không tuân thủ theo những
nguyên tắc kinh doanh truyền thống của Nhật mà hành động theo lối suy nghĩ
riêng của mình, ông đã biến một tiệm sửa chữa nhỏ thành một công ty chế tạo

môtô và xe hơi có giá trị hàng tỷ đô la Mỹ.
Honda là một tập đoàn đa quốc gia liên tục mở rộng thị trường không chỉ ở Nhật
mà tại các nước châu Á cũng như châu Âu, Trung Đông, Nam Phi, Bắc Mỹ và
Mỹ Latinh...Vì vậy, việc sở hữu đội ngũ quản lý, nhân viên thuộc rất nhiều quốc
gia khác nhau, mỗi quốc gia lại mang 1 bản sắc văn hóa riêng ảnh hưởng rất
nhiều tới hoạt động hoạch định, tổ chức, phân bổ nhân lực, lãnh đạo và kiểm
soát của ban điều hành Honda. Tại các quốc gia châu Á như Ấn Độ, Việt Nam,
Trung Quốc…có những nét văn hóa tương đồng thì Honda có kế hoạch quản trị
phù hợp và khác với các quốc gia châu Âu, Bắc Mỹ,… Điều này cho thấy, sự
thích ứng với môi trường quản trị đa văn hóa tại doanh nghiệp là nhân tố vô
cùng quan trọng. Vậy sự ảnh hưởng đó ra sao và Honda đã, đang thực hiện công
tác quản trị như thế nào để có được sự thành công như hiện nay.
1.Quan niệm đối với thời gian.
- Tập đoàn đa quốc gia Honda do Soichiro Honda sáng lập, có trụ sở chính ở
Tokyo, Nhật Bản và một hệ thống các chi nhánh gồm 95 nhà máy đặt tại 34
nước trên thế giới với đội ngũ 100.000 công nhân thuộc nhiều quốc gia khác
nhau. Vì vậy, sự khác biệt về quan niệm đối với thời gian ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động hoạch định, tổ chức bộ máy của Honda.
- Với đội ngũ đa số là người Nhật, Honda luôn đặt sự nghiêm túc, đúng giờ lên
trên hết với mỗi cá nhân cả trong công việc lẫn ngoài công việc, xác định và xây
dựng kế hoạch một cách linh động, sử dụng thời gian một cách hiệu quả nhất
nên công tác hoạch định trở nên dễ dàng hơn, các công việc được thực hiện tuần
tự theo kế hoạch đã vạch ra từ trước.
- Cấu trúc tổ chức bộ máy điều hành của Honda gồm nhiều ban:
+ Ban giám đốc của tập đoàn Honda gồm có 20 thành viên
+ Ban kiểm toán
+ Hội đồng điều hành(9 người)
+ Bộ phận điều hành khu vực
+ Hội đồng điều hành khu vực
- Với cơ cấu bộ máy quy mô lớn, đa quốc gia, hơn 100.000 người đòi hỏi

phương thức tổ chức cần được xác định rõ, tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể
của từng ban, từng bộ phận mới tạo nên sự đồng thuận, thống nhất trong công
tác quản trị. Trên thực tế, Ban giám đốc của tập đoàn Honda gồm có 20 thành
viên, có nhiệm vụ xác định những hạng mục quan trọng và giám sát những hoạt


động liên quan đến công ty. Để bảo đảm cho sự khách quan trong hoạt động
quản trị, công ty đã quyết định đưa ra hình thức giám đốc ngoại biên (outside
director) chịu trách nhiệm với Ban giám đốc và Ban kiểm toán về tình hình quản
lý và tài chính trong công ty. Honda cũng đưa ra một hệ thống các nhà quản lý
thống nhất linh động, tập trung tăng cường hoạt động của các doanh nghiệp ở
khu vực và từng địa phương dưới sự lãnh đạo của Ban giám đốc khu vực.
- Tuy nhiên, với một hệ thống các chi nhánh trên toàn cầu thì không thể tránh
khỏi sự khó khăn vì rất khó để thống nhất thành một hệ hoàn chỉnh mà không
xảy ra sai lỗi. Vì quan điểm và nhận thức về thời gian luôn có sự khác nhau giữa
các nền văn hóa, mà ở Honda lại tồn tại rất nhiều nền văn hóa từ các quốc gia
khác nhau, có người quen với văn hóa đơn tuyến, nhưng có người lại quen với
văn hóa đa tuyến. Mặt khác, phương thức tổ chức tập trung vào những nhiệm vụ
cụ thể được hoạch định từ trước dẫn tới sự kém linh động, không thể thay đổi kế
hoạch kinh doanh dễ dàng.
2. Định hướng về thời gian.
- Cũng như quan niệm đối với thời gian, các nền văn hóa khác nhau cũng ảnh
hưởng đến quan điểm về định hướng thời gian của từng vùng, từng khu vực.
Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến công tác Lãnh đạo của các nhà quản trị
Honda. Bởi vì, nếu như tại các chi nhánh của Honda ở Ấn Độ, Trung Đông,...thì
các quốc gia này thường hướng thời gian về quá khứ, tôn trọng giá trị truyền
thống. Nhưng nếu tại chi nhánh ở Mỹ thì nền văn hóa lại hoàn toàn khác biệt đó
là hướng về tương lai, còn Mỹ Latinh thì lại định hướng kết hợp. Căn cứ vào
điều kiện, văn hóa của từng vùng mà các nhà quản lý khu vực của Honda thực
hiện chức năng lãnh đạo khác nhau sao cho phù hợp, hiệu quả nhất.

- Chính vì thế, Honda đã thiết lập một hệ thống vận hành theo triết lý kinh doanh
cơ bản của mình, trụ sở chính được thiết lập ở mỗi vùng, gồm cả trụ sở kinh
doanh và chức năng, với một Tổng giám tốc đến từ Ban giám đốc hoặc một nhà
quản lý khu vực tới mỗi trụ sở. Ngoài ra, Hội đồng điều hành cân nhắc những
vấn đề quan trọng liên quan đến quản lý, Hội đồng quản lý khu vực cân nhắc
những vấn đề quan trọng liên quan đến quản lý trong từng vùng tương ứng. Kết
quả của cơ cấu này là sự vận hành linh hoạt và hiệu quả trong công tác lãnh đạo
doanh nghiệp.
- Tầm nhìn và sứ mạng của Honda luôn hướng theo lợi ích lâu dài trong tương
lai. Trên thực tế, Honda không chỉ sản xuất xe máy mà còn kinh doanh các lĩnh
vực khác: xe ô tô, các sản phẩm chức năng và các dịch vụ linh kiện với những
kế hoạch đầu tư trung và dài hạn nhằm mở rộng hoạt động sâu hơn nữa trên thị
trường quốc tế. Honda xác định rằng: “Duy trì tầm nhìn ra thị trường thế giới,
tập đoàn Honda tiếp tục cống hiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng
cao nhất với giá cả dễ dàng được mọi khách hàng trên thế giới chấp nhận”


3.Quyền lực
- Đối với người Nhật Bản không có quyền lực nào là tối cao, không ai có quyền
quyết định tất cả mọi thứ mà không cần sự đồng thuận từ những người khác,
mọi người sinh ra đều bình đẳng nên công tác Hoạch định không mang tính cấp
bậc, chuyên quyền. Mỗi cá nhân, nhóm, mỗi bộ phận trong Honda đều được
khuyến khích tham gia vào công đoạn xây dựng kế hoạch, trao đổi với cấp trên
một cách rõ ràng dựa trên những thông tin cụ thể.
- Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là quan
tâm đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thế hiện ở việc bố trí, thuyên chuyển
Nhân lực không theo hệ thống cấp bậc, mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý
luôn bình đẳng, không khắt khe, nhân viên có quyền được tôn trọng và tạo điều
kiện phát triển những đóng góp, ý kiến mới lạ mang sức sáng tạo, thiết thực và
sử dụng với thời gian hiệu quả nhất. Luôn bổ sung hệ thống các nhà quản lý trẻ

trung, cầu tiến, tạo môi trường làm việc mở, năng động, tập trung vào các giá trị
của việc nghiên cứu chứ không áp đặt làm việc dưới quyền lực của cấp trên và
cấp trên không phải lúc nào cũng dìu dắt, hướng dẫn cho từng cá nhân.
- Honda lãnh đạo theo phong cách mở, thường xuyên trao đổi thông tin với nhân
viên dưới quyền, tạo ra môi trường làm việc mà ở đó mỗi công nhân đều cảm
thấy có cơ hội thể hiện mình, thấy được rằng cá nhân họ đã và đang liên hệ chặt
chẽ với một công việc quan trọng. Honda nhận thức được rằng, nếu không trao
cho mỗi cá nhân quyền lực, thì họ không chịu bất cứ trách nhiệm nào và như vậy
sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm.
- Xét trong phạm vi Honda, quyền lực không phân theo cấp bậc mà bình đẳng
ngang hàng, nhân viên không phải lệ thuộc hoàn toàn vào quản lý, làm theo tất
cả những gì họ đã vạch sẵn ra, việc thực hiện chức năng Tổ chức của người quản
lý cũng do sự ảnh hưởng của môi trường làm việc tự chủ, không chuyên quyền,
mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Honda luôn hoạt động độc lập và mạnh
mẽ dựa trên cơ sở trách nhiệm và quyền hạn của mình.
4. Tính cạnh tranh:
- Đối với Honda thì sự cạnh tranh giữa các nhân viên lại không thực sự được
khuyến khích, bởi lẽ có một yếu tố đặc trưng trong đời sống người Nhật, tập thể
đóng vai trò rất quan trọng. Sự thành công hay thất bại trong con mắt người
Nhật đều là chuyện chung của nhóm và mọi thành viên trong nhóm, bất kể anh
ta đã làm ra sao, đều hưởng chung sự cay đắng hay vinh quang mà nhóm đã đạt
được…Trong làm việc người Nhật thường gạt cái tôi lại để đề cao cái chung,
tìm sự hài hòa giữa mình và các thành viên khác trong tập thể để liên kết với
nhau đạt được mục đích chung.
- Nemoto - giám đốc điều hành của Honda cho rằng sự phối hợp nhiệm vụ giữa
các phòng ban sẽ mang lại hiệu quả cao cho công việc. Những người phụ trách
các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm với nhau, một


trong những chức năng quan trọng của một người quản lý là thực hiện tốt sự

phối hợp bộ phận của mình với các bộ phận khác, không nên giao phó những
công việc quan trọng chỉ cho riêng một cá nhân, phòng ban.
- Với nền văn hóa đề cao sự hợp tác ở Nhật Bản, một hệ thống làm việc chuyên
nghiệp, linh hoạt được thiết lập mang lại cho Honda sự phát triển mạnh mẽ như
ngày nay, ảnh hưởng trực tiếp đến công tác Tổ chức và Lãnh đạo của ban điều
hành Honda tại các trụ sở trên toàn thế giới.
5. Hoạt động
- Dựa trên nguyên tắc hoạt động thì Honda có thể xếp vào nhóm “being
cultures” khi mà công tác đánh giá Nhân sự không chỉ dựa trên năng lực hoàn
thành nhiệm vụ của một cá nhân. Honda cho rằng việc đánh giá giữa các cá nhân
không dựa trên phân biệt về “năng lực”, bất kì cá nhân nào chỉ cần sắp xếp vào
vị trí thich đáng thì có thể phát huy đầy đủ thực lực và khả năng phát triển, thăng
tiến của mỗi người còn phụ thuộc vào cá tính, sự nỗ lực bản thân và các mối
quan hệ xã hội.
6. Giao tiếp
- Nhật Bản được coi là một đất nước có nền văn hóa ngữ cảnh cao, tức là họ coi
giao tiếp là một cách để tăng mối quan hệ hòa hợp, thể hiện được sự tôn trọng và
quan tâm lẫn nhau. Vì thế khi điều hành hoạt động, Honda thường quan tâm đến
sự phối hợp làm việc nhóm.
- Tuy nhiên, Honda là một tập đoàn đa quốc gia, vì vậy đội ngũ quản lý không
chỉ có người Nhật Bản mà còn có ban điều hành các khu vực, trụ sở, nên có thể
nói Honda có sự kết hợp giữa nền văn hóa ngữ cảnh cao và nền văn hóa ngữ
cảnh thấp. Bởi lẽ, đối với nền văn hóa ngữ cảnh cao thì tiêu chuẩn , phương thức
lựa chọn nhân sự không thật rõ ràng, nhưng với Honda thì công tác Nhân sự rất
được trú trọng. Sự thành công của Honda có sự đóng góp rất quan trọng của
Tổng giám đốc Tadasi Cume, phương thức tuyển chọn nhân viên của ông rất rõ
ràng, đó là tuyển những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công nhân của công
ty giới thiệu. Ông cho rằng những người trẻ dễ tiếp thu, nắm bắt công nghệ mới,
cũng dễ bộc lộ tài năng, dễ nắm bắt và sử dụng. Hơn nữa, việc đánh giá và chi
trả tiền lương của Honda cũng được thể hiện rất minh bạch, Honda thường công

khai thông tin kết quả tài chính và quản lý trong vòng bốn kỳ một lần với các cổ
đông và nhân viên để tăng sự tin tưởng, hiểu biết giữa các bên.
7. Cấu trúc tổ chức
- Cơ cấu tổ chức của Honda chủ yếu đi theo chủ nghĩa tập thể, đề cao lợi ích
chung của cả tập thể hơn là lợi ích riêng lẻ của từng cá nhân. Tuy nhiên, trong
công tác Phân bổ nhân lực, Tadasi Cume không đề cao chủ nghĩa tập thể về vấn
đề thăng tiến của nhân viên, ông không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo
thâm niên, không đánh giá dựa trên mức độ phù hợp, lâu năm của một cá nhân
với những tiêu chuẩn đã đề ra mà xét theo khả năng và thái độ đối với công việc


được giao. Mọi kỹ sư dù làm việc lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý
xem xét các ý kiến, cải tiến mới lạ của nhân viên trẻ.
- Nếu như đối với văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì lãnh đạo sẽ không có trách
nhiệm với việc phát triển sự nghiệp của nhân viên, nhưng Honda luôn có các
chính sách thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc, suy ngĩ tìm tòi, sáng tạo để tay
nghề phát triển hơn, tiến bộ hơn trong công việc. Bên cạnh đó, Cume còn thành
lập một ban đặc biệt chuyên trách kiểm soát, đánh giá nhân viên, hàng năm sẽ đi
khắp 65 nhà máy để theo dõi, xem xét trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện
nhiệm vụ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty.
Như vậy, sự khác biệt về văn hóa thông qua các cách thức khác nhau tạo nên sự
khác biệt trong phương thức thực hiện các chức năng cơ bản của nhà quản trị
trong doanh nghiệp. Đối với mỗi nền văn hóa lại có một cách quản lý đặc trưng,
phù hợp và văn hóa khác nhau ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân nhà quản trị
cũng như cách thức làm việc của họ với nhân viên cấp dưới cả về mặt tích cực
và tiêu cực. Với Tập đoàn đa quốc gia Honda, một tập đoàn có quy mô sản xuất,
kinh doanh, đội ngũ nhân lực rất lớn đòi hỏi ban điều hành Honda có những
chiến lược, bí quyết tạo nên công thức lãnh đạo và quản lý linh hoạt trong công
tác quản trị đa văn hóa. Và Honda đã làm được điều đó, đã khẳng định được vai
trò vô cùng quan trọng của một nhà quản trị trong môi trường làm việc tồn tại

nhiều nền văn hóa đa dạng, khó nắm bắt. Chính những bí quyết quản lý kinh
doanh ấy đã tạo nên sự phát triển của Honda như hiện nay, chiếm được lòng tin
sự yêu mến của khách hàng, và thị phần vô cùng lớn trên thị trường quốc tế.