(Luận văn thạc sĩ) nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước rạng đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN BĨNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC
RẠNG ĐƠNG

Chun ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN THỊ NGỌC

Hà Nội - 2017

Luan van


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN BĨNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC
RẠNG ĐƠNG

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc
Ngƣời hƣớng dẫn: TS. Phạm Thu Hƣơng

Hà Nội - 2017

Luan van


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công
ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng” là cơng trình nghiên cứu của cá
nhân tôi. Các số liệu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, các kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được cơng bố ở bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2017
Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

Luan van


ii
LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường
Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới
Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên
trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn.
Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thu Hương đã
tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn tốt nghiệp này trong suốt quá trình
từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Cơng ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

Luan van


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ .............................................................. vi
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ................................................................................ 6
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành .................................................... 6
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn .................................................................. 6
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn .................................................................. 9
1.1.3 Lịch sử hình thành ................................................................................... 12
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn ........................................................................... 13
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn .................................................................... 13
1.2.2 Nhận diện lãng phí ................................................................................... 14
1.2.3 Các cơng vụ và Phương Pháp trong Lean .............................................. 16
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work): ..............................................16
1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: ........................................18
1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: .......................................................18
1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): ..................19
1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”): ..........................20
1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping): ................................21
1.2.3.7 Phương Pháp 5S: ...............................................................................22
1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance): .............................22
1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance): ..........23
1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time): ...........23
1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất: ...................................................24
1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng: ..............24
1.2.3.13 Kanban: .............................................................................................24
1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:.........................................................................25

Luan van


iv
1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker): ........................................................25

1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment
Effectiveness): .................................................................................................26
1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn ..................... 27
1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .......................... 27
1.3.2 Yếu tố tác động ......................................................................................... 28
1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nƣớc sản xuất và tại Việt
Nam ....................................................................................................................... 33
1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế ................................................................................ 33
1.4.1.1 Anh – Mơ hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn ..33
1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen
và PDCA .........................................................................................................35
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam ......................................................... 37
1.4.2.1 Toyota Bến Thành ...............................................................................37
1.4.2.2 Cơng ty Bao Bì Đơng Nam Việt Cơng ty TNHH Bao bì Đơng
Nam Việt ..........................................................................................................39
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN BĨNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐƠNG............................... 43
2.1 Khái qt về Cơng ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đơng ........... 43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 43
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy ............................................................................. 45
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty .............................................. 46
2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn
Phích nƣớc Rạng Đơng. ....................................................................................... 48
2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn ............................................................... 48
2.2.2 Về nhận diện lãng phí .............................................................................. 48
2.2.3 Cơng cụ quản trị tinh gọn ........................................................................ 50
2.2.3.1 Hoạt động 5S.......................................................................................50
2.2.3.2 Hoạt động Kaizen ..............................................................................55
2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Cơng ty cổ phần Bóng đèn
Phích nƣớc Rạng Đơng ........................................................................................ 57

Luan van


v
2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty .................................................................. 59
2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp ...................................... 60
2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: ..................................................... 62
2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp......................................................................... 62
2.4 Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng
đèn Phích nƣớc Rạng Đơng ................................................................................ 62
2.4.1 Những kết quả đạt được ........................................................................... 62
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 65
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CƠNG TY CP BĨNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐƠNG............................... 69
3.1 Quan điểm và định hƣớng áp dụng.............................................................. 69
3.1.1 Quan điểm ................................................................................................. 69
3.1.2 Định hướng áp dụng ................................................................................ 69
3.2 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn ........................................................... 70
3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo ................................................................. 70
3.2.2 Giải pháp về truyền thông ........................................................................ 72
3.2.3 Giải pháp về tài chính .............................................................................. 73
3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................. 74
3.2.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 77
3.2.6 Giải pháp về triển khai áp dụng .............................................................. 81
3.3 Kiến nghị ......................................................................................................... 83
3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất ................................... 83
3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn ........................... 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85

Luan van


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 ............................. 46
Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016 ................................................... 47
Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016 ................................................... 47
Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty ...................................................... 49
Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào ........................................... 50
Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường ..................... 59
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông ...................................... 46

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mơ hình ngơi nhà TPS ................................................................................. 7
Hình 1.2: Mơ hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh ..... 34
Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA .............. 37
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đơng ............................................ 52
Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đơng ............................................. 54
Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đơng ...................................... 56
Hình 3.1: Mơ hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Việt Nam ....................................................................................................... 81

Luan van


vii

TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một cơng cụ hồn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Qua q trình làm việc tại
Cơng ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng, em nhận thấy Cơng ty đã nhanh
chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường. Tuy
nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và
quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Rạng
Đơng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động
sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh
gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Từ
nghiên cứu đã đã được kết quả như sau:
Thứ nhất: luận văn đã hệ thống được các vấn đền về Quản trị tinh gọn nêu rõ
khái niệm, nội dung và yếu tố tác động đến QTTG tại doanh nghiệp. Đồng thời đưa
ra kinh nghiệm áp dụng QTTG tại các nước sản xuất và tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam, việc áp dụng mơ hình QTTG cho từng doanh nghiệp là một việc hết sức
cần thiết để doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn, giúp doanh nghiệp cắt giảm tối
thiểu lãng phí, giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu.
Thứ hai: trên cơ sở lý thuyết đã phân tích và chỉ ra những yếu tố tác động
đến áp dụng QTTG tại công ty, chỉ ra thực trạng áp dụng QTTG tại cơng ty, nhận
diện được những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm lãng phí
vơ hình và lãng phí hữu hình) từ đó giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất
lao động. Luận văn chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân khi áp dụng QTTG, từ đó
đưa ra được các giải pháp về: nhân tố lãnh đạo, giải pháp về truyền thơng, về tài
chính, về nguồn nhân lực, về văn hóa doanh nghiệp và về triển khai áp dụng QTTG
tại Công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.

Luan van

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải khơng ít
khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng
ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể
hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012. Thực
tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền
vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp. Vì vậy làm thế
nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu
quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh
nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho
các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một cơng cụ hồn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới, đặc biệt là
Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành cơng lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng
doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên
thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mơ
hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị
tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn cịn rất ít.
Qua q trình làm việc tại Cơng ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng,

em nhận thấy Cơng ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị
trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị
chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
lớn cả trong và ngồi nước, Cơng ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng cũng đã

Luan van


2

gặp rất nhiều khó khăn. Thơng qua việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng quản trị tinh
gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đồng thời phỏng vấn
CBCNV trong Cơng ty, vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao.
Từ thực tế đó, câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Quản trị tinh gọn là gì? quản trị tinh gọn
đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp áp dụng? Rạng Đơng đã áp dụng các công cụ
quản trị tinh gọn như thế nào? tại sao Rạng Đông chưa áp dụng quản trị tinh gọn
trong hoạt động kinh doanh? Trước thực tế đó, em đã đề xuất đề tài “Nghiên cứu
áp dụng quản trị tinh gọn tại Cơng ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đơng”, qua đó mong muốn phân tích được thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại
Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đơng, giúp
Cơng ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường,
cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, nhưng chỉ từ khi
Toyota đắt đầu áp dụng và biến nó thành một cơng cụ thần kỳ đưa nhà sản xuất ô tô
này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm
nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp
quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất thơng
qua việc áp dụng linh hoạt các công cụ như: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, 6 sigma,

TQM…Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM
tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã
chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện
từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như
5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

Luan van


3

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm
ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh
nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm
trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản
trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện
nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và
đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này
Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều
bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại
doanh nghiệp. Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực
trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết
này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và
Kaizen tại doanh nghiệp thơng qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên. Công ty Cổ phần NC
Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực
quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp. Phạm Đăng Khoa từ Midway
Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên
Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và
tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S,
Kaizen.
Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát
triển tại Việt Nam, tuy nhiên để phát triển quản trị tinh gọn mang đạm hương sắc
Việt, có ích cho người Việt, thực tế đang đặt ra nhiều nội dung phải tiếp tục nghiên
cứu và triển khai áp dụng vào thực tiễn, từ đó đi đến thống nhất mơ hình áp dụng
phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức thực hiện quản trị tinh
gọn, quy trình thực hiện quản trị tinh gọn, công tác kiểm tra đánh giá…)
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

Luan van


4

* Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu mơ hình sản xuất, kinh doanh
thực tế tại Cơng ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng nhằm tìm ra các ngun
nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra
những vấn đề chưa tinh gọn tại Rạng Đông. Từ đó đưa ra giải pháp, mơ hình áp
dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông nhằm giảm thiểu tối đa các loại lãng phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và các
công cụ quản trị tinh gọn.

- Khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng.
- Chỉ ra những ngun nhân tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn vào
doanh nghiệp.
- Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận và thực tiễn áp dụng quản
trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp
dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đơng. Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu
hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công
ty trong thời gian tới.

Luan van


5

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác
động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà cơng ty đang áp dụng bằng cách phân
tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các cơng cụ tinh gọn
công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so
với lý thuyết đã nghiên cứu. Sau đó tìm ngun nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với

doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chƣơng I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản
xuất
Chƣơng II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Cơng ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông.
Chƣơng III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Cơng ty Cổ
phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đơng.
Để hồn thành được luận văn tốt nghiệp này tơi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều
loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn
giảng viên hướng dẫn TS. Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong
cơ quan đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Do thời gian và trình độ hạn chế, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn
tốt nghiệp khơng tránh khỏi nhưng thiếu sót nhất định, tác giả rất mong được sự
đóng góp chỉ bảo của các thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.

Luan van


6

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả
người Mỹ khởi đầu từ sự thành công của hệ thống sản xuất TOYOTA – TPS
(Toyota Production System), tạo nên nền tảng triết lý quản trị tinh gọn cho tất cả
các ngành nghề kinh doanh.

Ý tưởng về hệ thống JIT (Just – In – Time – đúng sản phẩm – đúng số lượng –
đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết) được đưa ra bởi Kiichiro Toyota từ đầu những
năm 1940. Taiichi Ohno là người đã kế thừa các lý thuyết quản trị và xây dựng nên hệ
thống sản xuất của Toyota (TPS). Mơ hình ngôi nhà TPS được biểu diễn như sau:

Luan van


7

Hình 1.1 Mơ hình ngơi nhà TPS

Chất lƣợng tốt nhất – chi phí thấp nhất – thời gian hồn thành ngắn nhất
– An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt đƣợc thông
qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí
Just in time
(Đúng linh
kiện,đúng số lượng,
đúng lúc)
- Lên kế hoạch
quãng thời gian

Con người và tập thể
Tuyển chọn – Quyết định
kiểu riêng – Mục tiêu chungHuấn luyện chéo
Cải tiến liên tục

- Luồng liên tục

Jidoka

(Làm lộ diện các
trục trặc ngay tại
chỗ)
- Tự động ngừng
máy
- Công cụ Andon
(hệ thống cảnh báo
lỗi sản xuất)

- Hệ thống kéo
- Thay đổi nhanh
- Cung ứng thích
hợp

Giảm lãng phí – Genchi
genbutsu – Hỏi tại sao năm lần
– lưu ý lãng phí – Giải quyết
sự cố

- Tách biệt con
người và máy móc

Sản xuất cân bằng
Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa
Quản lý trực quan
Triết lý của Phƣơng pháp Toyota
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của
Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:
TS Phạm Thu Hương)
Mơ hình ngơi nhà TPS thể hiện sự vững chắc bằng kết cấu chặt chẽ liên kết

với nhau với hai cột vững chắc là JIT (sản xuất đúng lúc cần, không sản xuất thừa)

Luan van


8

và Jidoka (tự kiểm lỗi để không cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo).
Bên trong ngơi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng
phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an tàn và
tinh thần lao động.
Nhóm tác gải Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái
niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất và xu hương áp dụng quản trị tinh
gọn trong sản xuất tại các doanh nghiệp Nhật Bản, ảnh hưởng của các yếu tố mơi
trường bên trong và bên ngồi tới khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Nhật Bản. Theo đó, quản trị tinh gọn trong sản xuất là phương thức quản trị
sản xuất tiên tiến hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh thơng qua cắt giảm tối đa lãng phí.
Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít
nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian
dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở
chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản
phẩm. Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lịng của khách
hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm.
Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về
khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe. Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh
gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi
khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của

dịch vụ. Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996,
James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung
vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì khơng cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ
thơng qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn.
Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi
áp dụng “quản trị tinh gọn” khơng chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy

Luan van


9

trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh
vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ. Như vậy, quá trình phát triển
từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau
đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xun suốt là sự cải tiến, hồn thiện
khơng ngừng.
Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và cơng cụ nhằm liên tục loại bỏ
những lãng phí xun suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng. Quản trị tinh
gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và
mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí
hữu hình và lãng phí vơ hình. Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận
dạng. Lãng phí vơ hình trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong
phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển.
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn (Lean Manag ement) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm
tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình
(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn
trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học
Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-224-225)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng
sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như
quan hệ cung – cầu trên thị trường. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên
doanh nghiệp khơng thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh,
đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên nhiên vật liệu, lương nhân

Luan van


10

cơng… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền
vững đó là khơng ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dưới
hai hình thức là chi phí lãng phí vơ hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng
phí vơ hình là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, chi phí này
được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường
đề cập như qn tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là mơ hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh
thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt
giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương
pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống
các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các
phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong q
trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến

lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thơng qua
các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery),
hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã
hội (CRS – Corporate Social Responsibility).
Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được
nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm,
dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí
thơng qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp. Hệ
thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là
dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây,
Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính cơng. Dù ở lĩnh
vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm
lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy
quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng
hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%

Luan van


11

là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các cơng cụ quản trị hữu
ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà khơng địi
hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay chi phí vơ hình khác. Thơng qua việc cắt giảm các
lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo nên
sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển bền vững
nền kinh tế đất nước. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất
tại Việt Nam sau đó có thể chuyển giao và mở rộng sang các lĩnh vực khách như

dịch vụ, giáo dục, quản lý hành chính cơng.. nhằm cắt giảm lãng phí cũng như giải
quyết các vấn đề khác về tính hiệu quả trong xã hội
Sản xuất theo mơ hình Lean có thể được giải thích là “q trình sản xuất kinh
doanh mà người cơng nhân – nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuấtkinh doanh, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức quản lý
và loại bỏ nó đi”. Cơ bản quản trị tinh gọn gồm 6 nguyên lý sau:
1. Nhận diện về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì khơng có giá trị
từ góc nhìn của khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào khơng cần
thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Trong
hệ thống sản xuát của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được
chia thành 7 nhóm cơ bản là lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn
kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia cơng.
Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng
phí là lãng phí làm lại và lãng phí thiếu liên kết tri thức.
2. Chuẩn hóa quy trình
Lean u cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao,
thường được gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong các cách cơng nhân thực hiện cơng việc. Vì vậy giảm thiểu sự biến
động trong kết quả đạt được.
3. Quy trình liên tục

Luan van


12

Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc,
không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết, khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với

thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành
phẩm sẽ được loại bỏ.
4. Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ
trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn
sản xuất đều được “kéo” bởi cơng đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu
bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trị quyết định trong việc loại
bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các cơng đoạn sản xuất, và nhờ
đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm
phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như
một phần của quá trình sản xuất.
6. Cải tiến liên tục
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hồn thiện bằng cách khơng ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với q trình triển khai các cơng cụ và
phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và
loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự
tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện cơng việc.
1.1.3 Lịch sử hình thành
Nhìn chung q trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia
làm 4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS
được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm
1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc
triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem
là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa

Luan van

13

ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Giai đoạn thứ hai trong
bối cảnh quản trị tác nghiệp với mơ hình quản trị tác nghiệp với mơ hình sản xuất
tinh gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển
mạnh ở nhiều ngành cơng nghiệp với vai trị ngày càng to lớn. Giai đoạn tiếp theo
bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này
thuật ngữ Lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay
hệ thống tinh gọn từ khi Jane Wornack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean
thinking : loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công
trên thế giới. Giai đoạn sau cùng là vận dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và
chăm sóc sức khỏe trong hoạt động quản trị bệnh viện. Mark Garban trong cuốn
sách “Lean hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các cơng cụ
của nó sẽ mang lại thành cơng và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh viện.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các cơng ty sản
xuất hàng đầu trên tồn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
cơng ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn
Trong mơ hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh
nghiệp tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình
và lãng phí vơ hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả
các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra
giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dưỡng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen,
Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất
lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt

đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh

Luan van


14

hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số
các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất.
Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được
những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó
cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
1.2.2 Nhận diện lãng phí
Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi
giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo
dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự
hoàn hảo. Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt
động kinh doanh xuất khẩu. Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Bất
cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
đều được coi là lãng phí. Các dịng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị
gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi. Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến
những thay đổi trong dịng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này
cũng thay đổi theo. Chính bởi vậy quản trị tinh gọn địi hỏi phải có sự cải tiến liên
tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm
2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng. Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp
cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh
nghiệp và do đó cắt giảm chi chí. Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra

giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị
gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản
phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp khơng thể thay đổi trong thời gian ngắn mà phải
thực hiện dài hạn, khi những hoạt động cần thiết trong ngắn hạn trở thành hoạt động
không cần thiết trong dài hạn.

Luan van


15

Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng
phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
- Sản xuất thừa: sản xuất ra những hạng mục khơng có trong đơn đặt hàng,
gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều cơng nhân hơn mức cần thiết, tăng lãng
phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho thừa.
- Thời gian chờ : công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự
động hóa hoặc phải đợi cơng đoạn, cung cấp công cụ hay một phần việc xử lý tiếp
theo. Các lý do để có thời gian chờ có thể đơn giản như khơng có việc để làm do hết
hàng, hoặc có sự chậm trễ, trì hỗn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các
yếu tố làm đình trệ sản xuất.
- Vận chuyển khơng cần thiết: ví dụ vận chuyển sản phẩm dở dang trên
những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển hoặc di chuyển
nguyên vật liệu, các bộ phận thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình.
- Gia cơng q mức cần thiết hoặc khơng chính xác: thực hiện các công đoạn
không cần thiết để gia công các bộ phận, không theo yêu cầu của khách hàng.
- Tồn kho quá mức: nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm
dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng,
phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn
các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà

cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo
dài.
- Chuyển động thừa: là bất kỳ chuyển động thừa nào mà cơng nhân phải thực
hiện trong q trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới,
sắp xếp các bộ phận, công cụ….
- Khuyết tật: việc sản xuất các sản phẩm khuyết tật hoặc hiệu chỉnh, như sửa
chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí
thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý khơng đáng có.

Luan van


16

- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không thu hút hoặc
lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ
năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean
Với lịch sử hình thành tương đối dài, đến nay các cơng cụ của quản trị tinh
gọn khơng chỉ được hình thành và phát triển trong lĩnh vực sản xuất mà trong cả
lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Các công cụ quản trị tinh gọn phổ biến có thể kể
đến như số đồ chuỗi giá trị, nhịp sản xuất, 5S và quản lý trực quan, cải tiến liên tục
Kaizen, tự động hóa Jidoka, chyển mã hàng chớp nhống, ngăn ngừa lỗi Poka –
Yoke, truy vấn 5 lần nguyên nhân, duy trì năng suất toàn diện – Total Productive
Maintenance….
Tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động và lãng phí được nhận diện, doanh nghiệp
lựa chọn các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp nhằm loại bỏ lãng phí, cắt giảm chi
phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Cụ thể, lãng phí do thời gian chờ đợi kéo dài,
lãng phí trong thực hiện các hoạt động không cần thiết, không mang lại giá trị, lãng
phí trong thao tác có thể loại bỏ nhờ cơng cụ chuẩn hóa quy trình, phương pháp 5S

và quản lý trực quan, lãng phí vận chuyển có thể loại bỏ nhờ vào cơng cụ mơ hình
tế bào, lãng phí lưu kho có thể loại bỏ nhờ cơng cụ Just – in – Time (JIT), lãng phí
hàng khơng đạt tiêu chuẩn có thể loại bỏ nhờ cơng cụ ngăn ngừa hàng lỗi (Poka –
Yoke), công cụ cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp
nhằm cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Căn cứ trên những lãng
phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bài viết đề cấp đến những
cơng cụ sau:
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn
hố là để các hoạt động sản xuất ln được thực hiện theo một cách thống nhất,
ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các
thủ tục quy trình khơng được chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có

Luan van