Phân tích và chứng minh quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp việt nam

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
NỘI DUNG.......................................................................................................2
I. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ
THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP..................................................2
1.1. Hiểu biết về sự thay đổi.................................................................2
1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp.............................2
1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi......................................................2
1.1.3. Phân loại sự thay đổi...................................................................2
1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi................................................4
1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi........................................................4
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi...............5
1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi...............6
1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi................................................8
1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể.......................................................8
1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch...............................................................8
1.3.3. Giao tiếp......................................................................................8
1.3.4. Động viên....................................................................................9
1.3.5. Phát triển nhân viên.....................................................................9
1.3.6. Đánh giá và phân tích................................................................10
1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải
pháp hạn chế........................................................................................10
1.4.1. Sự sợ hãi....................................................................................10
1.4.2. Lợi ích đang được hưởng..........................................................11
i


1.4.3. Sự hiểu lầm................................................................................11
1.4.4. Sự nghi ngờ...............................................................................11
1.5. Các cấp độ quản trị sự thay đổi..................................................11
1.5.1. Quản lý thay đổi Cá nhân..........................................................11

1.5.2. Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến.......................................12
1.5.3. Quản lý thay đổi Doanh nghiệp.................................................12
II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM......................................................12
2.1. Một số hình thức thay đổi tại các doanh nghiệp Việt Nam......12
2.1.1. Thay đổi nhân sự.......................................................................12
2.1.2. Thay đổi về văn hóa..................................................................13
2.2. Các khó khăn trong sự thay đổi..................................................14
2.2.1. Thay đổi cịn mơ hồ và khó quản lý?........................................14
2.2.2. Các thay đổi thường ảnh hưởng lớn đến lên nhân sự trong doanh
nghiệp..................................................................................................14
2.2.3. Doanh nghiệp cần được dẫn dắt dưới phương pháp quản lý sự
thay đổi kiên định................................................................................15
III. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG QUẢ TRỊ SỰ
THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.................................16
3.1. Đối với nhân sự.............................................................................16
3.1.1. Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống..........16
3.1.2. Bắt đầu từ cấp cao nhất.............................................................16
3.1.3. Đặt ra vai trò cho mọi cấp bậc...................................................16
3.2. Đối với văn hóa doanh nghiệp.....................................................17
3.2.1. Đánh giá tổng quan về văn hóa.................................................17
ii


3.2.2. Xây dựng văn hóa cách minh bạch...........................................17
3.2.3. Chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống bất ngờ................................17
3.2.4. Trao đổi với cá nhân..................................................................17
3.3. Một số giải pháp khác..................................................................18
3.3.1. Chính thức hóa sự thay đổi........................................................18
3.3.2. Thiết lập quyền sở hữu..............................................................19

3.3.3. Truyền tải thông điệp rõ ràng....................................................19
KẾT LUẬN....................................................................................................20
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................21

iii


MỞ ĐẦU
Thế kỷ 21 là thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin
và viễn thông, mơi trường hoạt động thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh mỗi
ngày một gia tăng buộc các nhà quản trị phải hướng đến sự thay đổi. Bất kỳ
một tổ chức nào cũng mong muốn sản phẩm, dịch vụ của mình cung cấp ra thị
trường được chấp nhận và có khả năng cạnh tranh cao với các sản phẩm cùng
loại trên thị trường. Điều mong muốn này hồn tồn có khả năng thực hiện
khi tổ chức đó tìm được hướng đi đúng đắn cho mình. Có nhiều tổ pháp chính
đó là đổi mới và cải tiến. Trong khuôn khổ bài viết này, tơi chỉ đề cập đến
chức chọn cho mình những phương pháp khác nhau như quảng cáo, đầu tư
công nghệ đắt tiền, hiện đại, thêm tính năng cho sản phẩm,... nhưng những
phương pháp hình thức trên chỉ là cái vỏ bề ngồi mà thực chất vấn đề chính
ở đây là phải xác định được phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ của mình bằng con đường nào. Ngày nay, các tổ chức trên thế giới thường
áp dụng hai phương phương pháp quản trị sự thay đổi.
Qua quá trình học tập và tìm hiểu, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Phân
tích và chứng minh q trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp
Việt Nam” để có cái nhìn sâu và rộng hơn.

1


NỘI DUNG

I. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ
THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Hiểu biết về sự thay đổi
1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp
Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách
chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới,
tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp
khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa
tập đồn…
1.1.2. Ngun nhân của sự thay đổi
 Các nguyên nhân xã hội:
Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con
người mà cịn ảnh hưởng đến hoạt động của các cơng ty. Nó gây ảnh hưởng
đến nhu cầu tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố
kinh tế khác.
 Các nguyên nhân kinh tế:
Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và
dịng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi liên tục
buộc các cơng ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ.
 Các nguyên nhân về công nghệ:
Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh
hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc
đẩy doanh nghiệp phải thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.

2


1.1.3. Phân loại sự thay đổi
 Theo mức độ thay đổi

- Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh
căn bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân
chia một cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổi và
xây dựng lại.
Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế
hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ
bản của tổ chức.
Giai đoạn II - chuyển đổi - thường được mô tả như một tiến trình thực
hiện. Hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Cuối cùng,
giai đoạn III – xây dựng lại- là giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
- Thay đổi dần dần:Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn ra
theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một
thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của các thay đổi này có thể sẽ làm
thay đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay đổi
này dường như chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm
việc trước đây.
 Theo cách thức thực hiện thay đổi
- Thay đổi phản ứng lại:Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị
buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong mơi
trường bên ngồi và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối
thủcạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ
về các tác động của mơi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản
ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để.
- Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực
hiện những thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước những sự kiện sắp xảy ra
3


hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận
hành tốt ln tìm kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm ln giữ

vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông
nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách
hàng.
1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi (Change management) là quy trình hướng dẫn
doanh nghiệp chuẩn bị, lên kế hoạch và hỗ trợ các cá nhân áp dụng thành
công sự thay đổi – nhằm mục tiêu thúc đẩy thành công và cải thiện kết quả
kinh doanh. Mỗi giai đoạn và cơng ty có những đặc thù nhất định – tuy vậy,
nhiều thập kỷ nghiên cứu đã cho thấy một số chiến lược doanh nghiệp có thể
thực hiện để tác động đến q trình chuyển đổi cá nhân nơi đội ngũ nhân viên.
1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi
Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt
động. Vì thế, chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò
của nhà quản trị là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là
người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn
định trong tổ chức. Nhà quản trị giỏi ln dự đốn trước những thay đổi, nhận
biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của họ. Họ phải tính tốn chi phí cho
việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật
thơng tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên; chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của
mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo
các cơng việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ thể quản trị sự thay đổi cịn
có một vaitrị rất quan trọng là kiểm sốt, điều chỉnh q trình thực hiện sự
thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lần thực hiện tiếp
theo.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi, cần phân
loại chủ thể quản trịtheo các cấp:
4


- Các nhà quản trị cấp cao: Là những người bao quát, điều hành, lãnh

đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng
là những người có vai trị chínhvà quan trọng nhất trong việc quản trị sự
thayđổi của tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trị trung gian.
Vai trò của họ là nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có
những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi
quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thay đổi của cả tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ là những người quản lý cấp thấp
nhưng không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây là những người
trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện trong lịng tổ chức, để có được sự
điều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp
điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu
cầu của tổ chức. Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trị hết sức quan
trọng, nó có thể làm thay đổi diện mạo của một tổ chức.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi
 Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi:
- Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ
thể quản trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó
kịp thời với mọi sự thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ
thểquản trị sự thay đổi nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng.
- Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản
trị xem xét sự thay đổi của môi trường bên trong, mơi trường bên ngồi; đánh
giá các nguồn lực vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều
kiện hiện tại, ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu
mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản trị đã đề ra.

5


- Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo ra được chuỗi các

hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh
chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất,
chất lượng cao. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai
đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả q trình và
thường được xem như là một cách thức tạo bầu khơng khí tiếp nhận sự thay
đổi. Chức năngnày được thể hiện thông qua các hoạt động như: phân công,
điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.
- Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh
giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn
phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của
tổ chức là rất cần thiết.
- Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên
các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay ln
đúng với mọi hồn cảnh vì khơng ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn
sự thay đổi diễn ra trong tương lai. Chủ thể quản trị cần phải cập nhật các
thông tin liên quan tới sự thay đổi để có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với
từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi.
 Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Chủ thể quản trị phải kiểm sốt liên tục sựthay đổi từ bên ngồi. Đây
là cơng việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện
chức năng phân tích thơng tin và dự báo kịp thời.
- Chủ thể quản trị phải đối phó được với mọi tình huống của sự thay
đổi, xây dựng các kế hoạch, mục tiêu, phương án cho quá trình thay đổi. Huy
động các nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn
cảnh cụ thể.

6


- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm

xem hoạt động thay đổi có hiệu quả khơng.
1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi
 Phẩm chất của chủ thể quản lý sự thay đổi
- Hiểu rõ tổ chức: Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ
sở cho nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra và
kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi trong tố chức.
- Năng lực dùng người và quản người: Thể hiện ở phong cách quản lý,
sự khéo léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thành cơng, nhà
quản trị cần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, giao quyền, nhiệm vụ và
giám sát họ.
 Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trong quản trị sự thay đổi
phải luôn đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà
quản trị phải truyền đạt những ý tưởng củamình một cách rõ ràng dễ hiểu, có
sức thuyết phục cao và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau
thực hiện tốt những ý tưởng đó. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp
bằng lời nói ln là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo giỏi.
- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh
phục khối óc và trái tim. Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn có thể quyết định
sự chấp nhận hay từ chối thay đổi của nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp
phải khẳng định, quyết đốn và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại
lòng tin cho người nghe.
- Kỹ năng lập kế hoạch:là một nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc
biệt trong nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lập kế hoạch là một q trình
địi hỏi sự chun tâmvà trình độ chun mơn cao, nhà quản trị tầmcỡ thường
7


đưa ra những chiến lược thay đổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng
phát triển.

- Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ
chức nên khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ.
Một nhà quản trị sự thay đổi thành công không chỉ nhờ năng lực của bản thân
mà phần lớn là nhờ sự hợp tác của nhân viên.
- Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ năng này là biệt tài của
nhà quản trị trong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linh hoạt khi xử lý tình
huống quản lý sẽ giúp cho sự thay đổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như
mong muốn.
1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi
1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi
tiết về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được
trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung
của cơng ty. Điều này u cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được đảm bảo thơng suốt để tồn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể
đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn
với nhu cầu của nhân viên.
1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trị phải lên kế hoạch
thiết kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực
tế, đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động
thường nhật của tổ chức. Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phịng ban
hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay
đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị,

8


giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm
soát các kết quả.

1.3.3. Giao tiếp
Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung
khác nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo
rằng tồn bộ nhân viên trong cơng ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ
muốn truyền tải.
Các kênh thơng tin càng đa dạng thì nguồn thơng tin càng được tiếp cận
nhanh hơn, có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.
1.3.4. Động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia
nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh
đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định cơng
suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng
hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh
hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan
đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn
trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
1.3.5. Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty
vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của cơng ty. Các nhà lãnh
đạo của chương trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi
trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người
tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một
khâu quan trọng trong q trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ
9


nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành cơng chung của cơng ty.
Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp

của mỗi cá nhân cho từng vị trí cơng tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong
hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này
có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn
ra sự thay đổi.
1.3.6. Đánh giá và phân tích
Các nhà quản trị khơng chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân
tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân
trong công ty.
Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện
tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công
việc, nhiệm vụ mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù
hợp mục tiêu của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác
trong cơng việc của mỗi nhân viên.
1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn
chế
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ
như các nhà quản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự
chống đối. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà
quản trị phải dự phòng chặn tránh các phán ứng tiêu cực, nếu có thể. Các nhà
quản trị thành công đều nhận thức được tại sao người ta phản đối sự thay đổi
và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.Nhìn chung, các cá nhân,
và đơi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướngchống đối lại sự thay đổi
vì bốn nguyên nhân sau:

10


1.4.1. Sự sợ hãi
Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu
quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của

các nhân viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành vi
mới. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải
thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
1.4.2. Lợi ích đang được hưởng
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những
ai đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đối sự
thay đổi.
1.4.3. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ khơng hiểu rõ tác dụng của
nó. Nếu khơng được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ
hình thành sự chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định
hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có
liên quan.
1.4.4. Sự nghi ngờ
Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi cũng đơn giảnnhư
việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất
hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác.
Khơng có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó
lại góp phần cho sự nghi ngờ. Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách
cởi mở về mục tiêu mới của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có được
sau q trình thay đổi, là nền tảng để chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ
của họ.

11


1.5. Các cấp độ quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi bao gồm 3 cấp độ là Quản lý cá nhân, Quản lý thay
đổi Tổ chức / Sáng kiến, và Quản lý thay đổi Doanh nghiệp.
1.5.1. Quản lý thay đổi Cá nhân

Chống lại thay đổi là phản ứng tâm sinh lý tự nhiên của con người. Thế
nhưng, khi nhận được sự hỗ trợ hợp lý, mỗi chúng ta đều có thể học cách
thích nghi và trở nên thành công hơn.
Ở cấp độ cá nhân, quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo – quản lý
phải hiểu được quá trình chuyển đổi nơi từng thành viên diễn ra như thế nào –
cũng như những “chất xúc tác” cần thiết cho quá trình này. Cụ thể hơn, lãnh
đạo doanh nghiệp cần xác định câu trả lời cho những vấn đề sau:
 Nhân viên của bạn cần nghe những thông điệp nào, khi nào và từ ai.
 Thời điểm tối ưu để đào tạo nhân viên phát triển một kỹ năng mới.
 Cách huấn luyện (coaching) và khai vấn (mentoring) nhân viên thay đổi
hành vi, cùng nguyên nhân dẫn đến sự chuyển đổi đó.
1.5.2. Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến
Quản trị sự thay đổi trong tổ chức là yêu cầu quan trọng đối với quản lý
dự án – bắt đầu bằng việc xác định các cá nhân/ đội nhóm nào cần thay đổi để
đạt được kết quả kinh doanh, và cụ thể là như thế nào. Từ đó, doanh nghiệp sẽ
cần xây dựng kế hoạch chi tiết để đảm bảo các nhân viên đó phát triển được
nhận thức, năng lực lãnh đạo, huấn luyện và đào tạo cần thiết.
1.5.3. Quản lý thay đổi Doanh nghiệp
Năng lực Quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp là yêu cầu tối quan
trọng đối với cấp lãnh đạo – nhằm mục tiêu mang lại lợi thế cạnh tranh và khả
năng thích ứng với những biến động liên tục của thế giới. Q trình này bao
gồm việc hồn thiện các vai trị, cấu trúc, quy trình, dự án và năng lực lãnh
đạo của tổ chức. Mục đích cuối cùng là để các cá nhân nắm bắt sự thay đổi
12


nhanh chóng và hiệu quả hơn, doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với những
thay đổi của thị trường, nắm lấy các sáng kiến chiến lược và áp dụng công
nghệ mới kịp thời.
II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
2.1. Một số hình thức thay đổi tại các doanh nghiệp Việt Nam
2.1.1. Thay đổi nhân sự
Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới. Thay đổi nhân
sự có thể tiến hành trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài.
Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể để
đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh. Thay
đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên
chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Để sự thay đổi đạt được thành cơng thì tổ
chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau. Việc tuyển dụng, huấn
luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên khơng
đáp ứng với vị trí cơng việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải
quan tâm.
Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngồi mong đợi như:
năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách
thức như: nhân sự mới khơng có năng lực chun mơn phù hợp, việc sắp xếp
nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn đến kết quả không như mong
đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả cơng việc thực hiện khơng
cao.
2.1.2. Thay đổi về văn hóa
“Văn hóa” là một khái niệm hết sức đa nghĩa, thể hiện sự phong phú,
đa dạng của bản thân nó và sự bao trùm, chi phối mạnh mẽ của nó lên tồn bộ

13


mọi hoạt động, mọi lĩnh vực của xã hội, của mỗi cộng đồng, mỗi gia đình cho
tới từng cá nhân.
Thơng thường, khái niệm văn hóa ở cấp độ chung biểu thị trình độ phát
triển mang tính lịch sử cụ thể của xã hội, của sức sáng tạo và những năng lực

đặc biệt của con người thể hiện trong những kiểu loại, những hình thức khác
nhau của cơ cấu đời sống và giữa chúng lại có những liên hệ khăng khít, biện
chứng, tác động lẫn nhau để sinh ra các giá trị vật chất và tinh thần.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ một tổ chức nào cũng đều chịu ảnh
hưởng của bối cảnh văn hố mà tổ chức đó đang tồn tại. Thay đổi văn hố
chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và tổ chức lại về văn
hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các nhân tố văn hoá thích
hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện
mục tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hố doanh
nghiệp”.
2.2. Các khó khăn trong sự thay đổi
Quản lý sự thay đổi chưa bao giờ là một công việc đơn giản. Rất nhiều
công ty không để thực hiện được các tham vọng thay đổi lớn đã đề ra trước
đó. Nghiên cứu của Bain & Company chỉ ra rằng chỉ có 12% doanh nghiệp
thành cơng thực hiện q trình thay đổi. Vậy đâu là lý do khiến doanh nghiệp
thất bại? Người ta thường đổ lỗi cho 1 trong 3 lí do chính sau đây.
2.2.1. Thay đổi cịn mơ hồ và khó quản lý?
Các giám đốc điều hành thường nói nhiều về tầm quan trọng của sự
thay đổi và quản lý sự thay đổi nhưng sau đó họ lại chẳng làm gì nhiều để cải
thiện nó. Các lãnh đạo ln đưa ra những ý tưởng tốt nhưng lại cảm thấy thật
khó để thực hiện, phân tích hay giúp các ý tưởng có định hướng rõ ràng hơn.
Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng cuả việc quản
lý sự thay đổi đã được nâng cao rõ rệt. Các doanh nghiệp cần phải rút ra kinh
14


nghiệm và các bài học từ những thành công và thất bại để từ đó đưa ra những
điều chỉnh nhanh chóng và kịp thời trong phương pháp quản lý sự thay đổi.
Đồng thời, họ cũng cần có những cái nhìn khoa học hơn để hiểu sâu hơn và
giải quyết hiệu quả các vấn đề khi doanh nghiệp đang trong quá trình thay đổi

và giải quyết các rủi ro. Dưới góc nhìn đa diện, các nhà quản lý cho rằng yếu
tố quyết định khiến con người thay đổi là sự phát triển của dữ liệu lớn (big
data)/
Khả năng thu thập và phân tích một lượng lớn dữ liệu giúp các nhà
quản lí có thể đánh giá được mức độ sãn sàng với sự thay đổi của các doanh
nghiệp, tìm ra được phương pháp quản lí sự thay đổi để thúc đẩy q trình và
tăng tính chính xác khi thực hiện. Do đó, những cơng cụ hay kỹ thuật hiện đại
xuất hiện nhằm mục đích dự đốn và quản trị rủi ro như các biện pháp quản lý
sự thay đổi.
2.2.2. Các thay đổi thường ảnh hưởng lớn đến lên nhân sự trong doanh
nghiệp
Cũng giống như cha mẹ muốn bảo về con mình thì các giám đốc điều
hành muốn bảo vệ nhân viên của họ khỏi tác động của những sự thay đổi sắp
tới. Như bất kì bậc phụ huynh của những bạn trẻ đều biết, thay đổi là điều tất
yếu và không thể tránh khỏi. Vậy nên phương pháp tốt nhất để có thể vượt
qua q trình thay đổi là để các nhân sự chuẩn bị thật tốt kiến thức và kỹ năng
để sẵn sàng đối diện với những khó khăn sắp tới. Theo nghiên cứu của Bain
& Company, sự thành công của quá trình doanh nghiệp thay đổi phụ thuộc
đến 65% vào hành vi của nhân viên. Sự thay đổi của một tổ chức dựa trên sự
thay đổi của từng cá nhân trong tổ chức đó. Vì thay đổi là điều bất khả kháng,
nên các nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên vượt qua nó một cách nhanh nhất và
thành cơng nhất..

15


2.2.3. Doanh nghiệp cần được dẫn dắt dưới phương pháp quản lý sự thay đổi
kiên định
Đa số mọi người đều tin rằng khả năng lãnh đạo quản lý là yếu tố duy
nhất cần có để doanh nghiệp vượt qua khoảng thời gian khó khăn này. Nhưng

trên thực tế, theo thời gian nhiều phương pháp quản lý hàng ngày đã lỗi thời
và cần phải điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi.
Ví dụ: Sự tương tác với những người bị ảnh hưởng trực tiếp do quá
trình doanh nghiệp thay đổi là rất quan trọng. Cách giao tiếp hiệu quả trong
khoảng thời gian khó khăn này khác hẳn với cách ứng xử bình thường hằng
ngày. Một nghiên cứu chỉ ra, con người sẽ mất 80% khả năng phân tích
thơng tin trong thời gian họ căng thẳng. Sự thúc đẩy và cảm thơng có thể thay
đổi hành vi theo hướng tích cực. Vì vậy, cần chuẩn bị sẵn sàng để nhận ra cơ
hội và nắm bắt nó. Bất kì các phương pháp giao tiếp nào trong thời gian này
đều không quan trọng bằng sự đồng cảm của nhà quản lí.

III. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG QUẢ TRỊ
SỰ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. Đối với nhân sự
3.1.1. Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống
Bất kỳ sự chuyển đổi quan trọng nào cũng dẫn đến các “vấn đề về con
người”. Các nhà lãnh đạo mới sẽ được yêu cầu nắm quyền, công việc sẽ biến
đổi, các kỹ năng mới phải được phát triển – hệ quả là nhân viên sẽ cảm thấy
bất an và phản kháng. Việc phản ứng từng trường hợp cụ thể một cách bị
động sẽ ảnh hưởng đến tốc độ, tinh thần và kết quả kinh doanh.
Trong trường hợp này, một cách tiếp cận quản trị sự thay đổi chính
thức – bắt đầu với nhóm lãnh đạo cấp cao, sau đó thu hút các bên liên quan và
16


lãnh đạo chính – cần được phát triển từ sớm và thường xuyên điều chỉnh khi
cần thiết. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thu thập thông tin và
phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến lược, hệ thống hoặc quy trình.
3.1.2. Bắt đầu từ cấp cao nhất
Trước viễn cảnh thay đổi, mọi sự chú ý sẽ đổ dồn về CEO và đội ngũ

lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, sự hỗ trợ và định hướng hành động. Bản thân
cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận các phương pháp tiếp cận mới – vừa để
thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên. Họ phải trở thành gương mẫu cho
các hành vi doanh nghiệp mong muốn. Sự hợp tác sát sao giữa các nhóm điều
hành là nền móng quan trọng cho thành cơng của doanh nghiệp.
3.1.3. Đặt ra vai trò cho mọi cấp bậc
Khi các chương trình chuyển đổi tiến triển từ bước xác định chiến lược
và đặt mục tiêu sang thiết kế và thực hiện, điều này sẽ gây ảnh hưởng đến mọi
cấp bậc trong doanh nghiệp. Nỗ lực quản trị sự thay đổi phải bao gồm kế
hoạch cho mọi nhà lãnh đạo trong công ty, sau đó đưa trách nhiệm thiết kế và
thực hiện xuống cấp dưới – tạo thành một “dòng chảy” thống nhất trong tổ
chức. Ở mỗi tầng của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định và đào tạo
phải phù hợp với tầm nhìn của cơng ty, được trang bị chun môn và động
lực để thực hiện thay đổi.
3.2. Đối với văn hóa doanh nghiệp
3.2.1. Đánh giá tổng quan về văn hóa
Chiến lược quản trị sự thay đổi địi hỏi nhà lãnh đạo phải tính đến khía
cạnh văn hóa và hành vi ở mỗi cấp độ của tổ chức. Đánh giá văn hóa có thể
giúp xác định mức độ sẵn sàng thay đổi của doanh nghiệp, phát hiện những
bất cập cần xử lý, các xung đột nội bộ và những yếu tố ảnh hưởng quan trọng
khác. Q trình này sẽ góp phần xác định hệ thống giá trị cốt lõi, niềm tin,
hành vi và nhận thức cần thiết để thực hiện thay đổi thành công.
17