Khả năng tổ chức Yếu tố quan trọng tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
rOREKSN
ĨTHIDÍ ÙNIVEittirY
KHÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề
tài:
KHẢ
NĂNG
TỔ
CHỨC:
YÊU
Tố
QUAN
TRỌNG
TẠO
DỰNG
LỢI
THẾ
CẠNH TRANH CHO
CÁC
DOANH

NGHIỆP
vụn
NAM
ỊÕăõỹ ỉ
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hà Thanh
Lớp
:
A
3
-
K40
-
QTKD
Giáo viên
hướng
dẫn
: ThS.
Phạm
Thu
Hương
HÀ NỘI
-
2005
i
MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC
LỜI
MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG ì: TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ

KHẢ
NĂNG
TỔ CHỨC CỦA
DOANH
NGHIỆP
7
ì.
Một sô lý
luận
cơ bản về
lợi
thê
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
1.
Khái
niệm
7
1.1. Quan điềm tổ chức công nghiệp
8
1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực
8
2.
Các yếu
tố
chủ
yếu

tạo
nên
lợi
thê
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
9
2.1.
Khả
năng làm tăng giá trị cho khách hàng
9
2.2.
Khả
năng tạo nên sụ khác biệt.
li
3.
Các khự
năng
cần
thiết
để xây
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
của

doanh
nghiệp
13
3.1.
Khả
năng tài chính
13
3.2.
Khả
năng chiên lược
14
3.3.
Khả
năng công nghệ
15
3.4.
Khả
năng tổ chức
I(ị
li.
Một sô lý
luận
cơ bản về khả năng
tổ chức
của
doanh
17
nghiệp
li
1.

Khái
niệm
17
2.
Các yếu
tố
chủ
chốt
của khả năng
tổ
chức
17
2.1.
Khả
năng
lãnh
đạo
17
2.2.
Khả
năng thích
ứng
với
những
thay
đổi của
môi
trường kinh
doanh
20

2.3
Hoạt động quản
lý
nguồn nhân
lực
21
2.4.
Khả
năng thiêi
lập sự
thống nhất
vé
nhận thức trong
và
ngoài
doanh nghiệp
23
III.
Môi
quan
hệ
giữa
khả năng tổ
chức
và
lợi
thê
cạnh
tranh
24

1.
Cơ
sở
lý
luận
của
việc
xây dựng
lợi thế
cạnh
tranh
thông
qua
phát
triển
khả năng
tổ
chức
24
2.
Mối quan hệ
giữa
các nguồn
lực
trong
việc
tạo
dựng
lợi
thế

cạnh
tranh
cho doanh
nghiệp
26
3.
Các
nguyên tắc
để
tạo dựng
lợi
thê
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
thông
qua
phát
triển
khả
nâng
tổ
chức
28
CHƯƠNG
li:
THỰC TRỦNG KHẢ
NÂNG

Tổ CHỨC CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
HIỆN
NAY
30
ì.
Khả năng lãnh đạo
của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 30
1.
Khả
năng lãnh đạo
và
sự phân
chia
quyền
hạn
trong
doanh
nghiệp
30
1.1.
Sự

phân
chia quyển
hạn
trong
các
doanh
nghiệp
tư
nhản,
doanh nghiệp
va
và
nhỏ
31
1.2.
Lãnh đạo và sự phân
chia
quyền
hạn
trong
các doanh
nghiệp
Nhà
nước
32
UI
2.
Việc
áp
dụng

các nguyên tác lãnh đạo
của
các
doanh
nghiệp
34
Việt
Nam
2.1.
Khả năng
thống nhất đường lối lãnh
đạo
của
doanh nghiệp
với
môi
trường kinh doanh
bên
ngoài
và nội lực cửa
doanh
nghiệp.
34
2.2.
Quyền làm chủ
suy
nghĩ
và
hành động
trong

phạm
vi công
việc
của mình của nhân
viên trong
các
doanh
nghiệp Việt
Nam
37
li.
Khả năng thích ứng
với
môi
trường
kinh
doanh
của
38
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
1.
Các
yếu tố tạo
nên
sự
thích

ứng
với
môi
trường
kinh
doanh

3g
1.1.
Khả năng
thỏa
mãn nhu cầu khách hàng của
các
doanh
nghiệp Việt
Nam 38
1.2.
Khả năng
thu
thập
và
tiếp
cận
thông tin
40
2.
Việc
áp
dụng
các nguyên

tắc trong việc
phát
triển
khả năng
thích ứng
với
môi
trường
kinh
doanh
của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
42
2.1.
Nguyên
tắc
cộng sình
42
2.2.
Nguyên
tắc
phản
thân
43
2.3.
Nguyên
tắc

gắn
kết.
45
2.4.
Nguyên
tắc
làm mới 4(j
in.
Hoạt
động
quản
lý
nguồn
nhân
lực của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
48
1.
Một sô
chức
năng
của
hoạt
động
quản
lý

nguồn
nhân
lục trong
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 48
/./.
Xây dựng cơ
cấu tổ
chọc
4g
1.2.
Tuyển dụng
và
tuyển
chọn nhãn
viên
SI
1.3.
Đào
tạo, phát triển
và
duy
trì
nguồn nhân
lực
53
iv

2. Việc áp dụng các nguyên tác quản trị nguồn nhân lực đê tạo
dựng
lợi
thê
cạnh
tranh
trong
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 55
2.1.
Nguyên
tắc tạo
ra
sự
gắn
kết
giữa
các
chính sách quản
lý
55
2.2.
Nguyên
tắc
tạo ra sự
thống nhất
các

hoạt động quản
lý
của
doanh
nghiệp
57
IV.
Sự
thông
nhất
về nhận
thức
trong
và
ngoài doanh
nghiệp
59
ở
Việt
Nam
1.
Một
sỏ
yêu
tố
ảnh
hưởng
tới
nhận
thức của

nhân viên và khách
hàng
59
1.1.
Phương hướng
kinh
doanh
59
1.2.
Phương
thức
tổ
chức hoai
động của doanh
nghiệp
61
1.3.
Phương
thức giao tiếp
của
doanh
nghiệp
đối
với
xã
hội
63
2.
Việc
áp

dụng
các
nguyên
tẢc
xây
dụng
sự
thông
nhất về
nhận
thức
trong
và
ngoài
doanh
nghiệp
ở
Việt
Nam 64
2.1.
Giá
trị
của
khách
hàng
di đôi
với
giá
trị
nhận được của

nhăn
viên
64
2.2.
Truyền
tải
nhận
thức
vé
giá
trị
của doanh
nghiệp
đến
khách
hàng một
cách rộng
rãi
66
CHƯƠNG
ni: MỘT số
GIẢI
PHÁP
VÀ
KIẾN
NGHỊ
NHAM
NÂNG
CAO KHẢ
NĂNG

Tổ CHỨC CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM 69
ì.
Đôi
với
Nhà
nước
và
các cơ quan
chức
năng
69
1.
Hỗ
trợ
các
doanh
nghiệp
trong
việc
phát
triển
nguồn
nhân
lực
59
2. Tiếp

tục
thực
hiện
việc
cải
cách
tiền
lương
70
3.
Hỗ
trợ
các
doanh
nghiệp
trong
việc
phát
triển
khả
năng
thích
ứng.
70
4.
Xây
dựng
chương trình
quốc
gia

về thành
lập
các
tập
đoàn
kinh
tê
ở
Việt
Nam 71
V
n.
Giải
pháp đôi
với
các
doanh
nghiệp
và
nhà
quản
trị
của
73
doanh
nghiệp
1.
Về
khả năng lãnh đạo
73

Xây dựng một
hệ thông
quẩn
lý chuyên nghiệp
73
1.2.
Phân
quyền
để quản
lý tốt
hơn
74
2.
Về
khả năng thích ứng
với
trường
kinh
doanh
76
2.1. Tăng cường công tác xúc
tiến
thương mại, xúc
tiên
dầu tư.
75
2.2.
Xây dựng
chiên lược
hướng

về khách
hàng
77
2.3.
Doanh
nghiệp phải khơi dậy,
nuôi dưỡng và phát huy
tính sáng tạo trong tổ chức
78
3.
Về
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực
go
3.1.
Hòa
hợp nhàn viên trong
tổ
chức thông nhối cắa doanh nghiệp
80
3.2.
Đào
tạo
đề nâng
cao trình

độ cho nhân
viên
gi
3.3.
Có
chính sách luông, thưởng khuyến khích được
nhân
viên
82
4.
Về xây
dựng
khả năng thông
nhất
về
nhận
thức
trong
và
ngoài
doanh
nghiệp
83
4.1.
Tăng cường các
biện
pháp nhằm làm tăng sự gắn
kết
cắa nhân
viên vói

doanh
nghiệp
83
4.2.
Nghe để
chiếm tĩnh trái tim và tâm trí khách hàng.
g4
KẾT LUẬN 85
DANH MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHO
PHỤ
LỤC
DANH
MỤC Sơ
ĐỒ,
BẢNG
BIỂU
Sơ
đồ,
bảng
biểu
Trang
Sơ đồ
1:
Các
vấn
đề
khoa

luận
cần
giải
quyết
2
Sơ đồ
2:
Quá trình
giải
quyết
các
vấn
đề
của
khóa
luận
4
Sơ đồ 3: Quá trình
tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
nhờ vào 26
khả
nâng
tổ
chức
Sơ đồ

4:
Tóm
tắt
nội
dung
chương
ì
30
Bảng
1: Các
nguồn
thông
tin
chủ yếu
phân
theo
ngành 44
Bảng
2: Các
nguồn
thông
tin
chủ yếu phân
theo
loại
hình
doanh
nghiệp
44
Sơ đồ

5:
Tóm
tắt
nội
dung
chương
li
72
Sơ đổ 6: Tóm
tắt
nội
dung
chương
in
89
Ì
LÒI mò Đán
Tính cấp
thiết
và mục đích của đề tài
Hiện nay,
Việt
Nam đang
trong
quá trình
hội
nhập
nền
kinh
tê thế

giới
với xuất
phát
điểm
là một nước nông
nghiệp lạc
hậu đang
trong
quá
trình
đổi mới.
Trong
khi
đó, nền
kinh
tế thế
giới
phất
triển
với tốc
độ ngày
càng
cao.
Chủ trương của
Đảng
và Nhà nước
ta
là xây
dựng
một nền

kinh
tế
mở,
thu
hút đầu tư nước ngoài và tăng cường
hoạt
động đầu tư
ra
bên ngoài
đế
Việt
Nam có
thể
rút
ngịn
khoảng
cách
với
các nước
trong
khu vực và
trên
thế
giới.
Vì
vậy,
các
doanh
nghiệp
Việt

Nam
phải đối
mặt
với
sự
cạnh
tranh
gay
gịt
từ phía các
doanh
nghiệp
nước ngoài cả ở
thị
trường
trong
nước
và
quốc
tế.
Vấn đề cấp
thiết
đặt ra
là làm
thế
nào để nâng cao
lợi
thế
cạnh
tranh

cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong
tình hình mới này, đặc
biệt
khi
Việt
Nam
sịp ra
nhập
WTO. Có
rất
nhiều
nghiên cứu hướng
tới
vấn
đề
này, tuy
nhiên,
hầu
hết
mới
chỉ tập
trung
nghiên cứu về các năng
lực tạo
dựng

lợi
thế
cạnh
tranh
có tính
chất
truyền
thống,
đó là khả năng
tài
chính,
khả năng hoạch định chiên lược và khả năng đổi mới công nghệ.
Trong
khi
đó,
một yếu
tố thứ
tư góp
phần
tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
là khả năng
tổ
chức
lại
chưa

nhận
được sự
quan
tâm đầy đủ
của
các nhà nghiên cứu
kinh
tế
cũng
như các
doanh
nghiệp
Việt
Nam. Đây là một yếu
tố
mới và
hiện
nay
đang được các
doanh
nghiệp
trên
thế
giới,
đặc
biệt
là ở các nước phát
triển,
chú
trọng

kết
hợp vói các yếu
tố
còn
lại
để nâng cao hơn nữa vị
thế
cạnh
tranh
của mình. Trước sức ép
lớn
của nền
kinh
tế thị
trường như
hiện
nay
đòi
hỏi
các
quản
trị gia phải
có các
quan
điểm
mới,
lĩnh hội
được các
phương pháp mới và nịm được
những

kỹ năng mới
trong
quản
lý. Với
những
lý do trên,
việc
nghiên cứu về khả nâng tổ
chức
của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trở
thành một vấn đề cấp
thiết
để nâng cao vị
thế
cạnh
Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
2
tranh
của
Việt

Nam
nói
chung
và của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
nói riêng
trong
quá trình
hội
nhập
nền
kinh tế
thế
giới.
Do tính
cấp
thiết
của vấn
đề,
khoa
luận
này
tập
trung
nghiên cứu vào đề
tài:
yj

"Khả
năng
tổ
chức:
Yêu
tố quan
trọng
tạo dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
hự
cho
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam".
Do
thời
gian
nghiên cứu có hạn nên
mục
đích nghiên cứu của đữ tài
này chỉ nhằm đưa
ra những
lý
luận
cơ

bản
nhất
về khả năng
tổ
chức,
đánh
giá khái quát về khả năng
tổ
chức
của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
và đưa
ra
một
số
giải
pháp,
kiến
nghị
nhằm phát
triữn
hơn nữa khả năng
tổ
chức
trong
việc
xây

dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Các vấn đề khoa
luận
cần
giải
quyết.
Cáu
hỏi
chính:
Làm
thế
nào đữ phát
triữn
được khả năng
tổ
chức
đữ
tạo
dựng
lại
thế

cạnh
tranh
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam?
i
Các câu
hỏi
phụ cần
giải
quyết
ị
ị
1 ị
Làm thế
nào
đữ phát
triữn
khả
năng lãnh
đạo
của doanh
nghiệp
?
Làm thế
nào
đữ tăng tính
linh

hoạt
của
doanh
nghiệp
trước
những
biến
đổi
của
môi trường
kinh
doanh?
Làm thế
nào
đữ tăng
hiệu
quả
của
hoạt
động
quản
lý
nguồn
nhãn
lực trong
doanh
nghiệp?
Làm thế
nào
đữ tăng

cường
sự thống nhất
về
nhận
thức
trong
doanh
nghiệp?
Sơ
đồ
ì:
Các
vân đề khóa luận
cẩn
giải
quyết
Với
mục
đích nghiên
cứu như
trên,
khoa
luận
này
tập
trung
giải
quyết
câu
hỏi

chính được đưa
ra là:
'Làm
thế nào để phát
triển
được
khả
năng tổ chức
để
tạo
dựng
lợi
thê cạnh tranh
cho
các doanh nghiệp Việt
Nam trong bối cảnh kinh tế hiện nay?"
Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Hà
Thanh
-
A3QTKD
-
K40
3
Để
đưa
ra

câu
trả lời
cho vấn đề
trên,
khoa
luận lần
lượt
giải
quyết
bốn câu
hỏi
nhỏ:
Câu!: Làm thế nào để
phát triển
khả
năng lãnh
đạo
của
doanh nghiệp?
Câu 2: Làm
thế
nào
để
tăng tính linh hoạt
của doanh
nghiệp trước
những biến
đổi của
môi
trường kinh doanh?

Câu
3:
Làm
thế nào
để
tăng cường
sự
thống nhất
về hành động
trong
doanh
nghiệp?
Câu
4:
Làm
thế nào
để
tăng cường
sự
thống nhất
về nhận
thức trong
doanh
nghiệp?
Phương pháp
giải
quyết
vân đề
Từ
những

lý
luận
cơ bản
nhất
về
lợi
thế
cạnh
tranh
và khả năng
tổ
chức
của
doanh
nghiệp,
em đã
tiến
hành
điều
tra
về khả năng
tổ
chức
của
mụt
số
doanh
nghiệp
Việt
Nam. Thông qua

kết
quả
điều
tra,
kết
hợp
với
việc
phân
tích,
tổng
hợp các
tài
liệu
thu thập
được
từ
sách,
báo,
internet,
trong
nước
và
nước
ngoài em đưa
ra
nhận
xét về
khả
năng

tổ
chức
của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam và
so
sánh
với
các
doanh
nghiệp
nước ngoài.
Từ đó
có
thể
thấy
được
vị
thế
hiện
nay
của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam và

lần
lượt
đi
giải
quyết từng
câu
hỏi
phụ nhằm
hướng
tới trả lời
cho
câu
hỏi
chính của
khoa
luận.
Các
bước
tiến
hành nghiên
cứu
như
sau:
Bước
1:
Xem xét
lại
phần
lý
luận

để có cái nhìn khái quát
nhất
về
khả
năng
tổ
chức
Bước
2:
Tiến
hành
thu
thập
tài liệu
và
điều
tra
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
Bước
3:
Tổng
hợp,
phân
tích
những
kết quả thu thập

được
Bước 4:
Kết
hợp
những
kết
quả
thu thập
được
với
kiến
thức,
kinh
nghiệm
của bản thân
cũng
như các
kiến
thức thu
được
từ
quá trình học
tập
tại
trường
Đại
học
Ngoại
thương để đưa
ra

những
đánh giá
chung
nhất
về
thực
trạng
khả năng tổ
chức
của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
4
Bước 5: Lần
lượt
giải
quyết
bốn vấn đề cơ bản của khả năng
tổ chức
Bước 6:

Kiểm
tra lại
xem các vấn đề được
giải
quyết
đã
hướng
tới
mục đích
cuối
cùng của
khoa
luận
chưa.
Có
thể thấy
rõ hơn các bước này thông qua sơ đồ
sau:
Xem xét
lại
phẩn
lý
luận
ì
Thu
thập
tài
liệu
Điều
tra

các
doanh
nghiệp
ữ,
E
Các lý
thuyết
cơ
bản
Phân
tích,
tổng
hợp
Kiên
thức,
kinh
nghiêm
ỉ
r
<
Đánh giá sơ bộ
£
Giải
quyết
câu
hỏi
Dim
Giải
quyết
cáu

hỏi
nhu
Giải
quyết
câu
hỏi
nhu
Giải
quyết
cáu
hỏi
Dhu
Kiểm
tra lai
Sơ đồ
2:
Quá
trình giải
quyết các vấn đề của khoa luận
Cấu trúc
của khoa
luận
Cấu trúc
của khoa
luận
bao gồm ba chương,
trong
đó chương
ì
đưa

ra
những
lý
luận
và khái
niệm chung
nhất
để
giải
quyết
các vấn đề dưa ra
trong
khóa
luận;
chương
li
lần
lượt
phân tích
thực
trạng
khả năng
tổ chức
của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
theo

bốn câu
hỏi
nhỏ mà
khoa
luận
đặt
ra;
chương HI đưa
ra
những
giải
pháp và
kiến
nghị
nhằm phát
triển
khả năng
tổ
chức
của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40

5
Chương
ì:
"Tổng quan
về
lợi
thế
cạnh tranh
và khả năng
tổ
chức
của doanh
nghiệp"
Chương
ì
đưa
ra
một
cái
nhìn khái quát
nhất
về
khả
năng
tổ
chức
và
tẩm
quan
trọng

của nó
đối với
các
doanh
nghiệp
nói
chung
và các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói riêng
trong việc
xây
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp.
Chương li: "Thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp
Việt
Nam"
Chương
li
được
chia
làm

bốn
phần
lớn:
- "Khả
năng lãnh
đạo
của các
doanh nghiệp Việt
Nam
":
đánh
giá
về
sự
phân
chia
quyền
hạn,
đường
lối
lãnh
đạo,
phương
thức
lãnh
đạo,
của
các
doanh
nghiệp

Việt
Nam.
- "Khả
năng thích
ứng
với
những thay
đổi của
môi
trưởng kinh
doanh
của
các
doanh
nghiệp Việt
Nam
":
đánh giá về khả năng đáp ứng nhu cầu
khách
hàng,
sự
hiữu
biết
của
doanh
nghiệp
Việt
Nam về môi
trường
kinh

doanh
cũng
như
sự
tự đổi
mới
của
doanh
nghiệp.
-
"Hoạt
động quẩn
trị nguồn
nhăn
lực
trong
các
doanh
nghiệp Việt
Nam": đánh giá xem
hoạt
động
của nhân viên và lãnh đạo
trong
doanh
nghiệp
có
thống
nhất
với

nhau
và có
thống
nhất
với
môi
trường
kinh
doanh
hay
không.
"Sự
thống nht
về nhận
thức trong
các doanh
nghiệp Việt
Nam": đánh giá xem
nhận
thức
của nhân viên
trong
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam như
thế nào,
động
cơ làm

việc
của
họ là
gì,

Chương IU: "Mội số giải pháp và kiến nghị"
Chương IU đưa
ra
một số
biện
pháp cơ bản
nhất đối với
Nhà
nước
cũng
như các
doanh
nghiệp
nhằm phát
triữn
hơn nữa năng
lực tổ
chức
của
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-

K40
6
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam để có
thể
nâng cao
vị
thế
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp
mình
cũng
như
lợi
thế
cạnh
tranh
của
Việt
Nam
trong
điều
kiện
hội

nhập
hiện
nay.
Do
thời
gian
có hạn và
kiến
thức
còn hạn chế nên phạm
vi
điều
tra
cũng
như
việc
phân
tích,
nghiên cứu
phục
vụ cho
khoa
luận
còn hạn
hẹp.
Vì
vậy,
những
đánh giá đưa
ra

trong
khoa
luận
này chưa hoàn toàn đầy đủ và
còn
nhiều
sai
sót.
Em
rất
mong
nhận
được sự góp ý chân thành
tỡ
phía các
thầy
cô và bạn đọc.
Em
xin
chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo
tận
tình của ThS.
Phạm
Thu Hương cùng các
thầy
cô
trong
suốt
quá trình hoàn thành
luận

văn này.
Sinh
viên
QitịtiỊỊen 3ôà Tít li nít
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
7
CHUÔNG ì
TONG QUAN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH VÀ
KHẢ MÃNG Tổ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
L MỘT SỐ LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH
CỦA
DOANH
NGHIỆP
1.
KHÁI
NIỆM
Một
cách đơn
giản
có
thể
hiểu
lợi
thế

cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
là
lợi
thế
có được
khi
doanh
nghiệp
làm tăng giá
trị
nhận được cho khách
hàng và
tạo
ra sự khác
biệt
so
vi đối
thủ cạnh
tranh. Giá
trị
nhận
được
cho
khách hàng tăng lên
khi
doanh

nghiệp
hiểu
và đáp ứng
được
yêu
cầu
của
khách hàng.
Sự
khác
biệt
có
được
khi
doanh
nghiệp
phát
triển
những
khả
năng riêng
biệt
mà
các
đối thủ
khác không
thể
bắt
chưởc
được.

1
Tạo dựng
và
duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh
không chỉ là mối bận
tâm
của
các
doanh
nghiệp
mà
thậm
chí còn của các
tổ chức
phi
lợi
nhuận
như các
tổ
chức nghệ
thuật
quần
chúng,
các
nhóm

hoạt
động
xã
hội,
Sự
khác
biệt
góp
phần
giúp các
tổ chức
này có
thể
đứng
vững
trong
lĩnh
vực của mình.
Bởi vậy,
lợi
thế
cạnh
tranh
là
nhàn
tố
vô cùng
quan
trọng,
quyết

định sự
tồn
tại
và phát
triển
lâu dài của một
tổ
chức.
Có
hai quan
điểm
khác
nhau
trong việc
xây
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp.
Quan
điểm
đầu tiên cho
rằng
các
tổ
chức

nhìn
vào tác
động
của các yếu
tố
bên ngoài
quan
trọng
và đó
là
quan
điểm
của
tổ chức
công
nghiệp.
Quan
điểm
thứ
hai
nhấn
mạnh
việc khai
thác
nguồn
lực
của
tổ
chức
nhằm phát

triển
và
duy trì
lợi
thế
cạnh
tranh
được
gọi
là
quan
điểm
dựa
trên
nguồn
lực.
Chúng
ta
sẽ
lần
lượt
đi
xem
xét
hai
quan
điểm
này.
' ThS.
Phạm

Thu
Hương
- "Khả
năng
tổ
chức
- yếu tố
quan
trọng
góp
phần
tạo
dựng
lợi thế
cạnh
tranh
cho doanh
nghiệp"
-
Tạp chí
kinh
tí
đối ngoại
so 14 (thángl
1/2005)
-
Tr.19
Khóa
luận
tốt

nghiệp
Nguyễn
Hà
Thanh - A3QTKD
-
K40
8
1.1.
Quan
điểm
tổ
chức
công
nghiệp
(Industrial
Organization
-
IO)
2
Theo
Michael
Porter,
để xây
dựng
và duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh

các
doanh
nghiệp
trước
hết phải
phân
tích
các
yếu
tố
bên
ngoài,
sau
đó mới đưa
ra
các
quyết
định và hành động dựa trên
kết
quả
thu
được.
Ông
cũng
cho
rằng
các
yếu
tố thuộc
môi trường

ngành,
lực
lượng
cạnh
tranh
trong
ngành
và vị
trí
của
doanh
nghiệp
cũng
quyết
định khả năng
sinh
lời
của
doanh
nghiệp.
Nếu như có
nhiều
nhân
tố
tiêu cực
trong
ngành tác động
tới
hoạt
động

kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
hoặc
nếu công
ty
có vị
trí
yếu
trong
ngành thì
lợi
nhuọn
của công
ty
sẽ
thấp
hơn mức
trung
bình.
Nhưng nếu
ngành
kinh
doanh
có
những
cơ
hội

lớn
hoặc nếu
công
ty
có một
vị trí
mạnh
trong
ngành
thì
lợi
nhuọn của
công
ty
sẽ cao
hơn mức
trung
bình.
Vọy,
các
nhà
quản
lý nên
lựa
chọn
chiến
lược
như
thế
nào?

Theo quan điểm của 10,
dó,
doanh
nghiệp
nên chọn một ngành kinh doanh hấp dẫn để cạnh
tranh
rồi
sau
đó chọn một
vị
trí phù họp
trong
ngành
này.
1.2.
Quan
điểm
dựa trên
nguồn
lực
(Resource-based
view
- RBV)
3
Quan
điểm
dựa trên
nguồn
lực
(RBV) cho

rằng
lợi
thế
cạnh tranh
được
tạo
dựng và duy
trì
phụ
thuộc
vào nguồn
lực
của doanh
nghiệp
nhiêu
hơn
là
vào cơ cấu
ngành.
Trên
thực
tế,
mỗi
doanh
nghiệp
đểu có
những
nét riêng về
tài
sản,

nguồn
vốn,
kinh
nghiệm,
văn
hoa,
mà khó có
thể
tìm
thấy
ở các
doanh
nghiệp
khác.
Chính sức
mạnh
nội lực
cũng
như
những
nét riêng
biệt
này sẽ
quyết
định khả năng
thỏa
mãn
mong
đợi
của

khách hàng và
tạo
ra
sự khác
biệt
so
với đối
thủ cạnh
tranh.
Do
đó,
một
doanh
nghiệp
sẽ
thành công
nếu
như
doanh
nghiệp
đó có các
nguồn
lực
phù
hợp
với
chiến
lược và
hoạt
động

kinh
doanh.
Ngoài
việc
tọp
trung
phân tích các nhân
tố
bên
trong
doanh
nghiệp,
RBV còn đưa
ra
những
mối liên hệ
giữa nội lực
của
doanh
nghiệp
và môi
trường
bên ngoài
trong
quá
trình
hình thành
lợi
thế
cạnh

tranh.
Lợi
thế
cạnh
tranh
sẽ
thuộc
về
doanh
nghiệp
nào sở hữu
những nguồn
lực
và năng
lực
2
Michael
E
Porter
-
Competỉtive
Strategy
J
Phạm
Lan Anh - Quản lý
chiến
lược -
Tr.26,27
Khóa
luận

tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
9
riêng
biệt.
Bởi
vậy,
theo
RBV,
quản
lý
chiến
lược liên
quan
đến sự phát
triển
và
khai
thác các
nguồn
lực
và năng
lực
duy
nhất
của
tổ

chức.
Có
thể thấy
cả
hai
quan
điểm
lo và RBV đều
quan
trọng đối với việc
tìm
hiểu
vấn đề làm
thế
nào để công
ty
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh.
Do môi
trưắng
bên ngoài liên
tục thay đổi
(Ví
dụ,
các nhà
cạnh

tranh
mới
xuất hiện
và
ra đi, thị hiếu
của khách hàng
thay đổi,
công
nghệ
thay đổi,
các nhà
cạnh
tranh
hiện
nay đang
bắt
đầu
cuộc
chiến
về giá
cả, ),
nguồn
lực
của un
thế
cạnh
tranh
bền
vững
-

lợi
thế
của
một
tổ chức
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh
- có
thể
ở
những
vị
trí
khác
nhau
vào
những
thắi
điểm
khác
nhau. Với
thực
tế
này,
làm sao các nhà
quản

lý có
thể
hy
vọng
phát
triển
một
lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững?
Để có câu
trả
lắi
cho vấn đề này đòi
hỏi
các nhà
quản
lý
phải
phân tích cả môi trưắng bên ngoài và
nội
lực
của
doanh
nghiệp.
Tóm
lại,

tranh thủ những thay đổi
tích
cực của môi trường bên ngoài cùng
những nguồn lực duy nhất của tổ chức để
tạo
dựng và duy
trì
lợi
thế
cạnh tranh luôn
là
thách thức đối
với
nhà quản
lý
doanh nghiệp.
2.
CÁC YẾU TỐ
CHỦ
YẾU
TẠO
NÊN
LỢI
THẾ
CẠNH
TRANH
CỦA
DOANH
NGHIỆP
2.1.

Khả nâng làm tăng giá
trị
cho khách hàng
Bất
cứ
doanh
nghiệp
nào
cung
cấp sản phẩm hay
dịch
vụ
cũng
đều
phải thỏa
mãn nhu cầu
nhất
định của khách hàng và
lấy
đó làm
điều
kiện
và
mục tiêu chính để
tồn
tại.
Để
nâng cao
hiệu
quả

kinh
tế,
khai
thác
tốt
hơn không
gian
phát
triển
và tăng
cưắng
lợi
thế
cạnh
tranh
của mình, các
doanh
nghiệp
đã dựa trên
hai
quan
điểm
có ý
nghĩa
chỉ đạo. Quan điểm thứ nhất cho rằng chất
lượng sản phễm của doanh nghiệp không phải cứ càng cao càng
tốt,
vấn
đề mấu chốt
là

phải
thích
hợp với đa số khách hàng
tiểu
thụ sản phễm
của mình.
4
Ớ
Trung
Quốc
hiện
nay có một số hàng tiêu dùng đang ở vào
tình
trạng
cung
cấp quá
thừa
như
tivi,
tủ
lạnh,
Thị trưắng tiêu
thụ
trước
đây chủ yếu
tập
trung
vào thành
thị.
Những năm gần đây,

thị
trưắng thành
4
Lý
Chiến
Sỹ, Nguyên
Minh
Hải -
Thiết
kế tổ
chức
và
quản
lý
chiến
lược
nguồn
nhãn lực - Tr. 192
Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
10
thị
ngày một bão
hoa.
Năng
lực

sản
xuất
của
doanh
nghiệp
vốn có
từ khi
thiếu
sản phẩm, đến nay
trở
nên quá
thừa.
Lúc này, đa số các
doanh
nghiệp
sử
dụng
sách lược nâng cao kỹ
thuật,
tăng năng
lực
nghiên cớu phát
triển,
đẩy
nhanh
việc
cho
ra đời
các sản phẩm
mới,

tăng
nhanh
việc đổi
mới mặt
hàng,
lấy chất
lượng hướng
dẫn tiêu dùng. Sách lược này rõ ràng đã nâng
cao
giá thành sản phẩm. Nhưng
trong
một
thời
gian
có
hạn,
sự
cạnh
tranh
kịch
liệt
là không
thể
tránh
khỏi.
Trong
trường hợp dùng các
biện
pháp
khác vần không

thắng nổi thị
trường và
lượng
hàng bán ra càng
nhiều
thì
cuộc
chiến
về giá cả ngày càng
trở
nên gay
gắt.
Mặt khác, ở khu vực nông
thôn
rộng lớn,
những
người
dân không giàu có
cũng
có nhu cầu và
mong
muốn
có
cuộc
sống
văn
minh
hiện đại.
Tuy nhiên, do còn
nhiều

hạn chế
nên họ không
thể
sử
dụng
những
sản phẩm quá tiên
tiến
về kỹ
thuật
và có
quá
nhiều
tính năng, đồng
thời
sản phẩm
chất
lượng
cao thì giá
cũng
cao.
Do đó,
doanh
nghiệp
nào sớm
nhận
ra
điều
này và
biết

chuyển
đổi thị
trường,
đưa
những
sản phẩm giá
thấp
vào
thị
trường nông thôn
thì
tình
trạng
cạnh
tranh
khốc
liệt
có
xuất hiện
thì
ít nhất
cũng
chậm mấy năm.
Một
quan
niệm
khác về
chất
lượng
là:

Chất lượng của doanh nghiệp
không chỉ
là
chất lượng của sản phẩm mà còn
là
chất lượng của các hoạt
động tương quan của doanh nghiệp như chất lượng dịch vụ của doanh
nghiệp
5
.
Việc
nghiên cớu
chất
lượng
của
doanh
nghiệp
mới đầu
tập trung
vào
chất
lượng
sản phẩm,
tớc
là khách hàng
nhận
được
gì.
Nhưng vấn đề
còn

lại
là
dịch
vụ, tớc
là khách hàng
nhận
được
sản
phẩm như
thế
nào? Một
kết
quả nghiên cớu chỉ
ra
rằng
nếu khách hàng không mua hàng của công
ty
nữa thì 70% nguyên nhân không liên
quan
gì đến bản thân sản phẩm. Có
thể
nói,
mọi
khiếm
khuyết
của sản phẩm đều có hình dáng và có
thể
quy
sang
số

lượng,
nhưng
thiếu
sót của
các
dịch
vụ
thì
vô hình và không đo đếm
được.
Mỗi
doanh
nghiệp
sản
xuất khi
nghiên cớu sản
xuất, kinh
doanh
đều
phải
quan
tâm
tới lợi
ích và yêu cầu của khách hàng nhưng mỗi
doanh
nghiệp
có hình
thớc
quan
tâm

riêng.
Đối với
những
doanh
nghiệp
sản
xuất
5
Lý
Chiến
Sỹ,
Nguyên
Minh
Hải
-
Thiết
kế
tổ
chớc
và
quản
lý
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
-
Tr.
193

Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
li
cùng một
loại
sản
phẩm
thì
trước
hết
không được
coi
nhẹ
chất
lượng.
Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
còn
phải
tìm cách tăng
cường
chất
lượng
ở

các
khâu
quảng
cáo,
tiêu
thụ,
dịch
vụ,
để
thoa
mãn các
loại
nhu cầu
tổng thể
cặa
khách
hàng.
Đối với
những doanh
nghiệp
sản
xuất
các mặt hàng cùng
loại
nhưng
không cùng tiêu
chuẩn thì
phải
phân
tích,

nghiên cứu kỹ các
loại
yêu cầu
cặa
khách
hàng,
phải
có sách
lược
ứng phó khác
nhau.
Tóm
lại,
sự vừa
lòng
cặa
khách hàng
với
doanh
nghiệp
là
hết
sức quan
trọng đối với
sự sống
còn
và phát
triển
cặa
doanh

nghiệp.
Chỉ tiêu này
quan
hệ
tỷ
lệ thuận với
lợi
nhuận
cao hay
thấp
cặa
doanh
nghiệp.
Nghiên cứu cho
thấy,
nếu sự vừa
lòng cặa khách hàng
đối
với
doanh
nghiệp
là trước vị
trí thứ
năm
trong
ngành
thì
tý
suất thu hổi
vốn

đầu
tư cặa doanh
nghiệp
này vào
khoảng
trên
dưới 32%,
nếu sự vừa
lòng
cặa
khách hàng
đối với
doanh
nghiệp
được đánh
giá sau vị
trí
thứ
tư
trong
ngành
thì
tỷ suất thu hồi
vốn đầu tư
chỉ
là trên
dưới
14%
6
.

Vì
vậy
ta
có
thể
nói
rằng
quan
tâm
tới
khách hàng chính
là
quan
tâm
tới
sự
tồn
tại,
phát
triển
và tương
lai
cặa doanh
nghiệp.
2.2.
Khả năng
tạo
nên
sự
khác

biệt
Để
tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp,
bên
cạnh
việc
làm
tăng
giá
trị
cho
khách
hàng,
doanh
nghiệp phải tạo
được
sự
khác
biệt
so
với
các

đối
thặ cạnh
tranh.
Chúng
ta
sẽ đi nghiên cứu
chiến
lược
cạnh
tranh
chung
cặa
Henưy
Mintzberg trong
việc
tạo
dựng sự
khác
biệt
này.
Ông đã
phát
triển
một
dạng
thức
mới
cặa
chiến
lược

cạnh
tranh
bên
cạnh
các
chiến
lược
cạnh
tranh
chung
cặa
M.Porter
vốn
đã
quen
thuộc.
Ông cho
rằng
mô
hình này
phản
ánh
tốt
hơn
tính
phức
tạp
gia
tăng
cặa

môi
trường
cạnh
tranh.
Ông đã đề
xuất
sáu
chiến
lược
cạnh
tranh
như
sau:
7
•
Chiến lược
khác
biệt
về
giá:
là
một
biến thể
cặa
chiến
lược
quản lý
chi
phí
cặa

M.Porter.
Minzberg
lý
luận
rằng
có
chi
phí
thấp
chưa hẳn đã
có được
lợi
thế
cạnh
tranh,
nhưng
lợi
thế
có được
từ
thực tế chi
phí
thấp
cho phép
doanh
nghiệp
bán
ra với
mức
thấp

hơn mức
trung
bình
6
Lý
Chiến
Sỹ, Nguyên
Minh
Hải -
Thiết
kế tổ
chức
và
quản
lý
chiến
lược
nguồn
nhân lực - Tr. 196. 197
7
Phạm
Lan Anh - Quản
lý
chiến
lược
-
Trl87
Khóa
luận
tốt

nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
12
trên
thị
trường.
Do đó,
doanh
nghiệp theo đuổi
chiến
lược này đã
chuyển
sang
chiến
lược
dị
biệt
hoa dựa
trên
cơ
sở giá
bán.
• DỊ
biệt
bằng
hình
ảnh
Marketing:

được mô
tả
là
một
chiến
lược
trong
đó
doanh
nghiệp
cố
gắng
tạo
ấn
tượng,
hình ảnh
nhất
định
trong
tâm
trí
khách
hàng.
Các
tổ
chức
áp
dụng
chiến
lược

cạnh
tranh
này
sầ dụng
hình ảnh
Marketing
của
họ như
là
một
thứ
vũ khí
cạnh
tranh
đầy
tiềm
năng.
• Khác
biệt
hóa bằng
thiết
kế
sẩn
phẩm:
chiến
lược này dùng để mô
tả
những
tổ
chức cạnh

tranh với
nhau dựa
trên
nền
tảng
đưa
ra
những
tính
năng và
kiểu
dáng
của sản
phẩm đầy sức hấp
dẫn.
Một
doanh
nghiệp
theo đuổi
chiến
lược
cạnh
tranh
này sẽ cố
gắng
cung
cấp cho khách
hàng
những khả
năng

phong
phú để
lựa
chọn
những
tính năng và
kiểu
dáng
đặc
biệt
của sản
phẩm.
•
Chiến lược
khác
biệt
vê
chất lượng:
được mô
tả
là
chiến
lược
theo
dó,
các
doanh
nghiệp
cạnh
tranh

bằng
cách phân
phối
các
sản
phẩm có độ
tin
cậy
và
hiệu
suất
cao
hơn ở mức giá so
sánh.
Trong
chiến
lược này,
chất
lượng
sản
phẩm siêu
việt
được
theo đuổi
như
là
một
lợi
thế
cạnh

tranh
của
các
doanh
nghiệp.
• Chiến
lược
khác
biệt
vê
hỗ
trợ
sản
phẩm:
nhấn
mạnh
tới
dịch
vụ hỗ
trợ
khách hàng của
doanh
nghiệp.
Trong
chiến
lược
này,
lợi
thế
cạnh

tranh
có được thông qua
việc
cung
cấp
dịch
vụ hỗ
trợ
trọn
gói mà
khách hàng
mong
muốn.
• Chiến
lược
phi khác
biệt:
mô
tả
những
tình
huống
trong
đó
doanh
nghiệp
không có cơ
sở
nào
cho sự

khác
biệt
hoặc
khi
doanh
nghiệp
đó
theo đuổi
chiến
lược
bắt
chước.
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
13
3.
CÁC KHẢ
NĂNG
CẮN
THIẾT
ĐỂ
XÂY DỰNG
LỢI
THẾ CẠNH TRANH CỦA
DOANH

NGHIỆP
3.1.
Khả
năng tài chính
Tài chính
có
vai
trò
rất
quan
trọng
đối với
sự
tồn
tại
và phát
triển
cảa
doanh
nghiệp
nhưng nhìn
chung
có
thể
nói
tóm
lại
ở
hai vai
trò

cơ
bản
8
:
Thứ
nhất,
tài
chính
đảm bảo nhu cầu về vốn cho
doanh nghiệp.
Đây là
vai
trò đầu
tiên,
có ý
nghĩa
căn
bản
đối với
sự
tồn
tại
cảa
doanh
nghiệp
trong
thời
gian
đẩu
bởi

vì để
khởi
lập,
bao
giờ
điều
đầu
tiên
một
doanh
nghiệp
quan
tâm
cũng
là
nguồn
vốn
kinh
doanh.
Nếu một
doanh
nghiệp
không
có
được sự
đảm
bảo về
nguồn
vốn
kinh

doanh từ
phía
hoạt
động tài
chính
doanh
nghiệp
thì
nguy
cơ
hoạt
động
kém
hiệu
quả
và
khả năng
phá
sản
luôn thường
trực
và có
thể
dẫn
tới
sự
suy
giảm
trong hiệu suất,
thậm

chí
là
không
thể hoạt
động
nổi
cảa doanh
nghiệp.
Vai
trồ
thứ hai
của
tài
chính
là
tăng cường hiệu
quả
kinh doanh
của
doanh
nghiệp.
Mặc dù
đây không
phải
là
vai
trò
đầu
tiên
quyết

định
sự
ra đời
cảa tài chính
doanh
nghiệp
nhưng cùng
với
quá trình phát
triển
cảa một
doanh
nghiệp
cũng
như sự phát
triển
nói
chung
cảa nền
kinh
tế
thì
vai
trò
này
càng
tỏ ra
có ý
nghĩa quan
trọng

đặc
biệt.
Phải
cần
tới
sự
quản
lý giám sát cảa các
hoạt
động giám sát
tài chính
doanh
nghiệp
mới
có
thể tạo ra
tính
hiệu
quả
trong kinh
doanh,
bằng
cách
đó
lại
tạo ra
một sự
tin
tưởng
từ

phía cấc
nhà đáu
tư,
các
thành
viên
trong
doanh
nghiệp.
Từ đó
doanh
nghiệp
có
thể
dễ
dàng
huy
động
được
vốn vay
trong
trường hợp
cần
thiết.
Thực
tế
đã
chứng minh
một
doanh

nghiệp
muốn
hoạt
động
hiệu
quả thì không
thể
thiếu
được
nguồn
vốn
kinh
doanh
huy động
từ
bên ngoài,
mà
thậm
chí
để một
doanh
nghiệp
có
được
xét cho vay hay không thông thường
lại
được
thẩm
định
ngay

từ
việc
xét
tới
tính
hiệu
quả
trong
hoạt
động
kinh
doanh
cảa
doanh
nghiệp
đó.
Vì
vậy
có
thể
nói
vai
trò này mới là
quan
trọng
nhất đối với
tài chính
doanh
nghiệp.
8

PGS, TS. Lưu Thị Hương; PGS, TS. Vũ Duy Hào - Tài chính doanh nghiệp - Tí. 5-22
Khóa luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Hà
Thanh
-
A3QTKD
-
K40
14
Do
vai
trò trên của
tài
chính,
doanh
nghiệp phải thực hiện
bốn
nhiệm
vụ
cơ bản để cho tài chính
trở
thành một
nguồn lực
để tăng cường
lợi
thế
cạnh

tranh
cho
doanh
nghiệp.
Bốn
nhiệm
vụ đó
là:
đảm bảo đủ
nguồn
tài
chính cho
doanh
nghiệp,
huy động ngân quỹ
với chi
phí
thấp nhất,
sị
dụng
hiệu
quả các
nguồn
ngân quỹ và
nhiệm
vụ
cuối
cùng là
tiến
hành phân tích

tài chính để
lập
kế
hoạch
sị
dụng
vốn và
kiểm
soát các
hoạt
động của
doanh
nghiệp
bằng
cách sị
dụng
kỹ
thuật
ngân quỹ và các kỹ nâng
kiểm
tra
tài chính khác.
3.2. Khả năng chiên lược.
Hiện
nay,
thị
trường
mang
tính toàn cầu ngày càng
triệt

để hơn, các
doanh
nghiệp
không
chỉ
cần
hoạt
động
trong
một môi trường
cạnh
tranh
và
thù
địch,
mà còn
phải
có khả năng hợp tác
với
những doanh
nghiệp
khác,
thậm
chí
ngay
cả
với
các
doanh
nghiệp

mà
dưới
một góc độ nào đó có
thể
coi
là
những đối thủ cạnh
tranh.
Vì
những
lý do này và vô số
những
lý do
khác,
các nhà
quản
trị
đã
phải
sị
dụng
đến
việc
hoạch
định
chiến
lược như
là một phương
tiện
để đảm bảo khả năng

sống
còn
trong
cạnh
tranh.
Việc
hoạch
định
chiến
lược là một quá trình đòi
hỏi phải
xem xét
lại
những điều
kiện
của
thị
trường, nhu cáu của khách hàng,
những
điểm
mạnh
và
điểm
yếu
trong
cạnh
tranh,
những điều
kiện
chính

trị
xã
hội,
pháp lý và
kinh
tế,
những
sự phát
triển
của công
nghệ
và khả năng
sẵn
có các
nguồn tài
nguyên
dẫn
đến
những
cơ
hội
hay mối đe dọa cụ
thể
mà
doanh
nghiệp phải đối
phó.
Trong
thực
tế,

việc
xây
dựng
các kế
hoạch
chiến
lược đòi
hỏi phải khai
thác
thông
tin
từ
môi trường và
quyết
định
nhiệm
vụ của
tổ
chức,
các mục tiêu,
chiến
lược và kế
hoạch danh
mục đầu tư. Để tăng ý
thức thống nhất
mục
đích
trong
toàn
doanh

nghiệp,
đảm bảo
những
người
tham
gia
cùng đi
theo
một
hướng thì các nhà
quản
trị
cấp cao
phải
thông qua quá trình
hoạch
định
chiến
lược.
Đồng
thời
cảnh
tượng đó
phải
gắn bó
với
mục tiêu và mục đích
ở
tất
cả các cấp

quản
lý. Ví
dụ,
công ty
Matsushita
Electric Industrical
Company các nhà
quản
trị
bộ
phận
cứ mỗi sáu tháng
phải
chuẩn
bị ba kế
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
15
hoạch:
một kế
hoạch
năm năm có đưa vào
những
thay
đổi

về công
nghệ
và
môi
trường,
một kế
hoạch
hai
năm
thể hiện
các
chiến
lược thành
những
sản
phẩm mới và một kế
hoạch điều
hành sáu tháng do
những
nhà
quản
trị
bộ
phận
xây
dựng
và có đưa
ra những
ý
kiến

hàng tháng về sản
xuất,
bán hàng,
lợi
nhuận, số
lượng
tằn kho,
kiểm
tra
chất
lượng
và
những
yêu
cầu
về nhân
sự.
Việc
hoạch
định
chiến
lược đóng
vai
trò chủ
chốt
trong việc
đảm bảo
sự
cân
bằng

giữa
cái trước mắt và cái lâu
dài.
Việc
quản
lý chủ yếu
đối
với
tài chính,
thị phần
và
doanh thu
là nhằm đảm bảo tương
lai
của công
ty.
Việc
quá
tập trung
vào cái trước mắt có
thể tạo
nên sự không thích ứng
với
rủi
ro,
làm cho
việc kinh
doanh
bị đình
trệ.

Tuy
nhiên,
việc
quá
nhấn
mạnh
vào cái lâu dài
cũng
không thích
hợp.
Những
doanh
nghiệp
cố
gắng
quá sức
mình
trong việc
cá cược vào tương
lai
có
thể
gãy
bất
lợi
cho khả năng
sinh
lợi
trước mắt và
những

kết
quả
hoạt
động khác đến mức độ là công
ty
dễ bị
thôn tính và dễ bị
những
sự đe dọa khác.
3.3. Khả năng công nghệ.
Công
nghệ
đã làm bẳn
chất
của
cạnh
tranh thay
đổi
lớn trong
những
năm
qua.
Thực
tế,
một số chuyên viên đã
coi
giai
đoạn
này như
là

một
cuộc
cách
mạng
công
nghiệp
lần thứ hai bởi
sự phát
triển
đến chóng mặt và
những
ảnh
hưởng
quan
trọng
mà họ
đạt
được
trong
công
việc
và
cuộc sống
nói
chung.
Tất
cả các
tổ chức
- không kể quy mô,
loại

hình
hoặc
vị trí
-
đều sử
dụng
một vài hình
thức
công
nghệ
nào đó để
thực
hiện
công
việc
của mình.
Ngoài một số ngành công
nghiệp
đòi
hỏi
nhiều
về công
nghệ
như
điện tử,
viễn
thông,
phần
mềm, dược phẩm, thì
thậm

chí các
tổ chức
như
Hội
chữ
thập
đỏ,
các cửa hàng
tạp hoa,
các công
ty
sản
xuất
dụng
cụ
gia
đình,
nhà
máy cán thép
cũng
phải
sử
dụng
công
nghệ.
Như
vậy
có
thể
nói công

nghệ
đang làm
thay đổi
cách
thức,
loại
hình công
việc
chúng
ta
làm.
Sự
đổi
mới đóng
vai
trò
quan
trọng trong
sự mở
rộng
khả năng công
nghệ.
Các nhà
quản
lý
chiến
lược
thừa
nhận
rằng

sự sáng
tạo
và sự
đổi
mới
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
16
có
vai
trò
trong
sự đi đầu
trong
cạnh
tranh,
khuyến
khích và
khen
thường
cho
nhân viên làm
việc
sáng
tạo

và
đổi mới,
theo
kịp các quá trình và sản
phẩm mới. Trên
thị
trường
cạnh
tranh
gay
gắt
ngày
nay, đổi
mới
nhanh
chóng do nhân viên
tiến
hành dẫn đến một
lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững.
Ví
dụ,
ậ một nhà máy sản
xuất
hóa
chất

và kỹ
thuật
đặc
biệt,
từ sản
phẩm của
một thử nghiệm
thất
bại,
người
ta
đã tìm
ra
một vài tính
chất
hóa học đặc
biệt.
Thay
vì đổ bỏ hợp
chất
hóa học này, nhân viên đã khám phá
ra
chất
hóa học đó có
thể
được dùng
trong
thương
mại.
Thu

nhập từ
sản phẩm này
là
rất lớn.
Quá trình
đổi
mới là quá trình chúng
ta
nắm
bắt
được công
nghệ
quan
trọng,
nhưng
cũng
cần
hiểu rằng
nó
phải
có sáng
tạo
và
đổi
mới thì
mới
có
thể
áp
dụng

các công
nghệ
mới vào sản phẩm được sản
xuất
để bán.
Nói cách
khác,
công
nghệ
sẽ không có giá
trị
gì nếu chúng
ta
không
biết
sử
dụng
nó một cách có
lợi.
Nhịp độ phát
triển
của công
nghệ
ngày càng tăng và tầm
quan
trọng
của
sự
đổi
mới

rất
rõ
ràng.
Trong
bối
cảnh quản
lý
chiến
lược,
công
nghệ
và
sự đổi
mới
dĩ
nhiên sẽ ảnh
hưậng
tới lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững
của một
tổ
chức.
Sự
thử
thách là làm sao để có và
khai

thác
những
un
thế
công
nghệ
duy nhất
bằng
cách sử
dụng
quá trình
đổi
mới
tổ chức
để
tạo
ra những
quá
trình và sản phẩm có giá
trị
lớn.
Điều
làm cho
những
hoạt
động này ngày
càng khó khăn chính là
tiến
bộ công
nghệ

và
đổi
mới đang
diễn ra
trên toàn
cầu,
không
chỉ
trong
một khu vực.
3.4.
Khả năng
tổ
chức.
Ba khả năng
truyền
thống
trong việc
tạo dựng
lợi
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp hiện
nay
chỉ
là một
phần những

gì các nhà
quản
lý
cần.
Để có
thể
sản
xuất
ra sản phẩm hàng hoa
(dịch
vụ)
tốt
hơn
với
giá cả
thấp
hơn
hoặc
có các tính năng
hiện dại
hơn so
với
các
đối thủ cạnh
tranh,
các nhà
quản
lý còn
phải
tập

trung
vào
việc
phát
triển
một năng
lực
mới,
đó là khả
năng
tổ chức.
Chúng
ta
sẽ đi nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này
trong
phần
tiếp
theo.
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD
-
K40
17
n.
MỘT
số
LÝ

LUẬN
Cơ BẢN VỀ KHẢ
NĂNG
Tổ CHỨC
CỦA
DOANH
NGHIỆP
1.
KHÁI
NIỆM
"Khả năng
tổ
chức
là
khả năng của doanh
nghiệp trong việc
quẩn
lý
con
người
để
đạt
được
lợi
thế cạnh
tranh".
9
Để
có
thể

phát
triển
được
khả
năng
tổ
chức,
doanh
nghiệp
phải
đáp
ứng
được
các nhu cầu luôn luôn
thay
đổi
của khách hàng
bằng
cách
thiết
lập
cơ
cấu
và
các
hoạt
động
trong
doanh
nghiệp

để
tạo
dựng
được
một
lợi
thế
cạnh
tranh
riêng
biệt
của
doanh
nghiệp
mình.
Trong
đó,
con
người
là
một nguốn
lực
quan
trọng
để có
thể
xây
dựng
được
lợi

thế
cạnh
tranh.
Khả năng
tổ
chức
dựa
trên
cơ sở
là
không
chi
lãnh
đạo
cấp cao suy
nghĩ,
ra
quyết định
hay
định
vị
các nguồn
lực
mà
là
tất
cả
nhân
viên
trong

doanh
nghiệp thực hiện.
Các
chiến lược
và chương
trinh
tổ
chức
mới về
chiến lược,
cóng nghệ
hay
tài
chính
đều phải được thực hiện
thông
qua
con
người.
Các
nghiên cứu đều
chỉ ra
rằng
các
doanh
nghiệp
muốn
xây
dựng
chiến

lược
hoạt
động
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
thì
vai
trò của con
người
luôn luôn
giữ
một vị
trí
quan
trọng.
Tuy
nhiên,
không
phải
ngay
lúc đấu các
doanh
nghiệp
đều
nhận

thức
được
tầm
quan
trọng
của
yếu
tố
con
người.
Sau
khi
các
kế
hoạch
đổi
mới công
nghệ,
hoạch
định
chiến
lược
và
tài
chính
được
thiết
lập
thì
mối

quan
tâm
cuối
cùng
của
các
doanh
nghiệp tập
trung
vào nhân
tố
con
người
trong
doanh
nghiệp.
Có
thể
dận
lý
nguốn nói,
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh,
các
doanh

nghiệp)
Ị
nhân
lực
đống
thời
với
các
chiến
lược
khác
của
mình.
2.
CÁC YẾU
TỐ CHỦ
CHỐT
CỦA
KHẢ NĂNG Tổ
CHỨC
\v^£jOẾ}.\
2.1.
Khả năng lãnh đạo Ị
j£s<^_
J
"Lãnh đạo
là
mữt phần của quản
trị
nhưng không

phải
là
toàn
bữ
việc
quẩn
trị.
Lãnh đạo
lả
năng
lực
thuyết
phục những
người
khác hăng
hái
phân
đâu cho
những
mục
tiêu
đã đã
xác
định.
Chính yêu tô
con
9
Dave
Ulrich,
Dale

Lake
-
Organizational Capability- creating competitive
advantage
-
Tr.77
Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40