Tải bản đầy đủ (.pdf) (107 trang)

khóa luận tốt nghiệp giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của vietnam airlines

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (698.41 KB, 107 trang )




TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


Đề tài:

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES




Sinh viên thực hiện : Trần Thị Hà
Lớp : Nhật 1
Khóa : 45 – QTKD
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Lệ Hằng






Hà Nội, tháng 5 năm 2010
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG 3
I – Lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh 3
1. Chiến lƣợc 3
1.1. Khái niệm chiến lược 3
1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 4
1.3. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược 5
1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6
2. Cạnh tranh 6
2.1. Khái niệm cạnh tranh 6
2.2 Lợi thế cạnh tranh 8
2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh 8
2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh 9
2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp 9
3. Chiến lƣợc cạnh tranh 9
3.1. Khái niệm 9
3.2. Chiến lược cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không 10
II – Vài nét về thị trƣờng hàng không và cạnh tranh trong hàng không 16
1. Vài nét về thị trƣờng vận tải ngành hàng không 16
2. Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác 17
3. Những nhân tố tạo nên tính cạnh tranh của doanh nghiệp 20
4. Đánh giá thị trƣờng hàng không thế giới trong những năm vừa qua 22
5. Vấn đề cạnh tranh của các hãng hàng không trong giai đoạn khủng
hoảng tài chính thế giới năm 2007-2009 23

III – Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không và sự cần thiết cần
nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của ngành 24
1. Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không đối với nền kinh tế
quốc dân 24
2. Sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp
ngành vận tải hàng không 26
CHƢƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI
VIỆT NAM AIRLINE 28
I – Lịch sử hình thành của Việt Nam Airline 28
1. Lịch sử ra đời 28
2. Loại hình doanh nghiệp 29
3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 32
4. Các yếu tố sản xuất 33
5. Quan hệ giữa Vietnam Airlines với các tổ chức hàng không quốc tế 36
II – Những lợi thế mà Vietnam Airlines có đƣợc và những thách thức, khó
khăn phải đối mặt 39
1. Môi trƣờng bên ngoài 39
1.1. Môi trường kinh tế 39
1.2. Môi trường chính trị - pháp luật 41
1.3. Môi trường văn hóa – xã hội 41
1.4. Môi trường dân số 42
1.5. Môi trường công nghệ 42
2. Môi trƣờng ngành vận tải hàng không 42
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 44
3.1 Trình độ tổ chức và quản lý bên trong doanh nghiệp 45
3.2. Nhân tố con người 45
3.3. Khả năng về tài chính 46
3.4. Trình độ công nghệ 46
4. Tình hình hoạt động của Vietnam Airlines trong những năm gần đây 47
III – Phân tích chiến lƣợc cạnh tranh tại Vietnam Airlines 49

1. Về hoạt động bay của VNA 49
1.1. Mạng bay 49
1.2. Sân bay 51
1.3. Đội máy bay 52
2. Các sản phẩm và dịch vụ của VNA 53
2.1. Đối tượng khách hàng 53
2.2. Dịch vụ trên không 54
2.3. Dịch vụ mặt đất 54
3. Giá bán tại VNA 56
4. Mạng phân phối của VNA 58
5. Đánh giá kết quả mà VNA đã đạt đƣợc với chiến lƣợc phát triển của
mình 60
Chƣơng III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES 61
I – Mục tiêu chiến lƣợc của Vietnam Airlines 61
1. Định hƣớng phát triển ngành Hàng không dân dụng Việt Nam của
Chính phủ 61
2. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Vietnam Airlines từ nay đến năm
2015 61
3. Dự báo thị trƣờng hàng không trong những năm tới 62
II – Một số kiến nghị, giải pháp phát triển chiến lƣợc cạnh tranh của
Vietnam Airlines 63
1. Đối với chính phủ 63
1.1 Các chính sách chung 63
1.2 Các biện pháp cụ thể đối với VNA 65
2. Đối với Hãng hàng không Vietnam Airlines 65
2.1 Giải pháp về sản phẩm 66
2.1.1 Đa dạng hóa sản phẩm 66
2.1.2 Cá biệt hóa sản phẩm 67
2.1.3 Hoàn thiện sản phẩm 69

2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng 73
2.2 Giải pháp về giá 74
2.3 Giải pháp về mạng bán 77
2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh 78
2.5 Các giải pháp khác 79
2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội 81
2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng 81
2.6.2 Hợp tác với các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần
trong ngành 82
2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực 82
2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu của VNA 83
2.7. Hoạt động Marketing và PR – một bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho
VNA 83
KẾT LUẬN 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

IATA
Hiệp hội vận tải Hàng không Việt Nam
( International Air Transportation Association )
ICAO
Tổ chức Hàng không dân dụng thế giới
( International Civil Aviation Organization )
LCC
Các hãng Hàng không giá rẻ
( Low Cost Carriers )
GLP
Golden Lotus Plus
FFP

Frequent Flier Program
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
( World Trade Organization )
HKVN
Hàng không Việt Nam
TCTHKVN
Tổng công ty Hàng không Việt Nam
VNA
Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam
( Vietnam Airlines )
ĐBA
Thị trƣờng Đông Bắc Á
ĐNA
Thị trƣờng Đông Nam Á
TBD
Thị trƣờng Thái Bình Dƣơng
VPKVMB
Văn phòng khu vực Miền Bắc
VPKVMN
Văn phòng khu vực Miền Nam
VPKVMT
Văn phòng khu vực Miền Trung

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cấu trúc sự phối thuộc theo kiểu mô hình kim tự tháp
Bảng 2.1: Hiệp định song phương giữa Việt Nam và các quốc gia
Bảng 2.2 Kết quả doanh thu của VNA
Bảng 2.3: Lợi nhuận của VNA

Bảng 2.4: Kết quả do IATA công bố về vận tải hàng không và hàng hoá của các
khu vực trong năm 2009
Bảng 2.5: Đội máy bay của VNA
Bảng 2.6: Quy mô và cơ cấu đội máy bay của các hãng hàng không quốc tế đối
thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines
Bảng 2.7: Mạng đường bay quốc tế điển hình của VNA
Bảng 2.8: Số lượng chuyến bay của VNA thực hiện trong tuần
Bảng 2.9: Xếp hạng về chất lượng dịch vụ trên không của các hãng hàng không
khai thác đường bay có đầu đến tại Việt Nam
Bảng 2.10: Bảng số liệu tỷ trọng ý kiến của các mảng dịch vụ năm 2008, 2009
của VNA
Bảng 2.11: Kết quả vận chuyển trên các khu vực thị trường quốc tế
Bảng 2.12: Tình hình chậm chuyến tại sân bay Nội Bài trong đợt phục vụ tết
2010
Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách quốc tế của VNA trong giai
đoạn 2005 – 2015
Bảng 3.2: Dự báo thị trường khách QT theo khu vực đi và đến Việt Nam đến
năm 2015
Bảng 3.3: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá của VNA giai đoạn 2005 - 2015
Bảng 3.4: Quan hệ giữa doanh thu bán theo kế hoạch và ngân sách quảng cáo


1
LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài
Đợt khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 tiếp tục đến 2009 và còn diễn biến cho
đến đầu năm 2010, nói lên sự suy thoái của kinh tế toàn cầu. Trước những khó khăn
của nền kinh tế toàn cầu gây ra, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty cần đưa ra những
chiến lược hết sức phù hợp, không những nhằm duy trì và ổn định tình hình kinh

doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng mà chiến lược đó còn phải giúp
doanh nghiệp vượt qua đối thủ khác, cạnh tranh với doanh nghiệp khác nhằm vươn
tới vị trí cao hơn, tận dụng cơ hội để phát triển, đón đầu cho sự hồi phục kinh tế.
Đặc biệt là đối với hãng hàng không, một ngành khá nhạy cảm với tình hình chung
của thế giới. Đợt khủng hoảng này xảy ra, gây không ít khó khăn cho các hãng hàng
không nhỏ và chưa có chỗ đứng trên thế giới, làm các hãng này không những thua
lỗ mà còn gây mất uy tín nơi khách hàng. Đối với, Vietnam Airlines, một hãng hàng
không hàng đầu Việt Nam, cũng không ngoại trừ, cũng không đứng ngoài vòng ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng trên. Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm và khả năng
tài chính ổn định cũng như có sự giúp đỡ từ chính phủ, người anh cả Vietnam
Airlines dường như đã khống chế được tương đối sự ảnh hưởng của khủng hoảng
toàn cầu lên doanh nghiệp. Tuy nhiên, để Vietnam Airlines tiếp tục là một hãng
hàng không đi đầu tại Việt Nam, với uy tín nhiều năm của mình, Vietnam Airlines
cần đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm tiếp tục đối phó với khủng
hoảng và tận dụng cơ hội phát triển thị trường, mở rộng mạng đường bay, gia tăng
thị phần trong thị trường.
Với mục đích đó, người viết đã chọn đề tài: “Giải pháp phát triển chiến lược
cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh,
đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành hàng không


2
- Phân tích, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của chiến lược cạnh tranh tại Hãng hàng
không Quốc gia Việt Nam
- Đưa ra những giải pháp giúp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
qua những yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp hãng có thể cạnh tranh bền vững với
những đối thủ trong ngành.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của
Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là trong khoảng thời gian 5 năm từ 2005 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích – tổng
hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến
đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị
hoàn thiện.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao
gồm 03 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh trong vận tải hàng không
Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
Chương III: Một số giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
Người viết mong muốn qua khóa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến
của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm.
Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên và thời gian nghiên cứu hạn hẹp,
khóa luận này không tránh khỏi những khiếm khuyết. Người viết rất mong các thầy
cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thành tốt bài nghiên
cứu của mình.
Em xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Lệ Hằng và những người đã giúp đỡ
em hoàn thành bài khóa luận này!


3
CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
I – Lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh
1. Chiến lƣợc

1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác
chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây
hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và
dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích
đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận với nhiều hướng khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”(Chandler,A.(1962).Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT
Press). Có nhiều các định nghĩa khác nhau như "Chiến lược là một tập hợp của các
chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." theo
McKinsey (1978) hoặc "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là
một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty."(Cynthia. A. Montgomery)
đến ngày nay, các tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược
là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài
chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình.
Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà


4
một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối
cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa.

Dù tiếp cận theo cách nào thì về bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất: thứ nhất, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; thứ hai, đưa ra các
chương trình hành động tổng quát; thứ ba, lựa chọn các phương pháp hành động,
triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể nói việc xây dựng và
thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng
trong mỗi doanh nghiệp hiện nay để các doanh nghiệp có thể phát triển bền vững
trên nền tảng quan điểm chiến lược của mình.
1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Có ba cấp chiến lược doanh nghiệp cần xem xét: chiến lược cấp công ty, chiến
lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến
lược cấp chức năng.
Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định được ngành hoặc các
ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh. Đồng thời, doanh
nghiệp cũng cần xác định các ngành kinh doanh đó được quản lý như thế nào để
tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp.
Đối với chiến lược cạnh tranh – chiến lược mà bài luận này lấy làm trọng tâm,
chiến lược này là chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh
nghiệp có thể tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh
cụ thể. Ở cấp chiến lược này có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm.
Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến lược này là các chiến lược liên quan
đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược về giá, chiến lược
về sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược về nghiên cứu và phát triển sản
phẩm…Các chiến lược cấp chức năng sẽ hỗ trợ đảm bảo và cụ thể hóa cho hai cấp
chiến lược trên.




5
1.3. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc
Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song
các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất.
Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của doanh nghiệp nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương
lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi
phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều
chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra
Thứ ba, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và
sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm
bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ năm, chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở
phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp
nhằm dạt hiệu quả kinh doanh cao.
Thứ sáu, mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá khứ xây dựng tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật

thông tin trong cạnh tranh.


6
1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng,
thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu
định hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có
luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có
nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ
thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
2. Cạnh tranh

2.1. Khái niệm cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Thuật ngữ “cạnh tranh” và
“năng lực cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi, thường xuyên được nhắc tới trên các


7
diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự
quan tâm của giới nghiên cứu và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau tuy
nhiên đến nay, thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh.
Điểm lại lý thuyết cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu:
trường phái cổ điển và trường phái hiện đại. Trường phái cổ điển với các đại diện
tiêu biểu như A.Smith, Jonh Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp
nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý
thuyết đồ sộ với ba quan điểm tiếp cận: Tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là
trường phái Chicago và Harvard; Tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises,
Chumpeter, Hayek thuộc trường phái Viên; Tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát
triển lý thuyết của Tân cổ điển.
Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyểt cạnh tranh trong điều kiện
kinh tế thị trường hiện nay như sau:
Thứ nhất, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật
cơ bản trong nền kinh tế thị trường.
Thứ hai, cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực.
Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu
quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát
triển của mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành
giật, khống chế lẫn nhau…tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát
huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh
lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh
giữa các chủ thể kinh doanh.

Thứ ba, trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng
sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng
nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh
hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ
hỗ trợ. Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ
khác nhau là vẫn đề không đơn giản.


8
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên
quan đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể được hiểu là sự
ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành giật một nhân tố sản xuất
hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường hoặc đạt
được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Trong nền
kinh tế thị trường, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh
nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao
hơn. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể
có quan hệ đối kháng, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng
của mỗi thành viên trên thị trường.
Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm
đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn
nhau. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi
cạnh tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan
trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển.
2.2 Lợi thế cạnh tranh
2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất
định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định. Đó chính là điều kiện duy nhất duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường mà các doanh nghiệp luôn bị bủa vây
bởi những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi

thế riêng để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác và đứng vững trên thị trường
mục tiêu của mình.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị
trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được
tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đổi thủ cạnh tranh khác trong ngành. Những
năng lực riêng biệt là điểm mạnh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác
mà điểm mạnh này giúp cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên,
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể xây dựng cho mình năng lực riêng biệt, vì
để có thể xây dựng được năng lực riêng biệt thì doanh nghiệp cần phải có hai điều


9
kiện cần thiết đó là: nguồn lực và năng lực. Nguồn lực là cơ sở vật chất, cơ sở hạ
tầng, nguồn lực về vốn, tài chính, con người, công nghệ…. Còn năng lực là khả
năng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình thông qua hai cách: thứ
nhất, làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; thứ hai, làm khác
đối thủ cạnh tranh. Với cách làm khác đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có hai cách
để làm: một là, hoàn thiện sản phẩm và bán với giá cao hơn; hai là, đơn giản hóa
sản phẩm và bán với giá thấp hơn. Khi doanh nghiệp tạo ra được lợi nhuận dương
giữa chi phí để thực hiện hoạt động này với mức giá mà doanh nghiệp bán cho
khách hàng thì doanh nghiệp đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh.
2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
Để tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình hoặc sản xuất ra các sản phẩm
với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường
rộng lớn hoặc tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân đoạn thị trường nhất
định.
Doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường rộng lớn khi đó
doanh nghiệp đã chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân
đoạn thị trường nhất định. Nếu chỉ tập trung vào một thị trường nhất định thì doanh
nghiệp có thể tránh được các đối thủ lớn ở trong ngành, thậm chí là không có đối
thủ cạnh tranh nếu như phân đoạn thị trường đó là một thị trường mới do doanh
nghiệp phát hiện ra.
3. Chiến lƣợc cạnh tranh
3.1. Khái niệm
Từ nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi kết hợp nguồn lợi thế
cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu ta có ba loại hình chiến lược cạnh tranh
cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm.
Trong đó, chiến lược trọng tâm được phân ra làm hai chiến lược nhỏ là chiến lược
trọng tâm dựa trên chi phí thấp và chiến lược trọng tâm dựa trên khác biệt hóa. Cả


10
ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng
tâm được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát, hay đó chính là các chiến lược
cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng.
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư
vấn Boston, ông đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Henderson cho rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Micheal Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo.
3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không

Hiện các hãng hàng không trên thế giới cũng như của Việt Nam có thể sử dụng
kết hợp các loại chiến lược trong chiến lược cạnh tranh cơ bản như: chiến lược chi
phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm. Tuy nhiên, mỗi chiến lược
lại có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Vì vậy, tùy theo môi trường và
mục tiêu chiến lược của mỗi hãng mà sử dụng các chiến lược một cách linh hoạt.
Khi sử dụng trong chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không là một ngành mà có
những đặc điểm khá đặc biệt và nhạy cảm thì cần thiết phải sử dụng lưu động và
tinh tế, biến đổi chiến lược một cách phù hợp nhất.
Hãng hàng không có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp làm chiến lược cạnh
tranh với ngành của mình. Khi đó cần biết rằng: chiến lược chi phí thấp là chiến
lược mà qua đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để giảm thiểu chi phí. Qua đó,
doanh nghiệp có thể thu được thêm lợi nhuận nhờ việc giảm chi phí sản xuất sản
phẩm, dịch vụ. Với các ưu điểm và nhược điểm của nó:




11
Ƣu điểm:
Về đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí
thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hiện tại vì có lợi thế về chi phí.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại để tránh việc cạnh tranh trực tiếp về giá cả với các
đối thủ của mình, với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì họ
thường tạo ra các sản phẩm của mình sự khác biệt hóa.
Về nhà cung cấp: so sánh về mức độ tác động giữa các đối thủ cạnh tranh khi
nhà cung cấp đe dọa tăng giá nguyên vật liệu đầu vào thì doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược chi phí thấp thành công sẽ ít bị tác động hơn.
Về khách hàng: nếu mức tác động từ khách hàng đối với doanh nghiệp theo đuổi
chi phí thấp thành công thường thấp hơn so với mức độ tác động với các doanh
nghiệp khác trong ngành.

Về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tạo
ra được một rào cản rất lớn ngăn cản sự gia nhập, cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.
Về sản phẩm thay thế: khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế với sự cạnh
tranh về mức giá, tính năng thì các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp sẽ linh hoạt
hơn vì doanh nghiệp có thể giảm giá để duy trì thị phần của mình so với các doanh
nghiệp cạnh tranh khác trong ngành.
Dù vậy thì các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể tạo ra
được lợi thế về chi phí của mình và có thể cạnh tranh được với các đổi thủ cạnh
tranh hiện tại trong ngành khi doanh nghiệp vẫn có thể sản xuất ra được sản phẩm
với mức chi phí thấp hơn.
Nhƣợc điểm:
Chiến lược chi phí thấp dễ làm phát sinh cạnh tranh về giá cả; các doanh nghiệp
theo đuổi chi phí thấp có tính linh hoạt trong công nghệ sản xuất thấp; các doanh
nghiệp theo đuổi chi phí thấp do tập trung vào mục tiêu là giảm chi phí cho nên
doanh nghiệp dễ bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu khách
hàng.


12
Qua sự hiểu biết một cách rõ ràng chiến lược này, các hãng hàng không có thể
áp dụng vào hãng hàng không của mình để đạt được hiệu quả một cách tối đa nhất.
Có thể kể đến những khoản chi phí mà hãng tiết kiệm được do áp dụng hiệu quả
chiến lược này đó là:
+ Mạng bay đối với các hãng hàng không giá rẻ thường là các chuyến bay đơn
chặng, quãng đường di chuyển ở tầm ngắn (chỉ khoảng 800km hoặc dưới 4h bay),
mạng bay thường là mỏng, thường là lấp những thị trường bay mà các hãng hàng
không truyền thống không có đường bay nối đến, việc này nhằm giảm chi phí cho
hãng một cách tối đa nhất chi phí liên kết với các hãng khác. Tuy hành khách có thể
giảm chi phí nhưng lại khó có thể đi được máy bay nối tuyến, nối chặng.

+ Hệ thống sân bay thường sử dụng sân bay thứ cấp hoặc những sân bay ít bị tắc
nghẽn. Do đó, điểm đến của hành khách có thể cần phải di chuyển bằng đường bộ
một cách khá xa, hoặc nơi đến là nơi nhỏ, hoang vu, ít được đông đúc như các hãng
hãng không truyền thống khai thác. Việc này nhằm giảm tối thiểu chi phí cho các
sân bay lớn và chi phí cho việc đỗ, hạ cánh, tuy nhiên lại giúp cho hãng giá rẻ có thể
đỗ, hạ cánh bất cứ lúc nào cần, không cần chờ sân hoặc sắp xếp sân hạ cánh.
+ Đội máy bay thường sử dụng đồng loạt một loại máy bay với chi phí thấp,
máy bay có thể đi thuê để giảm thiểu chi phí, máy bay sử dụng với tần suất cao
nhằm tối đa hóa hoạt động của máy bay, từ đó giảm được một phần lớn chi phí.
+ Về vấn đề nhân sự, các hãng hàng không truyền thống sẽ thực hiện theo
phương pháp truyền thống, cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh. Vì phần dịch vụ
cung cấp cho khách hàng là đa dạng nên số lượng nhân viên khá lớn, cần có phương
pháp quản lý.
+ Đối tượng khách hàng chủ yếu là khách có thu nhập khá trở lên, khách đi công
tác hoặc đi du lịch theo đoàn mà bỏ qua phần khách có thu nhập không cao nhưng
vẫn muốn di chuyển bằng máy bay.
+ Các dịch vụ trên không cũng như trên mặt đất rất phong phú và đa dạng, đáp
ứng các nhu cầu của hành khách. Dịch vụ trên không đa dạng như: phục vụ bữa ăn
trên máy bay, dịch vụ miễn phí trên máy bay như báo, tạp chí, đồ uống… Dịch vụ
mặt đất với nhiều dịch vụ, phòng chờ, các chương trình khách hàng thường xuyên,


13
các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, các dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng
trung chuyển ở các sân bay.
+ Giá bán vé cũng như chi phí vận chuyển có nhiều loại khác nhau nhằm đáp
ứng với những đối tượng khách hàng khác nhau: vé một chiều, vé khứ hồi, vé liên
chặng…với hệ thống quản trị doanh thu được xây dựng công phu.
+ Hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh phân phối vé như các đại lý bán vé.
Chi phí cho các kênh phân phối này cũng khá lớn, chiếm một phần không nhỏ trong

doanh thu của các hãng hàng không truyền thống.
Ngoài việc có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp, các hãng hàng không trên thế
giới có thể áp dụng kết hợp nhiều chiến lược với nhau một cách lưu động và đạt
hiệu quả cao nhất. Các hãng có thể sử dụng chiến lược cho các hãng hàng không
truyền thống, với những đặc điểm của chiến lược này khác hẳn so với chiến lược
chi phí thấp mà các hãng đó sử dụng. Chiến lược này có thể là sự kết hợp của một
hoặc hai hoặc cả ba loại chiến lược trên. Với các đặc điểm áp dụng trong hãng
không có nhiều điểm khác biệt so với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch
vụ khác. Các đặc điểm của các hãng hàng không truyền thống:
+ Mạng bay: Các hãng hàng không truyền thống thường có mạng bay rộng, bao
phủ nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu di chuyển ở tầm trung và xa của hành khách. Mạng
bay chủ yếu của các hãng bay truyền thống chủ yếu qua các trung tâm trung chuyển
+ Hệ thống sân bay thường là các sân bay lớn, chất lượng tốt hơn các sân bay
của các hãng hàng không giá rẻ sử dụng, đồng thời cũng cách các thành phố và
trung tâm lớn không xa.
+ Đội máy bay thường sử dụng là các loại máy bay lớn, các máy thường xuyên
được bảo dưỡng, thay mới bay. Các máy bay thường chia làm nhiều khoang, nhiều
hạng cung cấp đủ những yêu cầu cao cấp của hành khách.
+ Với các hãng hàng không truyền thống, nhân sự là một yếu tốt quan trọng một
phần gia tăng uy tín phục vụ cho hãng. Các hãng này sử dụng lượng lao động nhiều
hơn so với các hãng hàng không giá rẻ khác. Với số lượng nhân viên lớn, cách quản
lý của các hãng hàng không truyền thống có phần cồng kềnh và phức tạp hơn.


14
+ Khách hàng của các hãng hàng không này thường là những hành khách có thu
nhập khá cao, hoặc muốn di chuyển với quãng đường dài, nối chuyến, xuyên lục
địa.
+ Dịch vụ trên không, dịch vụ trên mặt đất được quan tâm phát triển đáp ứng
mọi nhu cầu và mong muốn của hành khách một cách tốt nhất.

+ Giá bán, sử dụng nhiều mức giá khác nhau tùy thuộc vào loại ghế ngồi mà
khách hàng lựa chọn. Giá bán có khá cao, tuy nhiên thỉnh thoảng hãng vẫn có
những đợt giảm giá vé kích thích mong muốn di chuyển của hành khách bằng máy
bay. Hệ thống phân phối chủ yếu là qua các đại lý bán vé, đại lý phân phối.
Từ sự tìm hiểu về hai loại chiến lược trên ta có thể có một cái nhìn tổng thể về
chiến lược cạnh tranh trong hàng không diễn ra ra sao như bảng so sánh sau:
Bảng 1: Sự khác nhau của hãng hàng không truyền thống và hãng hàng
không giá rẻ

Hãng hàng không truyền thống (TA)
Hãng hàng không giá rẻ(LCA)
Hoạt động bay
Mạng bay
-Mạng bay cho phép bay đến rất
nhiều nơi trên Trái Đất (liên minh và
HUB)
-Có trung tâm trung chuyển
-Đường bay dài
-Bay đơn chặng
-Mạng bay mỏng
-Khai thác tuyến bay ngắn
(khoảng 800km hoặc dưới 4h
bay)
Sân bay
-Sử dụng sân bay trung tâm
-Sử dụng sân bay thứ cấp hoặc
những sân bay ít bị tắc nghẽn
Đội máy
bay
-Đội máy bay rất đa dạng về chủng

loại
-Tối ưu hóa sử dụng máy bay thông
qua trung tâm trung chuyển (HUB)
-Thường sử dụng đồng loạt một
loại máy bay, chủ yếu là B737s
hoặc A320
-Số ghế trên máy bay dầy (149
ghế đối với B737)


15
-Máy bay cũ hoặc thuê lại
-Hệ số sử dụng máy bay cao
(trên 11h/ngày)
Nhân sự
Nhân sự
-Quản lý nhân sự theo phương pháp
truyền thống
-Cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh
-Lương theo thỏa thuận và theo
kết quả sản xuất, kinh doanh,
nhân viên có thể mua cổ phiếu
của hãng
-Cơ cấu quản lý gọn nhẹ, đơn
giản
Sản phẩm
Khách
hàng
-Chủ yếu là khách có thu nhập khá
trở lên, khách đi công tác hoặc đi du

lịch theo đoàn
-Tất cả các khách hàng muốn
tìm một phương tiện vận
chuyển với giá rẻ
Dịch vụ
trên
không
-Rất nhiều loại dịch vụ nhằm đáp
ứng cho từng đối tượng khách hàng
-Có phục vụ bữa ăn trên máy bay
-Các dịch vụ miễn phí trên máy bay
(báo, tạp chí, đồ uống…)
-Một khoang hành khách
-Không có bữa trưa trên máy
bay
-Đồ ăn và uống phải trả tiền
-Không có báo và tạp chí trên
chuyến bay
Dịch vụ
mặt đất
-Có phòng đợi và rất nhiều dịch vụ
mặt đất
-Chương trình khách hàng thường
xuyên + mối quan hệ với các doanh
nghiệp
-Các dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng
-Không có phòng đợi
-Không có chính sách khách
hàng thường xuyên
-Không có dịch vụ trợ giúp

khách trung chuyển ở sân bay


16
trung chuyển ở các sân bay
Giá bán
Giá bán
-Có rất nhiều loại giá vé khác nhau
nhằm đáp ứng với những đối tượng
khách hàng khác nhau
-Cung cấp vé một chiều, khứ hồi và
vé liên chặng
-Hệ thống quản trị doanh thu được
xây dựng công phu
-Giá vé rẻ, dễ tiếp cận
-Thường chỉ cung cấp giá vé
một chiều
-Không có những hạn chế về
điều kiện mua vé
-Hệ thống quản trị doanh thu
đơn giản nhằm tối ưu hóa, tăng
hệ số sử dụng ghế
Mạng phân phối
Hệ thống
phân phối
-Sử dụng tất cả các kênh phân phối

-Chi phí cho kênh phân phối vé qua
các đại lý khá lớn
-Rất ít hoặc gần như không tồn

tại việc bán vé qua các đại lý
-Bán vé trực tiếp (chủ yếu qua
điện thoại và internet)
-Không phát hành, in vé (dùng
vé điện tử)
Với một hãng hàng không, đối thủ cạnh tranh của hãng sẽ không chỉ những hãng
kinh doanh cùng chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh có thể là các hãng không sử
dụng cùng một chiến lược, đó là sự khác biệt đôi chút so với cạnh tranh trong các
loại kinh doanh thông thường khác.
II – Vài nét về thị trƣờng hàng không và cạnh tranh trong hàng không
1. Vài nét về thị trƣờng vận tải ngành hàng không
Trước hết, theo định nghĩa của tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế ICAO, thị
trường vận tải hàng không giữa hai địa điểm nào đó “bao gồm việc vận chuyển
đang có hay ở dạng tiềm năng đối với hành khách và hàng hóa mà chúng đang được
hoặc có thể được vận chuyển giữa các địa điểm này bằng dịch vụ hàng không


17
thương mại”
1
(ICAO(1996) Manual on the Regulation of International Air
Transport, doc 9692). Trong định nghĩa này có hai điểm cần lưu ý: thứ nhất, khái
niệm thị trường chỉ áp dụng đối với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại các địa
điểm đó phải có nơi xuống và nhận hành khách hoặc hàng hóa, có nghĩa là không
tính đến các điểm hạ cánh kỹ thuật.
Nói chung, nói đến vận tải hàng không là nói đến hoạt động vận tải đuợc tiến
hành trên không trung. Và vận tải hàng không đuợc hiểu là việc chuyên chở hàng
hoá và hành khách nội địa và quốc tế bằng tàu bay. Tuy nhiên ở Việt Nam có hai
khái niệm thường được nhắc đến , đó là khái niệm vận tải hàng không được quy
định tại Công ước của Liên hợp quốc về Hàng không Dân dụng đuợc ký kết năm

1994 tại Chicago và khái niệm đuợc quy định tại Luật Hàng không Dân dụng Việt
Nam.
Theo công ước Chicago, vận tải Hàng không là bất kỳ dịch vụ vận tải thường lệ
nào có sử dụng tàu bay cho mục đích chuyên chở công cộng hành khách, hàng hoá
hoặc thư tín, bưu phẩm.
Còn theo Luât Hàng không Dân dụng Việt Nam, hoạt động hàng không dân
dụng bao gồm những hoạt động nhằm sử dụng tầu bay vào mục đích vận chuyển
hành khách, hành lý, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm và phục vụ các hoạt động kinh
tế khác, phục vụ nghiên cứu khoa học, hoạt động văn hoá, thể thao, y tế, tìm kiếm -
cứu nguy và các hoạt động dân dụng khác.
2. Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác
Khi nhắc tới vận tải hàng không người ta nghĩ ngay đến việc ngành này sản xuất
ra vật chất gì. Ngành vận tải hàng không là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, nó
không trực tiếp sản xuất ra vật chất như ngành nông nghiệp sản xuất ra nông sản,
ngành công nghiệp sản xuất, chế tạo máy…mà sản phẩm vật chất của nó được thể
hiện dưới dạng đặc biệt, đó là sự di chuyển của con người từ nơi này đến nơi khác.
Theo quan điểm của Mác, vận tải nói chung là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt.
Mác cho rằng “ngoài ngành công nghiệp khai khoáng, nông nghiệp và công nghiệp
chế biến còn có một ngành sản xuất vật chất thứ tư đó là ngành công nghiệp vận
chuyển dù là vận chuyển người hay hàng hoá”. Mục đích cuối cùng của sản xuất là


18
tiêu dùng vì vậy quá trình sản xuất chỉ được coi là kết thúc nếu sản phẩm được đưa
tới nơi sử dụng. Một chu kỳ của quá trình sản xuất hàng hoá bao gồm các khâu cơ
bản là sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng. Sản xuất và tiêu dùng là hai khâu
cách biệt nhau có khoảng cách về không gian và vận tải khắc phục sự gián đoạn về
không gian giữa hai khâu đó. Vận tải làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng, nhờ đó hàng hoá mới thực hiện đuợc giá trị sử dụng, khi đó
có thể nói là quá trình sản xuất đã kết thúc. Nếu kể cả chuyện vận chuyển nguyên

liệu, nhiên liệu cho các ngành sản xuất thì vận tải nói chung và vận tải hàng không
nói riêng là giai đoạn đầu của sản xuất. Do đó, ngành vận tải hàng không được xem
là khâu mở đầu và kết thúc của quá trình sản xuất.
Nếu xem xét trong mối tương quan giữa các phương thức vận tải khác nhau, vận
tải hàng không có những ưu điểm và nhược điểm sau:
Ưu điểm của vận tải hàng không đó là:
 Vận tải hàng không có tốc độ cao nên tốn ít thời gian vận chuyển hơn so với
các loại vận chuyển khác. Vận tải hàng không với vận tốc trung bình từ
500~1000km/h, quãng đường bay trung bình là khoảng 6000km, máy bay có
thể đi nhanh gấp khoảng 10 lần ôtô, gấp khoảng 15 lần tàu hoả, như vậy trên
cùng một quãng đường bay sẽ thực hiện chỉ trong một thời gian bằng 1/10
các phương tiện khác. Thêm vào đó, việc vận chuyển diễn ra trên không,
quãng đường vận chuyển chủ yếu là thẳng nên không có nguy cơ tắc nghẽn
giao thông, va chạm với các phương tiện giao thông khác, tiết kiệm được
thời gian. Vì vậy, trong một ngày theo thống kê của hãng Vietnam Airlines
có thể có 36 chuyến trong một ngày chỉ với tuyến đường Hà Nội - TP Hồ
Chí Minh. Như vậy, con người và hàng hóa có thể di chuyển dễ dàng từ Bắc
vào Nam hoặc từ trong nước ra nước ngoài với thời gian ngắn hơn nhiều so
với đi bằng tàu hỏa hoặc ô tô.
 Có thể chuyên chở hàng hóa và hành khách đến những nơi mà các phương
thức vận chuyển khác không thể vận chuyển được. Vì bán kính hoạt động rất
đa dạng bao gồm: vận tải đường xa (với những quãng đường trên 3000km)
vận tải đường ngắn (quãng đường dưới 700km) và vận tải đường trung bình

×