Chiến lược của Honda trong giai đoạn phát triển

Chiến lợc của Honda trong giai đoạn phát triển
Phần i
1.

sơ lợc về công ty Honda

Sơ lơc về công ty Honda

Honda- một tổ chức duy nhất, kẻ độc lập, lạc loài ngay từ khi mới ra đời.
Soichro Honda-ngời đà sáng lập ra công ty vào năm 1948 với số vốn vẻn vẹn
có 3200$ bằng việc mua lại những động cơ thừa và gắn vào xe đạp nhằm
cung ứng một loại phơng tiện giao thông rẻ tiền. Từ bớc khởi đầu khiêm tèn
nµy, Yoshino Honda- mét ngêi bá häc dì dang líp 8 và là con trai của một
ngời thợ rèn đà gây dựng nên một công ty gắn máy lớn nhất trong vòng 12
năm trời. Đây là một thành công đáng kinh ngạc dù trong bất kỳ hoàn cảnh
nào, đặc biệt là trong một quốc gia có gần 250 công ty cùng kinh doanh xe
gắn máy.
Trong những năm đầu công ty đà phải vật lộn để sống còn và thờng đấu
tranh quyết liệt với những định kiến thủ cựu của những nhãm ngêi cã thÕ
lùc: chÝnh phđ NhËt B¶n, cịng nh các công ty kinh doanh khổng lồ cổ hủ, là
những ngời đà vạch ra đờng lối và quy chế kinh doanh của nớc Nhật. Honda
còn phải lao vào trận chiến khó khăn khác khi công ty lần đầu đa hàng vào
bán tại Hoa Kỳ vào năm 1959. Và một lần nữa năm 1982, công ty Honda
cũng đà gặp phải nhiều trở lực khi trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên sản
xuất xe hơi ở Mỹ.
Ngay từ đầu những ngời hoài nghi ở Mỹ và Nhật Bản không tin rằng
Honda - một kẻ sinh sau đẻ muộn lại có thể tồn tại trong nền công nghiệp ô
tô đà trởng thành và lắm vốn. Vì ra đời muộn màng, Honda phải chơi trò
đuổi bắt. Nhng đó cũng là yếu tố làm cho Honda ngày càng phát huy t tởng
xông xáo, năng nổ, đầy hiệu quả với phong cách quản lý đợc khẳng định
trong quá trình chuyển biến thành một công ty khác thờng, một công ty độc

đáo. Sự độc đáo của công ty đợc thể hiện ở:
Hệ thống phân phối: công ty Honda trong giai đoạn đầu đà thay đổi
việc liên kết với những nhà phân phối có uy tín bằng việc thiết lập
quan hệ với những nhà phân phối mới, chiếm độc quyền ở những nơi
còn bỏ trống.

Trang 1


Công ty không thiết lập theo mô hình gia định trị vì họ tin rằng công
ty kiểu gia đình trị thì công nhân sẽ không có động cơ thúc ®Èy lµm
viƯc cho chđ, nhng hä sÏ cã nhiỊu khÝch lệ hơn khi làm việc vì sự phát
đạt của một tổ chức của chính mình.
Nhiều nhân viên và giới chức cao cấp của Honda là những ngời bị các
tổ chức khác ruồng bỏ, chứng tỏ quan điểm của Honda là không bao
giờ rập khuôn theo những tiền lệ do những ngời khác thiết lập và rất
coi trọng ngời tài cho dù ngời đó không có bằng cấp.
Honda có cấu trúc tổ chức kiểu mới, ít cứng nhắc hơn, có bầu không
khí thân mật trong công ty vì điều này có quan hệ trực tiếp với ngời
sáng lập nó. Trong khi đa số các công ty lớn ở Nhật Bản lúc đó duy trì
kiểu tập đoàn kinh doanh công nghiệp gia đình trị- zaibasu. Ngày
nay công ty đa quốc gia khổng lồ này tại Nhật Bản vẫn đợc xem nh là
một tổ chức sáng tạo, không theo lề thói thông thờng, đà giám thách
thức các truyền thống nền tảng của nền văn hoá Nhật Bản.
Hiện tại Honda đà là một nhà sản xuất xe hơi lớn thứ 7 trên thế giới và
là một trong những tập đoàn xe hơi thu đợc nhiều lợi nhuận nhất. Với thị
phần khoảng gần 15% ở Nhật, Honda đà vợt Nissan để trở thành nhà sản
xuất lớn thứ 2 nớc này chỉ sau ngời khổng lồ Toyota.
Tại Bắc Mỹ- nơi chiếm tới 2/3 tổng lợi nhuận của tập đoàn, hÃng vừa mới
hình thành một nhà máy lắp ráp thứ 5 và đang tấn công vào mặt trận mốt

cùng 3 đại gia ô tô Mỹ (Genenal Motor, Ford, Chrysler) là thị trờng xe tải
hạng nhẹ.
Honda cũng đang chiếm u thế trong việc ứng dụng các chất liệu thay thế
xăng. Trong lúc các hÃng xe hơi khác đang vật lộn với vấn đề khí thải và
mức tiêu thụ xăng- những vấn đề rồi đây sẽ đóng vai trò quan trọng trong
công nghệ chế tạo xe hơi thế kỷ 21, thì Honda đang dẫn đầu trên cả 2 phơng
diện quan trọng này.
Theo số liệu thống kê trong năm tài chính mới nhất kết thúc 31-3-2002,
doanh thu của Honda tăng 13,9% và lợi nhuận tăng tới 56,2% đà đa Honda
sánh vái với các hÃng Porsche và BMW với t cách các nhà sản xuất xe hơi có
lợi nhuận cao nhất thế giới. Ngày nay, Honda đang sản xuất xe hơi, xe gắn
máy và các thiết bị độnglực tại 66 nhà máy thuộc 35 quốc gia ở Châu Âu, á,
Nam Mỹ, Bắc Mỹ đà nổi tiếng nhờ sản xuất những sản phẩm có chất lợng
tuyệt hảo với giá cả hợp lý. Xe gắn máy và xe hơi của hÃng đợc ca ngợi vì sự
Trang 2


u việt về thiết kế và công nghệ và những nhà kinh doanh xe Honda đợc tán
thởng nhiệt liệt do cung ứng những dịch vụ hoàn hảo. Năm 2002 này cũng sẽ
là một năm thắng lợi huy hoàng của hÃng. Theo dự đoán thì số lợng xe hÃng
bán đợc trong năm nay sẽ tăng 4,8% ở Nhật Bản và 8,9% ë B¾c Mü. Theo
giao s kinh tÕ Garel Rhys cđa trờng Cardift tại Wales thì: Honda đà chứng
minh đợc một thực tế là một tập đoàn xe hơi dù đến muộn nhng với khả năng
sản xuất tốt, năng lực quản trị thông minh và các sản phẩm phù hợp vẫn có
thểthành công.

2. Ngời sáng lập ra hÃng Honda- Yoshino Honda.

Yoshino Honda là con trai của một ngời thợ rèn nghèo ở làng nhỏ xứ
Komyo. Thân phụ ông còn sữa xe đạp nh một nghề phụ. Honda lớn lên trong

tiếng đe, tiếng búa và có lẽ đây chính là bối cảnh khiến ông có đợc lòng say
mê máy móc suốt đời. Ngay trớc khi cắp sách tới trờng Honda phải phụ giúp
cho cha mình sữa chữa xe đạp. Khi đáp lại lời rao vặt trên một trong những
tạp chí do cha «ng mua vỊ, viƯc häc cđa «ng bÞ chÊm døt đột ngột.
Năm 16 tuổi Honda đến Tokyo, trải qua 6 năm học việc tại hÃng Art
Shkai- một hÃng nhỏ sữa chữa xe hơi. Và sau 6 năm đó, chàng trai 23 tuổi
này có đợc kỹ năng tuyệt vời của một ngời thợ sữa chữa. Ông chủ đà cho
ứng tiền trớc nhằm giúp Honda mở một chi nhánh sữa chửa riêng tại quê hơng của mình cho hÃng Art Shkai. Đây là công việc mà Honda yêu thích nhng vất vả và thu nhập khiêm tốn.
Honda đà tự thiết kế và chế tạo cho mình một chiếc xe hơi cao tốc để
tham dự các cuộc đua. Sau một vụ chấn thơng kéo dài 18 tháng và cùng với
sự thuyết phục của vợ, ông đà từ bỏ mộng theo đuổi nghề đua xe để dành hết
thời gian và năng lực vào việc kinh doanh.
Cuối năm 1937, nhờ sự hổ trợ tài chính của ngời thân, Honda mua máy
móc để xây dựng nhà máy sản xuất vòng piston. Nhng do hạn chế về kinh
nghiệm và sự ít hiểu biết về chuyên môn nên ông kinh doanh không thành
công. Không chịu thất bại, ông đà đi học lại và sau khi nắm đợc phơng pháp
sản xuất vòng piston, công ty của ông lớn mạnh hơn. Tuy nhiên do không có
đợc đầu ra ổn định và thiếu phơng pháp quản lý tiêu thụ, tiếp thị, chuyên sâu
vào sản xuất nên công ty của Honda đà nhiều lần bị thất bại.

Trang 3


Trong lúc công ty lâm vào 2 tình trạng khó xử: tiếp tục sản xuất một sản
phẩm đà lỗi thời (loại máy nhẹ 50 phân phối hai thì với công suất 3 mà lực
trong khi các sản phẩm mới có 4 thì, mạnh hơn và ít ồn hơn) và phải đối phó
với một nhà phân phối ích kỷ chỉ nghỉ đến quyền lợi riêng, Honda rất cần sự
tinh thông về quản lý. Điều đó đợc thể hiện ở Takeo Fujisawa.

3. Sự kết hợp tuyệt vời của Honda- Takeo Fujisawa.

Nhỏ hơn Honda 4 ti, Takeo Fujisawa lµ con trai mét nhµ thầu khoán
nhỏ . Giống Honda, ông cũng bỏ dỡ việc học lúc còn bé, dù mới đạt đến
trình độ trung học do phải giúp đỡ gia đình trong hoàn cảnh nghÌo khã.
8/1949, Fujisawa gỈp Honda, chØ sau mét cc nãi chuyện ngắn ngủi hai
ngời đà đồng ý làm việc với nhau. Hai bên đi đến quyết định mỗi ngời sẽ tập
trung vào một lĩnh vực mà mình tinh thông. Honda sẽ dồn mọi nổi lực vào
công nghệ còn Fujisawa sẽ chịu trách nhiệm về tài chính và tiếp thị.
Sau khi chuyển trụ sở chính đến Tokyo, năm 1951 Honda đà thành công
trong việc tung ra một mẫu máy mới. Nhng do nhà phân phối cắt giảm khả
năng tiêu thụ làm cho máy móc của hÃng bị tồn kho, ứ đọng dẫn đến thiếu
hụt tiền nghiêm trọng. Fujisawa rất tức giận về điều đó và thề sẽ cải tiến toàn
bộ hệ thống phân phối của công ty.
Năm 1952, ngoài máy móc ra, công ty Honda còn chế tạo khung, dây
xích và nhông của xe gắn máy. Sau đó Fujisawa táo bạo thanh lý hợp đồng
với nhà phân phối lớn Kitagawa và tuyên bố với nhà phân phối của mình:
chúng tối sẽ không chỉ bán động cơ của mình thôi đâu nếu muốn tiếp tục
làm ăn với hÃng, quý ngài sẽ mua nguyên chiếc xe máy của chúng tôi.
Quyết định này làm cho các nhà phân phối hết sức lúng túng và hậu quả là
nhiều nhà sản xuất xuất ngừng làm ăn với Honda. Fujisawa nhanh chóng
phản ứng và thiết lập quan hệ với các nhà phân phối khác, chiếm độc quyền
ở những nơi còn bỏ trống. Kế hoạch này báo trớc một hệ thống phân phối 2
tầng trong đó mỗi nhà phân phối có đặc quyền kinh tiêu trong một vùng nhất
định và những ngời này lại cung cấp hàng các cơ sở bán lẻ có phạm vi hoạt
động trong khu vực ấy.
Năm 1952, công ty thành công trong việc tung ra thị trờng loại xe Cub.
Đây là lần đầu tiên trong lịch sử đầy sóng gió của công ty non trẻ này, những
Trang 4

nổ lực sản xuất và kinh doanh đợc xúc tiến đồng bộ. Trong khi Yoshino
Honda cống hiến tài năng về kỹ thuật của mình, Takeo Fujisawa lại chứng tỏ
năng khiếu tiếp thị và quản lý. Mỗi ngời đều tôn trọng và đặt trọn niềm tin
vào ngời kia và không ai can thiệp vào bất cứ công việc nào thuộc lĩnh vực
tinh thông của ngời cộng tác với mình. Một sự hợp tác hoàn chỉnh đợc khai
sinh.

Phần II
Chiến lợc của Honda trong giai đoạn phát triễn

1. Năm 1948 (thành lập công ty): Chiến lợc thâm nhập thị trờng
Nhật.



Nghiên cứu thị trờng: Vào năm 1946, nớc Nhật đau thơng phấn
đấu để xây dựng lại từ đóng gạch vụ đổ nát, điêu tàn của chiến tranh.
Chỉ sau một năm kể từ ngày quả bom cuối cùng rơi xuống, ngời ta đÃ
tiến hành những công việc để cứu vÃn những gì còn sót lại và xoá đi
những ký ức kinh hoàng, thế mà đại bộ phận thành phố vẫn còn trong
tình trạng đổ nát. Phơng tiện vận tải ít ỏi mà Tokyo có đợc trong tay
gồm một số xe cơ giới chạy bằng than nhả khói mù mịt hay những
chiếc xe điện kêu ầm ầm có thể chết máy bất cứ lúc nào nếu có thêm
một hành khách nữa vừa leo lên và sau đó là những chiếc xe đạp.
Xe đạp không nhiều, mà lại là phơng tiện thuận lợi cho cả ngời đi
xe lẫn hàng hoá với tốc độ tởng chừng mau lẹ. Tuy nhiên, dù cho ngời
đi xe đạp có kiên nhẫn đến đâu đi chăng nữa thì họ cũng không thể
chở nhiều và đi xa đợc.

Chiến lợc: Lúc đó Soichiro Honda ®· 40 ti; lËp ra viƯn nghiªn
cøu kÜ tht Honda, hÃng gồm một số ngời sáng lập và một nhóm
công tác viên. Tại đây, máy nổ và các máy công cụ đợc triển khai để
sản xuất xe đạp có gắn máy.
Honda đà học sơ qua về máy móc trong 2 năm. Sau đó, vào năm
1948, ông tổ chức lại công ty của mình và đổi tên thành công ty

Trang 5


TNHH Honda Motor. Tiếp đó, nhu cầu về máy móc Honda lên cao, và
Honda tiếp tục mày mò, kiên trì triễn khai bẫy chuột tốt hơn bằng
cách ký hợp đồng với một nhà phân phối khác. Ông tin rằng nếu máy
móc nớc Nhật đợc xây dựng để trở thành một quốc gia công nghiệp
hàng đầu, thì việc cứu nớc phải đợc thực hiện thông qua kỹ thuật cao.
Vào năm 1949, Honda huy động đợc 3800$ từ những nhà đầu t nớc
ngoài và dùng số tiền này vào việc phát triễn loại máy nhẹ 50 phân
phối 2 thì với công suất 3 mà lực. Không những công suất lớn làm cho
máy có độ tin cậy cao hơn, mà loại xe này còn có một sờn kim loại đợc đóng dấu sản phẩm chính thức mang tên Dream Type D (giấc mơ
kiểu D).


Sản phẩm: Công ty tung ra thị trờng loại xe Cub, loại xe gắn máy
nhẹ, tuy ít hấp dẫn những ngời chơi motor nhng thực sự đà cung cấp
kịp thời một phơng tiện vận tải rẻ tiền và hữu hiệu cho công chúng. Xe
Cub đà vơn tới một thị trờng rộng lớn, trớc đây còn bỏ ngỏ đang tìm
kiếm một loại xe nhỏ dễ sử dụng, dành cho những ngời buôn nhỏ giao
hàng tại địa phơng. Với khung xuyên gối trục, hệ số răng số tự động,
lái bằng tay, ngời điều khiển có thể vừa lái vừa ôm gói hàng tay kia.

Xe Cub rÊt lý tëng cho viƯc chuyªn chë khối lợng nhỏ qua các đoạn đờng phố xuống cấp và quá tải của Nhật Bản.



Thành công/ kết quả: số lợng sản phẩm bán ra của công ty nhảy
vọt từ 2380 chiếc năm 1951 lên đến 9659 chiếc năm 1952. Việc buôn
bán tăng lên với tốc độ tên lửa từ 29.797 triệu năm 1953 và đạt tới
30.344 thơng vụ trong năm 1954.

2. Năm 1985: Honda xâm nhập thị trờng Mỹ (Chiến lợc mở rộng thị
trờng).



Mục tiêu: Takeo Fujisawa cho rằng: giới tiêu thụ Mỹ là ngời
định chuẩn cho các sản phẩm đợc bán trên quy mô quốc tế và ông
nhấn mạnh: chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trờng Mỹ trớc khi
đến bất cứ nơi nào khác. Đó là t duy nếu ta có thể thành công tại
Mỹ thì có thể thành công tại bất cứ nơi nào khác.

Trang 6




Chiến lợc: Xâm nhập thị trờng Mỹ bằng cách quyết định
thiết lập mạng lới phân phối riêng của mình thay vì sử dụng con đờng
mậu dịch truyền thống thờng qua các công ty thơng mại khác. Điều
này hợp với triết lý riêng của Honda là duy trì tính độc lập và không
nhờ kẻ khác quyết định vận mệnh của mình.

Đến tháng 6/1959, công ty Honda Motor tại Mỹ đợc thành lập.
Các hoạt động Marketing: Bán xe gắn máy trong những cửa hàng
xinh đẹp hơn, ngời tiêu thụ khi không còn phải lui tới các cửa hàng
giống nh gara, sẽ thoải mái ngắm nhìn các sản phẩm của Honda.
Đồng thời với việc bán hàng trực tiếp cho những cửa hàng xe đạp trên
khắp lÃnh thổ Nhật, thì tại Mỹ lực lợng buôn bán cửa hàng tiếp xúc
với tất cả các cửa hiệu bán lẻ có thể có đợc, gồm các cửa hiệu bán
dụng cụ thể thao, nơi bán các hàng tiêu khiển, tiệm sửa máy xén cỏ,
siêu thị, cửa hàng, cửa hàng đồ sắt và các cửa hàng sách đại học.



Khó khăn của việc thực hiện chiến lợc.
Công ty đà không xác định đợc rằng tại Mỹ, xe gắn máy đợc sử
dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đờng rộng của đất nớc họ,
ngời Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn ngời Nhật.
Nh chúng ta biết: Nhật là một nớc dân c đông đúc, diện tích chỉ
bằng bang California với 122 triệu dân. Mật độ dân số của Nhật là 318
ngời/ km2, gấp 15 lần mật độ dân số Mỹ và 3,5 lần Trung Quốc; dân
số Nhật chỉ bằng hơn một nửa dân số Mỹ nhng c ngụ trên một diện
tích bằng 1/25.
Đây là một trong những khác biệt, bất đồng đà tồn tại từ trớc năm
1959 và làm tăng thêm các trở ngại khác mà Honda đà phải đơng đầu
khi hÃng bắt tay vào kinh doanh đầy mạo hiểm của mình trên một
vùng đất mới xa xôi này.

Khắc phục: Các kỹ s đà làm việc rồng rà 4 tháng, trắc nghiệm những
xe khuyết tật, phân tích vì sao chúng chạy yếu và cần phải có những
sửa đổi gì để phù hợp với những điều kiện khác nhau. Và cuối cùng,
những lò xo của ống nhún trớc và khớp lì đợc thiết kế lại, những cuộc

chạy thử đợc tiến hành và các vấn đề đà đợc giải quyết.
Ông Kawashima- giám đốc phụ trách tại thị trờng Mỹ nói: Ban đầu
chúng tôi hoạt động theo nguyên tắc nhập gia tuỳ tục, đáo giang tuỳ
Trang 7


khúc và chúng tôi chỉ tiếp cận với những nhà phân phối nào đà kinh
nghiệm về xe máy. Nhng sau đó chúng tôi bổng phát hiện ra những
cửa hàng bán lẻ cũng đáng để chơi cùng vì vậy chúng tôi theo đuổi họ
và xếp một luồng sinh khí mới vào nền công nghiệp.
Honda còn sử dụng các cách tiếp cận với khách hàng khác nữa là :
đem sản phẩm đến và nói Anh chỉ cần sử dụng thử trong vòng vài
tuần và xem chúng chạy nh thế nào, nay mai tôi sẽ quay lại. Ngời
chào hàng nói xong và ra đi.
Ngời bán lẻ sẽ khám phá ra rằng các sản phẩm mới này hoàn toàn
khác xa so với những loại xe gắn máy tiêu biểu khác thờng rỉ nhớt. Xe
Super Cub nhỏ gọn, đẹp mắt và lôi cuốn đợc nhiều sự chú ý.
Sau đó, Honda tức tốc đa những nhà buôn lớn của mình về Nhật để
học tập triết lý của công ty.
Kết quả: cuối năm 1961, Honda có khoảng 500 nhà phân phối tại Mỹ
và 150 nhân viên của Honda làm việc ngoài trụ sở ở Losangeles,
Winnconsin và New Jersey.
Đối tợng khách hàng mới gồm: từ sinh viên, học sinh cho tới
những nhà chơi xe chuyên nghiệp. Lần đầu tiên trên đất Mỹ, phụ nử đi
mua xe gắn máy và ngời Mỹ đà hiểu đợc rằng cái tệ Honda đồng
nghĩa với việc phục vụ tốt.

3. Năm 1974: Honda bắt đầu chế tạo tại Mỹ (Chiến lợc mở rộng sản
phẩm/ đa dạng hoá sản phẩm)
Từ sản xuất xe máy mở rộng sang sản xuất ôtô và sản phẩm đầu

tiên là xe Civic, xây dựng nhà máy UAM tại bang Ohio, Mỹ.
Khó khăn: Mặc dù công ty Honda là ngời thống lĩnh việc kinh doanh
xe gắn máy tại Mỹ vào giữa thập niên 60, nhng nền công nghiệp xe
hơi nặng vốn tại Mỹ do 3 ngời khổng lồ ngự trị, chi phối, đứng đầu
là General Motors đợc xem nh là công ty kỹ nghệ lớn số 1 thế giới với
Ford và Cheysler bám sát theo sau.

Trang 8


+ Ngời ta cho rằng: chẳng thà mua một chiếc ti vi từ tay nhà chế tạo
radio còn có lý hơn là mua 1 chiếc xe hơi từ môtj công ty chuyên sản
xuất xe gắn máy!
+ Điều quan trọng nhất là xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn
khác xa xe máy.
+ Tìm đợc nhà kinh doanh xe hơi là một việc khó khăn không giống
nh những ngời bán xe gắn máy nhỏ. Một nhà kinh doanh xe hơi không
thể nói một cách đơn thuần: HÃy giữ lấy một chiếc thử vài tuần và
chúng tôi sẽ quay lại xem ông quyết định ra sao.
+ Luật của một vài tiểu bang quy định khoảng cách giữa các nhà
phân phối của một hÃng xe hơi: chẳng hạn, luật của bang Caliornia
đòi hỏi một khoảng cách không dới 10 dặm. ở Nhật không hề có
những ràng buộc nh vậy.
+ Việc kinh doanh ở 2 quốc gia này không hề có điểm tơng đồng.
Hàng loạt số liệu hóc búa và các số liệu khó khăn, bảo đừng, chớ làm
các điều đó- xây dựng một nhà máy sản xuất tại Mỹ- nhng dù sao đi
nữa, họ vẫn cứ thực hiện bởi vì chúng phù hợp với triết lí của Honda
công ty phải luôn tự cầm đuốc soi đờng cho mình.
Đến năm 1975, Honda bán đợc
Loại xe hơi đầu tiên mà Honda sản xuất đó là Civic, loại xe có động

cơ đốt trong có xoáy kép, kiểm soát đợc (CVCC). Loại xe Civic nhỏ
gọn, tiết kiệm nhiên liệu khi chạy bằng xăng pha chì, không cần dùng
kèm với bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng nhiều tiêu chuẩn khắt
khe về khí trong lành của Mỹ quy định năm 1970.
CVCC với hệ thống xà khí thải ít, khác với động cơ 4 thì truyền
thống, chính là câu trả lời Honda đối với vấn đề ô nhiễm không khí,
nổi băn khoăn chính của nền công nghiệp ôtô tại Mỹ lúc bấy giờ.
Động cơ CVCC khác với những động cơ quy ớc, vì nó không đòi hỏi
một bộ biến đổi xúc tác nhằm giảm bớt lợng oxit cacbon, hydro
cacbon không cháy hết, và các oxit nitơ trong khí xà của động cơ đốt
trong. Thay vào đó, nó dùng một hỗn hợp toàn bộ, chứa nhiều không
khí và điều chỉnh sự đốt cháy để triệt tiêu những chất gây ô nhiễm
không cần thiết. Là một nhà sản xuất xe hơi duy nhất thực hiện đợc

Trang 9


điều đó, Honda đợc xem nh là một công ty năng động, có nhiều sáng
tạo.
Đến năm 1975, Honda bán đợc 10.000 xe Civic mỗi tháng. Vào năm
sau, Honda tung ra thị trờng loại xe Accord lớn hơn, đợc tạp chí
Motor Teen mệnh danh là xe nhập cảng tốt nhất của năm
Chìa khoá thành công tại thị trờng Mỹ là cung cấp chất lợng và dịch
vụ tốt.
4. Chiến lợc hiện nay của công ty.
Là tập đoàn non trẻ nhất trong số các tập đoàn ô tô lớn trên thế giới,
đồng thời là một trong số ít những công ty ô tô độc lập cha bị thôn tín
sát nhập vào các đại gia xe hơi khác. Honda dờng nh đang thắng lớn
với chiến lợc rất riêng này. HÃng luôn tìm cách để bảo tồn chiến lợc
một mình một hớng và văn hoá hành động tức thì của những ngời

sáng lập, đồng thời theo đuổi chiến lợc toàn cầu hay chiến lợc sản
phẩm hoàn toàn khác biệt với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi
những xu hớng lớn diễn ra trong ngành công nghiệp xe hơi khiến các
đại gia lớn đi theo chiều gió, Honda chỉ đứng ngoài quan sát, rồi đi về
một hớng khác.
Chiến lợc: Quy mô nhỏ, một mình một hớng .
Với chiến lợc này đà phát huy hiệu quả cho Honda, từ khi hÃng
còn là một nhà sản xuất xe hơi lớn thứ 7. Trên thế giới và là một trong
những tập đoàn xe hơi thu đợc nhiều lợi nhuận nhất. Với thị phần
khoảng gần 15% ở Nhật, Honda đà vợt Nissan để trở thành nhà sản
xuất lớn thứ 2 nớc này chỉ sau ngời khổng lồ Toyota.
Tại Bắc Mỹ- nơi chiếm tới 2/3 tổng lợi nhuận của tập đoàn, hÃng
vừa mới hình thành một nhà máy lắp ráp thứ 5 và đang tấn công vào
mặt trận mốt cùng 3 đại gia ô tô Mỹ (Genenal Motor, Ford, Chrysler)
là thị trờng xe tải hạng nhĐ.
Honda cịng ®ang chiÕm u thÕ trong viƯc øng dơng các chất liệu
thay thế xăng. Trong lúc các hÃng xe hơi khác đang vật lộn với vấn đề
khí thải và mức tiêu thụ xăng- những vấn đề rồi đây sẽ đóng vai trò
quan trọng trong công nghệ chế tạo xe hơi thế kỷ 21, thì Honda đang
dẫn đầu trên cả 2 phơng diện quan trọng này.

Trang10


Theo số liệu thống kê trong năm tài chính mới nhất kết thúc 31-32002, doanh thu của Honda tăng 13,9% và lợi nhuận tăng tới 56,2%
đà đa Honda sánh vái với các hÃng Porsche và BMW với t cách các
nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất thế giới. Năm 2002 này
cũng sẽ là một năm thắng lợi huy hoàng của hÃng. Theo dự đoán thì
số lợng xe hÃng bán đợc trong năm nay sẽ tăng 4,8% ở Nhật Bản và
8,9% ở Bắc Mỹ, nơi hÃng vừa tung ra 5 kiĨu xe míi bao gåm 2 mÉu

xe t¶i hạng nhẹ, một kiểu Accord đời mới, dòng xe bán chạy nhất của
Honda từ nhiều năm nay.

Trang11


Phần iii
những vấn đề đặt ra đối với honda trong giai
đoạn hiện nay và khuyến nghị đối với honda.

1. Những vấn đề đặt ra đối với Honda trong giai đoạn hiện nay

Cũng chính là vì chiến lợc quy mô nhá ” hay “nghØ nhá chø
kh«ng nghØ lín” cịng cã nghĩa là thận trọng khi phải đa ra các quyết
định lớn:
Thay vì thực hiện những bớc tiến lớn, hÃng đi những bớc tiến nhỏ, nh
thế mọi thứ sắp sữa nguy khốn đến nơi. Điển hình là cho lối tiếp cận
này là việc Honda xây dựng nhà máy mới ở Lincoln, Alaska để sản
xuất loại xe mini van rất ăn khách hiệu Odyssey, công suất thiết kế
ban đầu của nhà máy là 120.000 xe/năm, nhng chỉ sau một tháng hoạt
động hÃng quyết định tăng công suất lên chừng 300.000 xe/năm. Bây
giờ, sau 8 tháng hoạt động, Honda lại chuẩn bị tăng công suất lên
chừng 300.000 xe/năm bằng việc xây dựng một nhà máy mới ngày
bên cạnh. Những quyết định nhỏ lẻ nh vậy khiến hÃng tốn kém nhiều
chi phí hơn.
Khác hàng: Để đảm bảo các nhà máy hoạt động hết công suất thiết
kế, Honda quản lý chặt chẻ nguồn cung cấp làm sao để cung của hÃng
luôn thấp hơn cầu của thị trờng. Điều đó cũng có nghĩa là honda phải
từ bỏ hiều khác hàng, và những khách hàng này có thể đến với các đối
thủ cạnh tranh. Đồng thời điều này khiến cho các nhà bán buôn tranh

thủ luộc khách hàng một mức giá cao hơn mức giá bán lẻ chính thức
do công ty quy định.
Sản phẩm: Tại Bắc Mỹ, Honda chậm chân trong thời kỳ hoàng kim
của xe tải hạng nhẹ. Bởi vì không bao giờ sản xuất một loại xe nào lớn
hơn chiếc Accord cỡ trung, Honda phải đứng ngoài lề nhìn ngời tiêu
dùng xếp hµng mua chiÕc Podge Cura van vµ Ford Explorer mµ chẳng
biết làm gì. Và cho đến giờ, Honda vẫn cha có kế hoạch giống nh
Toyota hay Nissan để tấn công 3 tập đoàn xe hơi lớn của Mỹ trong
ngành kinh doanh xe tải mini trần béo bở.

Trang12


Đội ngủ/nhân lực: Hơn 1 thập kỹ sau khi ngời sáng lập hÃng, ông
Yoshino Honda cũng đang chuẩn bị nghĩ hu, Honda đang ngày càng
phải dựa vào các nhà quản trị thế hệ mới vốn không có những liên hệ
trực tiếp gì với tập đoàn từ thuở ban đầu.
Các nhà quản trị của hÃng phần lớn là những ngời không mấy tiếng
tăm và chẵng đợc các đồng nghiệp làm việc cho các đối thủ cạnh tranh
nể sợ.
Tại các văn phòng của Honda trên khắp thế giới, các nhà quản trị
của hÃng làm việc trong các phòng ngăn hoặc các bàn làm việc khung
một phòng lớn, vật lộn với nhiều trách nhiệm và chức năng chồng lấn;
Honda không tuyển những kỹ s hay các nhà quản trị xuất sắc- một
nhà quản trị của đối thủ cạnh tranh với Honda đà nhận xét nh vậy.
Theo ông này thì: Honda sử dụng chiến lợc tuyển chọn những ngời
mẫn cán và nghiêm túc. Bây giờ thì hÃng có thể trả lơng cho họ cao
hơn so với lúc trớc đây, nhng vẫn còn thấp nếu đặt lên so sánh với các
đối thủ cạnh tranh.

Ngời lÃnh đạo: Một vấn đề đợc giới kinh doanh quan tâm
là câu chuyện về ngời lÃnh đạo Honda, không có một quy tắc nào về
tuổi nghỉ hu của Honda, sang tuổi 62, tổng giám đốc Yoshino Honda
đà ở vào cái tuổi mà ngời tiền nhiệm của ông là Nobuhiko Kawamoi
từ chức. Tôi sẽ không làm việc ở đây tới 4-5 năm nữa, đó là lời
tuyên bố của Yoshino khi ông ra đi, có lẻ theo truyền thống, tổng
giám đốc míi cđa Honda sÏ lµ mét kü s.

 VỊ kü thuật/công nghệ: Đây là thử thách quan trọng trong vài năm
tới khi Honda phải một mình nghiên cứu động cơ thay thế loại động
cơ đốt trong hiện nay. Với thành tích tiên phong trong việc đa ra động
cơ lai ghép kết hợp dùng gasolive với ắc quy, Honda có cả một bảng
thành tích rất tốt. Nhng phát triễn loại động cơ bảo vệ môi trờng thế
hệ mới dùng hydro và chỉ thải ra nớc sẽ là một bớctiến khổng lồ mà
hầu hết các tập đoàn xe hơi lớn hiện nay chỉ dám thực hiện bằng cách
liên kết với các quốc gia khác.
Thậm chí lớn nh Toyota mà vẫn phải liên kết với General Motor
để chia sẽ chi phí phát triễn động cơ bảo vệ môi trờng. Nhng Yoshino
vẫn kiên quyết một mình đa Honda nghiên cứu phát triễn loại động c¬
míi.

Trang13


Đối thủ: Ngoài ra, cũng đang phải vật lộn với các đối thủ cạnh tranh
trong việc kinh doanh một số loại xe lợi nhuận cao nh xe tải không
mui và xe hơi cao cấp động cơ V_8.
Yoshino đà tỏ ra ngần ngại không muốn đầu t phát triễn loại động
cơ V_8 vì hÃngcho rằng lợi nhuận không cao. Nhng nếu không tiến

vào các phân đoạn thị trờng này, Honda sẽ phải chịu đứng nhìn các
nhà sản xuất khác ung dung thu lợi.

2. Khuyến nghị Marketing đối với Honda.

Thay vì việc ra những quyết định nhỏ bé, Honda nên dự tính trớc nhu
cầu của khách hàng, số lợng sản phẩm bán ra để xây dựng những nhà
máy có công suất thích hợp. Tức là Honda nên có tầm nhìn xa hơn để
có những quyết định tổng thể nhằm giảm chi phí một cách tối đa.
Sản phẩm: Honda nên đa dạng hoá sản phẩm của mình về kiểu dáng,
mẩu mà và loại xe để hớng tới những khách hàng ở nhiều tầng lớp,
nhiều thể loại khác nhau. Honda nên tập trung vào thị trờng xe tải mui
trần-một thị trờng béo bở mà Honda cha bao giờ đặt chân vào. Tuy
nhiên với kinh nghiệm dày dạn và đang là những đại gia trong ngành
kinh doanh xe tải mui trần, 3 tập đoàn xe hơi lớn của Mỹ là đối thủ
thật đáng gờm đối với Honda. Do đó, Honda cần phải lập đợc những
chiến lợc khả thi để cạnh tranh và giành thắng lợi.
Lợng cung: HÃng nên quản lý nguồn cung để cho cung đáp ứng đủ
cầu đồng thời luôn luôn thay đổi mẫu mÃ, kiểu dáng, đa dạng hoá sản
phẩm. Điều này sẽ đảm bảo cho Honda có đợc lợi nhuận cao hơn và
khách hàng không phải từ bỏ hÃng để đến với đối thủ cạnh tranh.
Nhân lực: Chiến lợc: sử dụng những ngời mẫn cán và nghiêm túc
ện nay không còn phat huy hiệu quả nửa. Vì hiện nay Honda đà là
hÃng sản xuất xe hơi lớn trên thế giới và bây giờ chỉ còn ít ỏi những
nhân viên hứng thú với việc nhận lơng thấp mà phải làm việc vất vả.
Vì để cho công nhân gắn bó với công ty, để quyền lợi của họ gắn bó
với quyền lợi của công ty và để công ty phát triễn lớn mạnh thì Honda
nên tuyển chọn những nhân viên, những kỹ s tài năng, những nhà

Trang14

quản trị giỏi và trả lơng cho họ xứng đáng với công lao và sức lực của
họ đà bỏ ra.
Đối thủ: Thay vì phải nhìn các đối thủ ung dung thu lợi ở các lĩnh vực
mà Honda cha với tới, cha thử sức hay lợi nhuận không cao lắm thì
Honda nên thử sức ở những lĩnh vực này. Tuy nhiên Honda cũng phải
biết lợng sức mình khi tham gia vào những lĩnh vực này và vẫn phải
giữ đợc vị trí trong lĩnh vực sản xuất xe hơi và xe tải hạng nhẹ.
Chiến lợc: Trong kỷ nguyên toàn cầu hoá và xu thế sát nhập trong
ngành công nghiệp xe hơi khiến các đại gia nh Cheyler, Volksagen,
Renault-Nissan thu đợc lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn thì việc duy trì
quy mô nhỏ và linh hoạt có thể conf là một lợi thế để bảo đảm thành
công.

Trang15


Nhóm thực hiện

Lê Thanh Thông
Lê Thanh Huế
Dơng Quỳnh Lan
Mai Thị C¶nh

Trang16