Phân tích thực trạng của Cty cp tư vấn ccbm

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh ............................................................... 2
1.2. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và
chiến lược kinh doanh ............................................................................…. 12
1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh .........................................................13
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 16
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong .......................................................... 20
1.4. Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG .......................... 24
2.4.1. Mô hình phân tích SWOT .................................................................. 24
2.4.2. Ma trận BCG ...................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM

2.1. Tổng quan về CCBM, khái quát nhận xét và đánh giá về chiến lược
phát triển, kinh doanh của Công ty đã được lập trước đây ............................ 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 30
2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ................................................... 34
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây ....... 38
2.1.4. Nhận xét, phân tích và đánh giá khái quát về chiến lược phát
triển và kinh doanh của công ty đã được lập trước đây ..................... 39
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của CCBM ............................................... 43
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của CCBM ...................................... 43
2.2.2. Phân tích môi trường ngành ............................................................... 55
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong của CCBM ...................................... 70
2.3. Phân tích theo mô hình SWOT và những chiến lược có thể ......................... 77
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THƯC THI.
3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu then chốt của công ty trong giai đoạn
Phát triển 2006-2020 .................................................................................... 82
3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của CCBM ................................................ 83
3.2.1. Chiến lược cấp công ty ...................................................................... 83
3.2.2. Các chiến lược chức năng .................................................................. 85

3.3. Một số giải pháp thực thi và kiểm soát rủi ro nhằm thực hiện thành công
Những chiến lược đã lựa chọn ....................................................................... 87
CHƯƠNG4 : KẾT LUẬN 90
1
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp
ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của mình, phương
thức để tồn tại bền vững, cũng như mong muốn làm thế nào để mọi thành viên trong doanh
nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường đi đến thành công chung.
Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh,
chiến lược phát triển của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự đảm bảo cho sự tồn
tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Vậy chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển của doanh nghiệp là gì? Cho đến nay
vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nhiều học giả ở các tài liệu khác nhau đã đưa ra một số khái niệm về chiến lược kinh doanh
như sau :
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức“ (GS. Alfred D.Chandler,
1962).
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các mục tiêu đó”
(GS. Kenneth L. Andrews, 1965)
- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (GS. H.Igor Ansoff, 1965)
- “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào
điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu
lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu
phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”
Như vậy thông thường chiến lược kinh doanh mang những thông số sau :
2
- Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động.

- Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như hiện
trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh.
- Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước.
- Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn nhau.
Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng của các chiến lược trong doanh nghiệp,
các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau :
Chiến lược công ty
Chiến lược kinh doanh
Chiến thuật kinh doanh
Chiến lược chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật
Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty
i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây dựng
chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình để tìm
hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại. Đồng thời cũng phải
nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những mặt mạnh mặt yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với
3
những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương lĩnh hoạt
động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó.
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan
cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá
đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp, mới có thể đề ra
chiến lược kinh doanh đúng đắn.
- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là
doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới

hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời sự sáng tạo trong quản lý cần phải kết hợp chặt
chẽ với sự sáng tạo về cơ chế, về tổ chức, về kỹ thuật. Như vậy mới có thể phát huy tác dụng
của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Để có thể thực thi chiến
lược đúng đắn, có hiệu quả, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải nắm vững chiến
lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch bộ phận, thành kế hoạch
hành động cụ thể của mỗi thành thành viên và phải có tính khả thi.
ii/ Đặc trưng của chiến lược kinh doanh :
* Tính toàn cục : Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp.
Tính toàn cục thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp,
là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt
kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
4
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có sự xem xét tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh đất nước và thế
giới. Nếu không có quan điểm toàm cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.
* Tính cạnh tranh : Do có sự cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh. Cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại
ngày nay, khi mà nền kinh tế của nước ta đã thực sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang
tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải làm thế
nào để doanh nghiệp đó có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo luôn giành được
thắng lợi trước đối thủ.
* Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo
xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là đã dựa
trên cơ sở dự báo đúng.
* Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương
lai, nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều kiện không chắc

chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc
chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi
nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận trọng, nhận biết được tính chất và
phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có như vậy mới có thể có chiến lược đúng.
Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện
thực và giảm thiểu những rủi ro, không nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời
gian quá dài, thường chỉ khoảng 5 đến 15 năm là tối đa.
* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh vực kinh
doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình, nhằm giữ được vị
thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Nhưng sự phát triển của tiến bộ
5
khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp
vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn
hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp bảo đảm sự tồn tại và phát triển ổn định của
doanh nghiệp. Đó chính là một trong những đặc trưng của chiến lược kinh doanh .
* Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định
tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với
hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiến của
doanh nghiệp luôn có những biến động, do vậy chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng
điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định
những cũng không thể luôn luôn thay đổi mà phải tương đối ổn định.
1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh doanh
Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh
doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời
gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cố gắng bằng
mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Năm 1947, chỉ có khoảng 20%
doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới gần 100%.
Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm
nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE
(General Electric) đã từng nói “Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà

tôi không bao giờ làm hết đó là xây dựng kế hoạch cho tương lai”. Điều đó cho thấy các
doanh nghiệp ở các nước công nghiệp phát triển rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Do xã hội không ngừng thay đổi, tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, cá nhân
con người làm việc ở các doanh nghiệp cũng không ngừng thay đổi, nên các doanh nghiệp,
đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng đổi mới, không thể dẫm chân tại
6
chỗ, duy trì không thay đổi cách làm ăn trong suốt cả một thời kỳ dài được. Mà muốn đổi
mới thì phải có chiến lược, dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ,
quá trình sản xuất, công tác tiếp thị hay gì đi chăng nữa đều cần phải có chiến lược, phải dựa
vào sự định hướng chỉ đạo của chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của doanh
nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải
thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập hoặc bị sát nhập để tăng cường sức mạnh.
Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh.
Nếu không có chiến lược thì rất dễ bị thất bại. Quá trình liên hiệp hay sát nhập đều phải căn
cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp, tình hình phát triển của ngành.
Xây dựng chiến lược kinh doanh còn là một nhu cầu của hội nhập quốc tế. Nước ta đã tham
gia WTO và nhiều tổ chức kinh tế thế giới, các doanh nghiệp của nước ta hiện nay đang đứng
trước tình thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và cũng đang có rất nhiều cơ hội để hội nhập,
quốc tế hoá. Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế được và đứng vững trong nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp rất cần có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp.
1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh nghiệp gồm có việc
xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát và đánh giá chiến lược. Xây
dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết của quá trình
quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip Kotler thì “Lập kế hoạch chiến lược hướng theo
thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể được giữa
các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị
trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình và định hình

lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và
7
mức tăng trưởng mục tiêu”. Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh
doanh là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản
phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực khác biệt.
- Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như tạo nên sự khác biệt
về giá, về hình ảnh công ty, về sự hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, về
thiết kế mẫu mã sản phẩm.
- Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết định phân nhóm
khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu hay sở thích, nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Với việc phân khúc thị trường, sẽ xác định những thị trường thích hợp, hay thị
trường mục tiêu.
- Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh.
Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi một khối
lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai, mang lại sự phát
triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh hưởng đến các bộ phận đơn vị
trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản trị chiến lược cần phải luôn xem xét môi
trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp.
Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh
tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng đảm bảo dẫn dắt tổ
chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng đưa ra các ý tưởng chương trình hành
động và là nhà chính trị giỏi. Để có khả năng xác định chiến lược đúng và theo đuổi nó đến
8
kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược và lập kế
hoạch chiến lược.
- Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược: Đó là yếu tố nói

về lý do tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển của tổ chức, mục đích cốt lõi hướng đi của tổ
chức, cơ sở để xây dựng hình ảnh của tổ chức, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong
tương lai.
- Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương tiện mà tổ chức sẽ
đạt được tầm nhìn của mình, Mục tiêu là thành phần cơ bản trong chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn thực hiện chiến
lược. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch trước. Nó cần phải dựa
trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.
- Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để nhận biết rõ những cơ
hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu của mình (sử dụng mô hình SWOT).
- Năng lực tiếp cận của tổ chức: các tổ chức có năng lực trong việc thực hiện chiến lược
thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng và các cổ đông thông qua việc
xác định các năng lực chính của tổ chức và áp dụng các bước tiếp cận cân bằng với hệ thống
kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước : phân tích môi trường
bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của doanh nghiệp; thiết kế
phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh.
Việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong sẽ mang lại những lợi ích sau:
- Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa tổ chức và môi
trường hoạt động của nó.
- Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối với tổ chức.
9
- Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài :
Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của nó là phân tích
môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp.
* Môi trường vĩ mô gồm :
+ Môi trường kinh tế : phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ tăng trưởng
GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có thể sử dụng, tỷ lệ lãi

suất, tỷ lệ lạm phát...
+ Môi trường công nghệ : Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện
có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện nay có nhiều vấn đề cần
phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược như vấn đề
ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công nghệ, những công nghệ mới và
những ứng dụng của nó....
+ Môi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan tâm phân
tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay đổi khác về dân số,
hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của người
dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn hoá phong tục, hay những chuyển dịch
về giá trị xã hội... Những thay đổi về mặt xã hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức.
+ Môi trường chính trị và pháp luật ; Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp có thể tạo ra
cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách hành chính, cải cách
kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới, thay đổi chính sách thuế...
+ Môi trường quốc tế : những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những cơ hội và đe
doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh tế quốc tế...
10
Hình 2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
* Môi trường ngành : Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá trình
xây dựng chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường
kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương cạnh tranh trong
ngành, mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau : đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối
thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.
Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một
lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến những cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập ngành, trở
thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia nhập ngành càng
thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn đối với doanh nghiệp đang
hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập càng cao, việc gia nhập ngành càng
khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về cầu và rào cản ra
KINH TẾ
CÔNG NGHỆ
VĂN HÓA
LUẬT PHÁP
XÃ HỘI
TỰ NHIÊN
11
khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối thị trường của công ty ảnh hưởng đến
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng giảm nhu cầu về sản phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại. Rào cản ra khỏi ngành của các công ty càng cao thì cạnh tranh
càng gay gắt.
+ Quyền năng của khách hàng: thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng,
cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có thể tạo ra quyền năng
của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ bán nhưng số lượng khách hàng
ít, và là những khách hàng lớn; khách hàng dễ dàng chuyển sang mua của người khác; khách
hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều công ty khác nhau; khách hàng có thể tự cung cấp....
+ Quyền năng của nhà cung cấp: Thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm
chất lượng. Các yếu tố cần chú ý khi phân tích quyền năng của nhà cung cấp: ít sản phẩm
thay thế, sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua; Người mua không
phải là khách hàng lớn; sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua khi chuyển sang
nguồn cung cấp khác; nguy cơ người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua; người
mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán...
+ Sản phẩm thay thế: là sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng.
Càng nhiều loại sản phẩm thay thế càng dễ tạo ra nhiều đe doạ. Khi phân tích cần quan tâm
đến các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sự sẵn có của các sản phẩm thay
thế; Chi phí chuyển dịch thấp; Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo
hức cạnh tranh; Chỉ số “ giá trị – giá cả” của sản phẩm thay thế cao.
12

Hình 3. Mô hình phân tích môi trường ngành
* Môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến
nhân lực vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc của doanh
nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp. Khi phân
tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong mối liên quan đến khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các nhân tố vi mô khác như vấn đề vận
tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, vấn đề bảo
vệ môi trường….
Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo ra những cơ hội hoặc đe
doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của các yếu tố và ảnh hưởng của chúng
đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục
đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây
ra cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và
tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường
ĐỐI THỦ
TIỀM
NĂNG
KHÁCH
HÀNG
ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
Quyền lực của
Nhà cung cấp
Mối đe dọa của
Đối thủ mới
Mối đe dọa của sản
Phẩm thay thế
Quyền lực của
Người mua

NHÀ CUNG
CẤP
SẢN PHẨM
THAY THẾ
13
vĩ mô người ta thường hay dùng mô hình PEST, SLEPT; để phân tích môi trường vi mô
người ta hay dùng mô hình M.Porter; để phân tích cơ hội và thách thức thường dùng mô hình
phân tích SWOT.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong :
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lại cho doanh nghiệp
những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào doanh nghiệp có đủ những điều kiện chủ quan
nhất định thì những cơ hội đó mới trở thành hiện thực. Kinh nghiệm cho thấy, có nhiều doanh
nghiệp có môi trường khách quan thuận lợi nhưng do thiếu vốn, thiếu cơ sở vật chất cần thiết,
thiếu đội ngũ cán bộ thích ứng nên đã bỏ lỡ những cơ hội phát triển. Ngược lại có những
doanh nghiệp, môi trường bên ngoài không thật sự thuận lợi nhưng có những mặt mạnh và
biết phát huy sở trường độc đáo của mình nên đã thành công. Do vậy việc phân tích các điều
kiện chủ quan hay môi trường bên trong của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng.
Phân tích môi trường bên trong thực chất là xác định các điểm yếu, điểm mạnh của doanh
nghiệp, xác định năng lực khác biệt của doanh nghiệp mà nó là điểm mạnh (độc tôn) mà đối
thủ cạnh tranh không dễ dàng đạt được. Phân tích môi trường bên trong cũng nhằm xác định
những yếu tố thành công quan trọng nhất của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh điểm yếu,
gắn chúng với mỗi đơn vị trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên trong gồm các nội dung chính sau:
- Phân tích sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp:
+ Phân tích điều kiện sản xuất sản phẩm như : phân tích năng lực sản xuất, khả năng
sản xuất một lượng sản phẩm nhất định phù hợp với qui cách đã định, trong một thời kỳ nhất
định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phù hợp với yêu cầu sản xuất
sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyên vật liệu, năng lượng , phụ tùng phục
vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổ chức quá trình sản xuất…
14

+ Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của sản
phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu sản phẩm, khả
năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản phẩm mới và lợi ích do
việc đó mang lại.
+ Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu tố cấu
thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với giá cả thị trường;
Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ cấu kênh bán hàng; Phân tích
hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích tỷ lệ giữa chi phí xúc tiến thương mại
so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương thức xúc tiến thương mại thích hợp, phân tích
hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại.
- Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp : Quản lý tài chính là một
trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý kinh doanh, nhiều khi được coi là trung
tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả kinh tế là một trong những nội
dung quan trọng của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
+ Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung : Phân tích
quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu vốn; Phân tích quyết
sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân tích quyết sách phân phối.
+ Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu hoạt động
tài chính như : Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, tỷ lệ giữa tổng số
nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu lợi
nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ an toàn của
doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh doanh tính theo đầu
người…
15
- Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản
quí báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là
nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Do vậy muốn xây dựng chiến lược phải thực
hiện phân tích nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
+ Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, học vấn,

nghề nghiệp chức danh, năng lực tiếp thu của cán bộ nhân viên, chế độ tiền lương, việc phân
loại cán bộ. Đồng thời phải đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các biện pháp cải
thiện việc sử dụng quản lý nguồn nhân lực.
+ Phân tích hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp, phân tích hiện trang của tổ chức
nhằm xác định những tồn tại, những nguyên nhân của hiện trạng đó.
- Phân tích năng lực cơ bản của doanh nghiệp
Năng lực cơ bản của doanh nghiệp như theo một số học giả là hệ thống quản lý kinh doanh
được hình thành trong quá trình tích luỹ tri thức, kỹ năng và sự kết hợp các nguồn lực khác.
năng lực cơ bản của doanh nghiệp thể hiện ở 4 yếu tố đặc trưng đó là giá trị, tính độc đáo, có
tính chất nội sinh (được sinh ra do kết quả tác động lẫn nhau giữa các cá nhân, đơn vị , sự
phối hợp nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp), được hình thành trong quá trình hoạt động
học tập tích luỹ của doanh nghiệp. Năng lực cơ bản của doanh nghiệp là một loại sức mạnh
cạnh tranh găn liền với tổ chức. Tính độc đáo và tính nội sinh của nó khiến đối thủ không thể
bắt chước được. Năng lực cơ bản của doanh nghiệp được tạo thành bởi 4 yếu tố : đó là trí
thức và năng lực kỹ thuật của đội ngũ nhân viên, là hệ thống kỹ thuật, là hệ thống quản lý
doanh nghiệp, là quan niệm về giá trị và hệ thống văn hoá của doanh nghiệp. Việc phân tích
năng lực cơ bản của doanh nghiệp phải làm rõ năng lực cơ bản của doanh nghiệp là gì, hiện
trạng ra sao ? tác dụng của năng lực cơ bản đối với thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp,
làm thế nào để phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ bản của doanh nghiệp.
16
- Phân tích văn hoá doanh nghiệp. Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất,
tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mực hành vi mà toàn thể nhân viên của doanh
nghiệp thống nhất tuân theo và được hình thành trong quá trình tồn tại phát triển của doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá quản lý, được sản sinh, tồn tại và phát triển trong
quá trình quản lý doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến quá trình quản lý doanh
nghiệp. Nội dung của văn hoá doanh nghiệp gồm :
+ Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp
+ Quan niệm giá trị chung. Đây là hạt nhân, hòn đá tảng văn hoá của doanh nghiệp.
+ Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp
+ Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó văn hoá tinh
thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp.
Nội dung phân tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh nghiệp,
phân tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp, phân tích tác động
qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích tính chất, xu hướng giá trị
của văn hoá doanh nghiệp.
1.4 Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG.
Trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược các doanh nghiệp thường áp dụng các mô hình
lý thuyết phân tích lý. Trong số các mô hình phân tích được ưa chuộng nhất là mô hình
SWOT và BCG, được giới thiệu tóm tắt dưới đây.
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT :
Để thực hiện việc phân tích các môi trường bên ngoài và bên trong trong quá trình xây dựng,
lựa chọn chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng một số mô hình phân tích. Một
trong những mô hình thông dụng nhất đó là mô hình phân tích SWOT. Thế mạnh (Strengs),
điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe doạ (threats) - đó là phân tích SWOT. Phân
17
tích SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của các
môi trường tác động đến doanh nghiệp. Đây là công cụ phát triển chiến lược kết hợp giữa thế
mạnh nội lực của tổ chức và những điểm yếu, các cơ hội, đe doạ từ bên ngoài.
Strengs và weakness là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các yếu
tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương
đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với mô hình phân tích
thị trường, đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị,
kinh tế, xã hội và công nghệ - PEST (Political, Economical, Social, Technological analysis).
Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được xếp theo dạng SWOT dưới
một trật tự logic giúp người đọc hiểu được và có thể trình bày được, thảo luận dẫn đến việc ra
quyết định dễ dàng hơn.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nên đặt những câu
hỏi :
- Strengs : Lợi thế của doanh nghiệp là gì ? công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất, thế

mạnh của doanh nghiệp nằm ở đâu ? Nguồn lực nào doanh nghiệp cần, có thể sử dụng…
- Weakness : Đâu là những điểm yếu của doanh nghiệp ? công việc nào mình làm tồi nhất ?
Cần tránh điều gì ? Điều gì có thể cải thiện được ?. Khi phân tích cần phải thực tế, đối mặt
với sự thật.
- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu ? Xu hướng đáng quan tâm nào đã biết ? cơ hội có thể
xuất phát từ nhiều khía cạnh, từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong
nước, từ sự thay đổi chính sách liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp….
- Threats : Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ?, Đâu là những khó khăn trở ngại của mình ?
Đã có những thay đổi gì bất lợi cho công việc, cho sản phẩm của mình.
18
MA TRẬN
SWOT
CƠ HỘI THÁCH THỨC
ĐIỂM MẠNH PHỐI HỢP S/O PHỐI HỢP S/T
ĐIỂM YẾU PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T
Hình 4. Phân tích và lựa chọn theo SWOT
1.4.2. Ma trận BCG
Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá các hoạt động, các sản phẩm, tức có
nhiều loại mục tiêu khác nhau, do vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục
tiêu đó. Để dễ dàng trong lựa chọn chiến lược, các doanh nghiệp đó có thể sử dụng các mô
hình hoặc các bảng phân tích danh mục đầu tư khác nhau để có thể cho phép giải quyết tốt
nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó. Có nhiều phương pháp
phân tích danh mục đầu tư nhưng chủ yếu là phương pháp ma trận, đặc biệt là phương pháp
ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston.
Nhóm này cho rằng để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực, cần phải có cái nhìn
tổng thể về các sản phẩm của nó. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của
thị trường và thị phần tương đối. Trong ma trận BCG, thị phần tương đối (của một lĩnh vực
hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh - SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho
phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ
cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh

tranh nguy hiểm nhất. Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là
19
các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó. Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí
thống lĩnh trên thị trường, ngược lại các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một vị trí
giá thành thuận lợi, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng
hàng năm của thị trường. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%,
phần dưới biểu thị tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng
ngành, thực chất là chỉ số đơn giản về nguồn lực của các hoạt động.

Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Thị phần tương đối
“Ngôi sao”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dư
về nguồn lực
+ hoặc –
(duy trì - củng cố)
“Dấu hỏi”
Nhu cầu về nguồn lực
-
(củng cố – phân đoạn – từ bỏ)
“Bò sữa”
Dư thừa về nguồn lực
+
(duy trì)
“Vịt què”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng
dư nguồn lực
+ hoặc –
(từ bỏ – duy trì không cố gắng –
phân đoạn)

Hình 5. Mô hình ma trận BCG
Trong các ô của bảng có các vòng tròn đặc trưng cho mỗi loại hoạt động. Mỗi vòng tròn biểu
thị tương quan thị phần tương đối với tốc độ tăng trưởng thị trường của lĩnh vực hoạt động
đó. Diện tích vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng của hoạt động đó. Để xác định các
ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của kinh nghiệm và do đó cho phép
định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trường.
Theo ma trận BCG, có 4 loại chính được đưa ra, mỗi loại liên quan đến một chiến lược cho
trước.
- Hoạt động thuộc loại “ngôi sao” là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng
trưởng cao, là đặc trưng vị thế mạnh. Nói chung, do sự tăng trưởng mạnh, các hoạt động
20
“ngôi sao” cân bằng về nhu cầu - nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị trí thống lĩnh của
nó.
- Hoạt động thuộc loại “bò sữa” luôn luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng
trưởng chậm. Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn
lực.
- Hoạt động thuộc loại “dấu hỏi” được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị phần
nhỏ, nó biểu hiện tương lai của doanh nghiệp. Vị trí của nó không cho phép tạo ra được nhiều
nguồn lực, mà đòi hỏi bổ sung nguồn vốn. Vì vậy trên bảng tổng kết về phần nguồn lực là
luôn âm.
- Hoạt động thuộc loại “vịt què” là các hoạt động không tăng trưởng, không có vị trí trên thị
trường.
Mỗi loại hoạt động tương ứng với các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, đối với hoạt động
“dấu hỏi” có ba loại chiến lược có thể được áp dụng : hoặc từ bỏ, hoặc phân đoạn thị trường
hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại được.
Cách tiếp cận của BCG có những ưu điểm nên được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt ma trận
này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể
của nó, phân tích xác định được vị thế chiến lược của từng đơn vị (SBU). Nó cho phép kiểm
tra xem dòng vốn từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem nếu các
hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình

thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Nhược
điểm của phương này là khó khăn trong việc phân loại các hoạt động tương ứng với chiến
lược được áp dụng. Do vậy khi sử dụng phải được đánh giá một cách cụ thể và phối hợp hoàn
thiện với các nhân tố khác.
21

Hình 6. Quá trình hình thành chiến lược
Tóm lại : Mặc dù lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh
doanh được rất nhiều học giả tài liệu xây dựng và đề cập đến, và được tiếp cận ở các góc độ
khác nhau, nhưng tựu trung lại để xây dựnng chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước
chính : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh
nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến
lược kinh doanh (xem hình 6). Trong đó việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường
ngành, môi tường bên trong là cơ sở, yếu tố then chốt đưa đến việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn. Trong quá trình phân tích để lựa chọn chiến lược có nhiều công cụ có thể áp dụng, trong
số đó được sử dụng rộng rãi là các mô hình phân tích PEST, SWOT và BCG. Với các tư vấn
xây dựng Việt nam mà CCBM là một thành viên, qua các đề tài nghiên cứu khoa học công
nghệ được tiến hành trước đây, cũng đã có những đánh giá chung có tính chất tổng quan về
hiện trạng và những giải pháp có tính chất định hướng chung để xây dựng hoàn thiện và phát
triển trong tình hình mới của đất nước. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của CCBM sẽ
Đánh giá
hiện tại :
-Chức năng,
nhiệm vụ
- Mục tiêu
Phân tích
PEST
Phân tích môi
trường ngành
Phân tích môi

trường bên
trong
Phân tích
SWOT
Lựa chọn
chiến lược
Thực hiện
đánh giá
Vị trí của công ty
Chúng ta đang ở đâu?
Mục tiêu vươn tới
Chúng ta sẽ đi đến đâu ? Thách thức
Chúng ta sẽ đến bằng cách nào ?
22
được dựa trên các cơ sở lý luận nêu trên và những kết quả của các đề tài nghiên cứu đối với
tư vấn xây dựng Việt nam
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN
CCBM
2.1 Tổng quan về CCBM, khái quát nhận xét và đánh giá về chiến lược phát triển và
kinh doanh của công ty đã được lập trước đây
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Về lịch sử hình thành và phát triển, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình vật liệu xây
dựng (CCBM), nguyên trước đây là Bộ phận thiết kế của Viện vật liệu xây dựng thuộc Bộ
xây dựng, ra đời cách đây gần 50 năm. Đầu những năm 90 của thế kỷ trước, trong xu thế mở
cửa của nền kinh tế theo chính sách Đổi mới của Đảng và Chính phủ, nhiều đơn vị nghiên
cứu thiết kế thuộc Bộ xây dựng chuyển thành các công ty tư vấn xây dựng, từ các đơn vị
hành chính sự nghiệp đã chuyển sang hoạt động như những doanh nghiệp hạch toán độc lập,
trực thuộc Bộ xây dựng. Trong xu thế đó, năm 1993, Bộ phận thiết kế thuộc viện Vật liệu xây
dựng đã được tách ra, trở thành Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình vật liệu xây

dựng (CCBM). Trong những năm gần đây, thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh
nghiệp nhà nước, CCBM đã chủ động tiến hành cổ phần hoá và tháng 5 năm 2006 đã chính
thức đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt
nam.
- Sự phát triển về nhân lực, chỉ số kinh doanh : Những ngày đầu mới tách ra thành một doanh
nghiệp độc lập, cách đây khoảng hơn 13 năm, CCBM chỉ có khoảng hơn 50 người, hầu hết là
những kỹ sư đã công tác trong lĩnh vự thiết kế hơn 10 - 15 năm với số vốn khoảng gần 300
triệu đồng, doanh thu cả năm đạt khoảng hơn 500 triệu đồng, cơ sở vật chất nghèo nàn với
tổng giá trị tài sản cố định chỉ khoảng gần hơn 600 triệu đồng, chủ yếu là giá trị toà nhà trụ
23
s c, thit k ch yu l th cụng, v bng tay, c cụng ty ch cú mt mỏy vi tớnh phc v
cụng tỏc son tho vn bn. n nay CCBM ó cú i ng cỏn b gn 150 ngi hu ht l
nhng k s, thc s, tin s; doanh thu khụng ngng tng qua tng nm, n nm 2005 l
hn 30 t ng, thu nhp ca cỏn b ca cụng ty thuc vo loi cao trong s cỏc cụng ty t
vn thuc B xõy dng.

0
5
10
15
20
25
30
1993 1995 2000 2005
doanh thu (ty VND)
sản lương ( tỷ đồng)

Hỡnh 7. Biu tng trng doanh thu v sn lng nhng nm qua
- S phỏt trin v a bn hot ng, nng lc chuyờn mụn
T khi thnh lp n nay, Cụng ty CCBM ó t vn v thit k hng trm cụng trỡnh ln nh,

úng gúp mt phn quan trng vo s nghip xõy dng v phỏt trin ngnh cụng nghip sn
xut vt liu xõy dng. Trong 13 nm qua cụng ty CCBM ó tham gia t vn xõy dng cỏc
cụng trỡnh thuc cỏc lnh vc sau:
1. Lnh vc gm s xõy dng:
Tham gia ton b quỏ trỡnh thc hin d ỏn, t khõu lp bỏo cỏo nghiờn cu kh thi n thit
k, giỏm sỏt xõy dng, lp t thit b, t vn u thu mua sm thit b cụng ngh, vt t v
dch v k thut cho rt nhiu nh mỏy gch xõy dng cỏc loi cụng sut t 5 - 10 triu
viờn/nm n 25 - 30 triu viờn/nm, t Bc n Nam, Min Trung, Tõy Nguyờn nh: Nh
mỏy gch Hp Thnh - Lng Sn, Hng Thỏi - H Bc, Gũ Cụng - Hi Phũng, H Giang,
in Biờn, Thanh Hoỏ, Ngh An, H Tnh, Nng, c Lc, Gia Lai, ng Nai, Bỡnh
24
Dương,Vĩnh Long.... Nhiều nhà máy gạch ốp lát Ceramic, granít như Hồng Hà - Hà Nội,
Trúc Thôn - Hải Dương, Thanh Hoá, Cosevco - Thái Bình, Trung Đô - Nghệ An, Vũng Tàu...
các nhà máy: sứ Thiên Thanh - Bình Dương, sứ Thanh Trì - Hà Nội, các dự án kính nổi Bắc
Ninh, Nippon Glass (TP Hồ Chí Minh), Kính nổi Đà Nẵng...
2. Lĩnh vực ximăng:
Trong lĩnh vực công nghiệp ximăng, từ chỗ chỉ tham gia tư vấn xây dựng các công trình
ximăng lò đứng cỡ nhỏ thủ công trong những năm trước 1990, Công ty đã tiếp cận công nghệ
lò đứng cơ khí hoá (và 1 phần tự động hoá) của Trung Quốc, làm chủ công nghệ và tham gia
tư vấn lập dự án, lựa chọn thiết bị, thiết kế đồng bộ 17 trong số 34 cơ sở sản xuất ximăng lò
đứng mới, đáp ứng chương trình đầu tư 3 triệu tấn ximăng trong những năm 1993 - 1997 góp
phần giảm bớt sự khan hiếm ximăng trong thời kỳ đó. Các nhà máy ximăng lò đứng cơ khí
hoá do công ty tư vấn, lập báo cáo nghiên cứu khả thi, lập hồ sơ mời thầu, đấu thầu cung cấp
thiết bị, thiết kế công nghệ và xây dựng bao gồm: XM Cao Bằng, XM Cao Ngạn, XM Núi
Voi, XM Lưu Xá (Thiết bị 1 phần do trong nước chế tạo), XM Lào Cai, XM Lạng Sơn, XM
Lương Sơn, XM Tiên Sơn, XM Sài Sơn, XM Hương Sơn, XM Thanh Ba, XM Bố Hạ, XM
Lam Thạch, XM Kiện Khê, XM Hệ Dưỡng, XM Cầu Đước và XM Kiên Giang. Sau gần 10
năm hoạt động, đến nay các nhà máy này đều đang hoạt động có hiệu quả, phát huy hết công
suất và hoàn trả hết vốn đầu tư, loại trừ 3 nhà máy là Lương Sơn, Bố Hạ, Hương Sơn là hoạt
động kém hiệu quả. Song song với quá trình với quá trình tư vấn thiết kế các nhà máy ximăng

lò đứng cơ khí hoá, Công ty đã tập trung trí tuệ để tiếp cận và nắm bắt công nghệ sản xuất xi
măng lò quay, đặc biệt công nghệ lò quay hiện đại, công suất lớn đến 5.000 tấn
clanhker/ngày. Bằng công việc đầu tiên tham gia thiết kế cải tạo lò quay số 3 Nhà máy
ximăng Hải Phòng sang sản xuất ximăng trắng, công việc tiến triển tốt, góp phần giảm thiểu
áp lực thiếu ximăng trắng phục vụ thị trường, tiếp theo là việc tham gia thiết kế một số công
trình phụ trợ cho các nhà máy ximăng : Hoàng Thạch - Hải Dương, Bỉm Sơn - Thanh Hoá,
25