TIỂU LUẬN: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM ppt

TIỂU LUẬN:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA
CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM








CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh
nghiệp ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của

mình, phương thức để tồn tại bền vững, cũng như mong muốn làm thế nào để mọi
thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường
đi đến thành công chung. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển
khai chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của mình. Chiến lược kinh doanh
đúng đắn sẽ là sự đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Vậy chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển của doanh nghiệp là gì? Cho đến
nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp. Nhiều học giả ở các tài liệu khác nhau đã đưa ra một số khái niệm về chiến
lược kinh doanh như sau :
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức“ (GS. Alfred
D.Chandler, 1962).
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các mục
tiêu đó” (GS. Kenneth L. Andrews, 1965)
- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (GS. H.Igor Ansoff,
1965)
- “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn
cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có
để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn
định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”
Như vậy thông thường chiến lược kinh doanh mang những thông số sau :
- Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động.
- Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như
hiện trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh.
- Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước.


- Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn
nhau.
Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng của các chiến lược trong doanh

nghiệp, các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau :






Chiến lược công ty




Chiến lược kinh doanh
Chiến thuật kinh doanh


Chiến lược chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật




Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty


i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của

mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại.
Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những mặt
mạnh mặt yếu của mình. Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội mà
hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó phải
nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể đưa ra được chiến lược
kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương lĩnh
hoạt động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó.
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí
ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh
đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người
lãnh đạo đánh giá đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh
nghiệp, mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa
là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản
lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời sự sáng tạo trong quản lý cần phải
kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về cơ chế, về tổ chức, về kỹ thuật. Như vậy mới có
thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Để có thể thực thi
chiến lược đúng đắn, có hiệu quả, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải nắm
vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch bộ phận,
thành kế hoạch hành động cụ thể của mỗi thành thành viên và phải có tính khả thi.
ii/ Đặc trưng của chiến lược kinh doanh :
* Tính toàn cục : Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp. Tính toàn cục thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh
nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các
mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới.

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có sự xem xét tất cả các bộ phận
của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh đất nước
và thế giới. Nếu không có quan điểm toàm cục thì không thể có chiến lược kinh doanh
tốt.
* Tính cạnh tranh : Do có sự cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh. Cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh.
Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế của nước ta đã thực sự hội nhập vào nền
kinh tế thế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp phải làm thế nào để doanh nghiệp đó có được ưu thế cạnh tranh hơn
đối thủ, đảm bảo luôn giành được thắng lợi trước đối thủ.
* Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự
báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là đã dựa trên cơ sở dự báo đúng.
* Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai, nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều kiện
không chắc chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các
nhân tố không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của
chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận
trọng, nhận biết được tính chất và phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có
như vậy mới có thể có chiến lược đúng. Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày
càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện thực và giảm thiểu những rủi ro, không
nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời gian quá dài, thường chỉ khoảng 5
đến 15 năm là tối đa.
* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình,
nhằm giữ được vị thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh.
Nhưng sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không
có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát

triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là
biện pháp bảo đảm sự tồn tại và phát triển ổn định của doanh nghiệp. Đó chính là một
trong những đặc trưng của chiến lược kinh doanh .


* Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn
định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo
đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động
thực tiến của doanh nghiệp luôn có những biến động, do vậy chiến lược kinh doanh
cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược
kinh doanh không thể cố định những cũng không thể luôn luôn thay đổi mà phải tương
đối ổn định.
1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh
doanh
Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược
kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến
40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
đều cố gắng bằng mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Năm
1947, chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970,
con số này đã lên tới gần 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến
lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất.
Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE (General Electric) đã từng nói “Mỗi ngày tôi
chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà tôi không bao giờ làm hết đó là xây
dựng kế hoạch cho tương lai”. Điều đó cho thấy các doanh nghiệp ở các nước công
nghiệp phát triển rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Do xã hội không ngừng thay đổi, tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, cá
nhân con người làm việc ở các doanh nghiệp cũng không ngừng thay đổi, nên các
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng đổi mới,
không thể dẫm chân tại chỗ, duy trì không thay đổi cách làm ăn trong suốt cả một thời
kỳ dài được. Mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược, dù là đổi mới lĩnh vực kinh

doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác tiếp thị hay gì đi
chăng nữa đều cần phải có chiến lược, phải dựa vào sự định hướng chỉ đạo của chiến
lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của
doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập hoặc bị sát nhập


để tăng cường sức mạnh. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ
đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược thì rất dễ bị thất bại. Quá
trình liên hiệp hay sát nhập đều phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp,
tình hình phát triển của ngành.
Xây dựng chiến lược kinh doanh còn là một nhu cầu của hội nhập quốc tế. Nước ta đã
tham gia WTO và nhiều tổ chức kinh tế thế giới, các doanh nghiệp của nước ta hiện
nay đang đứng trước tình thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và cũng đang có rất
nhiều cơ hội để hội nhập, quốc tế hoá. Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế được và
đứng vững trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp rất cần có được chiến lược
kinh doanh đúng đắn, phù hợp.
1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh nghiệp gồm
có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát và đánh giá
chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết sức logic và
cần thiết của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip Kotler thì “Lập kế
hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì
một sự ăn khớp có thể được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên
và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập
kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản
phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu”.
Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh là khâu rất quan
trọng trong quá trình quản trị chiến lược.

Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự khác biệt
hoá sản phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực khác biệt.
- Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như tạo nên
sự khác biệt về giá, về hình ảnh công ty, về sự hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, về thiết kế mẫu mã sản phẩm.
- Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết định phân
nhóm khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu hay sở thích, nhằm


tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với việc phân khúc thị trường, sẽ xác định những thị trường
thích hợp, hay thị trường mục tiêu.
- Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi một
khối lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai,
mang lại sự phát triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh hưởng
đến các bộ phận đơn vị trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản trị chiến
lược cần phải luôn xem xét môi trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp.
Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng đảm bảo dẫn
dắt tổ chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng đưa ra các ý tưởng chương
trình hành động và là nhà chính trị giỏi. Để có khả năng xác định chiến lược đúng và
theo đuổi nó đến kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư
duy chiến lược và lập kế hoạch chiến lược.
- Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược: Đó là yếu
tố nói về lý do tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển của tổ chức, mục đích cốt lõi hướng
đi của tổ chức, cơ sở để xây dựng hình ảnh của tổ chức, danh tiếng mà tổ chức muốn
đạt được trong tương lai.

- Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương tiện mà tổ
chức sẽ đạt được tầm nhìn của mình, Mục tiêu là thành phần cơ bản trong chiến lược
kinh doanh. Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn
thực hiện chiến lược. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch
trước. Nó cần phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.
- Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để nhận biết rõ
những cơ hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu của mình (sử dụng mô hình
SWOT).
- Năng lực tiếp cận của tổ chức: các tổ chức có năng lực trong việc thực hiện chiến
lược thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng và các cổ đông thông


qua việc xác định các năng lực chính của tổ chức và áp dụng các bước tiếp cận cân
bằng với hệ thống kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước : phân tích môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của doanh
nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong sẽ
mang lại những lợi ích sau:
- Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa tổ chức và
môi trường hoạt động của nó.
- Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối với tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài :
Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của nó là
phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp.
* Môi trường vĩ mô gồm :
+ Môi trường kinh tế : phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ tăng
trưởng GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có thể sử

dụng, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát
+ Môi trường công nghệ : Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm hiện có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện nay có
nhiều vấn đề cần phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích xây dựng
chiến lược như vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công
nghệ, những công nghệ mới và những ứng dụng của nó
+ Môi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan tâm
phân tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay đổi
khác về dân số, hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh
nghiệm và kỹ năng của người dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn
hoá phong tục, hay những chuyển dịch về giá trị xã hội Những thay đổi về mặt xã
hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức.


+ Môi trường chính trị và pháp luật ; Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp có thể
tạo ra cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách hành
chính, cải cách kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới, thay đổi
chính sách thuế
+ Môi trường quốc tế : những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những cơ hội
và đe doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh tế quốc
tế

Hình 2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
* Môi trường ngành : Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá
trình xây dựng chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong
môi trường kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương
cạnh tranh trong ngành, mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau : đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng
nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những đe
doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến những cơ

hội cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập
ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia
nhập ngành càng thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn

KINH TẾ

CÔNG NGHỆ

VĂN HÓA

LUẬT PHÁP

XÃ HỘI

TỰ NHIÊN


đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập
càng cao, việc gia nhập ngành càng khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang
hoạt động trong ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về
cầu và rào cản ra khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối thị trường của
công ty ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng giảm nhu cầu về sản
phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Rào cản ra khỏi ngành
của các công ty càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt.
+ Quyền năng của khách hàng: thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất
lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có thể tạo ra
quyền năng của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ bán nhưng số

lượng khách hàng ít, và là những khách hàng lớn; khách hàng dễ dàng chuyển sang
mua của người khác; khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều công ty khác nhau;
khách hàng có thể tự cung cấp
+ Quyền năng của nhà cung cấp: Thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao,
giảm chất lượng. Các yếu tố cần chú ý khi phân tích quyền năng của nhà cung cấp: ít
sản phẩm thay thế, sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua;
Người mua không phải là khách hàng lớn; sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho
người mua khi chuyển sang nguồn cung cấp khác; nguy cơ người bán nhảy vào ngành
kinh doanh của người mua; người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh
của người bán
+ Sản phẩm thay thế: là sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu
dùng. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế càng dễ tạo ra nhiều đe doạ. Khi phân tích
cần quan tâm đến các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sự sẵn có của
các sản phẩm thay thế; Chi phí chuyển dịch thấp; Người cung cấp sản phẩm thay thế
có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh; Chỉ số “ giá trị – giá cả” của sản phẩm thay
thế cao.



Hình 3. Mô hình phân tích môi trường ngành
* Môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan
đến nhân lực vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc
của doanh nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh
nghiệp. Khi phân tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong
mối liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các
nhân tố vi mô khác như vấn đề vận tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ
quan chính quyền địa phương, vấn đề bảo vệ môi trường….
Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo ra
những cơ hội hoặc đe doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của các

yếu tố và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới
hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội
và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây ra cho doanh nghiệp trong quá trình
phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và tư tưởng kinh doanh, mục
tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường vĩ mô người ta
thường hay dùng mô hình PEST, SLEPT; để phân tích môi trường vi mô người ta hay
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
KHÁCH
HÀNG
ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
Quy
ền lực của

Nhà cung cấp
M
ố
i đe d
ọa của

Đối thủ mới
M
ố
i đe d
ọa của sản

Phẩm thay thế
Quy
ền lực của

Người mua
NHÀ CUNG
CẤP
SẢN PHẨM
THAY THẾ



dùng mô hình M.Porter; để phân tích cơ hội và thách thức thường dùng mô hình phân
tích SWOT.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong :
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lại cho doanh
nghiệp những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào doanh nghiệp có đủ những điều
kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới trở thành hiện thực. Kinh nghiệm
cho thấy, có nhiều doanh nghiệp có môi trường khách quan thuận lợi nhưng do thiếu
vốn, thiếu cơ sở vật chất cần thiết, thiếu đội ngũ cán bộ thích ứng nên đã bỏ lỡ những
cơ hội phát triển. Ngược lại có những doanh nghiệp, môi trường bên ngoài không thật
sự thuận lợi nhưng có những mặt mạnh và biết phát huy sở trường độc đáo của mình
nên đã thành công. Do vậy việc phân tích các điều kiện chủ quan hay môi trường bên
trong của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng.
Phân tích môi trường bên trong thực chất là xác định các điểm yếu, điểm mạnh của
doanh nghiệp, xác định năng lực khác biệt của doanh nghiệp mà nó là điểm mạnh (độc
tôn) mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng đạt được. Phân tích môi trường bên trong
cũng nhằm xác định những yếu tố thành công quan trọng nhất của doanh nghiệp, đánh
giá điểm mạnh điểm yếu, gắn chúng với mỗi đơn vị trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên trong gồm các nội dung chính sau:
- Phân tích sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp:
+ Phân tích điều kiện sản xuất sản phẩm như : phân tích năng lực sản xuất, khả
năng sản xuất một lượng sản phẩm nhất định phù hợp với qui cách đã định, trong một

thời kỳ nhất định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phù hợp
với yêu cầu sản xuất sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
năng lượng , phụ tùng phục vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổ chức quá
trình sản xuất…
+ Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của sản
phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu sản
phẩm, khả năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản phẩm
mới và lợi ích do việc đó mang lại.
+ Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu
tố cấu thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với giá


cả thị trường; Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ cấu
kênh bán hàng; Phân tích hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích tỷ lệ
giữa chi phí xúc tiến thương mại so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương thức xúc
tiến thương mại thích hợp, phân tích hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương
mại.
- Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp : Quản lý tài chính là
một trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý kinh doanh, nhiều khi được coi
là trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả kinh tế là một
trong những nội dung quan trọng của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
+ Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung :
Phân tích quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu vốn;
Phân tích quyết sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân tích
quyết sách phân phối.
+ Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu hoạt
động tài chính như : Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, tỷ lệ
giữa tổng số nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu

lợi nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ an
toàn của doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh doanh tính
theo đầu người…
- Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là
tài sản quí báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có
hiệu lực là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Do vậy muốn xây dựng
chiến lược phải thực hiện phân tích nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh
nghiệp.
+ Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, học
vấn, nghề nghiệp chức danh, năng lực tiếp thu của cán bộ nhân viên, chế độ tiền
lương, việc phân loại cán bộ. Đồng thời phải đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực và các biện pháp cải thiện việc sử dụng quản lý nguồn nhân lực.


+ Phân tích hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp, phân tích hiện trang của tổ
chức nhằm xác định những tồn tại, những nguyên nhân của hiện trạng đó.
- Phân tích năng lực cơ bản của doanh nghiệp
Năng lực cơ bản của doanh nghiệp như theo một số học giả là hệ thống quản lý kinh
doanh được hình thành trong quá trình tích luỹ tri thức, kỹ năng và sự kết hợp các
nguồn lực khác. năng lực cơ bản của doanh nghiệp thể hiện ở 4 yếu tố đặc trưng đó là
giá trị, tính độc đáo, có tính chất nội sinh (được sinh ra do kết quả tác động lẫn nhau
giữa các cá nhân, đơn vị , sự phối hợp nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp), được
hình thành trong quá trình hoạt động học tập tích luỹ của doanh nghiệp. Năng lực cơ
bản của doanh nghiệp là một loại sức mạnh cạnh tranh găn liền với tổ chức. Tính độc
đáo và tính nội sinh của nó khiến đối thủ không thể bắt chước được. Năng lực cơ bản
của doanh nghiệp được tạo thành bởi 4 yếu tố : đó là trí thức và năng lực kỹ thuật của
đội ngũ nhân viên, là hệ thống kỹ thuật, là hệ thống quản lý doanh nghiệp, là quan
niệm về giá trị và hệ thống văn hoá của doanh nghiệp. Việc phân tích năng lực cơ bản
của doanh nghiệp phải làm rõ năng lực cơ bản của doanh nghiệp là gì, hiện trạng ra
sao ? tác dụng của năng lực cơ bản đối với thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, làm

thế nào để phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ bản của doanh nghiệp.
- Phân tích văn hoá doanh nghiệp. Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu cao
nhất, tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mực hành vi mà toàn thể nhân viên
của doanh nghiệp thống nhất tuân theo và được hình thành trong quá trình tồn tại phát
triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá quản lý, được sản sinh, tồn
tại và phát triển trong quá trình quản lý doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến
quá trình quản lý doanh nghiệp. Nội dung của văn hoá doanh nghiệp gồm :
+ Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp
+ Quan niệm giá trị chung. Đây là hạt nhân, hòn đá tảng văn hoá của doanh
nghiệp.
+ Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp
+ Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó văn hoá
tinh thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp.


Nội dung phân tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh
nghiệp, phân tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp,
phân tích tác động qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích
tính chất, xu hướng giá trị của văn hoá doanh nghiệp.
1.4 Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG.
Trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược các doanh nghiệp thường áp dụng các
mô hình lý thuyết phân tích lý. Trong số các mô hình phân tích được ưa chuộng nhất
là mô hình SWOT và BCG, được giới thiệu tóm tắt dưới đây.
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT :
Để thực hiện việc phân tích các môi trường bên ngoài và bên trong trong quá trình xây
dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng một số mô hình phân
tích. Một trong những mô hình thông dụng nhất đó là mô hình phân tích SWOT. Thế
mạnh (Strengs), điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe doạ (threats) - đó là
phân tích SWOT. Phân tích SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những

cơ hội và thách thức của các môi trường tác động đến doanh nghiệp. Đây là công cụ
phát triển chiến lược kết hợp giữa thế mạnh nội lực của tổ chức và những điểm yếu,
các cơ hội, đe doạ từ bên ngoài.
Strengs và weakness là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là
các yếu tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh
hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp
với mô hình phân tích thị trường, đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài
trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ - PEST (Political,
Economical, Social, Technological analysis). Phân tích theo mô hình SWOT là việc
đánh giá các dữ liệu được xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc
hiểu được và có thể trình bày được, thảo luận dẫn đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nên đặt
những câu hỏi :
- Strengs : Lợi thế của doanh nghiệp là gì ? công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất,
thế mạnh của doanh nghiệp nằm ở đâu ? Nguồn lực nào doanh nghiệp cần, có thể sử
dụng…


- Weakness : Đâu là những điểm yếu của doanh nghiệp ? công việc nào mình làm tồi
nhất ? Cần tránh điều gì ? Điều gì có thể cải thiện được ?. Khi phân tích cần phải thực
tế, đối mặt với sự thật.
- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu ? Xu hướng đáng quan tâm nào đã biết ? cơ hội
có thể xuất phát từ nhiều khía cạnh, từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong nước, từ sự thay đổi chính sách liên quan đến lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp….
- Threats : Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ?, Đâu là những khó khăn trở ngại của
mình ? Đã có những thay đổi gì bất lợi cho công việc, cho sản phẩm của mình.
MA TRẬN
SWOT
CƠ HỘI THÁCH THỨC

ĐIỂM MẠNH PHỐI HỢP S/O PHỐI HỢP S/T
ĐIỂM YẾU PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T

Hình 4. Phân tích và lựa chọn theo SWOT
1.4.2. Ma trận BCG
Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá các hoạt động, các sản phẩm,
tức có nhiều loại mục tiêu khác nhau, do vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt
được các mục tiêu đó. Để dễ dàng trong lựa chọn chiến lược, các doanh nghiệp đó có
thể sử dụng các mô hình hoặc các bảng phân tích danh mục đầu tư khác nhau để có thể
cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau
đó. Có nhiều phương pháp phân tích danh mục đầu tư nhưng chủ yếu là phương pháp
ma trận, đặc biệt là phương pháp ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston.


Nhóm này cho rằng để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực, cần phải có cái
nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng
trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Trong ma trận BCG, thị phần tương đối
(của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh - SBU) được thể hiện
trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị
phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty
so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Bên phải là các hoạt động có
thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn
hơn nó. Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường, ngược lại
các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một vị trí giá thành thuận lợi, có vị thế
cạnh tranh khó khăn hơn. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị
trường. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới
biểu thị tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành,
thực chất là chỉ số đơn giản về nguồn lực của các hoạt động.

Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực

Thị phần tương đối
“Ngôi sao”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng
dư về nguồn lực
+ hoặc –
(duy trì - củng cố)

“Dấu hỏi”
Nhu cầu về nguồn lực
-
(củng cố – phân đoạn – từ bỏ)
“Bò sữa”
Dư thừa về nguồn lực
+
(duy trì)

“Vịt què”
Cân bằng giữa nhu cầu và
thặng dư nguồn lực
+ hoặc –
(từ bỏ – duy trì không cố
gắng – phân đoạn)



Hình 5. Mô hình ma trận BCG
Trong các ô của bảng có các vòng tròn đặc trưng cho mỗi loại hoạt động. Mỗi vòng
tròn biểu thị tương quan thị phần tương đối với tốc độ tăng trưởng thị trường của lĩnh
vực hoạt động đó. Diện tích vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng của hoạt

động đó. Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của
kinh nghiệm và do đó cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trường.
Theo ma trận BCG, có 4 loại chính được đưa ra, mỗi loại liên quan đến một chiến lược
cho trước.
- Hoạt động thuộc loại “ngôi sao” là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ
tăng trưởng cao, là đặc trưng vị thế mạnh. Nói chung, do sự tăng trưởng mạnh, các
hoạt động “ngôi sao” cân bằng về nhu cầu - nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị
trí thống lĩnh của nó.
- Hoạt động thuộc loại “bò sữa” luôn luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường
tăng trưởng chậm. Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra
nhiều nguồn lực.
- Hoạt động thuộc loại “dấu hỏi” được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị
phần nhỏ, nó biểu hiện tương lai của doanh nghiệp. Vị trí của nó không cho phép tạo
ra được nhiều nguồn lực, mà đòi hỏi bổ sung nguồn vốn. Vì vậy trên bảng tổng kết về
phần nguồn lực là luôn âm.
- Hoạt động thuộc loại “vịt què” là các hoạt động không tăng trưởng, không có vị trí
trên thị trường.
Mỗi loại hoạt động tương ứng với các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, đối với hoạt
động “dấu hỏi” có ba loại chiến lược có thể được áp dụng : hoặc từ bỏ, hoặc phân
đoạn thị trường hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại được.
Cách tiếp cận của BCG có những ưu điểm nên được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt ma
trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp
trong tổng thể của nó, phân tích xác định được vị thế chiến lược của từng đơn vị
(SBU). Nó cho phép kiểm tra xem dòng vốn từ một số hoạt động có bù đắp được các
nhu cầu và kiểm tra xem nếu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy
thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động
cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Nhược điểm của phương này là khó khăn


trong việc phân loại các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Do vậy

khi sử dụng phải được đánh giá một cách cụ thể và phối hợp hoàn thiện với các nhân
tố khác.



Hình 6. Quá trình hình thành chiến lược
Tóm lại : Mặc dù lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
kinh doanh được rất nhiều học giả tài liệu xây dựng và đề cập đến, và được tiếp cận ở
các góc độ khác nhau, nhưng tựu trung lại để xây dựnng chiến lược kinh doanh phải
trải qua 3 bước chính : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi
trường bên trong của doanh nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực
hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh (xem hình 6). Trong đó việc phân
tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành, môi tường bên trong là cơ sở, yếu tố
then chốt đưa đến việc lựa chọn chiến lược đúng đắn. Trong quá trình phân tích để lựa
chọn chiến lược có nhiều công cụ có thể áp dụng, trong số đó được sử dụng rộng rãi là
các mô hình phân tích PEST, SWOT và BCG. Với các tư vấn xây dựng Việt nam mà
CCBM là một thành viên, qua các đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ được tiến
hành trước đây, cũng đã có những đánh giá chung có tính chất tổng quan về hiện trạng
Đánh giá
hiện tại :
-Chức năng,
nhiệm vụ
- Mục tiêu
Phân tích
PEST
Phân tích môi
trường ngành
Phân tích môi
trường bên
trong

Phân tích
SWOT
L
ựa chọn
chiến lược
Th
ực hiện
đánh giá
V
ị trí của công ty

Chúng ta đang ở đâu?
M
ục tiêu v
ươn t
ới

Chúng ta s
ẽ
đi đ
ến
đâu ?

Thách th
ức

Chúng ta sẽ đến bằng cách nào ?


và những giải pháp có tính chất định hướng chung để xây dựng hoàn thiện và phát

triển trong tình hình mới của đất nước. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
CCBM sẽ được dựa trên các cơ sở lý luận nêu trên và những kết quả của các đề tài
nghiên cứu đối với tư vấn xây dựng Việt nam
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM
2.1 Tổng quan về CCBM, khái quát nhận xét và đánh giá về chiến lược phát
triển và kinh doanh của công ty đã được lập trước đây
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Về lịch sử hình thành và phát triển, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình vật
liệu xây dựng (CCBM), nguyên trước đây là Bộ phận thiết kế của Viện vật liệu xây
dựng thuộc Bộ xây dựng, ra đời cách đây gần 50 năm. Đầu những năm 90 của thế kỷ
trước, trong xu thế mở cửa của nền kinh tế theo chính sách Đổi mới của Đảng và
Chính phủ, nhiều đơn vị nghiên cứu thiết kế thuộc Bộ xây dựng chuyển thành các
công ty tư vấn xây dựng, từ các đơn vị hành chính sự nghiệp đã chuyển sang hoạt
động như những doanh nghiệp hạch toán độc lập, trực thuộc Bộ xây dựng. Trong xu
thế đó, năm 1993, Bộ phận thiết kế thuộc viện Vật liệu xây dựng đã được tách ra, trở
thành Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình vật liệu xây dựng (CCBM). Trong
những năm gần đây, thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước,
CCBM đã chủ động tiến hành cổ phần hoá và tháng 5 năm 2006 đã chính thức đi vào
hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt nam.
- Sự phát triển về nhân lực, chỉ số kinh doanh : Những ngày đầu mới tách ra thành một
doanh nghiệp độc lập, cách đây khoảng hơn 13 năm, CCBM chỉ có khoảng hơn 50
người, hầu hết là những kỹ sư đã công tác trong lĩnh vự thiết kế hơn 10 - 15 năm với
số vốn khoảng gần 300 triệu đồng, doanh thu cả năm đạt khoảng hơn 500 triệu đồng,
cơ sở vật chất nghèo nàn với tổng giá trị tài sản cố định chỉ khoảng gần hơn 600 triệu
đồng, chủ yếu là giá trị toà nhà trụ sở cũ, thiết kế chủ yếu là thủ công, vẽ bằng tay, cả
công ty chỉ có một máy vi tính phục vụ công tác soạn thảo văn bản. Đến nay CCBM
đã có đội ngũ cán bộ gần 150 người hầu hết là những kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ; doanh thu
không ngừng tăng qua từng năm, đến năm 2005 là hơn 30 tỷ đồng, thu nhập của cán
bộ của công ty thuộc vào loại cao trong số các công ty tư vấn thuộc Bộ xây dựng.

0
5
10
15
20
25
30
1993 1995 2000 2005
doanh thu (ty V ND)
sản l ơng ( tỷ đồng)

Hỡnh 7. Biu tng trng doanh thu v sn lng nhng nm qua
- S phỏt trin v a bn hot ng, nng lc chuyờn mụn
T khi thnh lp n nay, Cụng ty CCBM ó t vn v thit k hng trm cụng trỡnh
ln nh, úng gúp mt phn quan trng vo s nghip xõy dng v phỏt trin ngnh
cụng nghip sn xut vt liu xõy dng. Trong 13 nm qua cụng ty CCBM ó tham
gia t vn xõy dng cỏc cụng trỡnh thuc cỏc lnh vc sau:
1. Lnh vc gm s xõy dng:
Tham gia ton b quỏ trỡnh thc hin d ỏn, t khõu lp bỏo cỏo nghiờn cu kh thi
n thit k, giỏm sỏt xõy dng, lp t thit b, t vn u thu mua sm thit b cụng
ngh, vt t v dch v k thut cho rt nhiu nh mỏy gch xõy dng cỏc loi cụng
sut t 5 - 10 triu viờn/nm n 25 - 30 triu viờn/nm, t Bc n Nam, Min Trung,
Tõy Nguyờn nh: Nh mỏy gch Hp Thnh - Lng Sn, Hng Thỏi - H Bc, Gũ
Cụng - Hi Phũng, H Giang, in Biờn, Thanh Hoỏ, Ngh An, H Tnh, Nng,
c Lc, Gia Lai, ng Nai, Bỡnh Dng,Vnh Long Nhiu nh mỏy gch p lỏt
Ceramic, granớt nh Hng H - H Ni, Trỳc Thụn - Hi Dng, Thanh Hoỏ, Cosevco
- Thỏi Bỡnh, Trung ụ - Ngh An, Vng Tu cỏc nh mỏy: s Thiờn Thanh - Bỡnh

Dng, s Thanh Trỡ - H Ni, cỏc d ỏn kớnh ni Bc Ninh, Nippon Glass (TP H
Chớ Minh), Kớnh ni Nng
2. Lnh vc ximng:
Trong lnh vc cụng nghip ximng, t ch ch tham gia t vn xõy dng cỏc cụng
trỡnh ximng lũ ng c nh th cụng trong nhng nm trc 1990, Cụng ty ó tip
cn cụng ngh lũ ng c khớ hoỏ (v 1 phn t ng hoỏ) ca Trung Quc, lm ch


công nghệ và tham gia tư vấn lập dự án, lựa chọn thiết bị, thiết kế đồng bộ 17 trong số
34 cơ sở sản xuất ximăng lò đứng mới, đáp ứng chương trình đầu tư 3 triệu tấn ximăng
trong những năm 1993 - 1997 góp phần giảm bớt sự khan hiếm ximăng trong thời kỳ
đó. Các nhà máy ximăng lò đứng cơ khí hoá do công ty tư vấn, lập báo cáo nghiên cứu
khả thi, lập hồ sơ mời thầu, đấu thầu cung cấp thiết bị, thiết kế công nghệ và xây dựng
bao gồm: XM Cao Bằng, XM Cao Ngạn, XM Núi Voi, XM Lưu Xá (Thiết bị 1 phần
do trong nước chế tạo), XM Lào Cai, XM Lạng Sơn, XM Lương Sơn, XM Tiên Sơn,
XM Sài Sơn, XM Hương Sơn, XM Thanh Ba, XM Bố Hạ, XM Lam Thạch, XM Kiện
Khê, XM Hệ Dưỡng, XM Cầu Đước và XM Kiên Giang. Sau gần 10 năm hoạt động,
đến nay các nhà máy này đều đang hoạt động có hiệu quả, phát huy hết công suất và
hoàn trả hết vốn đầu tư, loại trừ 3 nhà máy là Lương Sơn, Bố Hạ, Hương Sơn là hoạt
động kém hiệu quả. Song song với quá trình với quá trình tư vấn thiết kế các nhà máy
ximăng lò đứng cơ khí hoá, Công ty đã tập trung trí tuệ để tiếp cận và nắm bắt công
nghệ sản xuất xi măng lò quay, đặc biệt công nghệ lò quay hiện đại, công suất lớn đến
5.000 tấn clanhker/ngày. Bằng công việc đầu tiên tham gia thiết kế cải tạo lò quay số 3
Nhà máy ximăng Hải Phòng sang sản xuất ximăng trắng, công việc tiến triển tốt, góp
phần giảm thiểu áp lực thiếu ximăng trắng phục vụ thị trường, tiếp theo là việc tham
gia thiết kế một số công trình phụ trợ cho các nhà máy ximăng : Hoàng Thạch - Hải
Dương, Bỉm Sơn - Thanh Hoá, Hà Tiên - Kiên Giang, Bút Sơn - Hà Nam, Tam Điệp -
Ninh Bình. Những năm gần đây công ty đã tiến tới đảm nhận thực hiện các công việc
tư vấn phức tạp hơn mà trước đây chưa từng làm, hoàn toàn thuê phải thuê các tổ chức
tư vấn nước ngoài như lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, khả thi, tư vấn đấu thầu lựa

chon thiết bị và các nhà thầu xây lắp thiết kế xây dựng, giám sát thi công các hạng
mục công trình trong nhà máy từ khâu đơn giản cho đến khâu phức tạp của hàng loạt
dự án xi măng lò quay công suất lớn với vốn dầy tư hàng trăm triệu đô la Mỹ như:
Ximăng Hoàng Mai - Nghệ An, Ximăng Thanh Hà - Quảng Bình, Ximăng Tà Thiết -
Bình Phước, Quang Hanh - Cẩm Phả, Thăng Long, Hạ Long - Quảng Ninh, Mỹ Đức -
Hà Tây, Tây Ninh Và tại công trình xây dựng nhà máy Ximăng Sông Gianh -
Quảng Bình, Công ty đã nhận và thực hiện thành công công tác tổng tư vấn điều hành
dự án trên cơ sở thuê chuyên gia nước ngoài và liên danh với các đơn vị tư vấn trong
nước. Công việc này đang tiến triển tốt đẹp, hứa hẹn sự trưởng thành của đội ngũ cán


bộ tư vấn trong nước ở một lĩnh vực mà trước nay chỉ có công ty tư vấn nước ngoài
thực hiện được.
Ngoài các nhà máy ximăng, các trạm nghiền công suất 200.000 đến 500.000 tấn/năm
cũng được công ty thiết kế đồng bộ (cả thiết kế công nghệ và thiết kế xây dựng, kiến
trúc, kỹ thuật hạ tầng ) và giám sát xây lắp gồm: Trạm nghiền ximăng Cần Thơ,
Trạm nghiền ximăng Cotec, trạm nghiền ximăng Cẩm Phả, trạm nghiền ximăng Hiệp
Phước - thuộc Công ty ximăng liên doanh Sao Mai, Trạm nghiền ximăng Đồng Nai,
Bình An - Kiên Giang, Trạm nghiền ximăng Tổng công ty xây dựng số 1
Có thể nói, trong những năm qua công nghiệp xi măng Việt nam đã có những bước
phát triển và sự đầu tư lớn. Trong quá trình phát triển đó, CCBM vinh dự như một
công ty tư vấn chuyên ngành hàng đầu của Bộ xây dựng tham gia nhiều dự án trong cả
nước (hơn 60%), và hầu hết các công trình lớn quan trọng.
3. Lĩnh vực khai thác mỏ phục vụ các nhà máy ximăng:
Từ việc chỉ đảm nhận được công tác thiết kế nhỏ mỏ khai thác đá vôi cho một hai nhà
máy xi măng, trong những năm đầu thành lập, cho đến nay hầu như toàn bộ các mỏ đá
vôi, đá sét thuộc các nhà máy ximăng lớn trong cả nước đã, đang và sẽ hoạt động đều
do công ty trực tiếp tư vấn từ công tác khảo sát, lập dự án, tổ chức đấu thầu mua sắm
thiết bị khai thác, thiết kế mở mỏ và giám sát thi công.
4. Lĩnh vực thẩm định thiết kế kỹ thuật:

Công ty thực hiện nhiều công tác thẩm định hồ sơ thiết kế kỹ thuật của các nhà máy
gốm sứ xây dựng đến các nhà máy ximăng do các tổ chức tư vấn trong và ngoài nước
thực hiện.
5. Các lĩnh vực khác:
Ngoài ra công ty còn thực hiện tư vấn cho các chủ đầu tư thực hiện đầu tư nhiều nhà
máy vỏ bao ximăng, vỏ bao PP đáp ứng nhu cầu vỏ bao cho công nghiệp ximăng và
đựng hàng rời khác.
Như vậy có thể nói, trong những năm qua kể từ khi thành lập cho đến nay CCBM đã
có sự phát triển vượt bậc về địa bàn hoạt động, lĩnh vực kinh doanh và năng lực thực
hiện. Về địa bàn hoạt động đó là khắp các địa phương trong cả nước, với các loại hình
dự án thuộc các chủ đầu tư khác nhau, trong và ngoài ngành xây dựng, thuộc sở hữu
nhà nước hay tư nhân, các công ty cổ phần, thậm chí cả các dự án do nước ngoài đầu


tư. Về lĩnh vực hoạt động đó là hầu hết các dự án thuộc công nghiệp xi măng, đầu tư
mới và cải tạo, là nhà máy, khai thác mỏ cung cấp nguyên liệu; đó là các dự án thuộc
công nghiệp gốm sứ như gạch, ngói, gạch ốp lát ceramic, kính Về năng lực đã từng
bước được nâng lên, cho đến nay đã tham gia và thực hiện được nhiều loại hình tư vấn
khác nhau, từ khảo sát, lập dự án (Pre-F/S hay F/S), thiết kế nhà máy (thiết kế công
nghệ, bố trí dây chuyền thiết bị, lẫn thiết kế xây dựng nhà xưởng, công trình), đến tư
vấn đấu thầu lựa chọn nhà thầu cung cấp thiết bị, nhà thầu xây lắp, thực hiện giám sát
thi công xây lắp, quản lý dự án của các dự án đầu tư lớn thuộc nhóm A của đất nước.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Hiện nay ở các công ty tư vấn Việt Nam, chủ yếu có 3 kiểu cơ cấu tổ chức quản lý:
- Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến.
- Cơ cấu tổ chức quản lý chức năng.
- Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp: Trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu tổ chức quản lý của CCBM, khi thành lập được xây dựng theo mô hình chức
năng, bộ phận sản xuất trực tiếp được phân chia theo chuyên ngành chuyên môn (Hình
8). Với loại mô hình này có những ưu điểm và nhược điểm như sau:

Bảng 1: Ưu nhược điểm chính của mô hình quản lý theo ngành chuyên môn của
CCBM trước đây
Ưu điểm Nhược điểm
Tập trung được nguồn nhân lực để đáp
ứng được yêu cầu của khách hàng về tiến
độ và dự án có quy mô lớn;
Người chủ nhiệm điều hành dự án khó
điều hành trực tiếp và khó quản lý hồ sơ;
kéo dài thời gian thực hiện.
Tạo được môi trường tốt để trao đổi, học
hỏi chuyên môn;
Khó khăn trong việc phối hợp và trao đổi
thông tin giữa các bộ môn;
Tạo được môi trường cạnh tranh giữa các
đơn vị có cùng chuyên môn;
Chi phí hành chính lớn do hình thành các
đơn vị chuyên ngành tăng đầu mối quản
lý.
Tích luỹ lợi nhuận cao, tạo điều kiện cho
phát triển doanh nghiệp