Thực hiện văn hóa công ty trong công ty IBM nhật bản

I. Mở đầu
I.1 Lý do chọn đề tài
Mỗi người đều chọn cho mình một lý do riêng để gắn bó lâu dài với công ty nào đó, có
thể là sự nổi tiếng của thương hiệu, mức lương ao ước hay với những chương trình phúc
lợi ngoài mong đợi. Nhưng điều tạo nên sự trung thành cho nhân viên đó chính là ở văn
hoá của công ty đó. Trong xã hội rộng lớn như bây giờ thì mỗi công ty được xem như là
một xã hội thu nhỏ vì thế công ty cũng cần phải xây dựng nền văn hoá mang bản sắc
riêng của mình vì văn hoá công ty đóng vài trò rất lớn trong sự phát triển của công ty đó.
Đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập hiện nay, các công ty Việt Nam cần xây dựng cho
mình một nét văn hóa công ty đặc trưng và nhất quán,để từ đó điều chỉnh mọi hoạt động
của công ty. Và thông qua nó,chẳng những mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn mà
còn thể hiện cái tâm của Ban Giám đốc đối với từng con người trong công ty,công bố các
chiến lược,phương hướng hoạt động,triết lý kinh doanh của công ty khẳng định vị trí
trong tâm trí khách hàng của công ty. Bên cạnh đó, bản sắc văn hóa công ty là một trong
những tiêu chí đánh giá doanh nghiệp góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của
một công ty.Mặt khác xây dựng và phát triển văn hóa công ty có tác dụng rất lớn trong
việc nâng cao hiệu của và sức cạnh tranh của công ty theo yêu cầu của nền kinh tế quốc
tế.
Hơn nữa, dưới sức ép cạnh tranh từ các công ty trong nước cũng như các công ty nước
ngoài thì việc xây dựng một nền văn hoá riêng cho công ty lại càng cần thiết. Một công ty
mạnh phải có nền văn hóa mạnh và bản sắc văn hóa riêng biệt của công ty mình.
Nhận thấy được tính cấp thiết đó, IBM trong những năm qua đã xây dựng cho mình được
một thương hiệu nổi tiếng cùng với một nền văn hoá công ty mang đậm bản sắc riêng của
công ty.
I.2 Lịch sử khái quát vấn đề
Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các công ty thành công trên thế giới đều duy
trì, gìn giữ nếp văn hoá công ty của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dục
cho cán bộ, công nhân, người lao động của công ty đó. Điều cần nói đến ở đây là sự khác
biệt giữa các nền văn hoá của các dân tộc có khác nhau nên văn hoá công ty cũng khác
nhau, theo đó là tác động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng
các thành quả lao động đó cũng khác nhau.

Trên thực tế, mỗi nền văn hoá khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau và tác động
đến hệ thống văn hoá công ty khác nhau. ở Nhật Bản, những người lao động thường làm
việc suốt đời cho một công ty, công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề
dày công tác. Chính văn hoá công ty kiểu Nhật Bản đã tạo cho công ty một không khí
làm việc dựa trên cơ sở quan hệ với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với
nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc và sinh hoạt. Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến
các thành viên về mọi mặt, cả về vật chất và tinh thần, người lao động được tạo điều kiện
để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.
Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của một công ty là các
cổ đông. Cổ đông thì luôn yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của công ty thông
qua việc nâng cao chỉ số cổ tức. Vì mục đích lợi nhuận được đặt lên hàng đầu nên văn
hoá công ty được đặt sang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị
thất nghiệp do không có công việc làm. Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy,
người lao động dù bất cứ sở lĩnh vực nào cũng phải luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ
chuyên môn, tay nghề để đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho cá nhân,
gia đình.
Do vậy, dù là công ty ở đâu, văn hoá công ty cũng luôn tồn tại và nó tồn tại chính trong
mỗi thành viên của công ty. Tuy nhiên văn hoá công ty luôn có tính đặc thù riêng, đó là
bản sắc dân tộc.
II. Nội dung
II.1 Cơ sở lý luận
II.1.1 Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các
định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện
có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác
trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong
doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. &
Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối
ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều
hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại
khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa
được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt
giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
II.1.2 Biểu hiện của văn hoá công ty
Văn hóa có cả biểu hiện hữu hình và vô hình.
Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, còn phần lõi có ảnh hưởng
sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vô hình.
Lớp bề mặt của VHDN: Biểu hiện hữu hình
- Trang phục làm việc
- Môi trường làm việc
- Lợi ích
- Khen thưởng
- Đối thoại
- Cân bằng công việc - cuộc sống
- Mô tả công việc
- Cấu trúc tổ chức
- Các mối quan hệ
Phần lõi: Biểu hiện vô hình
- Các giá trị
- Đối thoại riêng
- Các quy tắc vô hình
- Thái độ
- Niềm tin
- Quan sát thế giới-

- Tâm trạng và cảm xúc
- Cách hiểu vô thức
- Tiêu chuẩn
- Giả định
Bản chất của văn hoá công ty là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng
tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty; đối
ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận.
Văn hóa công ty được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất thể hiện ngay
trong công việc hàng ngày nhưng cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn
ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục hành chính… Cấp thứ
hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có
mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo công ty mong
muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cấp thứ ba là nền tảng
cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương
nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng
này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Văn hóa kinh doanh
trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này
tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.
II.1.3 Chức năng của văn hoá công ty
Văn hóa công ty mạnh có thể đưa đến thành công hơn thông qua 3 chức năng quan trọng:
 Hệ thống kiểm soát (Control system). Văn hóa tổ chức là một dạng kiểm soát xã
hội tác động đến quyết định và hành vi của nhân viên.
 Kết dính xã hội (Social glue). Văn hóa tổ chức là “chất keo kết dính xã hội” kết
nối mọi người lại với nhau và làm cho họ cảm thấy là một phần trong trải nghiệm của tổ
chức.
 Tạo ý nghĩa (Sense-making). Văn hóa tổ chức hỗ trợ quá trình tạo ý nghĩa, giúp
nhân viên hiểu những điều đang diễn ra trong tổ chức và tại sao diễn ra.
Vì là một khái niệm trìu tượng, việc phân loại văn hóa công ty cũng rất khác nhau tùy
theo cách thức “cắt lớp” văn hóa công ty như thế nào. Cách phân loại phổ biến được các
nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp hay sử dụng là xem xét các khía cạnh đối nghịch

nhau của các giá trị văn hóa.
II.1.4 Phân loại văn hoá công ty
Bốn loại văn hóa công ty theo mô hình này là:
 Văn hóa phường hội/thị tộc: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh “uyển chuyển/thích
ứng” và nhấn mạnh yếu tố “nội bộ”;
 Văn hóa thích ứng: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh “uyển chuyển/thích ứng” và
nhấn mạnh yếu tố “bên ngoài”;
 Văn hóa thị trường/chuyên nghiệp: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh nhấn mạnh
“bên ngoài” và “qui trình kiểm soát”;
 Văn hóa thứ bậc: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh nhấn mạnh “nội bộ/bên trong”
và “qui trình kiểm soát”;
II.1.5 Tác dụng của văn hoá công ty
Thực tế đã chứng minh, xây dựng văn hóa công ty sẽ mang lại các lợi ích quan trọng sau
đây cho công ty:
 Xây dựng văn hóa công ty chính tạo sức mạnh canh tranh lâu bền của mỗi công ty.
Văn hóa công ty bắt nguồn từ “phương châm, chiết lý quản lý và kinh doanh của công
ty”. Những công ty nổi tiếng trên thế giới, có thời gian tồn tại lâu dài (trên 50 năm)
thường có triết lý quản lý, kinh doanh bền vững theo thời gian tồn tại của công ty. Chắc
chúng ta đều biết những triết lý kinh doanh, những giá trị nổi tiếng của các công ty như
“Mạo hiểm, sáng tạo” của Sony, Boeing, “Đổi mới, sáng tạo” của 3M, Motorola, “Sự hòa
hợp, thống nhất” của Merck, “Hướng đến nhân viên” như HP, Marriott…Với các công ty
này, phần cối lõi trong các lớp của văn hóa công ty trường tồn cùng với đời sống của
công ty, là căn cứ, là nguyên tắc chi phối mọi quyết định quản lý của công ty. Việc lựa
chọn các ý tưởng kinh doanh phù hợp với từng thời kỳ của thị trường có thể hiểu là sự
“vạn biến” trong kinh doanh, song phần cốt lõi trong giá trị công ty giúp xây dựng và giữ
hình ảnh đẹp của công ty “bất biết” trong con mắt của khách hàng.
 Xây dựng văn hóa công ty có tác động đến “động cơ làm việc của từng thành viên
trong công ty”. Cạnh tranh giữa các công ty đang ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh
không những chỉ diễn ra trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa, mà còn trong
cả việc tuyển dụng, phát triển và “giữ” nhân tài. Yếu tố “con người” ngày càng trở nên

quan trọng hơn trong việc phát triển công ty một cách bền vững. Mặt khác, các chuẩn
mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong công ty ngày càng ảnh
hưởng mạnh mẽ đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên . Và cuối cùng nó
tác động đến năng suất lao động, hiệu quả trong công việc và tất nhiên tác động đến kết
quả kinh doanh của công ty.
Sức mạnh của văn hóa công ty nói đến độ sâu và rộng mà nhân viên giữ những giá trị và
giả định nổi trội của công ty. Ở công ty có “văn hóa mạnh”, hầu hết nhân viên ở tất cả
các bộ phận giữ những giá trị nổi trội. Văn hóa mạnh có khuynh hướng lâu bền, và có thể
đi từ những giá trị và giả định của người sáng lập công ty. Trái lại, công ty có văn hóa
yếu nếu các giá trị ưu thế đoản mệnh và chủ yếu được những người lãnh đạo chóp bu
nắm giữ.
II.2 Văn hoá công ty IBM
II.2.1 Miêu tả văn hoá công ty IBM
“Người ta hỏi liệu tôi có sa thải một nhân viên vừa mắc sai lầm gây thiệt hại cho công
ty 600.000 USD hay không. Tôi trả lời là không, mà thực ra tôi đã chi 600.000 USD để
đào tạo cậu ấy. Vậy tại sao tôi lại để cho công ty khác tận dụng mất kinh nghiệm của
cậu ấy cơ chứ?”.
Thomas Watson Sr. (Watson Cha), người mà tên tuổi đã gắn liền với 3 chữ cái IBM danh
tiếng đã nói như thế. Được coi là người đưa IBM lên bục vinh quang, Watson đã đi cùng
IBM tới tận cuối đời mình và để lại rất nhiều bài học quý trong phong cách lãnh đạo và
kinh doanh của ông.
Một trong những bài học quý giá đó là cách xây dựng văn hóa công ty đặc sắc nhằm phát
huy tối đa tiềm năng của mỗi thành viên cho sự lớn mạnh không ngừng của IBM.
Trước Watson, rất ít người chú ý đến việc kết hợp văn hóa truyền thống với những giá trị
để hình thành nên một tổ chức thống nhất. Một vài công ty khác đã bỏ ra hàng túi tiền để
kết hợp văn hóa với kinh doanh, nhưng về cơ bản các thương gia không cho văn hóa là
một vấn đề quan trọng hay là một chiến lược.
Nền văn hóa của IBM mang một nét mới - kế thừa tối đa những gì đã có từ trước. Trên
con đường phát triển của mình, văn hóa của IBM trở thành một vấn đề then chốt đối với
những thành công của công ty.

IBM không phải là một công ty tốt nhất thế giới trong kinh doanh, cũng không phải là
công ty có sự đổi mới công nghệ tốt nhất. IBM không sản xuất tốt bằng các công ty cạnh
tranh sáng tạo khác, nhưng vẫn có khả năng đè bẹp họ. IBM giỏi chế tạo, nhưng Ford
Motor còn giỏi hơn họ. Thậm chí Bộ phận bán hàng vốn được ca ngợi nhiều nhất của
IBM với những nhân viên bán hàng thông minh hay một số công nghệ đặc biệt cũng
không có một chút lợi ích phi văn hóa nào giống như ở các công ty khác.
Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và
quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công - văn hóa đoàn thể. Ngược lại,
nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và
hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các
đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được.
Con người
Watson không bao giờ ngồi yên và nói “Này, hãy tạo ra một nền văn hóa” hay ra lệnh
rằng nền văn hóa đó phải có nét đặc trưng này hay nét đặc trưng khác. Trong khoảng
trống văn hóa của C-T-R (Công ty máy tính đếm ghi, nơi làm việc cũ của Watson),
Watson bắt đầu gây ấn tượng mạnh mẽ cho toàn công ty với chính phẩm chất cá tính
riêng của mình. Hầu hết các nhân viên làm việc dưới thời của ông đều biết đến “Định đề
về con người” của Waston.Trên một tấm giấy rộng ông viết các chức danh công việc theo
thứ tự lần lượt từ trên xuống:
The Manufacture (Nhà sản xuất)
General Manager (Tổng giám đốc)
Sales Manager (Giám đốc bán hàng)
Sales Man (Nhân viên bán hàng)
Services Man (Nhân viên phục vụ)
Factory Manager (Giám đốc sản xuất)
Factory Man (Công nhân sản xuất)
Office Manager (Giám đốc văn phòng)
Office Man (Nhân viên văn phòng)
Sau đó, Watson gạch bỏ tất cả các ký tự của các chữ trong các chức danh trên chỉ để lại
chữ“Man” (con người). Sử dụng các mẹo quảng cáo, Watson nói tất cả mọi người trong

công ty đều quan trọng và mọi người là bình đẳng như nhau.
Watson nói tiếp: “Chúng ta là con người, con người đứng cạnh bên nhau, vai kề vai, tất
cả làm việc cho một lợi ích chung”.
Sự hài hòa giữa giá trị và phong cách của ông đã khiến mọi người rất dễ chia sẻ hoặc sở
hữu giá trị và phong cách đó. Nét văn hóa cơ bản đó của ông đã thấm sâu vào toàn bộ
công ty. Watson hiểu rất rõ tầm quan trọng của nó, ông ủng hộ, hâm nóng nó đến một
mức độ cao chưa từng có. Đến những năm 1930, mọi người thường nói rằng, không thể
tách rời và phân biệt đâu là Watson, đâu là IBM.
Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của
nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu tố
"nguồn" nhân sự theo 4 hướng.
Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân viên, ở tất cả
các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính. Bằng cách mở
rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ
quyền con người và nhận được sự tán thành từ nhóm lao động nữ trên phạm vi quốc tế.
Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến phản hồi từ hơn
40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và các
điều kiện sinh sống của họ. Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự
nguyện trong tập thể.
Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những khoản
thưởng theo thành tích.
Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của IBM, là việc
đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao. Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la Mỹ
cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng như
công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân.
II.2.2 Phân tích văn hoá công ty IBM
II.2.2.1 Tạo động lực làm việc
Văn hoá của IBM tạo ra là văn hoá đoàn thể, nền văn hoá này giúp kết nối con người lại
với nhau. Nhân viên của công ty làm việc trong mỗi trường có sự kết nối hài hoà với
nhau. IBM không phân biệt các cấp bậc mà họ xem nhau như là bạn bè, đứng cạnh bên

nhau, vai kề vai và làm nên lợi ích chung. Điều này đã làm cho nhân viên cảm thấy rất
thoải mái khi làm việc ở IBM. Họ không có một áp lực nào từ phía công ty nhưng ngược
lại họ lại có động lực để làm việc. Họ làm việc vì lợi ích chung, nếu lợi ích chung đạt
được thì lợi ích riêng cũng đạt được. Văn hoá của IBM luôn chú trọng vào con người vì
thế nhân viên ở đây luôn được hưởng những đãi ngộ tốt nhất. Công ty này đã nhận thức
được là cần có những cách thức mới để đào tạo tinh thần tương tác và cộng tác hiệu quả
với chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên toàn cầu, làm việc mang tính tập thể cao,
cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì công việc (những nơi mà công ty này đã điều nhân viên đến
làm việc theo yêu cầu trong một khoảng thời gian ngắn, để họ đóng góp những kỹ năng
nhất định cho một dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức tương tự một ê-kíp làm phim).
II.2.2.2 Điều phối và kiểm soát
Văn hoá đoàn thể của IBM đã giúp cho công ty có thể điều phối và kiểm soát hành vi của
nhân viên thông qua những khoá đào tạo, mối quan hệ gần giũ giữa nhân viên và lãnh
đạo cấp cao, thông qua mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên với nhau. Chính điều này
đã giúp IBM có thể đi sau sát vào cuộc sống của nhân viên hơn, họ biết và hiểu được
những mong muốn, những tâm tư suy nghĩ, nguyện vọng của nhân viên. Từ đó họ đưa ra
những chính sách phù hợp giúp cho nhân viên của họ thoải mái làm việc và giúp cho
công ty dễ dàng kiểm soát nhân viên hơn.
II.2.2.3 Giảm xung đột
Nhờ văn hoá của công ty mà IBM đã tạo ra được sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên,
giữa nhân viên và nhân viên, vì thế tạo ra được mối qua hệ khăng khít và gắn bó hơn giữa
mọi người với nhau. Từ đó đã làm giảm được những xung đột không mong muốn trong
công ty. Nhân viên của IBM cảm thấy hạnh phúc khi họ được làm việc trong nền văn hoá
vì lợi ích chung của IBM, họ được làm việc trong không khí thân thiện, gần giũ, vì thế
không có lý do gì để giữa họ phải xảy ra xung đột để làm mất hoà khí trong công ty. Có
thể thấy chiến lược tập trung vào con người của IBM đã thành công.
II.2.2.4 Lợi thế cạnh tranh
Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và
quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công - văn hóa đoàn thể. Ngược lại,
nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và

hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các
đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được. Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết
định thành công hay thất bại của một công ty. Khi IBM nhận ra giá trị từ những người
nhân viên của họ để thực hiện những chính sách về nhân lực đã cho thấy IBM đã có
hướng đi đúng đắn. Nhiều công ty cũng đã nhận ra giá trị nhân viên của họ nhưng cách
thực hiện thì có lẽ IBM đã thành công hơn. IBM đã khiến cho nhân viên của họ muốn
làm việc, muốn cống hiến hết mình cho lợi ích của công ty, đó chính là yếu tố cạnh tranh
mà những công ty khác khó có thể vượt qua được.
III. Kết luận
Một lần nữa, chúng ta lại khẳng định thêm vai trò to lớn và tầm quan trọng của văn hoá
trong công ty. Đề xây dựng được một nền văn hoá đủ sức đưa công ty cạnh tranh được
với các công ty khác là rất khó nhưng không phải là không làm được. Thực tế, văn hoá
tồn tại khách quan và công ty nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá
được thể hiện như thế nào và công ty đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và
những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Văn hóa công ty bắt nguồn từ những gì nhỏ
nhất, cụ thể, không chung chung.
Văn hóa công ty có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ
chức, muốn xây dựng văn hoá công ty rằng, văn hoá công ty không phải thực hiện trong
ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng
văn hoá công ty không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân
trong tổ chức công ty đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để công ty được trường tồn.