Quản trị chiến lược chiến lược pico

Chương 1: Tổng quan về QTCL
1.khái niệm QTCL: là tập hợp các quyết định và hành động,thể hiện thông qua kết
quả của việc hoạch định,thực thi đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đc
những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
_ vai trò QTCL:
- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược
- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người
- Quan tâm một cách rộng hơn tới các bên lien quan
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
- Quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả
VD về doanh nghiệp thất bại vì k áp dụng QTCL
2.các cấp chiến lược của doanh nghiệp:
CL cấp công ty CL cấp kinh doanh CL cấp chức năng
Liên quan đến mục tiêu
tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng
đc kỳ vọng của cổ
đông( định hướng và
phạm vi tổng thể của
doanh nghiệp)
Liên quan đến phương
thức cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác
nhau
Là lời công bố chi tiết
về các mục tiêu và
phương thức hành động
ngắn hạn nhằm đạt đc
các mục tiêu ngắn hạn
của SBU và mục tiêu dài

hạn của tổ chức.
VD về các cấp chiến lược
3. phân biệt chiến lược và chính sách:
Chiến lược Chính sách\
Theo alfed Chandler: chiến lược bao
hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp
Là 1 hệ thống các chỉ dẫn dẫn dắt DN
trong qua trình đưa ra và thực hiện quyết
dụng 1 chuỗi các hành động sự phân bổ
nguồn lực cần thiết để đạt đc các mục
tiêu này
định chiến lược
VD:
4. Tầm nhìn chiến lược: là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Sứ mạng kinh doanh: dung để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiện xã hộ củaDN
Mục tiêu CL: là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt đc tỏng khoảng time nhất định
VD: ( giới thiệu về cty) Tên đầy đủ là Công ty cổ phần Pico, viết tắt DN:Picoplaza có trụ sở
chính tại 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nộiđược thành lập vào 01/07/2007. Ngành nghề
kinh doanh của DN là phân phối các sản phẩm điệntử - điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ
thuật số.
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Namvà khu vực Đông Nam
Á
- Sứ mạng kinh doanh: Quy mô lớn hơn-Gía rẻ hơn-Chuyên nghiệp hơn
- Mục tiêu CL:
5. khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU): là 1 đvị kinh doanh riêng lẻ hoặc
trên 1 tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan , có đóng góp quan trọng vào sự

thành công của doanh nghiệp.
VD: Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1- Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ
thuậtsố - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như
Sony, Samsung,Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia,
Motorola, Lenovo,HP, Acer…
2- Kinh doanh đồ nội thất và trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui
chơi giải trí, rạp chiếu phim, khuvui chơi trẻ em.
6. mô hình quản trị chiến lược tổng quát:

Các giai đoạn QTCL:
- Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh
doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài
phân tích môi trường bên trong.
- Thực thi CL: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách,
phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh
nghiệp
- Kiểm tra đánh giá chiến lược: xem xét lạ môi trường bên trong, xem xét lại
môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đnáh giá thành công, đề xuất các
hành động điều chỉnh
Chương 3: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1. K/n môi trường bên ngoài: là 1 phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,đk
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và hoạt động của
doanh nghiệp trên thị trường
+ Nhân tố Chính trị - pháp luật:
Pháp luật tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh, việc dự báo mứcđộ
an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có
mốiquan hệ mua bán hay đầu tư với sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa thị trường và
dặc biệt là saukhi gia nhâp WTO, làm cho việc kinh doanh ,nhập khẩu của ngành bán
lẻ IT được thuậnlợi hơn, nguồn cung ứng hàng hóa của công ty cũng đa dạng hơn tuy nhiên

cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt vì sự tham gia của các doanh nghiệp nước
ngoài.
+ Nhân tố kinh tế:
. Môi trườngkinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng các
sản phẩm ,dịch vụcủa ngành bán lẻ các sản phẩm có giá trị điện tử,điện máy. Cụ thể
1 số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của ngành:
*Hệ thống tiền tệ: cuối năm 2007 và đặc biệt là năm 2008, với ảnh hưởng củacuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới, việc gia tăng giá trị của đồng đôla và sự mất giá
củaVNĐ, tình hình đó dã gây khó khăn cho việc nhập khẩu các máy móc, thiết bị điện tử
điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh doanh các mặt hàng điện tử ,điện lạnh
Trình độ phát triển kinh tế
:Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang nổi, một thị trường đầy tiềm năng, tốc
độtăng trưởng GDP ổn định
*Lạm phát
:Đây cũng là một vấn đề mà không chỉ ngành bán lẻ mà hầu hết cácngành
cần phải quan tâm bởi vì nước ta không năm nào là không có lạm phát.Khi lạm phát quá cao
sẽ không khuyến khích tiết kiệm và gây ra những rủi ro lớn cho doanh
nghiệp,không khuyến khích tiêu dùng,Khi lạm phát quá thấp cũng sẽ làm cho nền kinh tế trì
trệ .
*Hệ thống thuế và mức thuế : sự thay đổi về mức thuế có thể tạo ra nguy cơ hay cơ hội cho
các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp
thayđổi
+ Nhân tố Công nghệ: khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng.Việc
phát minh racác thiết bị, máy móc hiện đại để đáp ứng nhu cầu con người ngày
càng xuất hiện nhiềuhơn. Công nghệ trên thế giới đang thay đổi từng ngày đặc biệt với các
thiết bị điện máy.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật,
cung cấp các mặt hàngmới nhất tốt nhất, để thảo mãn nhu cầu khách hàng
+ Nhân tố văn hóa – xã hội:
Nước ta có dân số trẻ và tốc độ đô thị hoá nhanh, kinh tế xã hộiphát triển đời sống ,thu
nhập ngày càng cao do vậy nhu cầu về các sản phẩm ngành bán lẻ thiết bị điện tử

cũng tăng. Hơn nữa tâm lý tiêu dung của người Việt Nam thường bị chi phối bởi
giá cả, độ bền, mốt, các chương trình khuyến mại…do đó doanh nghiệp nắm bắt
tâm lý này để đưa ra những chiến lược phù hợp.
2. Phân biệt phân đoạn Mar và phân đoạn chiến lược
Phân đoạn Mar Phân đoạn chiến lược
Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh
của công ty,
Hướng tới việc phân chia khách
hàng thàh các nhóm có cùng đặc
điểm: chung nhu cầu,sở thích, tập
Liên quan tới các hoạt động của công
ty
Hướng tới việc phân chia các hoạt
động của công ty thành các nhóm
đồng nhất về công nghệ, thị trường,
quán,và tập tính mua hàng.
Cho phép các sản phẩm thích hợp
được với người tiêu dùng lựa chọn
những mục tiêu ưu tiên, thiết ập
Marmix
Dẫn đến thay đổi ở ngắn hạn và
trung hạn
đối thủ cạnh tranh
Cho phép phát hiện các cơ hội sáng
tạo và mua sát nhập những ngành
kinh doanh mới, các yêu cầu phát
triển hoặc từ bỏ những hoạt động
hiệu quả hiện nay
Dẫn đến thay đổi trung và dài hạn
VD

3. Mô hình điều tiết lực lượng cạnh tranh
Vận dụng để phân tích trong ngành bán lẻ:
Đánh giá cường độ cạnh tranh
- gia nhập tiềm năng:mức độ gia nhập tiề năng của ngành là cao. Cụ thể là:
Đối với các doạnh nghiệp nước ngoài :
Lĩnh vực bán lẻ điện máy cũng đang nằm trong "tầm ngắm" của các tập đoàn bán lẻ nước
ngoài. Các tập đoàn lớn như: tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Nhật Bản là Best Denkym ,Tập
đoàn bán lẻ GS Retail lớn nhất Hàn Quốc, Các tập đoàn lớn của Mỹ là Best Buy và
Circuit City đang dần xâm nhập vào thị trường Việt Nam và khi đó thị trường điện
máy bắt đầu cạnh tranhquyết liệt.
Đối với các doanh nghiệp trong nước:
Với mức tăng trưởng và sự hấp dẫn của nghành bán lẻ điện máy sẽ là thị trường
thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước,những doanhnghiệp có tiềm lực và điều
kiện mở rộng thị trường và mặt hàng kinh doanh.chắc chắntrong thời gian tới
sẽ có nhiều các doanh nghiệp trong nước tham gia thị trường bán lẻ điệnmáy.
- Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Với ngành bán lẻ điện máy tạ Việt Nam hiện nay thì vẫn chưa có sản phẩm nào
cóthể thay thế tương đương với chức năng và công dụng của nó, chỉ có sự cập
nhật và thaythế bởi các sản sáng tạo hơn chất lượng hơn. Vì vậy đe dọa từ các sản phẩm
thay thế của nghành là thấp.
- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
Hiện nay nhận diện thị trường, có thể nhận rõ các công ty bán lẻ đang chiếm thị phần
lớnnhất tại Hà Nội như Nguyễn Kim Tràng Thi, Trần Anh, Pico, Mediamart…
Tạingành bán lẻ điện máy các cuộc đua cạnh tranh giữa các siêu thị diễn ra chủ yếu
thông qua các chương trình khuyến mại, tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm.
Các siêu thị điện máy cũng tự tạo cho mình một hình ảnh trong con mắt
người tiêudùng với các vị trí khác nhau của các siêu thị, mỗi siêu thị
xây dựng cho mình một hệthống hoạt động trên thành phố Hà Nội tập trung trên
các khu vực đông dân cư, nơi có nhucầu mua sắm các sản phẩm nhiều nhất. Ví dụ
như Topcare có 3 siêu thị tại Láng Hạ, XuânThủy, Thái Hà. Pico Plaza xây dựng được

chiến lược kinh doanh táo bạo nhưng k liều lĩnh ngay từ những ngày đầu.
Có thể khẳng định mức độ cạnh tranh trong ngành là tương đối cao.
- Quyến lực từ phía khách hàng: khách hàng tiêu dùng và mua sắm sản phẩn
điện máy là những khách hàng trẻ tuổi, có nhu cầu mua săm trang trí nhà
cửa, các sản phẩm người tiêu dùng mua có định hướng rõ ràng có tiêu chuẩn xác
định và giá cả được định trước . Có hàng loạt các chương trình khuyến mại của
các trung tâm vàcác siêu thị hàng ngày hàng tuần. Đồng thời với nó là rất nhiều các
dịch vụ sau bán đi kèm theo sau khi khách hàng mua sản phẩm. Với hàng loạt
các chiến dịch cụ thể mong muốnthu hút nhiều nhất sự quan tâm của người tiêu
dùng.
Chính điều này đã làm tăng cơ hội lựa chọn mua hàng hóa của khách hàng,
làm choquyền lực thương lường của khách hàng ngày càng cao.
- Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng
Với các thiết bị điện máy đều được nhập khẩu hoặc cung cấp từ các nhà sản
xuất.Các siêu thị điện máy nói chung cần tìm khiếm cho mình một nguồn cung cấp sản
phù hợpđảm bảo chất lượng độ tin cậy, đây là một trong những yếu tố
giúp doanh nghiệp cạnhtranh tốt trên thị trường. Do sản phẩm điện máy
là sản phẩm có nhiều mẫu mã nhãn hiệukhác nhau với các nhà cung ứng
khác nhau có những sản phẩm riềng. Hơn nữa thị trườngđiện máy hiện tại
đang trong quá trình phát triền cạnh tranh lớn lên có rất nhiều đối thủcạnh
tranh trong ngành. Vì vậy việc tìm kiếm nhà cung ứng có uy tín chất lượng trở thànhyếu
tố quan trọng đối với doạnh nghiệp
4. Nhóm chiến lược: là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 or 1 vài CL
tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm CL:
Mức độ chuyên biệt hóa, Chính sách giá, Phương thức phân phối, Quy mô
và dịch vụ hậu mãi, Chất lượng sp, Mức độ nhất thể hóa dọc, Trình độ công
nghệ, cấu trúc chi phí, Quan hệ với công ty mẹ.
VD
5. Các bước xây dựng EFAS:

B1: XĐ và lập danh mục từ 10>20 nhân tố( cơ hội và thách thức) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
B2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 1,0 >0,0 dựa vào ảnh hưởng
của từng nhân tố đến vị thế CL htại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể
đc xđ = cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh
nghiệp k thành công. Tổng đị qtrong của các nhân tố=1
B3: đgiá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4>1 căn cứ cách thức mà định hướng
cho CL htại của DN với các nhân tố này
B4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định hệ số
quan trọng của từng nhân tố.
B5: cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của từng nhân tố
VD: xây dựng mô hình EFAS của Pico
Giới thiệu về công ty:
Mô thức EFAS
Nhân tố Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Giải
thích
Cơ
hội
1. Thị trường bán lẻ ngày càng sôi động
2. Tăng trưởng kinh tế VN
3. Hệ thống phân phối chuyên nghiệp

4. Nhu cầu người dân tăng cao
5. Công nghệ
0.15
0.1
0.1
0.05
0.1
3
2
3
3
3
0.45
0.2
0.3
0.15
0.3
Thách
thức
1. Cường độ cạnh tranh trong ngành
2. VN gia nhập WTO
3. Rủi ro trong các hoạt động cung ứng
4. Những thay đổi trong quan niệm xã hội
5. Cung về nguồn hàng gặp khó khăn
0.15
0.1
0.05
0.1
0.1
3

2
2
4
2
0.45
0.2
0.1
0.4
0.2
Tổng 1 2.75
Với tổng số điểm của doanh nghiệp là 2.75, tác động của các nhân tố bên ngoài
đến DN ở mức độ trung bình
Chương 4: môi trường bên trong DN
1. - K/n nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh
K/n năng lực: năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được
liên kết 1 cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt
đc mục tiêu.
K/n năng lực cốt lõi: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn
so với các năng lực khác của DN
VD
2. K/n chuỗi giá trị: là tập hợp 1 chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều
dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng
Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị:
Hoạt động cơ bản
Phân tích chuỗi giá trị của Pico
Giới thiệu về công ty:
Phân tích:
- Các hoạt động cơ bản:
Hậu cần đầu vào: Pico cam kết chỉ nhập các sản phẩm chính hãng, có nguồn gốc xuất

sứ rõ ràng,đảm bảo chất lượng; nhập hàng từ các hãng danh tiếng hàng đầu
như: Sony, Panasonic, Nokia,Samsung Pico thường nhập các lô hàng lớn , đảm
bảo chất lượng để đạt được hiệu quả tínhkinh tế theo qui mô, hàng hóa nhập về được bảo
quản tại các kho chứa hàng hóa chuyên dụng của siêu thị. Pico có một bộ phận chuyên về
thiết kế và trưng bày các sản phẩm bên trong siêuthị, từ vị trí đến cách trưng bày các sản
phẩm như thế nào cho phù hợp nhất.
Hậu cần đầu ra: các hoạt động sau bán được Pico rất chú trọng. Hậu cần đầu ra có vai trò
quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêudùng.Pico thực
hiện các hoat động như:vận chuyển ,lắp đặt ,bảo hành sản phẩm cho khách hàng.
Marketing và bán hàng : Pico xây dựng các chương trình khuyến mại sáng tạo, hấp dẫn khách
hàng, đưa ra chương trình giảm giá để thu hút khách hàng. Ví dụ như:
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
( tài chính, kế toán, luật pháp, chính quyền, hệ thống thông
tin…) Quản trị
nguồn nhân lựcPhát triển công nghệThu muaHậu cần đầu
vàoVận hànhHậu cần đầu raMarketing bán hàngDịch vụ sau
bán
Hoạt
động
bổ
trợ
Gia tăng giá trị
giá trị gia tăng
Chào mừng quốc khánh 2/9 Pico gây sốc với ngày đại hạ giá.
Xả hàng cuối năm…
Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khác như: Tổ chức các sự kiên, các chương trình
giao lưu, các hoạt động từ thiện Pico còn có các hình thức quảng cáo khác như: Phát tờ rơi,
quảng cáo trực tiếp, internet
Pico có các dịch vụ tư vấn cho kháchhàng và thu thập các ý kiến của khách hàng
chú trọng bán hàng, đào tạo nhân viên có trình độ hiểu biết và kiến thức chuyên

môn. Hỗ trợ mua bán hàng online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến khi mua bất cứ
sản phẩm nào.
Trên mạng trực tuyến của Pico Plaza có hệ thống thống kê, đánh giá tự động 1
cách hoàn toàn khách quan của chính người tiêu dùng bình chọn cho các dòng sản
phẩm.
Dịch vụ. Pico có các dịch vụ như sau:
*Dịch vụ giao nhận sản phẩm: dịch vụ giao nhận miễn phí tận nhà cho khách hàng ở các khu
vực được quy định với các đơn hàng trị giá từ 1.5triệu đồng trở lên
* Dịch vụ lắp đặt sản phẩm: Công ty thực hiện việc lắp đặt sản phẩm tại nhà theo yêu cầu của
khách hàng.
*Dịch vụ bảo hành: sau khi mua khách hàng mua các sản phẩm điện máy của pico,trong quá
trìnhkhách hàng sử dụng nếu sản phẩm đó gặp lỗi gì thì sẽ được siêu thị bảo hành.
*Dịch vụ bảo trì: Bảo trì, bảo dưỡng bao gồm: Bảo dưỡng sản phẩm định kỳ, nạp ga,
rửa lưới lọc, quét bụi bên trong, lau chùi sản phẩm, diệt virus, cài đặt các chương
trình, sửa chữa những hỏnghóc nhỏ có thể sửa được. Công ty còn áp dụng chính sách đổi
trả hàng.
*Hỗ trợ trực tuyến: Cùng với tính năng hỗ trợ trực tuyến như Chat yahoo, Spyke,
điện thoại thường,điện thoại IP… khách hàng được sự tư vấn trực tiếp từ những
chuyên giacủa từng dòng sản phẩm cho sự lựa chọn của chính mình mà không mất
một khoản phí nào.
Các dịch vụ khác:Trợ giúp thông tin tài khoản, Dùng thử sản phẩm, Hỗ trợ sử dụng, Hướng
dẫn mua hàng trực tuyến.
- Các hoạt động bổ trợ :
Quản trị thu mua: Pico nhập các lô hàng lớn để đạt được tính kinh tế theo qui
mô
Phát triển công nghệ: , áp dụng phương thức quản lý tiên tiến với phần mềm Oracle, những
phương thức quản lý mới nhất như mã vạch, mãtừ cho hoạt động quản lý hàng hóa, chíp điện
tử để quản lý hàng tồn. Áp dụng các hình thức bán hàng hiện đại, chuyên
nghiệp bao gồm cả bán hàngonline theo mô hình B2C Website thương mại
điện tử của Pico Plaza là 1 trong nhữngtrang web bán hàng trực tuyến ưu việt với mô

hình B2C. Ngoài ra Pico còn mua phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP.
Quản trị nguồn nhân lực: .Pico rất chú trọng tới việc tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực cho công ty. Người lao động được trả công xứng đáng, đượchưởng
đầy đủ các chế độ do nhà nước quy định, và họ có cơ hội trưởng thành và thăng tiến.
bên cạnh việc mời lao động có năng lực là người nước ngoài về làm việc, Pico đặc biệtchú
trọng tới việc đào tạo tại chỗ, có chế độ đãi ngộ để thu hút những nhân sự
Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hệ thống các siêu thị lớn tại Hà Nội:
+ Siêu thị bán lẻ đầu tiên của pico tại 76 Nguyễn Trãi
+ Siêu thị Pico plaza 35 Hai Bà Trưng khai trương tháng 1-2008.
+ Siêu thị pico electronics khai trương tại 173 Xuân Thủy - Cầu Giấy ( tháng 10-2010
Pico đầu tư cho các phần mềm quản lý, kiểm soát bán hàng tiên
tiến,sửdụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP. Với những ứng
dụng này, côngtác kế toán, quản lý hàng tồn kho, quản trị nhân sự, các qui
trình kinh doanh được xâydựng rõ hơn
3. Mô hình IFAS
Các bước xây dựng:
B1: liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
B2: ấn định tầm quan trọng = phân loại từ 0>1. Các yếu tố được xem à có
ảnh hưởng càng lớn đến doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng cao
B3: xếp loại cho nhân tố từ 1>4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối
với nhân tố đó. Xếp loại căn cứ vào đặc thù của DN
B4: nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định tầm quan trọng cho từng biến số
B5: XĐ tổng số điểm độ quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số
VD: mô thức IFAS của Pico
Giới thiệu công ty:
Mô thức:
Nhân tố bên trong Độ quan Xếp loại quan Số điểm Giải thích
trọng trọng

Điểm mạnh
1. Nguồn nhân lực
trẻ chất lượng
2. Quản trị hiện đại
3. Thương hiệu tốt
4. tài chính ổn định
5. Có mối quan hệ
tốt với nhà cung
ứng
0.15
0.05
0.1
0.1
0.1
4
2
3
3
3
0.6
0.1
0.3
0.3
0.3
Là chìa khóa cho thành
công của DN
Chất lượng quản trị cao
Một trong những thương
hiệu được người tiêu
dùng tín nhiệm

Có tiềm lực về mặt tài
chính
Tạo lập đc mqh tin tưởng
với nhà cung ứng
Điểm yếu
1. Hệ thống phân
phối tập chung
2. Thị trường hạn
chế
3. Nhân viên thiếu
kinh nghiệm xử
lý tình huống
4. Dịch vụ chăm sóc
khách hàng còn
bộc lộ những
thiếu sót
0.05
0.05
0.25
0.15
2
2
3
3
0.1
0.1
0.75
0.45
Hệ thống siêu thị tập
chung ở hà nội

Thị trường HN là chủ
yếu
Nhân viên trẻ thiếu kinh
nghiệm
Một số khách hàng vẫn
chưa hài lòng về dịch vụ
bảo hành
Tổng 1 3
Kl : số điểm quan trọng của DN là 3, mức độ phản ứng của DN với sự thay đổi của
môi trường là khá
Chương 5: các l oại hình chiến lược
1. Khái niệm và các trường hợp sử dụng của các loại hình chiến lược:
1.1. Chiến lược đa dạng hóa
• Đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mói
nhưng có liên quan tới sp& dv hiện tại của doanh nghiệp. các Th sử
dụng:
+ cạnh tranh trong ngành k phát triển/ phát triển chậm
+ khi bổ sung các sp&dv mới nhưng có liên quan đến sp&dv đang kinh
doanh sẽ nâng cao đc DS bán sp hiện tại
+ khi các sp&dv mới sẽ đc bán với giá cạnh tranh cao
+ khi các sp&dv mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN
++ khi các sp&dv hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái
+ khi DN có đội ngũ quản lý mạnh
• Đa dạng hóa hàng ngang: là cl bổ sung thêm sp&dv mới cho các khách
hàng hiện tại của DN. Các TH sử dụng:
+ DT từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm
dịch vụ mới và k liên quan
+ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc k tăng trưởng
+ các kênh phân phối hiện tại đc sử dụng nhằm tung ra sp mói cho KH
hiện tại

+ khi các sp mới có mô hình doanh số bán k thoe chu kỳ so với sp hiện
tại
• Đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung them hoạt động KD mới k có liên
quan dến hoạt động hiện tại của DN, các Th use:
+ xây dụng lợi thế cạnh tranh( phía trước/ phía sau)
+ khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh
+ kiểm soát các công nghệ bổ sug
+ cắt giảm chi phí sản xuất
1.2. Chiến lược tích hợp
• Tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà phân phối/ nhà bán lẻ. các Th use:
+ các nhà phân phối hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy hoặc k đáp ứng yêu
cầu của DN
+ k có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạh tranh đối
với những DN tích hợp phía trước
+ kinh doah trong ngành đc dự báo là tăng trưởng cao
+ có đủ vốn và nhân lực để quản lý đc việc phân phối các sản phẩm riêng
+ khi các nhà pp và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
• Tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà cung ứng cho DN, các TH use:
+ nhà cung ứng hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy, k đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của DN
+ số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
+ số lượng cty trong ngành phát triển nhah chóng
+ đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào
+ giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
+ các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
+ DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1 cách nhanh chóng
• Tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiêm
soát đối vs các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A hợp tác,

liên minh CL… các TH use:
+ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà k phải chịu tác động của chíh
phủ về giảm cạnh tranh
+ DN kinh doanh trong ngành đnag tăng trưởng
+ tính kinh tế theo quy mô đc gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu
+ đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới
+ đối thủ cạnh tranh suy yếu
1.3. Chiến lược cường độ
• Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sp& dv hiện tại
thông qua các nỗ lực Marketing, các TH use:
+ thị trường spdv hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa
+ tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
+ khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn
ngành đang gia tăng
+ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mar
+ việc tăng kinh tế theo quy mô vẫn đem lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu
• Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các spdv hiện tại của DN vào các
khu vực thì trường mới, các TH use:
+ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp
lý
+ DN đạt đc thành công trên thị trường hiện có
+ các thị trường khác chưa đc khai thác hoặc chưa bão hòa
+ có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng
+ khi DN có công suất nhàn rỗi
+ khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu
• Phát triển sản phẩm: là CL tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến
hoặc biến đổi các spdv hiện tại, các TH use:
+ spdv đã ở vào giai đoạn chin của chu kỳ sống
+ ngành kinh doanh có đặc trưng CN KT thay đổi nhanh chóng
+ đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức gia tương đương

+ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao
+ DN có khả năng R&D mạnh
Các chiến lược khác: CL đổi mới và loại bỏ SBU:
- Tước bớt: CL bán 1 phần hoạt động của DN , tước bớt thường đc use nhằm
tọa ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt
có thể là 1 phần của CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành
kd k sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc k phù hợp với các hoạt động
khác của DN
- Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1 dn hoặc các phần theo giá trị hữu
hình của nó.
VD chiến lược của PICO
Giới thiệu công ty…
Chiến lược cạnh tranh của cty:

Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá vô địch” với nhiều sản phầm giá cực sốc
cho khách hàng khi mua qua gian hàng online
Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập đc kế hoạch kinh doanh sử dụng
đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phí kinh doanh trong quản lý doanh nghiệp, kiểm soát
hữu hiệu các hoạt động chủ chốt tốt hơn,
Ngoài ra Pico còn tổ chức các trương trình khuyến mại giảm giá đặc biệt như: mùa hè
xanh, kỷ niệm sinh nhật, giảm giá giờ vàng…giá rẻ nhờ đàm phán những lô hàng lớn
và nhận được hỗ trợ từ phía đối tác
Khi tổ chức bán hàng online pico có thể giảm chi phí thuê nhân công và thuê gian
hàng…
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này thể hiện qua quy mô của Pico. Quy mô lớn sẽ tạo đc giá rẻ. hàng hóa đa
dạng và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp
Pico có các chương trình khuyến mại với quà tặng hấp dẫn bất ngờ
Dịch vụ chuyên nghiệp

Pico đang thực hiện các chương trình siêu giảm giá và có thể bán đc những sản phẩm
chất lượng giá cực hấp dẫn mà các nơi khác k thể làm đc , gây sự kích thích mua sắm
lớn
Ngoài ra pico còn thay đồi logo của công ty với mục tiêu: “ thay đổi để bứt phá”.pico
định vị lại thương hiệu để các sản phẩm mà pico cung cấp đến người tiêu dùng sẽ gắn
với 1 biểu tượng mới phù hợp, hấp dẫn hơn giúp ng tiêu dùng tiếp cận với mặt hàng mà
công ty kinh doanh.
Chiến lược tập trung hóa
- Tập trung thị trường
- tập trung chuyên sâu vào một lĩnh vực kinh doanh.
- Tập trung cơ sở hạ tầng Pico đang theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua việc
theo đuổi mô hình qui mô lớn. Hiện nay pico đang tập trung vào thị trường Hà Nội với
lĩnh vực kinh doanh là bán lẻ điện máy.
Pico mở rộng thêm qui mô kinh doanh và đầu tư các dự án lớn.Theo đuổi chiến lược tập
trung hóa giúp cho Pico đạt được tính kinh tế theo qui mô và từ đó tạo cho Pico sức
mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác.
* Chính sách triển khai
- nhập các lô hàng lớn để đạt được hiệu quả tính kinh tế theo quy mô, nhằm giảm
chi phí.
- mở thêm siêu thị quy mô lớn .,Pico 173 Xuân Thủy –Cầu Giấy., pico 324 tây
sơn HN
Pico tập trung khai thác thị trường Hà Nội. pico đưa ra các chương trình khuyến mại rầm rộ tại
Hà Nội để nhằm thu hút khách hàng thủ đô đến với siêu thị. các hoạt động quảng bá được
pico tổ chức thường xuyên trên địa bàn Hà Nội
- Hiện nay pico đang tập trung kinh doanh lĩnh vực bán lẻ điên máy.pico có cả
các sản phẩm bình dân đến các sản phẩm công nghệ mới nhất, đắt tiền.

Chiến lược tăng trưởng + Các chính sách triển khai:
Chiến lược chuyên môn hóa:
Pico là 1 trong những siêu thị điện máy có quy mô hang đầu việt nam, là Nhà bán lẻ

chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuậtsố - Gia dụng
Tuy nhiên tháng 10 năm 2010 pico đã thay đổi logo đồng thời mở rộng sang các
lĩnh vực khác như: nội thất du lịch, trung tâm thương mại…tuy nhiên những lĩnh
vự này chưa thật sự phổ biến và đến nay pico vẫn tập chung vào kinh doanh các
thiết bị điện tử điện lạnh…
Chiến lược đa dạng hóa
Pico với vị thế là hệ thống chuỗi trung tâm mua sắm chuyên ngành hàng điện tử
lớnnhất hiện nay, sản phẩm bày bán tại hệ thống Pico Plaza vô cùng đa dạng với
hơn 50.000mặt hàng trong đó có nhiều mặt hàng độc đáo như tivi LCD, tủ lạnh Sidebyside,
các modelmáy tính, máy ảnh kỹ thuật số mới nhất… trong mỗi dòng sản phẩm thì Pico Plaza
lại phân phối của nhiều hãng khác nhau. VD: máy tính xách tay có sản phẩm của
Toshiba, HP,Acer, Lenovo….:“Trong chiến lược phát triển của mình,
Pico xác định phân phối đa dạng sản phẩm của cácthương hiệu chứ không tập trung vào 1 hay
2 thương hiệu nhất định nào”
Với chiến lược đa dạng hóa Pico đã mang lại cho khách hang sự lựa chọn phong
phú về mẫu mã, công nghệ. Giá bán có thể đáp ứng các mức thu nhập từ thấp đến cao.
Chiến lược tích hợp
Pico đang theo đuổi chiến lược tập chung hóa thông qua việc theo đuổi mô hình : quy mô lớn –
giá rẻ. ngoài ra pico không ngừng mở rộng cơ sở của mình, pico 76 nguyễn trãi, 35 hai bà
trưng HN, 173 xuân thủy và 324 tây son, chính thức đưa pico trở thành chuỗi siêu thị điện máy
hàng đầu VN.
Chiến lược cường độ
Pico đang thực hiện chương trình siêu giảm giá và có thể bán những sản phẩm chất lượng với
giá cực thấp mà những nơi khác không thể làm đc và kích thích sự mua sắm lớn. sự hấp dẫn
của pico thời gian đc xây dụng dựa trên các yếu tố: quy mô lớn, giá rẻ, quà tặng hấp dẫn, hình
thức khuyến mại khác lạ như phiên chợ Tết, chợ đêm, bữa tiệc thiết bị số, xả hàng tồn kho,
Chiến lược liên minh hợp tác, M&A…:
Chiến lược khác
Pico chuyển tải 1 cách tốt nhất những điểm khác biệt và lợi ích gia tăng cho KH một cách có
tính toán chi phí, thòi điểm và cách thức thực hiện.

Chính sách triển khai

- marketing và bán hàng:
Tăng cường các hoạt động marketing,tổ chức các chương trình khuyến mại ,giảm giá .Tăng
cường quảng cáo thông qua: Phát tờ rơi, quảng cáo trực tiếp, internet Ngoài ra để định
hướng cho khách hàng, Pico còn có các dịch vụ tư vấn cho khách hàng vàthu thập
các ý kiến của khách hàng để nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của họ từ đó có thể đápứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng.Công tác bán hàng rất được Pico chú trong, các nhân viên bán
hàng còn phải am hiểu cácmặt hàng để thuận tiện trong việc tư vấn giải pháp thắc mắc cho
khách hàng.Trưng bày các sản phẩm 1 cách khoa học và hợp lý nhất.Hỗ trợ mua bán hàng
online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến ngoài ra khimua bất cứ sản phẩm nào,
khách hàng có thể góp ý kiến về sản phẩm đó. Việc này tạo cơ sở để doanh nghiệp
đáp ứng tốt hơn nữa các sản phẩm dịch vụ của mình,
- nhân sự:
tăng cường công tác tuyển dụng đào tạo nhân sự.chú trọng việc tuyếndụng nhân sự
chất lượng cao.
- Tài chính:
tăng cường đầu tư tài chính cho hoạt động kinh doanh
2. BCG
- Mục tiêu: đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến
lược của DN
- Quy trình phân tích:
• Bước 1: phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của
chúng
• Bước 2: phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG
• Bước 3: xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
Vai trò của BCG trong xây dựng chiến lược kinh doanh của PICO?
3. K/n, đ đ ưu điểm nhược điểm
Chiến lược chi phí thấp CL khác biệt hóa CL tập chung
Mục

tiêu
Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc
chi phí nhằm bán sản phẩm
với giá thấp( đặc điểm: dựa
trên đg cong kinh nghiệm , lợi
thế kinh tế theo quy mô)
Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ
của công ty với các đối thủ cạnh
tranh khác
Tập chung phát triển lợi thế
cạnh tranh, đáp ứng 1 hoặc 1
vài phân đoạn
ĐKIỆ
N
Thị phần lớn, năng lực sản
xuất và đầu tư lớn, năng lực
quản trị sản xuất và tổ chức kỹ
thuật công nghệ, chính sách
giá linh hoạt
Năng lực Mar và R&D mạnh, khả
năng đổi mới sáng tạo và năng
động,
Lựa chọn 1 loại sản phẩm , lựa
chọn 1 tập khách hàng hoặc 1
vùng địa lý
Ưu
điểm
Có thể bán giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ
nguyên mức lợi nhuận, nếu

xảy ra chiến tranh giá cả công
ty với chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn, dễ dàng chịu
đựng đc khi có sức ép tăng giá
từ phía nhà cung cấp, tạo rào
cản gia nhập
Khả năng áp đặt mức gia vượt
trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo
ra sự trung thành của khách hàng,
tạo rào cản gia nhập
Tạo sức mạnh với KH vì cty là
ng cung cấp spdv độc đáo, tạo
rào cản gia nhập với đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, cho phép
tiến gần với KH và phản ứng
kịp với nhu cầu thay đổi, phát
triển các năng lực có thế mạnh
Nhược
điểm
Xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh hiệu quả hơn, thay đổi
về công nghệ, do mục tiêu chi
phí thấp cty có thể bỏ qua k
đáp ứng đc sự thay đổi thị yếu
của KH
Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt
chước, sự trung thành với nhãn
hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi
thông tin ngày càng nhiều và chất
lg sp k ngừng đc cải thiện, cty dễ

đưa ra những đặc tính tốn kém
mà KH k cần vào sp, sự thay đổi
trong nhu cầu và thị yếu của KH
rất nhanh cty khó đáp ứng đc, đòi
hỏi khả năng truyeeng thông tin
quảng bá của cty, sự khác biệt về
giá đôi khi trở nên quá lớn.
Do sx với quy mô nhỏ hoặc
phải củng cố vị trí cạnh tranh
nên chi phí cao, vị thế cạnh
tranh có thể mất đi do thay đổi
công nghệ hoặc thị yếu KH, rủi
rot hay đổi đoạn thị trường tập
chung, cạnh tranh từ các Dn
khác biệt hóa hoặc chi phí thấp
trên diện rộng, phụ thuộc vào
đoạn thị trường duy nhất.
4. Mô thức TOWS
- Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL
thế vị phù hợp
- Cách phân tích:
 Bước 1: liệt kê các cơ hội
 Bước 2: liệt kê các thách thức
 Bước 3: liệt kê các thế mạnh bên trong
 Bước 4 liệt kê các điểm yếu bên trong
 Bước 5: kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên
ngoài(SO)
 Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với các thể mạnh bên
ngoài(WO)

 Bước 7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên
ngoài(ST)
 Bước 8: kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngoài(WT)
VD giới thiệu công ty PICO
Mô thức tows
Công ty pico Điểm mạnh(S)
1. Nguồn lực chất lượng cao
2. Quản trị hiện đại
3. Thương hiệu tốt
4. Tình hình tài chính ổn định
5. Cơ sở vật chất hiện đại
Điểm yếu(W)
1. Hệ thống pp tập chung
2. Thị trường hạn chế
3. Nhân viên thiếu kinh nghiệm xử
lý tình huống
4. Dịch vụ chăm sóc Kh còn 1 số
khuyết điểm
5. Công tác tổ chức
Cơ hội(O)
1. Nhu cầu về các sp
điện máy ngày càng
tăng cao
2. Thu nhập của ng dân
ngày càng tăng cao
3. Thị trường Vn
4. Ngành bán lẻ điện
máy đang tăng trưởng
cao

5. Thị trường mở cửa
CL phát huy điểm mạnh để tận dụng
cơ hội (SO)
1. Phát triển thị trường
2. Mở rộng quy mô
3. Tăng cường hợp tác
4. CL thu hút kh
5. Đa dạng hóa sản phẩm
CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ
hội(WO)
1. mở rộng lĩnh vực kinh doanh
2. phát triển hệ thống phân phối
3. nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng
4. mở rộng thêm thị trường
5. tăng cường đào tạo nghiệp vụ
cho nhân viên
Thách thức(T)
1. áp lực cạnh tranh
2. khủng hoảng kinh tế
thế giới
3. các công ty gia nhập
mới và tiềm năng
4. lạm phát cao
5. đòi hỏi KH ngày
càng cao
CL phát triển mạnh để hạn chế
thách thức(ST)
1. tập chung vào Mar và bán
hàng

2. tập chung vào chi phí thấp
3. tăng cường khuyến mại để
thu hút KH
4. đa dạng hóa sản phẩm
5. tăng cường liên minh hợp
tác
CL vượt qua hạn chế, điểm yếu của
DN và né tránh thách thức(WT)
1. tạo lập mqh tốt với KH và
nhà cung cấp
2. đưa ra nhiều chương trình hấp
dẫn
3. tăng cường các dv gia tăng
cho KH
4. giá cả hợp lý hơn
5. bán sp Kh cần
Chương 6: thực thi CL
1. thực thi CL: là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triền
khai CL
Hoạch định CL Thực thi CL
Định vị các lực lượng trước khi hành
động
Quản lý các lực lượng trước khi hành
động
Là quá trình tư duy Là quá trình tác nghiệp
Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân
tích tốt
Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng
lãnh đạo đặc biệt
Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,

nhiều bộ phận
Các khái niệm, công cụ của hoạch
định CL tương đối như nhau giữa các
tổ chức có quy mô và loại hình hành
động khác nhau
Thực thi CL có sự khác nhau rất lớn
giữa các quy mô và loại hình hành
động của tổ chức
2. mô hình 7s( trong phao trường)
3. Quản trị các chính sách
K/n: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới
mục tiêu chiến lược.
Yêu cầu: phải cụ thể và có tính ổn định; tóm tắt và tổng hợp thành các văn
bản các quy tắc thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt
tới các mục tiêu của chiến lược chung
Chính
sách
Mar
Cs R&D CS nhân sự CS tài chính
Cs
phân
đoạn
thị
trường,
sp, giá,
phân
phối,
xúc
tiến
thương

mại
- Phát triển sản phẩm:
+hoàn thiện sản
phẩm hiện có: hoàn
thiện về hình thức ,
hoàn thiện về nội
dung, hoàn thiện về
cả nội dung và hình
thức+ phát triển sản
phẩm mới hoàn toàn:
R&D để đưa ra 1 sp
chưa từng xuất hiện
trên thị trường
- Đổi mới quy trình:
đổi mới hoặc cải
thiện phương pháp/
quy trình sản xuất
- Gắn thành tích và lương
thưởng với thực hiên CL:
có hệ thống lương thưởng
và cơ chế khuyến khích;
cơ chế khen thưởng dựa
trên mục tiêu hàng năm
- Chế độ đãi ngô thống nhất
- Giải quyết các mâu thuận
trong nội bộ
- Tạo môi trường văn hóa
nhân sự hỗ trợ CL: thích
ứng VH hiện tại trong qhe
nhân sự hỗ trợ CL; có thể

tuyển dụng, huấn luyện ,
đào tạo, thuyên chuyển,
thăng tiến nhân viên cho
- Huy động vốn cần thiết:
nguồn vốn từ lợi nhuận,
các khoản nợ, cổ phần
- Dự toán ngân sách tài
chính; mô tả chi tiết vốn đc
cung cấp và chi tiêu ra sao
- CS thu mua: dự toán kế
hoạch thu mua gắn với tình
hình tài chính
- Lãi suất cổ phần: định rõ
quy tắc phân chia lợi
nhuận thực hiện CL
- CS tiền mặt: nguồn tiền
mặt lấy từ đâu?sử dụng ra
sao làm thế nào để tăng
lượng tiền mặt khi thực thi
nhằm đạt đc hiệu
quả hơn
phù hợp với mục tiêu CL CL
Liên hệ chính sách nhân sự:
Giới thiệu cty;
Cs nhân sự của Pico
Chất lượng nguồn nhân lực luôn là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.
Để đối phó với những biến đổi bất thường của thị trường và nền kinh tế, các doanh
nghiệp ngày càng đầu tư nhiều hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp thị, quảng
cáo, thu hút người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh. Pico thu hút người lao
động chất lượng cao bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hoặc mạnh dạn thay đổi

cơ cấu để trở thành môi trường thu hút người có tâm, có tài đã trở thành chiến thuật
cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp VN.
- Đội ngũ nhân viên ở pico được hưởng chế độ lương thưởng : thưởng các
ngày lễ tết, tặng quà cho nhân viên hàng năm nhân viên xuất sắc còn được
khen thưởng theo doanh thu của công ty
- Công ty luôn đóng đầy đủ bảo hiểm cho nhân viên . Ngoài việc đóng bảo
hiểm, công ty còn tạo điều kiện cho nhân viên được học nâng cao, tham gia
các khóa đào tạo tiêu chuẩn của các hãng sản xuất lớn
- Nâng cao chất lượng nhân sự hiện có, Pico không ngừng tuyển thêm lao
động, trong đó có các nhân sự cao cấp. Cùng với chiến lược kinh doanh,pico
cũng đã xây dựng hẳn 1 chương trình đào tạo, huấn luyện và đãi ngộ người
tài
- Ngoài việc may đồng phục cho nhân viên, trang bị cho họ kiến thức bán và
chăm sóc khách hàng tốt nhất, cty cũng tổ chức những cuộc thi văn hóa – thể
thao để các thành viên trong công ty có dịp giao lưu với nhau
Để đối phó với những biến đổi bất thường của thị trường và nền kinh tế, các
doanh nghiệpngày càng đầu tư nhiều hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp
thị, quảng cáo, thu hút người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh.Pico luôn chú
trọng trong công tác đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực chấtlượng
cao. Đó là cách mà Pico tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đổi thủ khác
trên thịtrường
4. Cấu trúc tổ chức: K/n. đặc điểm, vài trò( phao trường)
Các lọai hình cấu trúc tổ chức:
Cấu trúc chức năng Cấu trúc bộ phận và thep SBU Cấu trúc ma trận
k/n Cấu trúc chức năng đc
hình thành trên cơ sở tập
hợp các hoạt động của DN
theo chức năng KD
Là cấu trúc đc hình thành trên cơ sở
kiểm soát hoạtđộng và cạnh tranh

của DNkd đồng thời nhiều spdv trên
các phân đoạn thị trường khác nhau
theo 4 cách chủ yếu:spdv; vùng địa
lý;phân loại KH; quy trình thực hiện
Là sự kết hợp 2 tuyến
của quyền lực trong Dn:+
chiều dọc :từ các nhà
quản trị theo chức năng;
+chiều ngang: từ các nhà
quản trị theo chương
trình dự án
Ưu
điểm
Đơn giản, ít tốn kém
Hiệu quả, mức độ chuyên
môn hóa cao
Tập chung vào sản phẩm thị trường
cụ thể> tiếp cận có hiệu quả hơn
Thích ứng nhanh vs sự thay đổi của
TT và KH
Quyền quyết định đc chuyển cho các
nhà quản trị Bộ phận or SBU> nhà
quản trị cấp cao tập chung hơn vào
chiến lược dài hạn
Thực hiện hiệu quả đồng
thời nhiều nhiệm vụ khác
nhau: kết hợp theo chiều
dọc; kết hợp theo chiều
ngang
Vai trò năng động của

từng thành viên ở mọi
cấp quản lý
Nhược
điểm
Tập chung trách nhiệm cho
lãnh đạo
Khả năng thích nghi kém
với các thay đổi của môi
trường
Giảm các cơ hội nghề
nghiệp
Tăng chi phí quản lý cố định và chi
phí nhân viến
Nhiều cấp bậc quản lý> thông tin có
thể bị chậm lại hoặc bóp méo
Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải
chịu trách nhiệm > có xu hướng chú
trọng vào lợi nhuận ngắn hạn , k
quan tâm tới hoạt động có ý nghĩa
dài hạn
Phức tạp trong xây dựng
và hoạt động
Chi phí quản trị lớn>
cấu trúc ma trận hiệu quả
đòi hỏi sự hiểu biết ,
chấp nhận của tất cả các
thành viên trong DN
mô hình cấu trúc tổ chức chức năng của Pico
giới thiệu công ty:…
Đánh giá mô hình cấu trúc tổ chức chức năng:

điểm mạnh của cấu trúc chức năng:
+Hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năngcủa mình.
Giám đốc
Nhập hàng Marketing Bán hàng
Bảo hành Hành chínhNhân sự