Quản trị chiến lược và quản trị marketing

-- 1 --
Chương 1:
1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ
QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Khái luận về quản trị chiến lược
( )1

1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động
kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức.
Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)
Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là
thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể
được minh họa theo Hình 1.













( ) 1

Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Xét lại mục tiêu
kinh doanh

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lư
ợc
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược


-- 2 --
1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình
thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào,
giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (E.F.E)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive
Image Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (I.F.E)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối
nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh –
điểm yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
hành động
(SPACE)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)
Ma trận các

yếu tố bên
trong và bên
ngoài
(I.E)
Ma trận chiến
lược chính
(Grand
Strategy
Matrix)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
• Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu,
theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị
sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà
cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External
Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image


-- 3 --
Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E
(Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ
sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị
đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở
giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị
nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng
nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát
triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng

1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1)
2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2)
.. … … … …
N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn)

Tổng cộng
1.00 Jx
Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E)
Image Competitive Matrix (I.C.M)

Công ty 1 Công ty 2 ….

Yếu tố bên ngoài
TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT
1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) …
2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) …
.. … … … … … …
N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) …

Tổng cộng
1.00
Jx1
Jy1
Jx2
Jy2
…
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);
TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng

Hình 3:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)
Internal Factors Evaluation (E.F.E)


-- 4 --
Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng
1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1)
2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2)
.. … … … …
N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn)

Tổng cộng
1.00 Jx
Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)
• Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung
phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích
giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –
điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE);
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và
bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
SWOT Matrix

Strengths Weaknesses
1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1
2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2
3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3

… …
SWOT Matrix
x. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y
Opportunities SO Strategy WO Strategy
1. Cơ hội 1
2. Cơ hội 2
3. Cơ hội 3
…
n. Cơ hội n
SO1, SO2,… WO1, WO2,…


-- 5 --
Threats ST Strategy WT Strategy
1. Đe dọa 1
2. Đe dọa 2
3. Đe dọa 3
…
m. Đe dọa m
ST1, ST2,… WT1, WT2,…
Hình 5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi
sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.






-- 6 --
Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)
Financial Status (FS)
FS

+6

+5


Chiến lược Thận trọng
+4
Chiến lược Tấn công


+3

+2

+1
Cost Advantages (CA)

Industrial Status (IS)
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

-1

-2

-3

Chiến lược Phòng thủ

Chiến lược Cạnh Tranh

-4

-5

-6


Environment Status (ES)
ES
Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)


-- 7 --

Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan
trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy
chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với
công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên
ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ
chức.
Ma trận BCG
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH











Hình 7
:
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị
trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma
trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn

vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi


Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0
TỶ LỆ
TĂNG
TRƯỞNG
CỦA
DOANH
SỐ BÁN
HÀNG
TRONG
NGÀNH
Cao
+ 20
Trung bình
+ 10
Thấp
+ 0
Stars II Question Marks I
Cash Cows III
Dogs IV


-- 8 --
của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra
tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những
con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường.

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty
vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,
tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng
của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến
1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0
đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.











Mạnh
3
,0 đến 4,0
Trung bình
2,0 đến 2,99
Yếu
1,0 đến 1,99
Cao
3
,0 đến 4,0

Trung bình
2
,0 đến 2,99
Thấp
1
,0 đến 1,99
1,0
2,0
3,0
4,0
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E




Phát triển, xây dựng

2,03,04,0 1,0
TỔNG
SỐ
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
E.F.E
VI
VIII IX
III

VII
V
I II
IV
Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt


-- 9 --

Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và
I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính
dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường
hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược
thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương
pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh
không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có
mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành
công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay
liên kết. (Hình 9)

-- 10 --












Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. kết hợp theo chiều ngang
5. loại bớt
6. thanh lý

Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm

4. kết hợp về phía trước
5. kết hợp về phía sau
6. kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. giảm bớt chi tiêu
2. đa dạng hóa tập trung
3. đa dạng hóa theo chiều ngang
4. đa dạng hóa liên kết
5. loại bớt
6. Thanh lý

Góc tư IV
1. đa dạng hóa tập trung
2. đa dạng hóa chiều ngang
3. đa dạng hóa liên kết
4. liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.
Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand
Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập
vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng
thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma
trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các
thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10.
Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma
trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ


-- 11 --
hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại
cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma
trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp
dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)



Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính
PL CL 1 CL 2 … CL n
Các yếu tố bên trong
1

Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1
2
Marketing x2 J2 I2 … N2
3
Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3
4
Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4
5
Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5
Các yếu tố bên ngoài

6
Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1
7
Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2
…

N'2
8
Dân số/xã hội x8 J'3 I'3
…

N'3
9
Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4
…

N'4
10
Môi trường x10 J'5 I'5

…

N'5

Bình Quân
=1,00
Jy Iy … Ny
PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5
Hình 10: Ma trận QSPM


-- 12 --
1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến
lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc
thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt,
việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công
việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện
chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và
nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.
Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên
phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan
trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với
chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ
chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường
văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động
và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và
phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng
phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các
vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi

chiến lược thành công.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện
môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến
kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,
những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô
cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là
cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước
khi một tình huống nghiêm trọng.


-- 13 --
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu
quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện
hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà
quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến
lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị
chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị
( )2

1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing
được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và
tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”

Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,

sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị
trường Marketing cùng với những người làm Marketing.
Trong đó,
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào
đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu
xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể
được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong
muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không
phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.

( )2
Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870


-- 14 --
Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa
mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai
bên.
1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:
“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”

1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:
“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các
nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.
Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá
trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị

để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông
qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng
thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận
dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản
Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)
( )3

Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị
trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng
làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler
định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”

( )3
AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004


-- 15 --
Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:






Xác định loại thông
tin

gì cần thu thập
Quyết định
các kỹ thuật
để xác định
thông tin
Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Nhận diện nguồn gốc thông tin
Thu thập và xử
lý thông tin
Trình bày và báo cáo kết
quả cho người ra quyết định
Phân tích và diễn giải các
thông tin đãxử lý
Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm
năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản
phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được
khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào?
kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các
chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên
phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có
nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v.
Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định
lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và
nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit).
Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương
pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương
pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này
mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu,
đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự
tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm

(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của
khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội
dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),


-- 16 --
phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer
eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của
kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm
khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình
phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi
một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra
quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá
nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một
quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số
nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp
thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và
đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.
Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là
thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên
cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường
(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh
nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand
Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường
bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth
Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như
phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét
đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối
tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên

việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của
một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường,
tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và


-- 17 --
những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là
một tháng, một quí hay một năm.
1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment)
Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu
cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh
thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế
mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố
cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu
và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường
trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa
dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target).
“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành
phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường
khác nhau.”
Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay
nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và
cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ
yếu như sau:
• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ
dân số và khí hậu.
• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của
gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc.
• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng.

• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ
trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.
Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho
việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy


-- 18 --
mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”,
năm là “có thể hoạt động được”.
1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)
Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội
nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị
trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa
chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.
• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô
và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ
cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty”.
Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng
tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà
công ty mong muốn.
Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường
quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh
giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các
đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm
thay thế, người mua và người cung ứng
( )4
.
Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc
thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem

xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc
thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì
chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ

( )4
Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”


-- 19 --
kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay
không.
• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc
“Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có
chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị
trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường”
Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ
rủi ro thường lớn hơn bình thường.
Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi
phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài
nguyên của công ty.
Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất
định để bán cho một số khúc thị trường.
Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một
nhóm khách hàng cụ thể.
Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến.
1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning)
Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một
phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng

tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không
thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn
hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer
Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích
hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng
một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam,
P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau:


-- 20 --
“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm
được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”
Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định
nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba
bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai,
là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng
nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường
mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có
ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.”
Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương
hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm
vượt trội khác.
Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định
vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm,
món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người,
v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc
định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng.

Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng
đó.”
Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có
một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược
định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu
dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi
chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh.
1.2.3.5. Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)


-- 21 --
Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý
thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị
áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị.
Marketing Mix được định nghĩa như sau:
“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để
theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”
Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách
phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá
cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được
mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn
được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung
cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix
vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp.
Chủng loại
Chất lượng
Mẫu mã
Tính năng
Tên nhãn
Bao bì

Kích cở
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại
Sản phẩm
Marketing

Thị trường
mục tiêu
Kênh
Phạm vi
Danh mục hàng hóa
Địa điểm
Dự trữ
Vận chuyển
Phân phối
Giá cả
Giá qui định
Chiết khấu
Bớt giá
Kỳ hạn thanh toán
Điều kiện trả chậ
m
Khuyến mãi
Kích thích tiêu thụ
Quảng cáo
Lực lượng bán hàng
Quan hệ với công chúng
Marketin
g trực tiếp

Hình 11
: 4P của Marketing Mix














-- 22 --
Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ
có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi
công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng.
Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng.

4P 4C
Sản phẩm
Giá cả
Phân phối
Khuyến mãi
Product
Price
Place

Promotion
Customer Needs and Wants
Cost to Customers
Conveniences
Communication
Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.
1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)
Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực
hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so
với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt
động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như
mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin
Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các
hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra
khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công
ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra
trong kế hoạch.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các
sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v.


-- 23 --
Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có
còn phù hợp với thị trường nữa hay không.
Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định
kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là
thanh tra Marketing.
Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược

Marketing của công ty,

Hình 12.



Môi trường
nhân khẩu/
kinh tế
Môi trường
chính trị/
pháp luật
Môi trường
Công nghệ/vật
chất
Môi trường
xã hội/văn
hóa
Đối thủ cạnh
tranh
Trung gian
Marketing
Người cung
ứng
Công chúng
Hệ thống thông
tin Marketing
Hệ thống lập kế
hoạch Marketing
Hệ thống tổ chức thực

hiện Marketing
Hệ thống kiểm tra
Marketing
Khách
hàng
mục tiêu
Sản phẩm
Phân
phối
Giá
Khuyến mãi
Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing

1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing
Plan)
Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến
lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn
vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).


-- 24 --
Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy
nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay
quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được
các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị
hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và
hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price),
các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc
biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing
Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó

chính là Promotion.
Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung
hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung
vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị
đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị.
Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị
trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị,
hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp
thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:
Stt Thành phần Mục đích
1 Tóm lược
Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều
Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị
2
Hiện tình tiếp
thị
Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường,
sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô
3
Phân tích cơ hội
và vấn đề
Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm
mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm
4 Mục tiêu Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về


-- 25 --
khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.
5

Chiến lược tiếp
thị
Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử
dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
6
Chương trình
hành động
Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi
phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ?
7 Dự kiến lời lỗ
Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn
cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị.
8 Kiểm tra
Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng
phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả.
Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những
mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận
mà kế hoạch tiếp thị mang lại.
Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp
thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị
hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản
Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông
(Integrated Marketing Communications).
Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu
thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp
tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G,
Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là
một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh
( )5
.

( )5
Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005