Kaizen Cải tiến liên tục docx

1


















2


Mục lục
1. Mở đầu 12
2. Nội dung của Kaizen 13
2.1. Một số khái niệm quan trọng về Kaizen 13
2.1.1. Kaizen và quản lý 13
2.1.2. Sự liên quan giữa QC và Kaizen 15
2.1.3. Kaizen và TQM 16
2.1.4. Kaizen và hệ thống đề xuất 16
2.1.5. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả 17

2.1.6. Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA 18
2.1.7. Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu 20
2.1.8. Làm việc với dữ liệu thực tế 20
2.1.9. Coi quá trình tiếp theo là khách hàng 21
2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông 22
2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen 22
2.2.2 Kaizen và đo lường 24
2.3 Gemba Kaizen 25
2.3.1 Khái niệm 25
2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý 26
2.3.3. Ngôi nhà của Gemba 27
2.3.4. Tiêu chuẩn hóa 29
2.3.5. 5S 30
2.3.6. Loại bỏ lãng phí 31
3. Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen 39
3.1. Nguyên tắc thực hiện Kaizen 39
3.2. Phương thức thực hiện Kaizen 39
3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục 40
3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục 40
3.2.3. Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục 41
3.2.4. Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen 41
3

3.2.5. Khen thưởng 41
3.2.6. Các bước thực hiện Kaizen 42
4. Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen. 46

4

DANH SÁCH 100 WEBSITE VỀ KAIZEN

STT Tên Website Ghi chú
1 Kaizen Institute



2
Kaizen - The Japanese Strategy of
Continuous Improvement
/>guide/mgmt_kaizen_main.html
3 Kaizen Web Site Management
/>s.htm#Kaizen
4 Nang suat chat luong.vn



5 Wikipedia
6
KAIZEN the way of continuous
improvement
/>us.htm#exemples
7
Kaizen wealth managerment/continuous
improment

8 Gemba project kaizen

ormingprojectmanagemen
t.com/2005/12/04/565/
9 Kaizen managerment & production ltd
10 Kaizen managerment consulting Co.,Ltd.
11
Kaizen: The Japanese Strategy of
Continuous Improvement

/>guide/mgmt_kaizen_main.html
12 Kaizen managerment systems Inc
/>?option=com_content&task=view&id=1
3&Itemid=27
13 Kaizen phylosophy and kaizen method
/>methods_kaizen.html
5

14 Kaizen manegement cosnulting />
15 Kaizen School of Business Management
/>

16 Think differently
nk-
differently.org/2007/06/kaizen-and-idea-
management-systems.html
17 MRO Today
/>exclusives/Kaizen.htm
18
Small Business Management Software
Solutions

19
Lean Manufacturing Blog, Kaizen Articles
and Advice | Gemba Panta Rei
/>is_it_kaizen_or_just_good_management.
html
20 Mind tools
/>newSTR_97.htm
21 Kaizen business.com
/>gement/consulting_services/business_per
formance_improvement/kaizen/
22 Supperfactory
/>en.html
23 Systems32win
/>kaizen.htm

24
INNOVA Quality Management Consulting
Co., Ltd

25 Vinaview.net
26
QAS
/>hvu_fai&id=1
6

27 Gemba Research />
28 Shingijutsu global conlsulting
ngijutsu-
global.com/seminars.html
29 Saferpak

30 Gemba.ru
31 American society for quality
/>CourseCode109.asp
32 KaizenInvestments.com
33 Lasvegasseminars.com
/>building-workshop.htm

34 Professional Workshop
/>/kaizen.html
35 Kaizen Implement
/>htm
36 EMS Consulting Group
/>article1.html
37 Oracle Technology Network
/>rticles/dev2arch/2008/05/kaizen-bpm-
agile.html
38 Lean Bussiness System
/>an_principles/lean_toolkit.html
39 Japane Kaizen Blog
/>kaizen
40 IowaDNR Land Quality
/>html
7

41 Kaizen life coach
/>N.html
42 Highbeam
/>177818761.html
43 Implement lean manufacturing
lement-lean-

manufacturing.com/kaizen.html
44 Superfactory
/>tured/2006/0609-hamilton-what-is-
kaizen.html
45 Gemba panta rei
/>the_top_10_suggestion_system_stumble
s_and_how_to_a.html
46 Kaizen analytics
zen-
analytics.com/2008/09/good-practices-
integrating-content.html
47 Shingijutsu Global
ngijutsu-
global.com/kaizen.html
48 Save Your Factory
/>_portal/implementing-kaizen.html
49 Continuous Improvements

m/feedback.html
50 Bnet
/>en.html
51 Economy Point
nomy-
point.org/k/kaizen.html
52 Witiger
/>iness/kaizen.htm
53 Grown up Thinking
/>8/05/kaizen-in-practice.html
54 Solution for Lean manufacturing />8

_practice.html

55 Papa Kaizen
/>lekaibook.htm
56 1000advices
/>sses_kaizen_quick-easy.html
57 Bizmanualz
/>/2007/08/13/making-small-
improvements-using-a-kaizen-
system.html
58 Entrepreneur
/>als/article/184453149.html
59 Valuebasedmanagement
/>methods_kaizen.html
60 12manage
/>zen.html
61 Themuseisin
/>ml
62 Gembapantarei
/>how_much_should_we_pay_for_kai.htm
l
63 Kaizensushibar
/>html
64 Emsstrategies
/>article1.html
65 Emeraldinsight
/>iewContentItem.do;jsessionid=54430909
66EC3DCA82E73312A12B3023?conten
tType=Article&contentId=1793382
66 Reference

/>Accounting&qsrc=2892&l=dir&o=1060
9

1

67
Critical success factors for human
resource outcomes in Kaizen events.

/>2009i1p42-65.html
68 Certify security solution.
-
security.com/security_kaizen_faq.html
69 Kaizenenviro
70 Sixthsigma
/>m
71 Gembutsu
/>s.html
72 1000ventures
/>guide/glossary_lean_kaizen.html
73 Lean manufacturing solution Inc
74 Articlealley
/>08_15.html
75 Goihata
http://www. goihata.com/en/lean-
manufacturing/
76 Buzzle
/>lean-manufacturing-continuous-
improvement.html
77 Continuousimprovements

m/
78 Pivotalresources
/>s/ce-kaizen-events.html
79 Bmgi
/>New.html
10

80 Bevalengineering
/>n.html
81 Informaworld
/>ent~content=a727341702~db=all~order=
page
82 Pivotmc
/>ml
83 Leanbusiness
/>an_principles/lean_toolkit.html
84 Wpi
/>/kaizen.html
85 Leanmasters
86 Nomoremuda
87 Sixsigmablog
/>port_on_a_six.html
88 Goliath
/>-7733210/Kaizen.html
89 Elegantcode
/>ging-source-control-as-a-kaizen-event/
90 Leanworkshops
/>orkshop.html
91 Implement lean manufacturing

lement-lean-
manufacturing.com/kaizen.html
92 Hubpages
/>events-deliver-quick-savings
93 Pivotmc
/>icatePrograms.html
94 Leansixsigmasource
/>5/3-ways-to-start-your-next-kaizen-
11

event/

95 Kaizenlifecoach
96 Forac
/>ilsPME/Kaizen/5S.html
97 World class manufacturing
98 1stcourses
99 Shumaonline
/>da.html
100 Acuityinstitute
/>ml

12

1. Mở đầu
Kaizen là gì?
Kaizen là một từ của Nhật được kết hợp bởi hai từ “Kai”, có nghĩa là “liên tục” và
“Zen” có nghĩa là “cải tiến”. Vì vậy Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục.

Triết lý của Kaizen cho rằng cách sống của chúng ta bao gồm cuộc sống trong
công việc, cuộc sống xã hội, cuộc sống gia đình luôn là những nỗ lực cải tiến không
ngừng. Mặc dầu những cải tiến khi th
ực hiện Kaizen là nhỏ và mang tính từ từ, nhưng
những kết quả mà Kaizen lại đem lại rất lớn nếu áp dụng Kaizen một cách hợp lý.
Khái niệm này hết sức hiển nhiên đối với người Nhật đến nỗi họ thậm chí thường là
không nhận ra mình đang sở hữu nó. Kaizen đã, đang và sẽ mãi còn đóng góp vô cùng
lớn đối với những thành công của Nhật Bản.

LIÊN TỤC
KAIZEN
CẢI TIẾN LIÊN TỤC
CẢI TIẾN
13


Cải tiến ở đây được thực hiện với tất cả mọi người bao gồm từ giám đốc đến công
nhân. Kaizen gắn với nỗ lực của con người, dựa trên tinh thần cải tiến liên tục để
“ngày hôm nay phải tốt hơn hôm qua và ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”
2. Nội dung của Kaizen
2.1. Một số khái niệm quan trọng về Kaizen
2.1.1. Kaizen và quản lý
Kaizen có hai chức năng chính là duy trì và cải tiến.

Mục tiêu của chức năng duy trì là duy trì kỹ thuật, quản lý và tiêu chuẩn vận hành.
Chức năng cải tiến nhằm vào công việc cải tiến các tiêu chuẩn hiện hành.










DUY TRÌ
C
ẢI TIẾN
14

Với chức năng duy trì, trước hết nhà quản lý phải thiết lập được chính sách,
nguyên tắc, hướng dẫn, thủ tục cho tất cả các hoạt động chính và sau đó thực hiện
công việc theo hướng đảm bảo mọi người tuân theo chu trình SOP.
Với chức năng cải tiến, công việc quản lý liên tục hướng vào việc cải tiến những
tiêu chuẩn hiện hành, cho đến khi chúng tốt nhất và sau đó được thi
ết lập ở mức cao
hơn.
Ở cấp quản lý càng cao thì người quản lý sẽ liên quan càng nhiều tới công việc đổi
mới. Ở cấp dưới cùng, một người thợ chưa qua đào tạo sẽ làm việc với máy móc
thông qua những sự chỉ dẫn. Tuy nhiên, một khi đã thành thạo với công việc của mình
thì anh ta sẽ bắt đầu nghĩ đến việc cải tiến nó, anh ta sẽ bắt đầ
u đóng góp ý tưởng để
cải tiến công việc của mình theo những ý kiến của bản thân hoặc của nhóm.

Đổi mới
Kaizen
Duy trì
Quản lý cấp cao
Quản lý cấp giữa
Giám sát viên
Công nhân
15


Quản lý cấp cao Quản lý cấp giữa Giám sát viên Công nhân
Lựa chọn và hỗ trợ
Kaizen.
Thiết lập những
chính sách và mục
tiêu của Kaizen.
Xây dựng hệ thống,
hỗ trợ cho Kaizen.

Phân nhóm và thực
hiện các mục tiêu
Kaizen theo sự chỉ
đạo của cấp trên.
Thiết lập, duy trì và
nâng cấp các tiêu
chuẩn.
Làm cho các nhân
viên của mình luôn
duy trì tinh thần

Kaizen.
Giúp đỡ nhân viên
nâng cao tay nghề và
phương pháp giải
quyết các vấn đề.
Trình bày các kế hoạch
cho Kaizen và cung cấp
các hướng dẫn cho công
nhân.
Tăng cường sự liên lạc
với công nhân và duy trì
tinh thần làm việc của
họ.
Hỗ trợ những hoạt động
nhóm nhỏ hệ thống đề
xuất cá nhân.

Tham gia vào các
nhóm cải tiến
nhỏ.
Liên quan đến
Kaizen thông qua
hệ thống đề xuất
và các hoạt động
nhóm.
Liên tục hoàn
thiện bản thân để
trở thành người
giải quyết vấn đề
tốt hơn.

Nâng cao kỹ năng
trong công việc.
Vai trò của từng cấp đối khi thực hiện Kaizen
Cả hai chức năng duy trì và cải tiến này cần được phối hợp nhịp nhàng, qua lại, hỗ trợ lẫn
nhau.
2.1.2. Sự liên quan giữa QC và Kaizen
Điểm bắt đầu để cải tiến là khi nhận thấy được những gì cần phải cải tiến. Điều
này đến được khi phát hiện ra các lỗi trong sản xuất. Nếu không phát hiện được lỗi thì
sẽ không có gì cần phải cải tiến. Thỏa mãn với những gì mình đang làm được chính là
kẻ thù của Kaizen.Vì vậy mà Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc nhận thức các vấn đề
phát sinh và tìm ra nguyên nhân của vấn đề.
Một khi vấn đề đã được phát hiện thì nó cần phải được giải quyết. Chính vì vậy
mà Kaizen cũng là một quá trình giải quyết các vấn đề. Trong thực tế, Kaizen cần
16

phải áp dụng nhiều công cụ giải quyết vấn đề, càng ngày thì cấp độ cải tiến càng được
nâng cao cùng với những vấn đề đã được giải quyết, vì vậy Kaizen luôn cần được tiêu
chuẩn hóa.
Chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn liên quan đến cách
làm việc của con người, cách máy móc được vận hành và sự liên quan giữa quá trình
và hệ thống.
Quản lý chất lượng thoạt
đầu chỉ nhằm áp dụng cho quá trình sản xuất, chủ yếu
là nhằm xác định các lỗi của sản phẩm. Nhưng không lâu sau đó người ta đã nhận
thức được rằng như vậy thì công việc kiểm tra chất lượng không đem lại gì cho việc
cải tiến chất lượng của sản phẩm và như thế cần phải đưa chất lượng sản phẩm vào
trong quá trình sản xuất.
QC đã trở thành một công cụ của Kaizen và liên quan đến tất cả mọi người trong
công ty.
2.1.3. Kaizen và TQM

Nhiều người vẫn hiểu cụm từ “kiểm soát chất lượng” là kiểm soát chất lượng của
sản phẩm. Ở phương Tây, QC chỉ liên quan đến sản phẩm đã hoàn chỉnh và khi QC
được đem ra bàn luận thì các nhà quản lý thường không hứng thú và cho rằng minh
chẳng có gì phải làm với nó.
Hệ thống quả
n lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM), là một
phương pháp quản lý của một tổ chức định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham
gia của mọi thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách
hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. TQM không
ngừng trải qua những thay đổi và cải tiến đó cũng là con đường chính dẫn đến Kaizen.
2.1.4. Kaizen và hệ thống đề
xuất
Những nhà quản lý Nhật Bản luôn luôn tập trung vào việc lôi kéo nhân viên của
mình vào Kaizen thông qua những đề xuất.
17













Một đặc trưng trong sự quản lý của người Nhật Bản là nó tạo ra một số lượng
khổng lồ các đề xuất từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi,

đánh giá những đề xuất này. Vì vậy, không có gì thấy lạ khi thấy các nhà quản lý của
cấp cao của Nhật Bản thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình
quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn
đã được định
trước. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất
của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động
lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ
đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn.
Ông Eiji Toyoda, chủ
tịch công ty Toyota Motor nói: “Một trong những đặc trưng
của người công nhân Nhật Bản là họ sử dụng trí óc không thua kém gì đôi bàn tay
của mình. Những người công nhân của của chúng tôi cung cấp 1.5 triệu đề xuất mỗi
năm và 95% trong số đó đã được ứng dụng”
2.1.5. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả
Kaizen nuôi dưỡng cách suy nghĩ định hướng vào quá trình bởi vì chỉ khi quá trình
được cải tiến thì kết qu
ả mới thực sự được cải thiện. Do đó, việc không đạt được kết
Chán quá,
đừng nghe
theo, mình có
được gì đâu.
Các anh chị hãy đề
xuất ý tưởng để sau
này tôi sẽ thực hiện
18

quả đề ra đồng nghĩa với sự thất bại, sai sót trong việc thiết kế quá trình. Cho nên, cấp
quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình.
2.1.6. Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA
Chu trình PDCA

Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến. Nó được
bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình trạng hiện tại, cùng với tất cả
các dữ liệu đã được
thu thập nhằm vạch ra kế hoạch cải tiến, một khi kế hoạch đã được hoàn thành thì chu
trình PDCA sẽ được tiến hành. Sau đó sự tiến hành này sẽ được kiểm tra để xem nó
có thực sự đem lại cải tiến như đã dự định hay không. Sau khi cuộc thử nghiệm đã
được thành công thì một hoạt động cuối cùng giống như một phươ
ng pháp tiêu chuẩn
hóa được thực hiện nhằm đảm bảo phương pháp cải tiến mới được đưa ra sẽ được
thực hiện một cách liên tục để duy trì được sự cải tiến.
Bước đầu tiên của Kaizen là áp dụng chu trình bánh xe PDCA để đảm bảo tính
liên tục các hoạt động Kaizen trong việc theo đuổi chính sách “duy trì và cải tiến tiêu
chuẩn”. Đây là một trong những khái niệm quan trọng nhất của quả
n lý theo quá trình.
Các giai đoạn của chu trình PDCA
Giai đoạn hoạch định (Plan): đề ra các mục tiêu cải tiến và các kế hoạch hành
động để đạt được mục tiêu bằng các công cụ như: 7 công cụ QC, giản đồ Pareto…
Giai đoạn thực hiện (Do): triển khai kế hoạch.
Giai đoạn kiểm tra (Check): kiểm tra xem việc triển khai có được thực hiện như kế
hoạch đề ra hay không và đưa ra các giải pháp hiệu chỉ
nh.
Giai đoạn hiệu chỉnh (Act): thực hiện các hiệu chỉnh và tiêu chuẩn hóa các thủ tục
mới để đề phòng vấn đề xuất hiện trở lại hoặc đề ra các muc tiêu cho các cải tiến mới.
19

Chu trình PDCA được vận hành liên tục, chu trình này tiếp nối chu trình khác với
mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng lòng với hiện tại. Mục đích cuối
cùng của việc áp dụng chu trình PDCA là để cải tiến quá trình hiện tại vì thông
thường nhân viên thường thích duy trì hiện trạng và không có quyền đưa ra các cải
tiến. Cho nên, cấp quản lý phải là người khởi xướng chu trình PDCA bằng cách liên
tục đưa ra các mục tiêu có tính thách thức.
Chu trình SDCA
Khi áp dụng chu trình PDCA vào m
ột quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm
trong trạng thái hoạt động ổn định. Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt
động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”.
Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình SDCA.
20











Mỗi khi có vấn đề xuất hiện trong quá trình hiện tại thì các câu hỏi sau đây cần
được giải đáp:
Có phải điều đó xảy ra vì không đúng tiêu chuẩn?

Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không được tuân thủ?
Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không phù hợp?
Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt độ
ng ổn
định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại. Như vậy hai
chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ.
2.1.7. Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu
Các mục tiêu như chất lượng, chi phi và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu
tiên hàng đầu. Tuy nhiên, cho dù giá cả và giao hàng có tốt thế nào đi chăng nữa thì
công ty cũng vẫn sẽ không cạnh tranh được nếu hàng kém chất lượng. Do đ
ó, vấn đề
chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu.
2.1.8. Làm việc với dữ liệu thực tế
21

Kaizen là quá trình giải quyết vấn đề. Do đó, để có thể hiểu vấn đề một cách chính
xác và giải quyết được thì điều quan trọng là cần phải nhận dạng vấn đề một cách thấu
đáo. Muốn vậy thì các dữ liệu phải được thu thập và phân tích một cách rõ ràng.
2.1.9. Coi quá trình tiếp theo là khách hàng
Tất cả các công việc là tập hợp của một quá trình, mỗi nhà sản xuất có một nhà
cung cấp và m
ột khách hàng riêng. Nguyên liệu được cung cấp bởi quá trình A (nhà
cung cấp) sẽ tiếp tục được thực hiện và cải tiến trong quá trình B (người sản xuất) và
sau đó chuyển sang cho quá trình C (khách hàng). Quá trình tiếp theo phải được xem
như một khách hàng bao gồm có khách hàng nội bộ (trong công ty) và khách hàng
bên ngoài (thị trường).


Nếu thực hiện tốt việc coi quá trình tiếp theo là khách hàng thì ta thấy rất rõ là
quá trình sản xuất trong công ty diễn ra rất trôi chảy và chắc chắn là khách hàng bên

ngoài sẽ nhận
được sản phẩm tốt.


Good!
Good!
Good!Good!
22

2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông
2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen
Sự khác biệt giữa đổi mới và Kaizen được thể hiện qua sự tiến triển của công ty.
Trong khi các công ty Nhật thường thiên về phương cách tiến hành Kaizen thì ở các
công ty của Mỹ, đổi mới luôn được ưa chuộng.
Đổi mới được đặc trưng bởi những thay đổi l
ớn được mang lại thông qua những
đột phá trong công nghệ, những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất.
Trong khi đó, Kaizen được tiến hành từ từ và kết quả mang lại của Kaizen thường
không thể hiện ngay tức thì.
Đổi mới đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, công nghệ cao cấp, chỉ được thực hiện bởi
những người đứng đầu và th
ường chỉ xảy ra một lần. Kaizen lại không cần phải đầu tư
lớn, để thực hiện Kaizen chỉ cần những kỹ thuật đơn giản, Kaizen được thực hiện bởi
tất cả các thành viên trong công ty và được thực hiện không ngừng.

Một hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi
nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn. Do
đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những
Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải
tiến nên những hiệu quả của Kaizen mang lại là không ng

ừng.
23







Thời gian
Mô hình thực tế của đổi mới nếu không có Kaizen theo sau
Thời gian Thời gian
Mô hình lý tưởng của Kaizen Mô hình lý tưởng của đổi mới
24


KAIZEN ĐỔI MỚI
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu
dài và không có tác dụng
đột ngột
Ngắn hạn, nhưng có tác
dụng đột ngột
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
3. Khung thời gian Liên tục tăng và tăng dần
lên
Gián đoạn và không tăng
dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và thay đổi
5. Liên quan Mọi người Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến
và nỗ lực của cá nhân

6. Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có
hệ thống
Cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện
đại
Đột phá kỹ thuật, sáng
kiến và lỹ thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ
lực lớn để duy trì
Cần đầu tư lớn nhưng ít
nỗ lực để duy trì
10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và nỗ lực để có
kết quả tốt hơn
Kết quả nhắm vào lợi
nhuận
12. Lợi thế Áp dụng tốt với nền kinh
tế phát triển chậm
Thích hợp với nền kinh tế
phát triển nhanh

So sánh đặc trưng giữa Kaizen và đổi mới

2.2.2 Kaizen và đo lường
Một cách để cải tiến chất lượng là cải tiến quá trình sản xuất. Đó chính là lý do tại
sao kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật bắt đầu ngay từ việc xem xét sản phẩm từ
giai đoạn xây dựng các tiêu chí chất lượng, trong quá trình sản xuất cho đến giai đoạn
cuối cùng. Điều này có nghĩ
a là phải xây dựng các tiêu chí chất lượng của sản phẩm

trong suốt các giai đoạn của quá trình sản xuất.
Đo lường năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm là để kiểm tra kết quả, ngoài
ra cần có những nỗ lực vào việc nâng cao năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
25

Ở nhiều công ty phương Tây, nhiều nhà quản lý không biết rằng có những thứ như
những chỉ số định hướng vào quá trình công việc vì những chỉ số đó chẳng bao giờ có
ở công ty. Những câu hỏi do những nhà quản lý phương Tây đặt ra luôn luôn hướng
vào các kết quả công việc, ví dụ như số hàng bán được hàng tháng, chi phí hàng
tháng, số sản phẩm làm được, lợi nhuận…
Khi các nhà quản lý muốn tìm kết quả cụ thể
trong công ty như lợi tức quý, chỉ
tiêu năng suất, chất lượng thì chỉ cần xét xem mục tiêu công ty có đạt được hay
không. Trái lại, khi các nhà quản lý sử dụng thước đo hiệu quả của quá trình để xem
xét những nỗ lực cải tiến thì sẽ ít quan tâm hơn tới kết quả bởi vì quá trình cải tiến
bao giờ cũng từ từ và phát triển từng bước nhỏ.
Để tranh thủ được sự c
ộng tác, nhà quản lý phải có mối quan hệ chặt chẽ với công
nhân. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa công nhân và các cấp quản lý lại là một vấn đề đối
với các nước ở phương Tây, các nhà quản lý ở phương Tây thường sợ phải nói chuyện
với công nhân và giữa họ và công nhân không có một ngôn ngữ chung.
Đối với Kaizen, cùng nhau chia sẻ, cùng nhau quan tâm và cùng nhau cam kết là
những điều rất quan trọng. Kaizen đòi hỏi nhiều nghi thức, vì cần có nhữ
ng phương
cách để chia sẻ kinh nghiệm, ủng hộ và cam kết với nhau. Đó chính là lý do tại sao
những buổi họp báo cáo kinh nghiệm là rất quan trọng đối với các nhóm chất lượng
(QC).
2.3 Gemba Kaizen
2.3.1 Khái niệm
Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra.

Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại
giá trị gia tăng cho sản phẩm và d
ịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến
việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động
này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì
Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này.