Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, bạn làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến hành thay đổi vhdn khi thay đổi vhdn, có cần phải củng cố các vấn đề thay đổi đó không hãy chỉ r

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHÓM
Học phần: Văn Hóa Doanh Nghiệp

ĐỀ TÀI: Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong doanh
nghiệp, bạn làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các
thành viên khi tiến hành thay đổi VHDN? Khi thay đổi VHDN,
có cần phải củng cố các vấn đề thay đổi đó không? Hãy chỉ ra
cách thức củng cố các vấn đề thay đổi VHDN đó? Phân tích các
thức thay đổi VHDN của Vinashin.

Giảng viên hướng dẫn : Ths. Lê Thị Huyền Trang

Hà Nội, ngày 12 tháng 12 năm 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................3
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................................4
1. Khái quát chung về thay đổi Văn hóa doanh nghiệp................................4
1.1.
Khái niệm về thay đổi Văn hóa doanh nghiệp.......................................4
1.2.
Nhận diện sự thay đổi Văn hóa doanh nghiệp.......................................4
1.3.
Xác định thời điểm thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp...........................6
2. Nhà quản lý và vấn đề thay đổi Văn hóa doanh nghiệp............................7
2.1. Vai trị của nhà quản lí trong việc thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp............7
2.2. Chiến lược thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp..............................................7

2.3. Nội dung thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp..................................................7
2.4. Nguyên tắc khi thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp.........................................8
2.5 Quản lí tình trạng cân bằng mới...................................................................8
3. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp......................................9
3.1.
Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện........................................................9
3.2.
Thay đổi tổng thể và chi tiết..................................................................9
3.3.
Thay đổi bằng cách nhân rộng điển hình...............................................9
3.4.
Thay đổi thơng qua phát triển doanh nghiệp..........................................9
3.5.
Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới.................................................10
3.6.
Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp............................10
3.7.
Một số cách thức thay đổi khác...........................................................10
PHẦN II: PHẦN TÌNH HUỐNG.........................................................................11
Câu 1: Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, bạn làm thế
nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến hành thay đổi
VHDN?...............................................................................................................11
Câu 2: Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp có cần phải củng cố các vấn đề
thay đổi đó khơng?............................................................................................15
Câu 3: Cách thức củng cố các vấn đề thay đổi Văn hóa doanh nghiệp.........16
Câu 4 : Phân tích cách thức Văn hóa doanh nghiệp của VINASHIN...........17
1. Giới thiệu về VINASHIN:...........................................................................17
2. Nguyên nhân phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Vinashin.................19
Nguyên nhân chủ quan:...............................................................................19
Nguyên nhân khách quan:............................................................................20

3. Cách thức thay đổi VHDN của Vinashin.....................................................20
3.1.Thay đổi dựa trên cấu trúc xây dựng văn hóa doanh nghiệp......................20
3.1.1.Thay đổi các giá trị trực quan.............................................................20
3.1.2.Các giá trị tuyên bố:............................................................................27
3.2.Cơ cấu tổ chức:......................................................................................30
3.3.Nhân sự......................................................................................................30
4.Kết luận................................................................Error! Bookmark not defined.

s


LỜI MỞ ĐẦU
“Con người được tôn trọng không phải do tồn tại mà bởi nhân cách. Một
doanh nghiệp dành được thiện cảm không phải do quảng cáo mà nhờ bản sắc
riêng”. Đúng vây, mỗi con người có một nhân cách, một nét đặc trưng riêng
và một doanh nghiệp cũng thế, đều mang cho mình một bản sắc văn hóa, một
thương hiệu riêng. Có thể nói, vai trị của văn hóa doanh nghiệp rất quan
trọng đối với sự phồn thịnh và phát triển của doanh nghiệp đó.
Văn hố doanh nghiệp giống như đời sống tinh thần của con người. Trong
từng giai đoạn phát triển hay những tác động của xã hội, con người sẽ dần có
những thay đổi để thích nghi và tồn tại. Văn hoá doanh nghiệp cũng như vậy,
sẽ có những giá trị cốt lõi nhưng cách thể hiện hoặc một phần của nó cần
được thay đổi để phù hợp hơn. Và thay đổi văn hóa doanh nghiệp là gì? Cần
phải củng cố những vấn đề đó ra sao? Nhóm 05 chúng em xin được tìm hiểu
và trình bày những vấn đề trên với chủ đề “Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất
trong doanh nghiệp, bạn làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các
thành viên khi tiến hành thay đổi VHDN? Khi thay đổi VHDN, có cần phải
củng cố các vấn đề thay đổi đó khơng? Hãy chỉ ra cách thức củng cố các vấn
đề thay đổi VHDN đó? Phân tích các thức thay đổi VHDN của Vinashin”.
Với kết cấu bài nghiên cứu gồm 2 phần:

Phần I: Cơ sở lý thuyết
Phần II: Xử lý tình huống
Là lần đầu tiên tiếp cận với bộ mơn Văn Hóa Doanh Nghiệp nên chắc chắn
khơng thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Vì vậy nhóm 05 chúng em
rất mong được sự góp ý của cơ và các thành viên trong lớp để ý tưởng của
nhóm được hồn thiện hơn.
Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!

3


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái quát chung về thay đổi Văn hóa doanh nghiệp
1.1.

Khái niệm về thay đổi Văn hóa doanh nghiệp

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu
tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức,
triết lý kinh doanh,phương thức quản lý, các nội quy, chính sách.... đã được
các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là q trình củng cố và phát
triển văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung doanh nghiệp đề
ra. Thay đổi văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh
nghiệp. Q trình thay đổi thường diễn ra khơng đơn giản, địi hỏi phải có sự
cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết
là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là người khởi xướng thay đổi.
1.2.

Nhận diện sự thay đổi Văn hóa doanh nghiệp

 Tại sao phải thay đổi Văn hóa doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự
thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn
nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên
nhân sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen
được hình thành trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên
nên khó thay đổi.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người
sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng
những người cũng có phong cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của
doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.
- Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái
với văn hóa hiện tại và thơng thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác
4


động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách
hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh
nghiệp.
 Những biểu hiện của văn hóa cơng ty khơng lành mạnh
Những biểu hiện rất đáng nói về văn hóa cơng ty khơng lành mạnh
của các cơng ty này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:
- Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.
- Khơng thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những u cầu của
khách hàng.
- Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cũng như
cung cách phục vụ khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến

cơng việc và có thái độ trơng chờ vào cấp trên.
- Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc
máy móc và không nhạy bén với việc kinh doanh.
- Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người làm việc
khơng có hiệu quả.
- Những người lãnh đạo khơng tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng
giải về những dự định và kế hoạch của họ.
- Nhân viên cơng ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để
mặc cho nó dẫn đến sự sa sút chung của cơng ty.
Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn
hóa khơng lành mạnh ở nhiều công ty. Để tồn tại được trong một mơi trường
đầy thách thức phía trước,các cơng ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa cơng
ty. Nhưng các cơng ty khơng thể nào đủ sức để mà vịng vo quanh vấn đề này
bằng cách chỉ đưa ra những giải pháp tình thế,trước mắt.
Xây dựng văn hóa cơng ty hợp lý thì khơng chỉ dừng lại ở việc họp
hành đề xuất ý kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó
5


của cơng ty. Trái lại cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung
cốt yếu và buộc mọi người trong công ty thực hiện chúng nhằm đem lại
những kết quả như mong muốn. Tuy nhiên những nỗ lực bỏ ra để làm được
việc này cũng khá là đáng kể
1.3.

Xác định thời điểm thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp

Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp:
- Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh
nghiệp có nền tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau, vì vậy khi sát

nhập với nhau ít nhiều cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có một nền văn
hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách
thức hoạt động chung.
- Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các
doanh nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa
cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những
yếu tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố
văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hồn tồn
mới.
- Khi doanh nghiệp đứng trước những thông tin tiêu cực : Các thông
tin tiêu cực về cách thức hoạt động hay danh tiếng của doanh nghiệp xuất
hiện cũng là lúc nên thay đơi Văn Hóa Doanh Nghiệp nhằm xóa bỏ những
thong tin tiêu cực đó, củng cố uy tín và sức ảnh hưởng của doanh nghệp.
- Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh
nghiệp chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hồn tồn mới thì cách
thức hoạt động của doanh nghiệp cũng phải thay đổi
- Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời,
trì trệ, sức cạnh tranh suy giảm. Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những
thay đổi trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc
đẩy được sự sáng tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa
doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho doanh nghiệp.
6


2. Nhà quản lý và vấn đề thay đổi Văn hóa doanh nghiệp
2.1. Vai trị của nhà quản lí trong việc thay đổi Văn hóa Doanh
nghiệp
- Nhất quán trong việc thay đổi: Nhà quản lí cần có sự nhất qn khi
xây dựng và thực hiện việc thay đổi Văn hóa Doanh Nghiệp.
- Giúp các thành viên trong tổ chức hiểu rõ về sự thay đổi

- Thuyết phục đẻ có được sự ủng hộ của nhân viên, khuyến khích họ từ
bỏ quá khứ.
- Tập trung mọi nguồn lực, phương tiện để thực hiện kế hoạch 1 cách
hiệu quả và thành công nhất.
2.2. Chiến lược thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
- Xác định lĩnh vực cần thay đổi
- Chiến lược giảm mức tối thiểu sự chống đối lại thay đổi Văn hóa
Doanh nghiệp
- Nhận diện sự chấp nhận trong mỗi giai đoạn của sự thay đổi văn hóa
doanh nghiệp
- Thiết kế chuỗi hoạt động:
Miêu tả sự thay đổi -> nhận diện sự thay đổi -> phân tích nguồn lực ->
chuẩn đốn sức mạnh chống đối / dẫn hướng -> chuẩn bị kế hoạch hành động
-> tiến hành quảng bá -> điều chỉnh kênh chống đối -> đề ra dự án -> thực
hiện kế hoạch hành động -> đánh giá thay đổi.
2.3. Nội dung thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
 Thay đổi dựa trên cấu trúc xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp:
o Các giá trị trực quan
o Các giá trị tuyên bố
o Các quan niệm chung/ ngầm định/ nền tảng
 Cơ cấu tổ chức
 Nhân sự
7


…
2.4. Nguyên tắc khi thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp địi hỏi phải có thời gian, phải được
sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh
đạo là người khởi xướng phải là người thay đổi đầu tiên.

Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý,
nên diễn ra không thể một sơm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị
và thực hiện, nhanh nhất là một năm, lâu có thể là năm năm, mười năm. Vì
vậy, doanh nghiệp khơng thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện
thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.
Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên. Là người khởi xướng tahy
đổi, nên nhà lãnh đạo là người có vai trị cực kỳ quan trọng trong q trình
thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước
hết bản thân mình phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi
hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo.
Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp:
Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó khơng thỏa
mãn với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho người khác. Vì vậy,
cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được
sự thống nhất của mọi thành viên. Dể làm được điều dó, nhà lãnh đạo phải
giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi ích của việc thay đổi và lôi kéo mọi
người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung.
2.5 Quản lí tình trạng cân bằng mới
- Doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung
mới.
- Tạo ra những thông tin tích cực từ mơi trường trong và ngồi doanh
nghiệp.

8


- Thường xuyên nâng cao nhận thức của các thành viên trong doanh
nghiệp để những quan niệm chung mới sẽ ngày càng ăn sâu vào tiêm thức của
họ.
3. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

3.1.

Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện

Nhà lãnh đạo không “áp đặt” những giá trị văn hóa mới mà phải làm
cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức được việc kiểm sốt q
trình thay đổi.
3.2.

Thay đổi tổng thể và chi tiết

- Thay đổi với mức độ tổng thể: cốt lõi Văn hóa doanh nghiệp (những
quan niệm chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp
văn hóa thứ nhất và thứ hai sẽ được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa
và đổi mới hơn.
- Ví dụ như doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc mới, bầu
khơng khí làm việc cũng sẽ thay đổi cho phù hợp với sếp mới.
- Mức độ chi tiết: thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp (thay
đổi các nền tiểu văn hóa) cho phù hợp với những điều kiện mới.
3.3.

Thay đổi bằng cách nhân rộng điển hình

- Nhà lãnh đạo tìm ra và sử dụng cá nhân điển hình có những quan niệm
chung phù hợp, có khả năng tạo ra thay đổi trong doanh nghiệp để tạo ảnh
hưởng tới các thành viên khác. Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ ảnh
hưởng đến toàn doanh nghiệp và hướng đến nền văn hóa phát triển theo
hướng đã định
3.4.

Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp
9


-

Sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một q trình thay

đổi có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống dưới, bao gồm cả thay đổi về cơ
sở vật chất lẫn con người.
- Do đó để thực hiện thay đổi, doanh nghiệp có thể sử dựng hệ
thống thực hiện song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hóa
mới. Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm, thất bại và thời gian tiến hành
phương pháp này cũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo
trộn và tâm lý lo lắng cho người lao động.
3.5.

Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới

Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các
doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hóa. Nhà lãnh đạo
sẽ nhờ vào ảnh hưởng của công nghệ hệ mới để thay đổi các giá trị của nền
văn hóa doanh nghiệp như: như sử dụng thư điện tử; tự động hóa… Chú trọng
xây dựng trang web giới thiệu dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp. Khi áp
dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới
cách quản lý của mình, và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc của
chính mình.
3.6.

Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp

Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến doanh
nghiệp.
-Những giá trị văn hóa có thể thay đổi nếu doanh nghiệp đổi mới cấu trúc
các nhóm hoặc nhà lãnh đạo. Có thể bằng cách thay đổi giám đốc điều hành
- Có thể bằng cách đưa một số người bên ngồi vào các vị trí lãnh đạo bên
dưới cấp cao nhất một và tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suy nghĩ của
cấp trên.
10


3.7.

Một số cách thức thay đổi khác

- Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại biểu
tượng.
Đến giai đoan này doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại
nhất định về quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi
những triết lý và khẩu hiệu mà doanh nghiệp đưa ra lại khơng hồn tồn trùng
hợp với quan niệm chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn hóa ( sự khơng ăn
khớp giữa các lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai và thứ ba )
Việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá vỡ phần nào cũng có thể
dẫn đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sẽ khơng có thay đổi nếu những
quan niệm chung của văn hóa khơng bị phơi bày ra trước cơng chúng và bị
chỉ trích mạnh mẽ.
-

Thay đổi nhiều phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn

hóa tiêu biểu. Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong thời kì này nằm
trong sự đa dạng của các nền tiểu văn hóa. Một cách có ý thức hoặc không,
nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm mạnh yếu của các nền tiểu văn hóa này và
sớm muộn sẽ nghiên cứu về một nền văn hóa cụ thể. Những thành viên thuộc
về nền tiểu văn hóa này sẽ được ưu ái hơn, được thăng chức (dĩ nhiên là có
trật tự và hợp lý). Ở chức vụ cao hơn các thành viên này có điều kiện phát
triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của
mình ra tồn doanh nghiệp. Thực chất phương pháp này là sự mở rộng của
phương pháp “nhân rộng điển hình” trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.

PHẦN II: PHẦN TÌNH HUỐNG
11


Câu 1: Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, bạn
làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến
hành thay đổi VHDN?
Đối với nhà quản trị, thước đo của sự lãnh đạo cũng chính là văn hóa mà
họ tạo ra. Văn hóa doanh nghiệp ln là vấn đề trăn trở và chính là tấm gương
phản chiếu chính đạo đức cũng như suy tư của họ. Các nhà lãnh đạo có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến văn hóa của một tổ chức. Bởi lẽ Văn hóa doanh nghiệp
được cộng nhận như là một cơng cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít doanh
nghiệp ở nước ta có thể khai thác lợi thế này. Như ta đã biết, VHDN là một
yêu cầu tất yếu của doanh nghiệp vì hình ảnh VHDN sẽ góp phần quảng bá
thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh
nghiệp. Yếu tố văn hố ln hình thành song song với q trình phát triển của
doanh nghiệp. VHDN là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó khơng đơn thuần
là văn hố giao tiếp hay văn hố kinh doanh, nó cũng khơng phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phịng họp. Mà nó
bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực

được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.
Sự thay đổi luôn gắn liền với một doanh nghiệp. Nhà quản trị là người đứng
đầu, điều hành mọi hoạt động. Do vậy vai trò của nhà quản trị được thể hiện
là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi, là người liên kết các nguồn lực
cho sự thay đổi, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Ngồi ra, để thực
hiện thành cơng sự thay đổi về VHDN thì nhà quản trị cịn đóng vai trị là
người truyền bá cho các thành viên để họ biết được sự thay đổi trong cơng ty,
giúp họ có sự phối hợp tốt khi thích khi với những thay đổi. Vai trò trước tiên
của nhà lãnh đạo là đề ra một định hướng chiến lược, xác định một kế hoạch
rõ ràng cho cơng ty của mình. Định hướng và kế hoạch này giúp cho cơng ty
có thể thích nghi được với những thay đổi, có thể cạnh tranh trên thị trường
12


và phát triển hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc này giúp công
ty đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực vào đâu, đầu tư vào đâu để có
thể đem lại lợi nhuận tối đa. Mỗi kế hoạch cần phải đặt ra những mục tiêu
hiệu quả chính nhằm phục vụ cho chiến lược tổng thể. Mục tiêu được vạch ra
càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Những mục tiêu đó phải nhận được
sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong cơng ty. Do
vậy, người lãnh đạo phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung
mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được những mục tiêu
này. Điều đó chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ. Vai trị
của những người lãnh đạo cơng ty khơng chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch
chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi
suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát
triển của cơng ty. Và chỉ khi nào người lãnh đạo làm được việc này thì những
kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của cơng ty ấy mới có tính thực tế và khả thi.
Nhà lãnh đạo cần xây dựng quy chế khen thưởng, một khía cạnh của văn
hóa doanh nghiệp. Khen thưởng như nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết

quả công việc họ làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự cơng bằng. Khen
thưởng khơng cơng bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con
đường đi tới thành công của một công ty. Khen thưởng ở đây không chỉ đề
cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt
tinh thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân, những lời khen
ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía
lãnh đạo cơng ty.
Một mơi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ
thơng tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt
để cho một công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. Người lãnh đạo
công ty cần phải xây dựng được một môi trường làm việc cởi mở, ở đó mọi ý
kiến của nhân viên đều được trân trọng và xem xét, đánh giá một cách cẩn
13


trọng. Mọi phản biện từ phía nhân viên được tiếp nhận với một tinh thần chân
thành và cầu thị. Khi người lãnh đạo công ty lại là nguyên nhân làm cho các
nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Khi nhân
viên khơng có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị
nào của mình sẽ trở nên khơng hài lịng, bất mãn. Hậu quả của việc này là họ
không làm việc hết khả năng của mình. Họ khơng cịn muốn tìm tịi ra những
ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển
trách. Nếu biết dùng “quy chế” và “văn hóa” thì người lãnh đạo sẽ biến “đám
đông” thành một “đội ngũ”, thành “người của công ty”.
Khi đó, mỗi nhân viên sẽ hiểu, chia sẻ hồi bão, sứ mệnh và giá trị của
cơng ty, từ đó chung sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường
tồn của công ty. Rõ ràng “quản trị”, chứ không phải “cai trị”, là điều mà mọi
lãnh đạo doanh nghiệp đều mong muốn hướng tới. Khi phát triển một văn hóa
làm việc có hiệu quả thì khơng gì có thể thay thế được việc tạo dựng nên một
tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công ty. Để làm được

điều đó mọi người trong cơng ty ấy cần phải cùng cam kết với nhau rằng họ
có chung một vài niềm tin nào đó. Cách tốt nhất để mọi người trong công ty
nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thơng qua những giá trị
cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính
bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của cơng ty lẫn cá nhân. Những giá trị
này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành cơng mà cịn cả
cảm giác đúng đắn về việc họ ln kiên định với những nguyên tắc mà bản
thân họ trân trọng.
Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp
là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của
các giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc
điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành
viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện
14


những hành vi mới trong thực tế. Một số cách sau đây sẽ giúp các doanh
nghiệp thay đổi nếp văn hóa.
- Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các
nhóm thảo luận nhỏ theo từng phịng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm
nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác
động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này
giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về mơi trường văn hóa mà
doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải
thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
- Giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về q trình
thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành
công của q trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được
biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc
thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách có hiệu quả.

- Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một
doanh nghiệp nhỏ có những bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh
lẫn nhau trong việc phục vụ cho một số khách hàng nhất định thì tổ
chức như vậy khơng thể hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp
một cách hiệu quả.

- Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh
nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh
hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới.
- Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo
hệ thống chính sách phải phù hợp với mơi trường văn hóa mới. Chẳng
15


hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân
nếu mơi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.
Câu 2: Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp có cần phải củng cố các
vấn đề thay đổi đó khơng?
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần
củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới và tạo ra những thơng tin
tích cực. Khi có được những thơng tin tích cực từ mơi trường trong và ngồi
doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung mới sẽ ngày
càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện thông
tin tiêu cực.
Những thay đổi cần củng cố khi:
- Nhân viên khơng biết và hiểu rõ được tầm nhìn, mục tiêu doanh
nghiệp sau thay đổi. Để khắc phục tình trạng này nhà quản trị cần phải thường
xuyên cập nhật các thơng tin cho nhân viên: mục tiêu, tầm nhìn ngắn hạn, dài
hạn của doanh nghiệp; con đường thực hiện mục tiêu; vai trò của từng bộ
phận nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu đó.

- Khi xuất hiện những tin đồn khơng chính xác trong hoạt động truyền
thơng nội bộ và nhân viên thường phải làm theo các kế hoạch bất ngờ, thiếu
nhất quán. Khi tin đồn xuất hiện sẽ gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn cho văn
hóa doanh nghiệp nói riêng và tổ chức nói chung. Cộng với tình trạng nhân
viên đột nhiên phải làm theo kế hoạch nào đó thậm trí trái ngược lại với thơng
báo mà họ nhận được cách đó khơng lâu. Khi bị đối xử như vậy tính chủ động
và sáng tạo của nhân viên sẽ không được phát huy.
-Khi nhân viên không có ấn tượng với nhà lãnh đạo cấp cao và bất mãn
với quản lí cấp trung. Đó là khi nhà lãnh đạo cấp cao tạo khoảng cách với
16


nhân viên. Phải tạo được sự gắn kết với nhân viên, nhà lãnh đạo cấp cao hiểu
được rằng nhiệm vụ của họ ngồi đem lại lợi ích vật chất cho doanh nghiệp
còn phải truyền cảm hứng tạo sự thuyết phục với nhân viên. So với nhà lãnh
đạo cấp cao, quản lý cấp trung là người tiếp xúc với đội ngũ nhân viên nhiều
hơn, tham gia xây dựng nhóm làm việc hiệu quả cũng như điều phối các hoạt
động để tạo hiệu quả cao nhất. Do đó, việc kiểm sốt, chỉ huy con người thay
vì điều phối, quản lí các nguồn lực sẽ gây áp lực ngược lại cho nhân viên
khiến vai trò cầu nối lãnh đạo cao cấp và cấp dưới của quản lí cấp trung trở
nên mờ nhạt.
Câu 3: Cách thức củng cố các vấn đề thay đổi Văn hóa doanh nghiệp
- Giám sát tiến trình thay đổi:
Trong q trình thay đổi phải thường xuyên giám sát và đánh giá chính xác
tiến trình thay đổi, đo lường các kết quả đạt được và so sánh những kết quả
này với những mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi theo thời gian. Mặt
khác, cũng cần đo lường phản ứng của các bên có liên quan đến sự thayđổi.
Việc giám sát thường xuyên sẽ dẫn đến những điều chỉnh, những thay đổi cần
thiết so với kế hoạch đặt ra.
- Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi:

Phải luôn thúc đẩy q trình thay đổi đó bằng cách củng cố điểm tựa cho
nó, như cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi, tạo nên hệ thống ủng hộ cho
người khởi xướng, tạo lập khả năng và kỹ xảo mới, khuyến khích những hành
vi mới phù hợp với q trình thay đổi. Xem xét lại các giả định. + Đánh giá
và phân tích: Doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời
gian quan trọng của cả quá trình.
- Đánh giá và phân tích:
Doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan
trọng của cả quá trình
-

Duy trì sự thay đổi:
17


Chương trình thay đổi sẽ đi đến đích nếu các nhà quản trị có tư tưởng
tránh tự mãn, thay đổi liên tục và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên.

Câu 4 : Phân tích cách thức Văn hóa doanh nghiệp của VINASHIN
1. Giới thiệu về VINASHIN:

- Là một tổng cơng ty chun về hoạt động đóng tàu do Nhà nước Việt Nam
nắm quyền sở hữu chi phối-được thành lập từ năm 1996.
- Tập đoàn kinh tế Vinashin được thành lập theo Quyết định số 103/QĐ- TTg
của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 15/5/2006 và Quyết định 104/QĐTTg thành lập cơng ty mẹ tập đồn Cơng nghiệp tàu thủy Việt Nam.
- Tập đoàn kinh tế Vinashin là một tập đồn đa sở hữu,trong đó sở hữu Nhà
nước đóng vai trò chi phối, bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước,

18

xây dựng được đội ngũ trên 70.000 cán bộ, công kỹ thuật, 28 nhà máy đóng
tàu đang hoạt động có trình độ cơng nghệ tiên tiến.
- Vinashin từng là một trong 17 Tổng công ty lớn nhất Việt Nam. Tổng số tài
sản của công ty khoảng 90.000 tỷ đồng (nhưng vay nợ tới hơn 80.000 tỷ
tương đương với hơn 4 tỷ USD), sau khi nhiều dư luận phản ánh, Chính phủ
Việt Nam đã cho tái cơ cấu Vinashin, một số dự án sẽ chuyển về Tập đồn
Dầu khí (PVN) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines).
- Vụ án kinh tế Tập đoàn Vinashin là vụ kinh tế lớn nhất hiện nay tại Việt
Nam, với thất thoát hàng chục nghìn tỷ VND. Vẫn chưa thể thống kê đủ và
hết những hậu quả nặng nề về kinh tế- xã hội do những con tàu Vinashin để
lại. Tuy nhiên, các thống kê ban đầu cho thấy với hơn 4 tỷ USD thất thốt của
Vinashin đã gấp 4 lần gói kích cầu của Chính phủ trong nỗ lực phục hồi kinh
tế trong cơn khủng hoảng suy thoái năm 2008, gấp 3 lần tổng mức đầu tư cho
chương trình xóa đói giảm nghèo cả nước. Đây là lý do Chính phủ Việt Nam
phải tiến hành tái cơ cấu tập đoàn này. Một số công ty thành viên bị cho phá
sản, giải thể.
- Tháng 10 năm 2013, Bộ Giao thông vận tải quyết định đưa Vinashin từ
một tập đoàn kinh tế nhà nước trở lại thành một tổng cơng ty hoạt động theo
mơ hình công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ tức Tổng công ty Công nghiệp
Tàu thủy là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm
giữ 100% vốn điều lệ. Tổng số vốn điều lệ lúc thành lập (tháng 10 năm 2013)
là 9.520 tỷ đồng. Lý do giải thể tập đoàn là: "yếu kém trong sản xuất kinh
doanh và quản trị, hiệu quả thu về không tương xứng với nguồn lực được Nhà
nước giao”.

19


2. Nguyên nhân phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Vinashin

Nguyên nhân chủ quan:
- Bước vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu làm cho kinh tế
thế giới suy giảm mạnh, hàng loạt định chế tài chính. Nền kinh tế nước ta bị
ảnh hưởng rất lớn, thị trường xuất khẩu thu hẹp, sản xuất khó khăn, tốc độ
tăng trưởng kinh tế chậm lại và giảm thấp; tập đoàn Vinashin chịu tác động
hết sức nặng nề, đặc biệt về thị trường và nguồn vốn.
- Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu vốn
khơng hồn thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đóng tàu đã ký
khơng tiếp tục vay đượcvốn để hoàn thành đúng tiến độ.
- Ngành vận tải viễn dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng và các
thỏa thuận đóng tàu trị giá hơn 8 tỉ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp đồng
đóng tàu có nguy cơ bị hủy lên tới trên 700 triệu USD.
- Nhiều cán bộ quản lý tham ô, tham nhũng, tư lợi, che giấu thông tin, đầu tư
nhằm tham ơ, tham nhũng bịn rút tài sản của tập đồn.
20