Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2010”
TÊN CÔNG TRÌNH:
NÂNG CAO VAI TRÒ NGUỒN NHÂN SỰ
TRONG TIẾN TRÌNH M&A

THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ
i


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề nhân sự để
rút ra bài học cho Việt Nam......................................................................................................3
1.1. Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:.......................................................3
1.2. Nguyên nhân thất bại:.........................................................................................7
1.3. Bài học kinh nghiệm dành cho thị trường M&A Việt Nam:............................26
Kết luận chương 1...................................................................................................................29
Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời
gian qua ...................................................................................................................................30
2.1. Thực trạng về hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua : ................30
2.1.1. M&A giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2006:....................................................30
2.1.2. M&A giai đoạn từ năm 2007 đến nay:..............................................................32
2.2 Tình hình M&A theo một số ngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: ..............35
2.2.1. Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung: ..........................................35
2.2.2.Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần đây:
..........................................................................................................................................36
2.2.3. Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây: .......37
2.3.Một vài điểm mới trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian gần đây:
..............................................................................................................................................39
2.3.1. Xu hướng Doanh nghiệp Việt Nam trở thành người đi mua : .........................39

2.3.2. Sự sắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn
đầu tư của nhà nước, hoặc công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: ................40
2.3.3. Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: ..................................................41
2.4. Nhìn lại vấn đề nhân sự qua các thương vụ M&A tại Việt Nam:....................42
Kết luận chương 2.....................................................................................................................49
ii

Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đề nhân
sự ở Việt Nam..........................................................................................................................50
3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam:........................................50
3.1.1. Nhận định xu hướng cho thị trường M&A tại Việt Nam năm 2010:...............50
3.1.2. Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành.......................53
3.2 Giải pháp cho vấn đề nhân sự cho vấn đề M&A tại Việt Nam ........................56
3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence để hoàn thiện vấn đề nhân sự cho hoạt động
M&A tại Việt Nam ..........................................................................................................56
3.2.2 Các giải pháp hỗ trợ cho hoạt động M&A Việt Nam.......................................69
Kết luận chương 3...................................................................................................................79
KẾT LUẬN..............................................................................................................................80
Danh mục tài liệu tham khảo..................................................................................................81
PHỤ LỤC ..................................................................................................................................1
- 1 -

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và
mua lại (M&A hay thâu tóm & hợp nhất) cũng trở thành một phần không thể thiếu
trong bức tranh kinh doanh chiến lược và tài chính toàn cầu; nó có thể liên quan đến
bất kỳ ai - Bên Mua, Bên Bán, đối thủ cạnh tranh, nhà tư vấn (ví dụ: ngân hàng đầu tư,
kế toán, luật sư,...), nhà đầu tư, quan chức...
M&A đặc biệt giữ nhiều vai trò quan trọng trong lịch sử của các doanh nghiệp, từ các
công ty tham lam chuyên săn lùng các công ty để mua lại rồi chia nhỏ ra đến các công

ty nằm trong xu thế hiện nay sử dụng hoạt động M&A để hợp nhất nền công nghiệp và
sự tăng trưởng ngoại ứng của mình.
Thương trường là chiến trường, thất bại của người này có khi là cơ hội của người khác.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đặt ra một bối cảnh mới cho thị trường M&A, để tránh
nguy cơ phá sản không ít doanh nghiệp đã lựa chọn giải pháp này. Vì thế, chẳng có gì
phải ngạc nhiên khi các thương vụ M&A càng trở nên sôi động sau thời kinh tế suy
thoái.
Tuy phát triển với tốc độ nhanh chóng mặt như vậy, nhưng các giao dịch sáp nhập và
mua lại vẫn thường bị giới truyền thông và cả những người liên quan trực tiếp đến
chúng hiểu sai. Các giao dịch xuyên quốc gia hoặc giữa các công ty lớn (đặc biệt là
những giao dịch đem lại nhiều tổn thất nghiêm trọng) có thể vẫn được báo giới ưu ái
đưa tin lên trang nhất (thậm chí có thời kỳ mỗi câu chuyện được chọn đăng tải trên
trang nhất của tờ tạp chí Financial Times là về một vụ mua lại); song, vẫn có rất nhiều
đánh giá mâu thuẫn nhau về sự thành công hay thất bại của chúng. Rõ ràng việc tìm
hiểu rõ bản chất, những cơ hội và thách thức của hoạt động M&A này là hết sức cần
thiết.
Cụ thể hơn đó là tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A,
tuy nhiên đề tài của chúng tôi không đi sâu phân tích vào tất cả những nguyên nhân, mà
chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh đến một nhân tố dù rất quan trọng, có thể nói là quan
trọng bậc nhất trong sự thành bại của thương vụ M&A, thế nhưng trên thực tế lại luôn bị
đánh giá thấp, thậm chí là xem thường, đó là “nguồn nhân sự”. Chúng tôi hi vọng thông
qua đề tài “Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A này”, người đọc có thể
hiểu rõ hơn vai trò của nhân tố con người trong các thương vụ M&A, cũng như đưa ra
- 2 -

được những giải pháp thiết thực nhằm giúp cho thị trường M&A Việt Nam có những
bước tiến vững chắc hơn trong tương lai.
Đề tài sẽ gồm 3 chương:
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề
nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam.

Đây sẽ là một cái nhìn tổng quát về những thương vụ thất bại điển hình từ đó rút ra
nguyên nhân và đặc biệt chú trọng vào các nguyên nhân liên quan đến vấn đềnhân sự.
Qua đó chúng tai có thể đánh giá được sự quan trong của vấn đề nhân sự, một trong
những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A.
Chương 2: Tình hình hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian tới
Nói về tình hình M&A tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, những điểm mới trong
hoạt động M&A tại Việt Nam, từ đó có đưa ra cái nhìn sâu hơn về vấn đề nhân sự
trong hoạt động M&A tại Việt Nam.
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho Việt
Nam
Từ tình hình M&A tại Việt Nam, chúng tôi đưa ra những đánh giá về xu hướng của
hoạt động M&A trong năm 2010. Cuối cùng là đưa ra những giải pháp chung cùng
những giải pháp riêng biệt về nhân sự để đẩy mạnh và phát triển hơn nữa hoạt động
M&A tại Việt Nam.

- 3 -

Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do
vấn đề nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam
1.1. Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:
Thất bại có thể có một vài ý nghĩa khác nhau. Một cuộc sáp nhập tiến tới bước đàm
phán nhưng sau đó lại không thành vì cổ đông bác bỏ nó có thể được xem như một sự
thất bại vì nó không bao giờ xảy ra. Mặt khác, một cuộc sáp nhập có thể tiến hành
thuận lợi để hợp nhất hoàn toàn nhưng có thể không mang lại cho những cổ đông giá
trị tăng thêm trong dài hạn, hoặc tệ hại hơn đó là khiến công ty mới lâm vào tình
trạng khó khăn. Trong cả hai trường hợp, cuộc sáp nhập có thể được xem như là một
thất bại, nhưng những trường hợp mà trong đó sự thất bại xuất hiện thì hoàn toàn
khác nhau. Cũng nên cần chú ý là những cuộc sáp nhập có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều
hơn một nguyên nhân. Thêm nữa, nguyên nhân thất bại có thể phụ thuộc lẫn nhau, khi
một sự thay đổi của nguyên nhân này có thể liên quan đến sự thay đổi của một hay

nhiều nguyên nhân khác.
 Thương vụ thứ nhất: cuối năm 2001, công ty Carnival của Mỹ muốn mua lại
công ty P&O Princes Cruises của Anh. Carnival tiếp cận với ban giám đốc của P&O
Princes Cruises và trả một mức giá là 3,2 tỷ bảng Anh. Ban giám đốc của P&O Princes
Cruises từ chối mức giá này. Tại thời điểm đó, P&O Princes Cruises đang tính sáp nhập
với công ty Royal Caribbean. P&O Princes Cruises từ chối giá mà Carnival đưa ra vì
nghĩ rằng sẽ có lợi hơn khi sáp nhập với Royal Caribbean. P&O Princes Cruises cũng cân
nhắc sáp nhập với Royal Caribbean sẽ ít có khả năng các nhà điều chỉnh ngăn chặn hơn là
sáp nhập với Carnival. Carnival đối diện với vấn đề: hoặc là ngừng lại hoặc là tiến thẳng
đến cổ đông của P&O Princes Cruises với một sự đề nghị chống đối. Sau đó, Carnival đã
tiến đến thẳng cổ đông của P&O Princes Cruises và chào giá chống đối trị giá khoảng 3,5
tỷ bảng Anh, tính ra là 5 bảng Anh/cổ phiếu, giá rất hời. Có mâu thuẫn ý kiến giữa mười
cổ đông lớn của P&O Princes Cruises. Cuộc tranh luận kéo dài hơn một năm đến khi
Carnival thuyết phục được hầu hết cổ đông đồng ý.
 Thương vụ thứ hai: tháng 5/2002, công ty Chubb của Anh và công ty Securitas
của Thụy Sĩ đã kéo dài cuộc đàm phán sáp nhập hơn một năm rưỡi. Khi tin tức được phát
ra, giá cổ phiếu của Chubb đã giảm hơn 15% và của Securitas tăng hơn 5%. Cuộc sáp
nhập dự định lý ra sẽ mang lại chiến lược tốt cho cả hai công ty. Securitas thông báo rằng
sẽ rút khỏi vòng đàm phán bởi vì hợp đồng không có sự hấp dẫn đối với cổ đông. Những
vấn đề của đàm phán xảy ra bởi vì sự tăng đột biến của giá cổ phiếu của Chubb, một sự
- 4 -

tăng như mong đợi nhưng quá bất ngờ với Securitas. Chubb trở nên quá mắc nên
Securitas rút lui. Securitas nói rằng không theo kịp sự trả giá chống đối.
 Thương vụ thứ ba: tháng 10/2002, Ủy ban truyền thông liên bang của Mỹ (FCC)
đã ngăn chặn vụ Echostar Communications mua Hughes Electronics với giá 23 tỉ đôla.
Vào thời điểm đó, đây là hai công ty điều khiển truyền hình vệ tinh lớn nhất của Mỹ.
FCC can thiệp vì sự mua lại này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự lựa chọn của người
tiêu dùng giữa truyền hình vệ tinh và truyền hình cáp. Bộ tư pháp Mỹ cũng liên quan vì
sự sáp nhập sẽ làm giảm hai đến ba tập đoàn lớn trong ngành.

 Thương vụ thứ tư: Thorn EMI là một ví dụ điển hình của một tập đoàn đa dạng
hóa rộng lớn đã nhận ra rằng mức độ đa dạng hóa mà nó thực hiện thật ra đã phá hủy giá
trị. Năm 1984, Thorn EMI tại ra doanh thu hơn 3 tỷ bảng Anh mỗi năm với sáu lĩnh vực:
cho thuê và bán lẻ (25%), điện tử tiêu dùng (25%), điện tử quốc phòng (20%), âm nhạc
(15%), chiếu sáng (10%), phim ảnh (5%). Vấn đề xuất hiện vào giữa những năm 1980
khi giá cổ phiếu rớt gần 50% giữa năm 1983 và cuối năm 1985. Sự giảm giá trị này là
hầu như bởi vì sự suy giảm trong hoạt động của ngành âm nhạc. Ngành âm nhạc có vị trí
đặc biệt quan trọng vì nó tạo ra hầu hết tiền mặt cho công ty. Công ty coi nó như con gà
đẻ trứng vàng trong vòng 25 năm. Nhưng thành quả của ngành này lại bị lấy đi để đầu tư
cho những ngành khác chứ không phải để phát triển chính nó. Điều này rất có hại vì
ngành âm nhạc có khả năng tạo ra lợi nhuận cao với đầu tư ít. Một nhân tố khác là sự
cạnh tranh của nhiều công ty âm nhạc. Trong khi Thorn EMI đa dạng hóa thì những công
ty lớn khác như CBS đầu tư mạnh mẽ cho ngành âm nhạc của họ. Kết quả là, thị phần của
Thorn EMI bị ăn mòn. Công ty bắt đầu gạt bỏ những hoạt động không chính yếu và tái
đầu tư vào ngành âm nhạc. Sự gạt bỏ và tái đầu tư này diễn ra hơn mười năm. Đồng thời
công ty cũng tái cấu trúc lại, cuối cùng tập trung gần như hoàn toàn vào ngành âm nhạc.
 Thương vụ thứ năm: Tập đoàn Storehouse của Anh được hình thành bởi sự sáp
nhập của British Home Stores (BHS) và Mothercare. BHS là trung tâm thương mại và
Mothercare là chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị, đồ chơi và quần áo trẻ em. Tháng
11/1999 Storehouse thông báo đã lỗ 15,7 triệu bảng Anh, mức lỗ này trái ngược với lợi
nhuận 38 triệu bảng Anh cho cùng kỳ trong năm 1998. Nguyên nhân chính cho sự thua lỗ
này là sụt giảm mạnh trong bán quần áo. Một vài nhà phân tích nói rằng vấn đề có thể có
nguyên nhân căn bản hơn. Đó là BHS thất bại trong việc cải thiện hình ảnh rẻ tiền và tồi
tàn của những trung tâm thương mại của Anh. BHS đã không phát triển bất kỳ hình ảnh
đáng chú ý nào, cũng không có động thái tích cực nhằm tách nó khỏi những trung tâm
thương mại khác của Anh. Mothercare thành công hơn nhưng lại trong lĩnh vực dành cho
- 5 -

trẻ em và trẻ sơ sinh. Hai công ty tương tự nhau một phần nào (quần áo) nhưng khác
nhau ở những phần khác (thức ăn).

 Thương vụ thứ sáu: phần lớn cố phần của nhà xuất bản Blackwell được nắm giữ
bởi ba thành viên trong gia đình. Đầu năm 2002 cổ đông dính líu đến tranh cãi liệu công
ty có nên niêm yết hay bán cho một người đấu giá bên ngoài. Kết thúc là các giám đốc
của công ty thiên về cuộc mua bán hơn là niêm yết – sự quan tâm nhất của cổ đông. Bởi
vì chủ tịch chỉ nắm giữ 42% cổ phần trong khi hai thành viên khác của gia đình nắm giữ
hơn 50% cổ phần mà họ lại thích cuộc mua bán hơn là niêm yết. Tổng giá trị của công ty
được các nhà phân tích ước tính khoảng 400 triệu bảng Anh đến 500 triệu bảng Anh.
Một nhà xuất bản là Taylor & Francis đã đưa ra mức giá thu mua là 300 triệu bảng Anh.
Taylor & Francis đưa ra mức giá này vì họ cho rằng hai công ty hoạt động trong lĩnh vực
có liên quan và chuyên về xuất bản và đó là lợi thế của cuộc sáp nhập. Các giám đốc của
Blackwell bác bỏ giá này vì họ cho rằng số tiền đề nghị không đủ. Trong trường hợp này
nỗi sợ hãi xuất phát từ các thành viên trong gia đình nhiều hơn là từ các cổ đông. Taylor
& Francis không bỏ cuộc, bởi vì nó nhận ra phần lớn cổ đông thật sự thiên về cuộc mua
bán. Sự trả giá đã làm bùng nên cuộc tranh luận giữa ba cổ đông chính. Tuy nhiên có sự
tiếp tục chống đối để thu mua dẫn đến Taylor & Francis rút khỏi cuộc mua bán. Cơ hội
của sự thành công dựa vào quá ít cổ đông đã được cân nhắc quá thấp đáng để theo đuổi.
 Thương vụ thứ bảy: Trong tháng 5/1999, Olivetti mua Telecom Italia với giá hơn
65 tỷ đôla. Giá đã trả cho phép Olivett đạt được sự ủng hộ của các cổ đông lớn nhất
Telecom Italia, bao gồm các công ty bảo hiểm Generali và ngân hàng San Paolo. Giá
Olivetti đặt mua đã bị tranh cãi bởi Telecom Italia, và việc mua lại bị chống đối. Giá đặt
mua của Olivetti chỉ có thể thực hiện bằng việc vay mượn của công ty trên thị trường trái
phiếu Châu Âu.
Giá Olivetti đặt mua Telecom Italia về cơ bản là một động thái phòng thủ được thực hiện
để đáp lại sự xâm lược thị trường viễn thông bởi các công ty nước ngoài. Có một số bằng
chứng cho thấy rằng sự sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ phòng thủ ít có khả năng thành
công hơn các vụ sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ tấn công.
Sáp nhập quốc tế cũng thường gặp phải nhiều vấn đề trong việc tích hợp các hệ thống
quyền thế của hai tổ chức. Đặc biệt văn hóa quản lý ở Châu Âu thường là rất khác với
Mỹ. Ngoài ra, trong trường hợp mua lại kẻ thù, các văn hóa quản lý của những người
mua lại có thể có tác động đáng kể vào mục tiêu. Trong ví dụ Telecom Italia, giá Olivetti

đặt mua đã được chấp nhận nhưng nó không phải là người duy nhất. Deutsche Telekom
cũng rất quan tâm. Trong giai đoạn sơ bộ, Telecom Italia và Deutsche Telekom đề xuất
- 6 -

hướng giải quyết là hai giám đốc điều hành cùng làm việc trong một tổ chức mới, vì cách
này có thể tạo ra việc sử dụng tốt nhất những phẩm chất được kết hợp của hai công ty.
Cuối cùng các cổ đông Telecom Italia chọn giá Olivetti đặt mua. Olivetti đã có một cách
tiếp cận văn hóa khác với Deutsche Italia, và Olivetti đã không ngần ngại yêu cầu các
giám đốc điều hành Telecom Italia phải từ chức.
Lưu ý rằng Olivetti - Telecom Italia có những ngụ ý mang tính chính trị quốc tế. Chính
phủ Ý đã nắm giữ cổ phiếu quan trọng trong Telecom Italia, và đã được trao quyền để
ngăn chặn bất kỳ sự sáp nhập hoặc mua lại mà nó phản đối. Chính phủ Ý đã không thoải
mái về việc Telecom Italia có khả năng bị tiếp quản bởi một công ty của Đức. Khi
Olivetti tìm cách mua được, chính phủ Ý đã không ngăn chặn. Mặc dù chính phủ Ý đã
chính thức trung lập nhưng dường như có sự ủng hộ cái giá mà Olivetti đưa ra.
 Thương vụ thứ tám: Qua nhiều thập kỷ, nhà sản xuất xe hơi của Ý Fiat đã nhanh
chóng mua lại nhiều công ty mới và phát triển bất kỳ sự hợp lực có thể nào để cải thiện vị
trí của nó. Tập đoàn Fiat mở rộng mua lại những thương hiệu nổi tiếng như Ferrari, Alfa
Romeo và Lancia. Tập đoàn Fiat hy vọng có thể sử dụng tiêu chuẩn sản xuất ô tô để phát
triển sự hợp lực bằng nền tảng sản xuất, sự hỗ trợ và phân phối. Tập đoàn Fiat còn bịa ra
một chiến lược hợp tác với ông khổng lồ của ngành sản xuất ô tô của Mỹ - General
Motors. Bằng cách làm này, tập đoàn Fiat một lần nữa đuổi theo cái gọi là sự hợp lực
khủng khiếp.
Tổng doanh số của năm 2002 của Fiat Auto – nhà sản xuất ra xe Fiat cùng với Lancia và
Alfa Romeo tiếp tục bị thất vọng. Lý do chính dường như là sự tập trung của Fiat Auto
lên thị trường xe hơi cạnh tranh khốc liệt ở Châu Âu. Mặc dù là một tập đoàn có nhiều
cuộc sáp nhập và mua lại trong lịch sử nhưng nó chỉ có thể đạt được vị trí thống trị ở
nước Ý mà thôi. Doanh số của phần còn lại của Châu Âu chỉ vào khoảng 5% tổng doanh
số. Lỗ giữa năm 2002 thật sự vượt xa sự dự đoán u ám nhất. Tập đoàn Fiat lỗ hơn 500
triệu euro (450 triệu bảng Anh) trong 3 tháng đầu năm 2002, doanh số của Fiat Auto

giảm 12%. Những vấn đề này được bởi việc tập đoàn đang trong chương trình tái cấu trúc
liên quan đến việc sa thải hơn 6000 việc làm. Tổng nợ tăng lên hơn 6,5 tỷ euro (5,8 tỷ
bảng Anh) vào tháng 3/2002. Một bước đi liều lĩnh là Fiat đã bán cổ phần của Ferrari và
CNH Global. Tập đoàn hy vọng rằng sẽ làm tăng thêm khoảng 1 tỷ euro (900 triệu bảng
Anh). Theo một cách nào đó, bước đi này đã cho thấy một sự tiến đến tập trung mang
tính chiến lược trong việc bỏ đi một số bộ phận hoạt động không chính yếu. Vấn đề của
trong trường hợp này là tập đoàn Fiat Auto tự đấu tranh với mình.
- 7 -

 Thương vụ thứ chín: GlaxoWellcome được thành lập vào tháng 3/1995 khi
Glaxo mua Wellcome với giá 9 tỷ bảng Anh. Thời điểm mua lại là vụ sáp nhập lớn nhất
trong lịch sử hợp tác ở Anh. Vào tháng 1/2000 GlaxoWellcome công bố kế hoạch sáp
nhập với SmithKline Beecham để tạo nên công ty dược phẩm lớn nhất thế giới. Trong
những năm ngay sau sáp nhập, GlaxoWellcome đã thực hiện tốt.
Tuy nhiên, nhiều rủi ro có thể dự báo và không thể dự báo đã xuất hiện, và ảnh hưởng
tổng thể là sự sụt giảm tài sản ròng trong tổng tài sản của GlaxoWellcome. Nhiều tình
trạng ban đầu của Glaxo chỉ phát sinh trong thập niên 1980 khi công ty phát triển Zantac
điều trị loét. Thuốc rất nhanh chóng trở nên loại bán chạy nhất khi các bác sĩ trên khắp
Châu Âu và Mỹ bắt đầu sử dụng nó một cách thường xuyên.
Wellcome phát triển Zovirax điều trị mụn rộp, nó cũng trở thành loại được bán chạy nhất.
Vào thời điểm sáp nhập GlaxoWellcome những thuốc này và các loại thuốc chuyên khoa
khác là nhu cầu lớn. Tuy nhiên, trong những năm sau sáp nhập, bằng sáng chế trên thuốc
Zantac hết hạn vì vậy các công ty dược phẩm đối thủ có thể sao chép nó và làm thành các
phiên bản riêng của họ. Tại cùng thời gian Zovirax được bảo hộ và trở thành sẵn có mà
không cần có toa của bác sĩ.
Những phát triển này đã dẫn đến việc giảm đáng kể trong doanh thu bán hàng cho
GlaxoWellcome. Công ty đầu tư mạnh vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cố gắng
tìm một loại thuốc thành công mới có thể trở thành hàng đầu thế giới. Công ty đã hy vọng
rằng thuốc cúm Relenza có thể là hàng bán chạy nhất trong tương lai. Tuy nhiên những
hy vọng bị tiêu tan khi học viện quốc gia Anh nói rằng các bác sĩ Anh không được kê toa

thuốc thường xuyên trên dịch vụ y tế quốc gia. GlaxoWellcome tích cực đòi giải thích về
quyết định, và ở một điểm dẫn đến một chiến dịch không thành công bởi ngành công
nghiệp thuốc nói chung chống lại quyết định này.
Mặc dù công ty vẫn có lợi nhuận, nó hoạt động kém thị trường gần 30% trong năm 1999.
Rủi ro gắn liền với thời hạn sử dụng các bằng sáng chế trên Zantac đã được dự báo trước,
nhưng rủi ro gắn liền với việc Zovirax có thể được sử dụng rộng rãi mà không cần toa
bác sĩ đã không được dự báo trước. Trong rủi ro thứ hai, tác động đã được thực hiện bởi
một hội đồng có quyền lực hơn, tổ chức mà GlaxoWellcome không có ảnh hưởng. Việc
Học viện Quốc gia Anh bác bỏ Relenza cho Clinical Excellence là hoàn toàn không dự
đoán trước. Quyết định này đã đi ngược lại so với đại đa số ý kiến trong ngành.
1.2. Nguyên nhân thất bại:
Trước tiên, chúng tôi muốn làm rõ nhân sự trong một công ty, họ là ai? Đó là:
 Ban giám đốc, ban điều hành.
- 8 -

 Nhân viên trong công ty
 Các cổ đông đóng góp
 …
Chính những bộ phận ở trên sẽ quyết định cho sự thành công hay thất bại của một thương
vụ M&A, chính vì vậy mà chúng ta có những nguyên nhân trực tiếp liên quan đến vấn đề
nhân sự như sau:
 Sự bác bỏ của cổ đông
Một trong những cách đơn giản nhất mà một cuộc sáp nhập hay mua lại có thể thất bại là
tiến trình bị bác bỏ bởi cổ đông. Trong một cuộc sáp nhập, cổ đông của cả hai công ty
phải bỏ phiếu bởi số đông cho tiến trình được tiến hành. Trong một cuộc mua lại, phần
lớn của cổ đông mục tiêu phải đồng ý bán cổ phần mục tiêu cho người mua lại. Trong hai
trường hợp, nếu phần lớn cổ đông bác bỏ cuộc sáp nhập hay mua lại dự định thì tiến trình
không thể thực hiện. Quy định bỏ phiếu khác nhau ở các nước. Một thường lệ là đối với
ban giám đốc của hai công ty sáp nhập sẽ đảm nhận một chuỗi những thảo luận và đàm
phán trước khi đồng ý những điều khoản và điều kiện căn bản của cuộc sáp nhập. Những

điều khoản và điều kiện sau đó sẽ được truyền đạt đến cổ đông của cả hai công ty, những
người sẽ bỏ phiếu liệu có tiến hành hay không. Trong một vài trường hợp, những chiến
dịch “ủng hộ” và “chống lại” sự sáp nhập có thể kéo dài cho một thời gian đáng chú ý.
 Thất bại đàm phán
Những cuộc sáp nhập đôi khi không thể kết thúc vì hai công ty không thể đồng ý với
những điều khoản và điều kiện cần sự đồng ý chung. Trong một số trường hợp, đàm phán
có thể kéo dài hàng tháng hoặc hàng năm.
 Sự ngăn chặn của những người điều chỉnh
Những người điều chỉnh kiểm soát những công ty sau khi sáp nhập hoặc mua lại tạo ra
một công ty mà có thể tạo ra sự ảnh hưởng đến giá thị trường của hàng hóa hoặc dịch vụ
có liên quan. Những người điều chỉnh có thể thuộc quốc tế, quốc gia hoặc tập trung ở một
ngành hoặc lĩnh vực nào đó. Ở Mỹ và Anh, những người điều chỉnh có thể phản đối một
cuộc sáp nhập hoặc mua lại nếu họ cảm thấy điều đó sẽ bất lợi cho sự cạnh tranh tự do
trong lãnh thổ, khu vực hoặc lĩnh vực có liên quan.
 Sự thất bại về chiến lược
Sự thất bại này cũng có xuất phát điểm là do bộ phận quản lý – những người trực tiếp
suy nghĩ và vạch ra chiến lược trong một thương vụ M&A. Những người này đã không
thật sự sáng suốt trong giai đoạn đầu tiên của tiến trình M&A. Chính điều này đã dẫn
đến những sai lầm sau:
- 9 -

 Thiếu chiến lược có cơ sở và trọng điểm
Sáp nhập thường thất bại vì không chứng minh được sự liên kết chiến lược đầy đủ.
Những cuộc mua lại không có liên quan đưa đến sự phân tán rủi ro cho nhiều ngành hoặc
lĩnh vực khác nhau nhưng cũng rất nguy hiểm. Trong một vài trường hợp những công ty
sử dụng những ngành chính yếu thành công để đầu tư vào những cuộc mua lại không liên
quan.
Ví dụ về Thorn EMI được đưa ra ở phần trên là một trường hợp điển hình của sự mua lại
mà thiếu sự liên kết chiến lược bởi vì nó tập trung vào sự đa dạng hóa. Sáp nhập và mua
lại có cơ hội thành công nhiều hơn nếu công ty tạo ra những sản phẩm có liên quan và

những kỹ năng cũng như tài sản của công ty bị mua lại trở thành sự bổ sung của công ty
mua lại. Mối quan hệ căn bản này có thể được thấy ở tỷ lệ lớn những trường hợp thành
công. Không còn nghi ngờ gì khi sự mua lại có liên quan dễ dàng tạo ra sự khai thác
những lĩnh vực mà kỹ năng và tài sản của một công ty bổ sung cho công ty còn lại và sự
đồng bộ được thiết lập.
 Thiếu chiến lược hợp nhất và thi hành đầy đủ
Những cuộc sáp nhập đôi khi thất bại vì sự thi hành và hợp nhất không được thực hiện
hiệu quả. Có nhiều lý do vì sao trường hợp này xảy ra. Ví dụ những mục tiêu chiến lược
ban đầu có thể là:
- Không chính xác;
- Không thể thành công;
- Mâu thuẫn;
- Lỗi thời hoặc bị bỏ bởi những tác động bên ngoài;
Từng mục tiêu có thể chấp nhận được nhưng tiến trình thi hành có thể:
- Không hoàn thiện;
- Cấu trúc sai;
- Dựa trên những giả định không chính xác hoặc không có căn cứ;
- Dựa trên nguồn vốn không đến được;
- Thiếu sự linh hoạt trong thay đổi.
Thậm chí nếu các mục tiêu chiến lược ban đầu được chấp nhận và kế hoạch thi hành có
thể tiến hành và chính xác, vẫn có thể có những vấn đề trong việc thực hiện bởi vì:
- Sự ưu tiên thay đổi;
- Một vài khu vực không thực hiện được;
- Nguồn vốn bị rút lại;
- 10 -

- Chi phí sắp hết trước khi thực hiện đầy đủ;
- Hàng loạt vấn đề về văn hóa không nhìn thấy trước xảy ra.
Giai đoạn thi hành là một trong những phần khó khăn nhất trong vòng đời của một cuộc
sáp nhập hoặc mua lại để đạt được thành công. Những vấn đề chính đi kèm với sự thi

hành liên quan đến sự phức tạp của tiến trình và nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài có
thể ảnh hưởng. Cách duy nhất để định vị sự phức tạp của sự hợp nhất sáp nhập là chia
nhỏ những gói công việc hoặc yếu tố, sau đó lên kế hoạch và kiểm soát sự thực hiện của
từng gói công việc như là những nhân tố riêng lẻ hoặc thành phần của toàn bộ tiến trình
của sự hợp nhất thành công. Một sự phức tạp khác liên quan đến khoảng thời gian. Một
nhà mua lại có thể quyết định đầu tư lâu dài với mục tiêu cải thiện những lợi thế cạnh
tranh của tập đoàn. Đối với những chiến lược như thế, những nhà mua lại phải giả định
những đặc tính của thị trường trong tương lai đặc biệt là mối liên hệ đến hành vi và nhu
cầu người tiêu dùng. Thời gian càng dài thì càng có khả năng một hoặc nhiều giả định
chiến lược đó sẽ lỗi thời, không đúng.
 Mua lại nhiều và thiếu kiểm soát
Thất bại mang tính chiến lược đôi khi xảy ra bởi vì sự lựa chọn chiến lược bao gồm nhiều
sự mua lại mà không liên quan một cách đầy đủ. Khi điều này xảy ra, công ty có thể chịu
sự thiếu kiểm soát hàng loạt khu vực của sự mua lại. Sự thiếu kiểm soát này có thể xuất
hiện bởi vì khó có thể thiết kế và duy trì cũng như hệ thống quản lý nhiều khu vực rộng
lớn của những loại hình công ty và tổ chức khác nhau. Có thể là do khó khăn để xác định
từng phạm vi, khu vực có lỗi sai. Một vấn đề thông thường khác là, mặc dù những vấn đề
này có thể được tình nghi nhưng sự thiếu hụt tiêu chuẩn tổng thể hoặc tiêu chuẩn hoạt
động có thể làm khó các nhà quản lý cấp cao để đánh giá sự hoạt động của từng đơn vị
không liên quan.
 Sự chống đối
Những mục tiêu bị đe dọa bởi những người tiếp quản có thể đẩy lùi sự chú ý của những
nhà mua lại chống đối. Mục tiêu nhờ đến một chiến dịch để thuyết phục những cổ đổng
mục tiêu không bán cổ phần của họ. Tình huống này xảy ra trong những trường hợp của
những người thu mua chống đối của công ty gia đình. Những công ty này không bao giờ
niêm yết trên thị trường chứng khoán và phần lớn cổ phần được nắm giữ bởi thành viên
trong gia đình – những người thành lập công ty.
 Thất bại trong quản trị rủi ro
 Phát hiện và phân tích rủi ro không hiệu quả
- 11 -

Trong bối cảnh của M&A, ở giai đoạn đầu tiên trong việc thực hiện hệ thống quản trị rủi
ro là nhận diện rủi ro. Điều này chỉ đơn giản là quá trình xác định tất cả các chướng ngại
vật khác nhau và mối nguy hiểm mà M&A có thể gặp phải khi tiến đến sự thành công.
Những rủi ro mà M&A đối mặt có khả năng thay đổi tùy theo các giai đoạn vòng đời
dưới sự xem xét. Thời điểm trong vòng đời mà tại đó rủi ro nổi lên cũng có thể là một
yếu tố quan trọng.
 Giám sát, kiểm soát và quản lý rủi ro không hiệu quả
Các vụ sáp nhập và mua lại có quy mô lớn bao hàm rất nhiều rủi ro. Như đã đề cập ở
trên, các công ty phụ thuộc vào việc có thể để đạt được sự hợp tác để trả cho các chi phí
liên quan đến việc sáp nhập, mua lại. Nếu giá trị của sự hợp tác thấp hơn phí bỏ ra để có
được các doanh nghiệp, những người mua lại sẽ không làm. Tác động ròng của phát triển
hợp tác không hiệu quả là bị xói mòn giá trị cổ đông cùng với một loạt các kết quả tiêu
cực tiềm năng khác bao gồm cả sự không hài lòng của khách hàng và sự phẫn nộ của
nhân viên. Trong một số trường hợp, việc mua lại yếu kém có thể có tác động trực tiếp
lên các cộng đồng địa phương, cùng với những tác động chính trị. Một số cuộc sáp nhập
dẫn đến thất nghiệp quy mô lớn tại một số khu vực. Thất nghiệp quy mô lớn có thể ảnh
hưởng đến cả nền kinh tế địa phương và môi trường chính trị của địa phương.
Rõ ràng, chúng ta có thể thấy rằng để có một thương vụ M&A gọi là thành công là điều
không hề đơn giản, có rất nhiều nguyên nhân có thể tác động đến các tiến trình M&A.
Tuy nhiên nếu phân tích tường tận hơn, chúng ta có thế thấy được rằng nguyên nhân sâu
xa và cốt lõi cho tất cả vấn đề trên chính là “yếu tố con người”. Cụ thể là thế nào?
Hãy cùng xem xét 3 nguyên nhân thất bại đầu tiên được nêu ở phần trên, đó là “sự bác bỏ
của cổ đông”, “thất bại đàm phán”, “sự ngăn chặn của những người điều chỉnh”, rõ
ràng ở ngay chính cái tên của những nguyên nhân này, chúng ta đã thấy “dáng dấp” của
vấn đề nhân sự. Cổ đông chính là những người nắm giữ cổ phần trong công ty, sự tồn tại
của công ty gắn liền với sự tồn tại của họ, chính vì thế lẽ đó mà sự đồng tình hay bác bỏ
của cổ đông là hết sức quan trọng khi tiến hành thương vụ M&A. Ở 2 nguyên nhân kế
tiếp lại liên quan đến bộ phận khác của công ty, đó là những “con người” nơi vị trí lãnh
đạo. Thương vụ M&A bắt đầu và kết thúc thế nào phụ thuộc rất nhiều vào sự suy tính,

“đám phán” giữa những vị này với nhau, nếu ngay từ đầu đã vấp phải sự “ngăn chặn” của
họ thì sẽ không thể có được một thương vụ M&A tồn tại ở công ty.
Nếu ta tiến hành lập luận và xem xét tương tự cho những phần sau, sẽ thấy rằng mọi vấn
đề dường như đều xuất phát từ “nhân sự” trong công ty. Có lẽ kết luận như vậy là hơi cục
bộ nhưng có căn cứ để tin vào điều đó. Có những nguyên nhân sẽ rất khó nhận ra nó bắt
- 12 -

nguồn từ vấn đề nhân sự, thế nhưng cũng có những nguyên nhân có thể dễ dàng thấy rằng
đó là do ảnh hưởng từ “con người” trong công ty. Bởi thế nhân sự là vấn đề hết sức quan
trọng, cần được tiến hành xem xét kĩ lưỡng trong các thương vụ M&A.
Qua các nghiên cứu thực tế đã rút ra được rằng có 60 - 80% số thương vụ M&A thất bại
là do vấn đề nhân sự. Trong báo cáo của McKinsey, Ira Kay and Mike Shelton đã nêu
rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động và pháp lý, nhưng các
chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng,
trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con người
ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương vụ.
Đầu tiên, chúng ta hãy xem qua số liệu thống kê. Theo nghiên cứu của Waston Wyatt dựa
trên 1.000 công ty cho thấy rằng, hơn 2/3 công ty thất bại trong việc đạt đến lợi nhuận
mục tiêu của mình sau khi sáp nhập, chỉ 46% thành công trong mục tiêu cắt giảm chi phí
của họ. Nghiên cứu của A.T Kearney chỉ ra rằng, 58% thương vụ sáp nhập thất bại trong
nỗ lực đạt mục tiêu của họ. Mặc dù nhiều công ty sáp nhập hay mua lại xác định rõ tầm
quan trọng của nhân tố con người, nhưng 47% nhân viên quản lý trong công ty bị sáp
nhập rời công ty trong năm đầu tiên. Kinh nghiệm cho thấy, trung bình công ty bị giảm
50% sản lượng trong vòng 6-8 tháng đầu tiên của quá trình hợp nhất.
Vậy chúng ta nên nhận định tầm quan trọng của vấn đề trong sự thành công hay thất bại
của một cuộc M&A như thế nào? Sau đây sẽ là những nguyên nhân thất bại liên quan đến
“vấn đề con người” trong 1 thương vụ M&A:
 Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự
Những bước đầu tiên của quá trình M&A thường tiến hành trong những vòng đàm phán
bí mật và vấn đề nguồn nhân lực, một vấn đề hết sức nhạy cảm lại không tồn tại trong các

cuộc đàm phán đó.
Vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập

Mỹ
Châu Á – Thái Bình
Dương
Brazil
Kế hoạch ban đầu 16% 19% 8%
Điều tra nghiên cứu 41% 21% 12%
Đàm phán 16% 16% 24%
Hợp nhất 27% 44% 56%
(Nguồn: Báo cáo Raymond Noe)
- 13 -

Theo báo cáo của Raymond Noe về vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập tại Mỹ,
Châu Á - Thái Bình Dương và Brazil năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng
nhân sự luôn không được đề cập đến trong quá trình sáp nhập, chỉ 59% nhân viên phòng
nhân sự trong công ty bị mua lại được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58%
được yêu cầu sau khi sáp nhập. Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét:
“Nếu các chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định chiến lược sau khi hợp nhất có
những chỉ trích quan ngại về sự thành công của thương vụ như năng suất của nhân viên
mới, những câu hỏi này sẽ bị bỏ qua trừ khi nhân viên phòng nhân sự cung cấp cho họ
biết về tình hình nguồn nhân sự của công ty”.
 Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và
chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, cũng là một trong những yếu tố
dẫn đến sự thất bại cho thương vụ.
Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và trong sáp nhập, cũng như
trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm. Tuy nhiên, trong các báo cáo gần đây
của các Giám đốc nhân sự những công ty lớn, chỉ 48% nói rằng được tham gia đào tạo và

phát triển trong quá trình trước khi sáp nhập.
Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì
họ bị cho rằng yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập. Báo cáo nói rằng 81% Giám đốc
nhân sự tin rằng, “hầu hết các chuyên gia nhân sự không có những kiến thức kỹ thuật cần
thiết về M&A”. Do vậy, các nhà quản lý thường không thích có chuyên gia nhân sự trong
quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không có những kỹ năng cần thiết cho
quá trình đàm phán M&A.
Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá
trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu
cầu của công ty mới sáp nhập. Những nhà quản lý cần được đào tạo để có thể đáp ứng
được nhu cầu của công ty lớn hơn vì nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi
nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.
 Thiếu nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề
M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công ty từ việc bị mất các
nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt vào các đối thủ cạnh tranh khác. Theo American
Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi công ty
- 14 -

trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch
sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm.
Mặc dù quyết định sáp nhập thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động
lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết
bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn
đề này. Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các
quyết định M&A. Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và
thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.
Một ví dụ minh họa cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại
của M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America và
Montgomery Securities vào tháng 10 năm 1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc
của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời

khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of
America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của
Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities.
Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất
những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của một thương vụ M&A.
 Thiếu sự hòa hợp văn hóa công ty
- Các khía cạnh văn hóa của các vụ sáp nhập và mua lại thường được đánh giá thấp
khi quá trình thực hiện đang được hoạch định và thực thi. Xác suất của sự thất bại
văn hóa có thể cho một số phạm vi được dự kiến trong giai đoạn tiền sáp nhập.
Thông thường, một số dấu hiệu sẽ cho thấy, nơi mà văn hóa tồn tại có thể hơi yếu
và nơi cực kỳ áp lực của một sự sáp nhập hay mua lại có thể đẩy tính toàn vẹn văn
hóa vượt quá điểm cho phép.
Đến đây thì có lẽ chúng ta nên đặt ra một câu hỏi, đó là: “Vì sao vấn đề nhân sự lại
quan trọng trong các thương vụ M&A?”
Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn nhất có thể
cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là các yếu tố: sự thay đổi bất ngờ của chính
sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước và đặc biệt là các vấn đề nhân sự, văn hoá
không tương thích. Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia
có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một
mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp
và cần thời gian cho sự hòa hợp này.
- 15 -

Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp cũng giống
như việc kết hôn vậy. Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu hoặc những giá trị kỳ
vọng tốt đẹp của cả hai bên. Những vì quá lạc quan hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả
hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào
bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ
đó có biện pháp phòng ngừa và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển
hôn nhân và để rồi nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc.

Hoàn thành một giao dịch M&A là tín hiệu tốt và lạc quan cho cả bên mua, bên bán và
đơn vị tư vấn cho thương vụ.Tất cả các bên đều nỗ lực và tích cực cho giao dịch diễn ra
một cách suôn sẻ và mang lại kết quả mong muốn cho các bên tham gia. Nhưng hoàn
thành ở đây không nên hiểu là kết thúc. Trên thực tế, đối với bên mua, hoàn thành giao
dịch mới chỉ là sự khởi đầu của một chặng đường gian nan phía trước.
Một trong những thách thức lớn nhất của bên mua là quá trình hòa nhập M&A giữa hai
công ty. Sự hòa nhập về văn hóa công ty, nguồn lực nhân sự luôn luôn là phần khó khăn
nhất sau khi hoàn thành giao dịch M&A. Nhất là đối với đội ngũ nhân viên, những người
không tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện giao dịch, họ không biết hoặc biết rất ít
thông tin về vai trò của họ trong công ty giai đoạn hậu M&A. Theo thống kê thì 40% số
vụ M&A, bên mua không có một kế hoạch hiệu quả trong việc hòa nhập hai công ty, mà
nhiều khi mặc dù đã có kế hoạch, nhưng trên thực tế họ đã không thực hiện theo kế
hoạch định trước vì nhiều lý do. Hậu quả của việc kém hiệu quả trong quá trình chuyển
đổi dẫn đến bên mua không có khả năng nâng cao giá trị cho thương vụ,thậm chí mất
thời gian để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong giai đoạn hậu M&A, và trong một số
trường hợp đã dẫn đến tranh chấp cần sự phán xét của tòa án.
Một điểm đáng chú ý là rất nhiều các vụ M&A đều thất bại trong việc hòa nhập văn
hóa của các công ty với nhau. Văn hóa của công ty là một thực thể trừu tượng và vô hình,
gắn chặt tới lịch sử phát triển, tài sản con người và các chính sách của từng công ty. Do
đó, không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp giữa hai tập thể có phong cách, văn
hóa khác nhau ngay cả khi ban lãnh đạo của hai tập thể có phong cách, văn hóa khác
nhau ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai công ty đồng lòng thực hiện hợp nhất. Trong
trường hợp công ty mục tiêu bị “thay máu” triệt để, văn hóa công ty đó kể như bị xóa bỏ.
Điều đó có hai mặt, nếu văn hóa tổ chức và kinh doanh góp phần vào sự thua lỗ của
công ty thì sự thay thế là cần thiết, nhưng trong trường hợp văn hóa công ty không phải
là nguyên nhân chính dẫn đến sự yếu kém trong kết quả kinh doanh (có thể vì chiến lược
- 16 -

sai lầm, giá nguyên liệu gia tăng, khủng hoảng vĩ mô…) thì rõ ràng việc văn hóa công ty
cũ bị thay thế là điều đáng tiếc.

Nhìn chung, văn hóa công ty là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ
sáp nhập không vận hành và đạt được kết qủa như ban đầu mong muốn. Lãnh đạo các
công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến
hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong
tương lai. Thông thường, các nhân viên từ cấp thấp đến cấp trung có khuynh hướng đối
phó với vụ sáp nhập, vốn được quyết định ở cấp quản lý cao hơn. Vì vậy, để có thể tránh
được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hiện
những hoạt động tuyên truyền định hướng về chính sách, chế độ liên quan một cách sâu
rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của hai công ty, đồng thời xây dựng cho công ty mới
một chiến lược hòa nhập văn hóa công ty với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ
nguồn nhân lực công ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ
trước đây của mình.
Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết:
“Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa nhân viên là những
thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập (M&A)”.
Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về hoạt động M&A
do Hewitt tiến hành gần đây. Cuộc nghiên cứu này đánh giá mối liên hệ giữa yếu tố
nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương vụ liên kết sáp nhập trong khu
vực.
Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa 73 công ty
quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á - Thái Bình Dương từ tháng 3 đến tháng 4,
giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu Âu cách đây 3 năm.
Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người được phỏng vấn tin rằng yếu tố
nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một trong những cản trở lớn trong các
thương vụ liên kết sáp nhập.
Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp và quan trọng
nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập. Nhưng 52% số người được hỏi cho biết họ
không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ có 13% cho biết họ dành cho
quá trình này một thời gian thích hợp.
Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh

đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu
ngày nay. Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về
- 17 -

văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng
quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp”
khi thời gian kết hôn chưa được là bao.
Một điều khá phổ biến là có những khác biệt lớn về văn hóa doanh nghiệp tồn tại ở
những công ty trước khi M&A. Quản trị những sự khác biệt văn hóa này là thử thách
mang tính chiến lược trong quá trình hợp nhất. Rất nhiều ví dụ về sự “lệch pha” trong
văn hóa doanh nghiệp đã diễn ra, kể cả trong những thương vụ nổi tiếng:
- Cuộc hợp nhất giữa Beecham của Anh quốc và SmithKline của Mỹ không những
bao gồm đặc tính văn hóa của hai quốc gia mà còn là văn hóa kinh doanh của hai doanh
nghiệp, một nơi thì rất khoa học và học thuật còn một nơi thì theo định hướng thương
mại, thị trường.
- Upjohn, một công ty dược phẩm của Hoa Kỳ, với nét văn hóa mạnh mẽ và tập trung,
đã xung đột với kiểu quản lý không tập trung của công ty dược phẩm Pharmaticia của
Thụy Điển.
- Sau khi hợp nhất giữa Daimler Benz và Chrysler, người Đức và người Mỹ đã phải
vật lộn để hiểu nhau và tìm các giải quyết công việc. Văn hóa thiết kế ngẫu hứng của
Daimler, nơi mà các bộ phận khác nhau hoạt động riêng lẻ đã mâu thuẫn với cách giải
quyết công việc tự do, phát triển sản phẩm đa dạng của Chrysler.
- Sự xung đột về văn hóa có thể rất lớn trong ngành công nghiệp truyền thông, nơi
mà cái tôi cá nhân rất lớn. Đây đúng là trường hợp hợp nhất năm 1989 của Time và
Warner.
- Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp đã trở thành vấn đề lớn khi mà Aetna, một tổ
chức kiểu truyền thống, cồng kềnh và chậm đổi mới hợp nhất với US Healthcare, được
biết đến như là một tổ chức chăm sóc sức khỏe đầy tham vọng.
- Ngân hàng truyền thống mang tính chắc chắn và bảo thủ của Citicorp đã hợp nhất
với văn hóa ngân hàng đầu tư tự do của Traveller. Một vấn đề lớn trong cuộc sáp nhập

này là thái độ hách dịch của các nhân viên ngân hàng đầu tư, những người thường được
trả lương cao hơn những người làm việc ở bộ phận tương tự tại các ngân hàng thương
mại.
- Cuộc hợp nhất giữa Exxon – Mobil cũng cho thấy sự hòa hợp của hai nét văn hóa
trái ngược. Exxon thường được biết đến với sự độc lập và thường không được tốt về mặt
quản lý quan hệ với truyền thông. Mobil thì ngược lại, dễ dàng tiếp cận hơn, chấp nhận
những ý tưởng mới và tốt về quan hệ với công chúng. Quy trình ra quyết định chậm chạp
của Exxon tập trung vào cắt giảm chi phí, trong khi Mobil lại ưa thích rủi ro. Công ty
- 18 -

này đã xâm nhập thị trường Trung Á trước nhiều công ty dầu mỏ khác khi mà Liên bang
Xô Viết bị sụp đổ.
- Các vấn đề về văn hóa doanh nghiệp cũng là những vấn đề quan trọng trong các
thương vụ hợp nhất AOL-Time Warner và Norwest/Well Fargo.
Nhiều chuyên gia đã dùng hình tượng để mô tả một cách sinh động sự xung đột văn
hóa thường xảy ra trong hoạt động M&A như sau: “Hãy nhìn bức tranh về hai tảng băng
ngoài đại dương, đỉnh của khối băng đại diện cho khối quản lý cao nhất – thông thường
là các cán bộ tài chính, những người này quyết định số phận công ty cũng như việc hợp
nhất được tiến hành thế nào. Khi những nhà quản lý này bắt đầu tiến trình hợp nhất, hai
tảng băng sẽ chuyển động vào cho đến khi khớp các đỉnh và hợp nhất làm một. Sự hợp
nhất như vậy, trên thực tế không bao giờ diễn ra. Bởi vì khi các khối băng tiếp cận nhau,
không phải là đỉnh sẽ hợp nhất trước mà chính là khối lượng khổng lồ bên dưới mặt nước
sẽ hợp vào nhau trước, đó chính là những nét văn hóa riêng mà đang xung đột. Thay vì
sự cộng hưởng giá trị, ở đây lại có sự xung đột về văn hóa”.
Thông thường, trong phần lớn giao dịch mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A), các
bên trong giao dịch (Bên mua/Bên Bán), các nhà tư vấn chủ yếu hướng đến các mục tiêu
thương mại, tài chính của giao dịch và rất ít hướng đến hoặc bỏ qua việc thẩm định, cho
ý kiến về yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Do đó mặc dù cả hai hai bên trong “hôn nhân”
đã bỏ nhiều công để “tìm hiểu nhau”, phân tích các chỉ số kinh doanh, chỉ số tài chính
của nhau, thậm chí thuê cả các nhà “mai mối” với đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp gồm

các chuyên gia hàng đầu về ngân hàng đầu tư, kiểm toán viên và luật sư để rà soát, đánh
giá, phân tích và đưa ra lời tư vấn “kết hôn” hấp dẫn, có lợi cho cả hai bên. Tuy nhiên,
chỉ sau một thời gian ngắn khi “kết hôn”, nhiều thương vụ M&A đã thất bại với hàng
loạt chỉ tiêu kinh doanh, tài chính sụt giảm mà phải nhiều năm sau mới hồi phục, thậm
chí nhiều doanh nghiệp đã phải giải thể, phá sản hậu M&A.
Trên thực tế, các nhà quản trị, điều hành vẫn có thể chấp nhận cuộc “hôn nhân” mà các
chỉ số thương mại, tài chính chưa thực sự tốt, tuy nhiên họ tự tin vào khả năng hoặc nhận
thấy có thể điều chỉnh các chỉ số này tại thời điểm nào đó trong giai đoạn hậu sáp nhập.
Tuy nhiên, khi yếu tố văn hóa doanh nghiệp không được thẩm định, phân tích kỹ càng
trước khi sáp nhập và văn hóa doanh nghiệp thực sự là vấn đề thời hậu sáp nhập thì
nhiều nhà quản trị, điều hành doanh nghiệp đã bất ngờ, rất khó và không nhanh chóng
để đưa ra được quyết định điều chỉnh, xử lý kịp thời. Thậm chí, sự ảnh hưởng, tác động
xấu của yếu tố văn hóa doanh nghiệp thời kỳ hậu M&A sẽ khó có lời giải hợp lý do có sự
khác biệt quá lớn về văn hóa doanh nghiệp do chính những người trong cuộc không dễ
- 19 -

dàng chấp nhận. Do đó, các bên phải chú trọng đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp và coi
đây là một phần không thể thiếu trong kế hoạch hội nhập sau sáp nhập để có thể chủ
động điều chỉnh, ra các quyết định kịp thời.
Kết luận: Qua những phân tích ở trên chúng ta có thể thấy đươc tầm quan trọng của vấn
đề nhân sự cũng như hòa hợp về văn hóa là quan trọng như thế nào trong một thương vụ
M&A. Bởi đơn giản là mỗi một doanh nghiệp trên thương trường đều có những đặc
trưng riêng về văn hóa doanh nghiệp và chắc chắn không giống nhau, có thể nhận thấy
hay không nhận thấy rõ ràng nhưng đều được biểu hiện dưới các hình thức khác nhau
như tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, hệ thống quản trị, truyền
thống, văn hóa hội họp, giao tiếp, ứng xử….để tạo ra thế mạnh của riêng mình, đôi khi
chính văn hóa doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu tạo ra thành công và là lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, nhất là những ngàng dịch vụ chứ không phải là vốn, là công
nghệ. Vì thế lời khuyên của chúng tôi là cần phải thực hiện các phân tích, rà soát các yếu
tố về nhân sự, văn hóa doanh nghiệp. Điều đó sẽ giúp cho cả hai bên thực sự hiểu kỹ

càng về đối tác của mình để từ đó tìm được tiếng nói chung về phương diện văn hóa cũng
như nhân sự nhằm nâng tầm, phát huy sức mạnh chung thời kỳ hậu M&A.
 Sự truyền đạt không hiệu quả
Giá trị tạo ra bởi sự hợp nhất đôi khi giảm bởi vì những nhân vật chủ chốt ra đi. Những
người này thường ra đi vì họ trở nên thất vọng hoặc không chắc chắn về tương lai của họ
trong công ty vì việc sáp nhập hoặc mua lại. Trong hầu hết các trường hợp tính không
chắc chắn là một chức năng truyền đạt. Công ty truyền đạt và thông tin đến nhân viên
càng nhiều thì mức độ không chắc chắn càng giảm, và sẽ giảm đi số nhân vật chủ chốt
của công ty ra đi. Khi sáp nhập, ban đầu họ sẽ rất lo lắng về sự ổn định của công việc. Do
đó phải thông tin cho tất cả nhân viên ở cả 2 công ty đầy đủ.
 Sự quản lý nguồn nhân sự không hiệu quả
Sáp nhập và mua lại có xu hướng dẫn đến thất thoát việc làm. Hầu hết những người chủ
chốt xem xét vị trí của họ rất cẩn thận. Những người quyết định ra đi có khuynh hướng tự
cam kết sau công bố sáp nhập. Những đối thủ cạnh tranh nhờ những chuyên gia săn đầu
người để tiếp cận trực tiếp với những người chủ chốt này. Ở Anh, thời gian trung bình để
thông báo đến những người chủ chốt này là từ bốn đến năm ngày. “Nhân vật chủ chốt” ở
đây có nghĩa là những người rất quan trọng đối với sự tổ chức sáp nhập. Những tay săn
đầu người cố gắng làm việc này càng nhanh càng tốt bởi vì quyết định rời khỏi công ty
thường bị tác động bởi mức độ không chắc chắn. Mức độ không chắc chắn cao nhất là
- 20 -

ngay sau khi công bố được sáp nhập, lúc đó những người chủ chốt cảm thấy dễ bị tổn
thương nhất.
Các phòng nhân sự của các tổ chức sáp nhập phải đánh giá sự nguy hiểm của việc rời
khỏi của các cán bộ chủ chốt và có hành động để ngăn chặn nó bất cứ nơi nào có thể.
Sau đây là 2 thương vụ nổi bật có nguyên nhân thất bại liên quan đến về đề nhân sự, xin
nêu ra và phân tích để làm rõ hơn tầm quan trọng của vấn đề nhân sự trong tiến trình
M&A:
 Thương vụ thứ nhất: AOL và Time Warner là 2 công ty đến từ 2 nền văn hóa và
nguồn gốc khác nhau trong kinh doanh. AOL là công ty chuyên cung cấp về dịch vụ

Internet với khẩu hiệu, “You’ve got Mail”. Trong khi Time Warner là công ty cung cấp
dây cáp, đồng thời là công ty làm phim và truyền hình, chủ sở hữu của tờ tạp chí Time,
CNN và Warner Bros.
Năm 2000, AOL mua Time Warner với giá 164 tỷ đôla và đổi tên công ty là AOL Time
Warner, ông Steve Case làm chủ tịch đồng thời hứa hẹn sẽ làm thay đổi hoàn toàn ngành
công nghiệp truyền thông. Chỉ vài tháng sau, quả bong bóng công nghệ cao đã bị vỡ. Sau
khi sáp nhập, lợi nhuận của bộ phận ISP (Internet Service Provider) đã giảm xuống.
Trong khi đó, giá thị trường của các công ty Internet độc lập tương tự đã giảm mạnh. Tất
nhiên, giá trị của bộ phận American Online giảm xuống đáng kể.
Năm 2001, cổ phiếu của công ty đã bị mất giá và đi xuống một cách trầm trọng: 70%.
Cũng vài tuần sau đó, AOL bị mất đi thị trường quảng cáo trên mạng và đó cũng là lúc
kinh tế của Mỹ đang trên đà đi xuống. Nhiều nhà lãnh đạo trong công ty giận dữ và đổ lỗi
cho nhau trong vấn đề doanh thu không đạt mục tiêu của công ty đã đưa ra.
Tháng 01 năm 2003, AOL Time Warner báo cáo thua lỗ 99 tỉ đôla cao nhất trong lịch sử
của các công ty Mỹ từ trước đến nay. Cũng vào tháng 9 năm này, Chủ tịch hội đồng quản
trị và các thành viên khác đã đồng ý đưa AOL và Time Warner trở lại vị trí cũ.
Lý do chính dẫn đến vấn đề này là sự khác nhau về văn hóa, về chiến lược trong kinh
doanh bấy lâu nay của 2 công ty, và sự thiếu trách nhiệm của các nhà lãnh đạo trong công
ty là chưa tìm hiểu kĩ về tầm quan trọng của sự hợp tác và sáp nhập của nó. Theo Gerald
Levin, Tổng Giám Đốc của công ty Time Warner, “Sự ‘kết hôn’ giữa AOL và Time
Warner là ‘sự kết hôn’ giữa 2 công ty truyền thông già và trẻ” hay còn gọi là (old media
and new media).”
 Thương vụ thứ hai: Daimler-Chrysler được thành lập năm 1998 khi nhà sản xuất
Daimler-Benz của loại xe nổi tiếng Mercedes-Benz ở Stuttgart, Đức sáp nhập với công ty
- 21 -

Chrysler của Mỹ. Bản hợp đồng này đã dẫn đến sự ra đời của một công ty mới,
DaimlerChrysler.
Tuy nhiên, sự sáp nhập lại không dẫn đến một thành công "xuyên đại dương" như các
nhà sản xuất mong đợi và DaimlerChrysler thông báo vào ngày 15 tháng 4 năm 2007

rằng công ty sẽ bán Chrysler cho Cerberus Capital Management của Mỹ, một công ty cổ
phần riêng chuyên cho việc tái thiết các công ty đang gặp khó khăn.
Bài học sáp nhập kéo dài 9 năm, kể từ khi hãng Daimler-Benz dưới thời của Tổng Giám
đốc Jürgen Schrempp chi ra 27 tỉ euro để mua lại hãng Chrysler đang thua lỗ của Mỹ.
Vị Tổng Giám đốc kế tiếp, ông Dieter Zetsche, cũng phải trả thêm 680 triệu USD giải
quyết các khoản nợ của Chrysler, để thuyết phục nhà đầu tư Cerebrus mua quyền kiểm
soát Chrysler. Kể từ nay công ty DaimlerChrysler sẽ chỉ còn mang tên Daimler AG, sẽ
chỉ còn 19,9% cổ phần trong Chrysler và sẽ rút hoàn toàn khỏi việc tham gia điều hành
Chrysler.
Nếu tạm bỏ qua những khoản thua thiệt trên thị trường chứng khoán và chấp nhận tuyên
bố của Ban Giám đốc là Chrysler đã mang lại cho công ty 11 tỉ USD lợi nhuận trước thuế
trong 9 năm qua, thì Daimler cũng đã nghèo đi 25,7 tỉ USD so với thời điểm trước khi
mua Chrysler.
Khoản học phí 25,7 tỉ USD chỉ để học bốn bài học căn bản trong kinh doanh (1) việc hợp
lực công ty không phải bao giờ cũng có kết quả tích cực; (2) công nghệ đắt tiền của
Daimler vẫn đắt tiền, dù được lắp đặt vào xe rẻ tiền; (3) mua một thương hiệu không chắc
là con đường tiến lên; (4) hòa trộn văn hóa công ty đôi khi cũng khó hòa dầu vào nước.
Những sự kiện dẫn đến thất bại cuối cùng:
- 17/11/2000: Do thua lỗ liên tục, Tổng giám đốc Chrysler bị sa thải. Tổng Giám
đốc mới tuyên bố cắt giảm 30.000 việc làm.
- Tháng 2/2002: Chrysler tiếp tục thua lỗ và ảnh hưởng mạnh đến
DaimlerChrysler. Năm 2000 DaimlerChrysler lãi 7,8 tỉ euro, nhưng năm 2001 lỗ 662
triệu Euro.
- Tháng 2/2005: Chrysler công bố lợi nhuận 1,4 tỉ Euro năm 2004, nhưng lợi
nhuận của Mercedes - Benz giảm mất một nửa.
- 28/7/2005: Tổng Giám đốc DaimlerChrysler từ chức, ám chỉ sự thua lỗ tại
Chrysler và một chi nhánh trước đó là Mitsubishi.
- 1/1/2006: DaimlerChrysler có Tổng Giám đốc mới, ông tuyên bố cắt giảm 8.500
việc làm.
- 22 -

- Tháng 9/2006: DaimlerChrysler chính thức công bố lý do thua lỗ là do
Chrysler. Trong quý 3/2006, công ty lỗ 1,2 tỉ Euro.
- 14/2/2007: DaimlerChrysler công bố thêm một chương trình tái cấu trúc chi
nhánh ở Mỹ, với việc cắt giảm 13.000 việc làm trong khoảng 2007 – 2008.
- 4/4/2007: Chủ tịch của DaimlerChrysler công bố đang thương lượng để bán
Chrysler cho quỹ đầu tư Blackstone, Cerberus, hoặc công ty Magna chuyên sản xuất phụ
tùng xe.
- 5/4/2007: Tỷ phú Kirk Kerkorian chào giá 4.5 để mua Chrysler. Ông là một
trong những cổ đông lớn của Chrysler vào thời điểm Daimler mua lại năm 1998. Sau vụ
sáp nhập hồi đó, ông đã bị kiện vì bị ép ra khỏi công ty.
- 18/4/2007: Giám đốc của Chrysler, ông Tom LaSorda cho biết ông hy vọng
DaimlerChrysler sẽ không bán công ty. Một số dấu hiệu cho thấy Daimler cũng muốn giữ
lại.
- 14/5/2007: Quỹ đầu tư Cerberus thắng cuộc trong cuộc chạy đua. Với giá 5,5 tỉ
Euros, họ giành 80,1% cổ phần kiểm soát của Chrysler.
Về lý thuyết, sự kết hợp Daimler-Chrysler đáng lẽ phải mang lại 2 nguồn tiềm năng về
lợi thế cạnh tranh.Việc nhận ra tính đồng bộ trong cấu trúc thương hiệu và chiến lược
hoạt động đáng lẽ đã đưa Daimler và Chrysler đến sự thống nhất hoạt động: Kỹ sư Đức
thiết kế những mẫu xe ô tô có thể sử dụng các bộ phận do kỹ sư người Mỹ chế tạo và
ngược lại. Đội quản lý lẽ ra cũng phải phát triển chiến lược thương hiệu toàn cầu và kết
hợp với tính logic của vị trí cạnh tranh.
Nhưng trên thực tế thì không như vậy. Daimler - Chrysler được điều hành như là những
tổ chức riêng lẻ. Khi môi trường kinh doanh thay đổi (giá gas tăng lên, khách hàng "quay
lưng" với những chiếc SUV truyền thống và xe tải) đã phá tan những trở ngại dưới thời
kỳ phục hồi của Chrysler thì đó chính là lúc sự phân tách 2 hãng trở nên cần thiết và hoàn
toàn có thể.
Bởi vì cả 2 công ty đều thực sự không mấy thiện cảm với nhau và không thể hợp tác ở
một mức độ cần thiết vì công việc chung. Những nỗ lực không mệt mỏi nhằm thống nhất
hoạt động của 2 hãng Daimler và Chrysler đã trở thành vô nghĩa bởi sự thiếu tin tưởng

giữa “tầng lớp bình dân” của thị trường tầm trung vùng Detroit và “những quý tộc” của
thị trường cao cấp vùng Stuttgart.
Sự khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức cũng lại là nguyên nhân chính của sự thất bại.
Hoạt động và quản lý đã không được hợp nhất thành công bởi vì đã có sự khác nhau
trong hoạt động của Đức và Anh: trong khi nền văn hóa của Daimler-Benz chú trọng một