Phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp giải quyết một số vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƢỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”
TÊN CÔNG TRÌNH:
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT
SỐ VẤN ĐỀ THƢỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
LÀM VIỆC TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ







BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƢỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”
TÊN CÔNG TRÌNH
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT SỐ
VẤN ĐỀ THƢỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ
i

MỤC LỤC
Lời mở đầu 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 3
1.1. KHÁI NIỆM 3
1.2. MỤC ĐÍCH, CHỨC NĂNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 4
1.2.1. Mục đích đánh giá hiệu quả làm việc 4
1.2.2. Chức năng đánh giá hiệu quả làm việc 5
1.2.2.1. Phát triển nhân viên 5
1.2.2.2. Đánh giá hiệu quả làm việc đƣợc xem nhƣ là một công cụ hành chính 6
1.3. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT 7
1.3.1. Tính công bằng 7
1.3.2. Tính hợp lý 8
1.3.3. Độ tin cậy 8
1.3.4. Loại bỏ các lỗi 8
1.3.5. Dễ thực hiện 8
1.3.6. Quy trình hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 9
1.4. TRÌNH TỰ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ 9
1.4.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 9
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 9
1.4.3. Huấn luyện các nhà quản lý, nhà lãnh đạo và những người làm công tác
đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 9
1.4.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 10
1.4.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc 10
1.4.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 10
1.4.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 10
1.5. CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 11

ii

1.5.1. Đánh giá bằng bảng điểm 11
1.5.2. Phương pháp quan sát hành vi 12
1.5.3. Các phương pháp so sánh 13
1.5.3.1. Xếp hạng 13
1.5.3.2. So sánh cặp 13
1.5.3.3. Phƣơng pháp phân phối bắt buộc 14
1.5.3.4. Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 14
1.5.4. Phương pháp quản trị theo mục tiêu 15
1.5.5. Phương pháp định lượng 16
1.6. NHỮNG LƢU Ý KHI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIệC 19
1.6.1. Các lỗi thường gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc 19
1.6.2. Các khó khăn thường gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc 19
1.6.2.1. Sự phản kháng của nhân viên 19
1.6.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý 20
1.6.2.3. Hạn chế trong hệ thống đánh giá 20
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22
2.1. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 22
2.1.1. Câu hỏi lớn 22
2.1.2. Câu hỏi nhỏ 22
2.2. GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 22
2.3. MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 23
2.3.1. Mục đích 23
2.3.2. Nội dung nghiên cứu 23
2.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 23
2.4.1. Ý nghĩa về cơ sở lý luận 23
2.4.2. Ý nghĩa về thực tiễn 23
iii

2.5. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24
2.5.1. Mô hình nghiên cứu 24
2.5.2. Phương pháp chọn mẫu 24
2.5.3. Đối tượng nghiên cứu 25
2.5.4. Phương pháp thu thập dữ liệu 25
2.5.5. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 26
2.6. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 27
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 29
3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT 29
3.2. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ 29
3.2.1. Đối tượng trả lời khảo sát 29
3.2.2. Các nhận định trong bảng câu hỏi 30
3.2.2.1. Nguyên nhân đƣợc ngƣời trả lời khảo sát đồng thuận cao 30
3.2.2.2. Các nguyên nhân gây chƣa nhận đƣợc sự đồng thuận cao 32
3.2.2.3. Các giải pháp đƣợc đồng thuận cao nhất từ ngƣời trả lời bảng khảo sát33
3.3. ĐO LƢỜNG ĐỘ TIN CẬY VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 34
3.3.1. Phân tích nhóm nguyên nhân 34
3.3.1.1. Đo độ tin cậy của các biến số nhóm nguyên nhân bằng hệ số Conbach’s
Alpha 34
3.3.1.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm biến nguyên nhân 35
3.3.1.3. Đặt tên cho nhân tố nhóm nguyên nhân dựa vào bảng trên. 38
3.3.2. Phân tích nhóm giải pháp 39
3.3.2.1. Đo lƣờng độ tin cậy các biến số của nhóm giải pháp bằng hệ số
Cronbach’s Alpha 39
3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm giải pháp 40
3.3.3. Phân tích nhóm đánh giá chung về công tác đánh giá hiệu quả làm việc 41
iv

3.3.3.1. Đo lƣờng độ tin cậy các biến số của nhóm đánh giá chung bằng hệ số
Cronbach’s Alpha 41

3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm nhóm đánh giá chung 42
3.4. HỒI QUY ĐA BỘI 43
3.4.1. Hồi quy lần đầu 44
3.4.2. Hồi quy lần cuối 44
3.4.2.1. Mô hình lựa chọn 44
3.4.2.2. Cách đọc mô hình 47
3.5. TỔNG HỢP CÂU HỎI MỞ 48
3.5.1. Nguyên nhân khác 48
3.5.2. Giải pháp khác 49
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 51
4.1. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 51
4.1.1. Làm cho nhân viên tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc
51
4.1.1.1. Làm cho các cấp quản lý tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả
làm việc 51
4.1.1.2. Cam kết của nhà lãnh đạo, của nhà quản lý 52
4.1.1.3. Minh bạch thông tin 52
4.1.1.4. Đánh giá tiến trình hoàn thiện bản thân của nhân viên 52
4.1.1.5. Ứng dụng kết quả đánh giá vào việc ra quyết định 53
4.1.2. Truyền thông thông tin về công tác đánh giá hiệu quả làm việc 53
4.1.2.1. Quy định bằng văn bản 53
4.1.2.2. Phổ biến các quy định 53
4.1.3. Tăng sự khách quan khi đánh giá 54
4.1.3.1. Thông tin sử dụng khi đánh giá 54
4.1.3.2. Đánh giá dựa trên thông tin từ nhiều đối tƣợng 54
v

4.1.3.3. Đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan tới công việc 54
4.1.3.4. Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể 55
4.1.4. Đào tạo người đánh giá 55

4.1.5. Xây dựng tốt các mục tiêu công việc 56
4.2. KIẾN NGHỊ 57
4.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 57
4.2.2. Sử dụng KPI để đánh giá 57
4.2.3. Kết hợp KPI và quản trị theo phương pháp MBO 58
4.2.4. Tuân thủ 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả làm việc 59
4.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 60
4.3.1. Hạn chế 60
4.3.2. Hướng nghiên cứu mở rộng 60













vi


DANH MỤC VIẾT TẮT
ĐGHQLV: Đánh giá hiệu quả làm việc
KMO: (Kaiser-Meyer-Olkin)
KPI: Key Performance Indicator
MBO: Management By Objectives

NV: Nhân viên
NQL: Nhà quản lý
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
DANH SÁCH BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá hiệu quả làm việc. 4
Bảng 1.2: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của phƣơng pháp bảng điểm 12
Bảng 1.3: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan sát hành vi 12
Bảng 1.4. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp 13
Bảng 1.5: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp so sánh 14
Bảng 1.6: Ƣu nhƣợc điểm của pp quan sát ghi chép các sự kiện quan trọng 15
Bảng 1.7: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan phản trị theo mục tiêu 16
Bảng 1.8:
Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp định lƣợng 18

Bảng 3.1: Thống kê mô tả tất cả các biến số 62
Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm nguyên nhân 63
Bảng 3.3: Kiểm định sự tƣơng quan biến tổng, nhóm nguyên nhân 63
Bảng 3.4: Kiểm định KMO lần đầu, nhóm nguyên nhân 65
Bảng 3.5: Kết quả tính toán Eigenvalue lần đầu, nhóm nguyên nhân 65
vii


Bảng 3.6: Kết quả nhóm nhân tố lần đầu, nhóm nguyên nhân 66
Bảng 3.7: Kiểm định KMO lần cuối, nhóm nguyên nhân 67
Bảng 3.8: Kết quả tính toán Eigenvalue lần cuối, nhóm nguyên nhân 67
Bảng 3.9: Kết quả nhóm nhân tố lần cuối, nhóm nguyên nhân 37
Bảng 3.10: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm giải pháp 68
Bảng 3.11: Kiểm định sự tƣơng quan biến tổng, nhóm giải pháp 68
Bảng 3.12: Kiểm định KMO, nhóm giải pháp 69
Bảng 3.13: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm giải pháp 69

Bảng 3.14: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm giải pháp 40
Bảng 3.15: Hệ số Cronbach’s Alpha, nhóm đánh giá chung 70
Bảng 3.16: Kiểm định sự tƣơng quan biến tổng, nhóm đánh giá chung 70
Bảng 3.17: Kiểm định KMO, nhóm đánh giá chung 70
Bảng 3.18: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm đánh giá chung 71
Bảng 3.19: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm đánh giá chung 43
Bảng 3.20: Kết quả hồi quy đa bội lần đầu 71
Bảng 3.21: Kết quả hồi quy đa bội lần 2 72
Bảng 3.22: Kết quả hồi quy đa bội lần 3 73
Bảng 3.23: Tóm tắt mô hình 44
Bảng 3.25: Kiểm định ANOVA 45
Bảng 3.26: Kết quả hồi quy đa bội lần cuối 45


viii


DANH SÁCH BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ 3.1: Giới tính 30
Biểu đồ 3.2: Thời gian đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự 30
Biểu đồ 3.3: Trình độ học vấn 30
Biểu đồ 3.4: Mô tả nhận định “mục tiêu không rõ ràng” 31
Biểu đồ 3.5: Mô tả nhận định “không có thang đo cụ thể” 31
Biểu đồ 3.6: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo
lƣờng đƣợc” 73
Biểu đồ 3.7: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá thiên vị cho những ngƣời họ ƣa thích” 73
Biểu đồ 3.8: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá chỉ dựa vào một vài yếu tố, đặc điểm nổi
trội của ngƣời đƣợc đánh giá để làm cơ sở” 74
Biểu đồ 3.9: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá có xu hƣớng bị chi phối bởi những hành
vi mới xảy ra của ngƣời đƣợc đánh giá” 74

Biểu đồ 3.10: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá không hiểu đƣợc cách thức, quy trình
đánh giá” 32
Biểu đồ 3.11: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá cho các kết quả đánh giá đều ở mức
trung bình” 32
Biểu đồ 3.12: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng thông tin trao đổi trong quá trình
đánh giá không đƣợc bảo mật” 74
Biểu đồ 3.13: Mô tả nhận định “Nhà quản lý cho rằng việc đo lƣờng hiệu quả làm việc
của nhân viên là rất khó ” 74
Biểu đồ 3.14: Mô tả nhận định “Giao các mục tiêu cần đạt đƣợc từ đầu kỳ đánh giá cho
nhân viên” 33
Biểu đồ 3.15: Mô tả nhận định “Xây dựng thang đo cụ thể để đo lƣờng các tiêu chí” 33
ix


Biểu đồ 3.16: Mô tả nhận định “Đào tạo ngƣời đánh giá về mục đích, quy trình, cách
thức đánh giá hiệu quả làm việc” 75
Biểu đồ 3.17: Mô tả nhận định “Thƣờng xuyên kiểm tra tình hình thực hiện công việc
của nhân viên” 75
Hình 1.1 Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 9
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 24
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 27

Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGHQLV) là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và không thể thiếu trong tất cả các tổ chức. ĐGHQLV có thể đƣợc thực hiện
một cách không chính thức thông qua sự đánh giá, góp ý hàng ngày của ngƣời quản lý
trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cũng có thể đƣợc thực hiện trong một hệ thống chính thức,

hiệu quả làm việc đƣợc đánh giá theo những khoảng thời gian đƣợc quy định với những
phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích
đánh giá.
ĐGHQLV có thể phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển, cải tiến sự thực hiện công
việc thông qua những thông tin phản hồi về thành tích, hƣớng dẫn, đào tạo để phát triển
nhân viên, nó giúp cho những ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định đúng đắn
về đào tạo phát triển, lƣơng, thƣởng, phúc lợi, thăng tiến hay kỷ luật… Bên cạnh đó nó
còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc hiệu
quả của các hoạt động chức năng của quản lý nguồn nhân lực nhƣ tuyển chọn nhân viên,
đào tạo, định hƣớng nghề nghiệp nhân viên, thăng tiến Đồng thời, việc sử dụng hệ
thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá cũng ảnh hƣởng rất lớn tới
việc xây dựng thái độ, tinh thần làm việc, môi trƣờng làm việc.
Mặc dù ĐGHQLV là rất quan trọng, nhƣng trên trực tế các tổ chức ở nƣớc ta lại
chƣa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá. Việc đánh
giá mang tính chất hình thức và không mang lại kết quả ứng dụng nhƣ kỳ vọng, kết quả
đánh giá thiếu khách quan và không công bằng làm cho nhân viên và nhà quản lý không
hài lòng về hệ thống đánh giá của họ.
Đề tài nghiên cứu “phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp giải quyết một số vấn
đề thƣờng gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu thực trạng,nguyên nhân và giải pháp để giải quyết
vấn đề thiếu công bằng, thiếu khách quan, cán bộ công nhân viên không hài lòng và
không tin tƣởng vào kết quả đánh giá.

Trang 2

Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa
bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề thƣờng gặp trong công tác đánh giá
hiệu quả làm việc.

Đƣa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của công tác đánh
giá hiệu quả làm việc.
Phạm vi nghiên cứu
Các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi
Đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi là những ngƣời làm việc trong phòng nhân sự của
các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện, chọn mẫu phán đoán.
Tạo bảng khảo sát trực tuyến, gửi thƣ ngỏ về việc khảo sát kèm theo đƣờng liên kết
đến bảng khảo sát trực tuyến cho các anh chị đang làm việc tại phòng nhân sự của các
công ty trên địa bàn thành phố.
Kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16, phân tích thống kê mô tả dữ liệu có
đƣợc; đo lƣờng độ tin cậy của các biến bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra mối liên
hệ giữa các biến với nhau thông qua ma trận tƣơng quan giữa các biến bằng cách sử
dụng Bartlett’s test of sphericity; Phân tích nhân tố để rút gọn dữ liệu cho từng nhóm
biến số, lƣu nhân số và tiến hành phân tích hồi quy đa biến để biểu diễn sự phụ thuộc,
tác động, ảnh hƣởng của các nhân tố với nhau bằng một phƣơng trình đa bội.
Kết cấu đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả làm việc
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả phần tích dữ liệu
Chƣơng 4: Đề xuất kiến nghị và giải pháp
Trang 3 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ LÀM VIỆC
1.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm, thuật ngữ đƣợc sử dụng để nói đến hoạt động đánh giá liên
quan đến công việc của nhân viên hoặc của ngƣời quản lý trong một tổ chức. Ta có thể

dễ dàng bắt gặp các thuật ngữ nhƣ: đánh giá thực hiện công việc; đánh giá hiệu quả làm
việc; đánh giá thành tích; đánh giá kết quả làm việc, đánh giá nguồn nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động (Giáo Trình Quản Trị
Nhân Lực - trƣờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
chủ biên. NXB Lao Động – Xã Hội 2006. Trang 142)
Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ
thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng
pháp làm việc, những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc. (Bản Chất Quản Trị
Nguồn Nhân Lực. Business Edge. NXB Trẻ năm 2004. Trang 43)
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ
chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên
biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề
ra. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản: Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá
khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên; hệ thống đánh giá dựa trên
hành vi đo lƣờng phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan
trong khi thực hiện công việc; hệ thống đánh giá dựa trên kết quả làm việc (Quản Trị
Nguồn Nhân Lực. Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đoàn Hữu Hòa, Nguyễn Thị
Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên. NXB Thống Kê 2006. Trang 161)
Đánh giá kết quả làm việc là hoạt động đánh giá dựa trên số liệu sản phẩm tạo ra,
dựa trên các chức năng công việc hay hoạt động cụ thể trong một kỳ thời gian cụ thể.
(Quản trị nguồn nhân lực - tập 2. Hƣơng Huy biên dịch. NXB Giao Thông Vận Tải 12-
2007. Trang 14)
Trang 4 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu
chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất
định. (Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Hà Văn Hội. NXB Bƣu Điện. Năm 2006. Trang 104)
Mặc dù khái niệm đánh giá thành tích đầy đủ nhất nhƣng trong nội dung đánh giá lại

sử dụng thông tin đánh giá dựa trên đặc điểm nhân viên. Đánh giá dựa trên đặc điểm đƣợc
sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, ví dụ nhƣ khả
năng ra quyết định, mức độ sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên
là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm bởi vì
hành vi công việc bị ảnh hƣởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trƣờng. Vì vậy trong
bài nghiên cứu này, tác giả sẽ không sử dụng thuật ngữ đánh giá thành tích mà sử dụng
thuật ngữ đánh giá hiệu quả làm việc với ý diễn đạt “sự đánh giá một cách có hệ thống
hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp
làm việc, những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.”
1.2. Mục đích, chức năng ĐGHQLV
1.2.1. Mục đích ĐGHQLV
Đánh giá hiệu quả làm việc đƣợc sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, có thể
gộp lại làm bốn nhóm chính. Mục đích phát triển tập trung vào việc cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên trong tƣơng lai và phát triển nghề nghiệp, mục đích hành chính
bao hàm việc ra quyết định tăng lƣơng, khen thƣởng, xét thăng tiến. Đánh giá hiệu quả
làm việc cũng đƣợc sử dụng để đóng góp vào việc duy trì hoạt động của công ty và cung
cấp các dữ liệu thông tin cần thiết. Các mục đích của đánh giá đƣợc tóm lƣợc ở bảng sau.
Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin ĐGHQLV.
Ứng dụng chung
Các mục đích cụ thể
Mục đích phát triển
-Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân.
-Thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc.
-Xác định các chuyển đổi về nhiệm vụ công việc.
-Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
Mục đích quyết định
-Lƣơng.
Trang 5 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

hành chính
-Thăng tiến.
-Duy trì hoặc sa thải.
-Công nhận hiệu quả làm việc cá nhân.
-Thôi việc tạm thời.
-Xác định các nhân viên yếu kém.
Duy trì/mục tiêu tổ chức
-Hoạch định nguồn nhân lực.
-Xác định nhu cầu của tổ chức.
-Đánh giá việc đạt mục tiêu của tổ chức.
-Thông tin cho việc xác định và tạo lập mục tiêu.
-Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực.
-Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức.
Tài liệu
-Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.
-Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực.
-Trợ giúp việc đạt đƣợc các yêu cầu pháp luật.
Nguồn: (Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đoàn
Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên. NXB Thống
Kê 2006. Trang 163)
1.2.2. Chức năng ĐGHQLV
1.2.2.1. Phát triển nhân viên
Đánh giá hiệu quả làm việc có thể đƣợc sử dụng theo một vài cách thức khác nhau
để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá hiệu quả làm việc đóng vai trò quan
trọng trong việc củng cố và cải thiện hiệu quả làm việc cũng nhƣ trong việc xác định nhu
cầu đào tạo và định hƣớng hƣớng nghề nghiệp.
Củng cố và duy trì hiệu quả làm việc bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về
cách làm việc, kết quả làm việc trong quá khứ, ngƣời quản lý có thể khuyến khích nhân
viên tiếp tục theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành
tốt công việc sẽ đƣợc khen thƣởng, điều này không những tạo động lực cho chính nhân

Trang 6 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

viên đó mà nó còn tạo động lực cho những nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì
hiệu quả làm việc của chính mình trong tƣơng lai.
Cải thiện hiệu quả làm việc trên cơ sở thông tin đánh giá hiệu quả làm việc có
đƣợc, ngƣời quản lý có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tƣơng lai. Ngƣời quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân
viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công việc quan trọng. Ngoài
ra, ngƣời quản lý có thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ thời gian để
đạt đƣợc các mục tiêu này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp bằng cách dựa trên kết quả đánh giá,
ngƣời quản lý và nhân viên có cơ sở để thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch dài hạn
của nhân viên. Ngƣời quản lý có thể đƣa ra lời khuyên cho nhân viên để đạt đƣợc các
mục tiêu này, đồng thời cũng đƣa ra các gợi ý cụ thể ngắn hạn giúp nhân viên dễ đạt
đƣợc mục tiêu hơn. Và kết quả đánh giá hiệu quả làm việc đƣợc nhìn nhận nhƣ là cách
thức cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng.
Xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc là tiền đề cho việc xác định
nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về
công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
sự thiếu hụt kiến thức. với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể
đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao
hơn. Đánh giá hiệu quả làm việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát
triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho công ty.
1.2.2.2. ĐGHQLV đƣợc xem nhƣ là một công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả làm việc cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá hiệu quả làm việc để
kết nối lƣơng, thƣởng với hiệu quả đạt đƣợc và để đánh giá hiệu quả của các chính sách
và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
Kết nối các quyết định về lƣơng, thƣởng. Những ngƣời đƣợc đánh giá tốt có thể
nhận đƣợc các quyết định tăng lƣơng, xét hƣởng của công ty, trong khi các nhân viên

Trang 7 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

đƣợc đánh giá thấp lại có thể nhận sự kỷ luật của công ty nhƣ khiển trách, cách chức, sa
thải. Các quyết định khác cũng thƣờng đi kèm với việc đánh giá hiệu quả làm việc nhƣ
thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định thƣởng phạt.
Đánh giá các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá hiệu
quả làm việc có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
các chƣơng trình này có thể bao gồm các chƣơng trình đào tạo, phân tích công việc, tái
thiết kế công việc, các vòng tròn chất lƣợng, quy trình sản xuất, định mức lao động…
các chƣơng trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chƣơng trình
đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc.
1.3. Tiêu chuẩn đánh giá một hệ thống đánh giá tốt
1.3.1. Tính công bằng
Khi công ty ra các quyết định về con ngƣời, chẳng hạn nhƣ thuyển dụng, thăng tiến,
thƣởng… điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải đƣợc nhìn nhận là công bằng và
chính xác. Có ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân
viên và cam kết của công ty đó là công bằng phân biệt và công bằng thủ tục. (Quản Trị
Nguồn Nhân Lực, Nguyễn Quốc Tuấn, NXB Thống Kê 2006. Trang 165)
Yêu cầu đạt tính công bằng phân biệt là kết quả đánh giá phản ánh đƣợc sự khác
nhau về hiệu quả làm việc của các nhân viên trên cơ sở đánh gía hiệu quả làm việc mà
không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Khi đó ngƣời phù hợp nhất đƣợc
lựa chọn cho thăng tiến, những lỗi mắc phải sẽ đƣợc xử lý kỷ luật thích hợp hoặc mức độ
tăng lƣơng khuyến khích hiệu quả làm việc phản ánh chính xác sự khác nhau về hiệu quả
làm việc của các nhân viên liên quan.
Đối với công bằng thủ tục, yêu cầu này sẽ đạt đƣợc khi công tác đánh giá đảm bảo
rằng các kết quả thu đƣợc công bằng ở mọi lúc, mọi nơi. Hay nói một cách khác, các
nhân viên có chung một cách thức đánh giá, một tiến trình đánh giá giống nhau. Khi đó
thủ tục đánh giá phải nhất quán theo thời gian, đựa trên những thông tin chính xác, có
khả năng hiệu chỉnh trong tình huống cụ thể và hạn chế, ngăn chặn đƣợc ý đồ tƣ lợi
trong quá trình đánh giá.

Trang 8 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

1.3.2. Tính hợp lý
Công tác đánh giá phải có sự liên quan rõ ràng giữa những yếu tố chủ yếu đã đƣợc
xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, không bị tác động bởi
những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập, các yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài
và phải bao quát công việc.
Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể rất tốn kém. Tuy nhiên
thông tin phản hồi của kết quả đánh giá đúng thực tế sẽ giúp cho nhà quản lý có rất nhiều
quyết định đúng đắn về nhân sự, làm cho nhân viên tăng hiệu quả làm việc, hài lòng với
công việc, trung thành với công ty. Trên cơ sở những lợi ích mang lại, chi phí bỏ ra,
ngƣời đánh giá có thể tính toán đƣợc hiệu quả của công tác đánh giá. Đồng thời xác định
phƣơng thức đánh giá có mức chi phí hợp lý, chấp nhận đƣợc với điều kiện của công ty
trong các thời kỳ phát triển của mình.
1.3.3. Độ tin cậy
Độ tin cậy đƣợc thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, hệ thống đánh giá phải đảm
bảo sao cho đối với mỗi một ngƣời lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những
ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
1.3.4. Loại bỏ các lỗi
Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đƣa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực
hiện của ngƣời khác, việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch do cố ý hoặc vô ý. Ngoài
ra các sai lầm cũng có thể xuất phát từ ngƣời xây dựng cách thức đánh giá, tiêu chí đánh
giá khiến cho công tác đánh không giống nhƣ mong muốn và thiếu sự rõ ràng hay do sự
truyền đạt thông tin chƣa tốt dẫn đến việc hiểu sai các mục đích đánh giá, từ đó cũng dẫn
đến các sai lệch không mong muốn. Một hệ thống đánh giá tốt phải hạn chế, ngăn chặn
đƣợc các lỗi xảy ra trong đánh giá.
1.3.5. Dễ thực hiện
Để có thể thực hiện trên thực tế, áp dụng đối với nhiều nhân viên thì các phƣơng
tiện đánh giá, cách thức đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với cả ngƣời lao
động lẫn ngƣời quản lý.

Trang 9 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

1.3.6. Quy trình hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc




Hình 1.1: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Trần Kim Dung. NXB Thống Kê 2006. Trang 238
1.4. Trình tự thực hiện đánh giá
1.4.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả
nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của công
ty nhƣ thế nào. Những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả
hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả hiệu quả làm việc.
1.4.2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc khác nhau và
không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi công ty. Ngay trong nội
bộ một doanh nghịêp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ
phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ bộ phận
nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
1.4.3. Huấn luyện các nhà quản lý, nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác
đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Sử dụng phƣơng pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu
chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc
làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh
đạo, nhà quản lý và những ngƣời làm công tác đánh giá năng lực hiệu quả làm việc của
nhân viên cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này.
Trang 10 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

1.4.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào,
chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả công ty lẫn
nhân viên.
1.4.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế hiệu quả làm việc của nhân viên với
tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tƣợng của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng đến
kết quả đánh giá.
1.4.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo, nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm
hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong hiệu quả làm việc của
nhân viên.
1.4.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả làm việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng,
cách thức cải tiến hiệu quả làm việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo
rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc
có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chƣơng trình hành động cụ thể nào
trong từng khoảng thời gian nhất định.
(Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Trần Kim Dung. NXB Thống Kê 2006. Trang
238, 239, 240)
Toàn bộ những bƣớc trên, cuối cùng cần phải đạt đƣợc các kết quả sau:
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân
sự và nhân viên về: Công ty mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn
mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Trang 11 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

Đánh giá việc hiệu quả làm việc có nghĩa là so sánh việc hiệu quả làm việc của
nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh

giá hiệu quả làm việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá hiệu quả
làm việc kết thúc hoặc có thể hiệu quả làm việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá
việc hiệu quả làm việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của
công việc.
1.5. Các phƣơng pháp đánh giá
1.5.1. Đánh giá bằng bảng điểm
Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc
của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp tới
cao. Để xây dựng đƣợc, có hai bƣớc quan trọng cần thực hiện là lựa chọn các tiêu thức
và đo lƣờng các tiêu thức đó.tùy thuộc vào bản chất của công việc mà các đặc trƣng
đƣợc lựa chọn có thể là số lƣợng, chất lƣợng công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm
việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến…
Bảng điểm cần liệt kê các tiêu thức. Thang đo để đánh giá các tiêu thức này có thể
đƣợc thiết kế dƣới dạng điểm số (ví dụ thang điểm 10 hay 100), cũng có thể sắp theo thứ
tự từ kém nhất đến suất sắc nhất và mỗi mức độ đó sẽ gắn với giá trị từ 1 tới 5 hay từ 1
tới 7. Ngoài ra để giúp cho ngƣời đánh giá cho điểm dễ dàng hơn, chính xác hơn thì mẫu
phiếu có thể thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả
từng thứ hạng (ví dụ tiêu thức khối lƣợng công việc đƣợc giải thích là: đánh giá qua số
lƣợng sản phẩm đƣợc chấp nhận, tốc độ làm việc. Mức xuất sắc nhất đƣợc giải thích là:
số lƣợng sản phẩm rất cao, thƣờng xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn. Mức kém nhất đƣợc giải
thích là: số lƣợng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.)
Nếu những đánh giá về nhiều đặc trƣng khác nhau đƣợc tập hợp trong một điểm số
chung thì tầm quan trọng tƣơng đối của mỗi đặc trƣng cần đƣợc xem xét cẩn thận và có
thể cho chúng trọng số thích hợp.
Trang 12 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

Bảng 1.2: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của phƣơng pháp bảng điểm
1.5.2. Phƣơng pháp quan sát hành vi

Phƣơng pháp quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên.
Phƣơng pháp quan sát hành vi cũng có thể kết hợp với phƣơng pháp bảng điểm
bằng cách cho điểm dựa trên những hành vi quan sát đƣợc. Các hành vi diễn ra trong
thực tế của một tiêu thức nào đó sẽ đƣợc so sánh với kỳ vọng về hành vi hay tiêu
chuẩn của hành vi sau đó sẽ đƣợc cho điểm từ thấp đến cao tùy theo mức độ đạt hay
không đạt của hành vi đó
Bảng 1.3: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan sát hành vi
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
- Ít thiên vị
- Các đặc trƣng đƣợc lựa chọn cẩn thận
- Tạo ra sự nhất quán giữa những ngƣời
đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi
- Khó diễn tả các hành vi theo mức độ, đòi
hỏi ngƣời thiết kế phải rất am hiểu công
việc của những ngƣời đƣợc đánh giá
- Thiết kế các thang đo tốn thời gian, chi phí
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
- Dễ hiểu, đƣợc xây dựng tƣơng đối đơn
giản và sử dụng thuận tiện.
- Chúng có thể đƣợc cho điểm một cách
dễ dàng và lƣợng hóa đƣợc tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động
bằng điểm.
- Một mẫu phiếu đánh giá có thể đƣợc
thiết kế với các tiêu thức mang tính chất

chung, phù hợp với nhiều loại công việc
và có thể dùng cho nhiều nhóm lao động
- Các đặc trung riêng biệt của từng loại
công việc có thể bị bỏ qua.
- Việc đánh giá theo phƣơng pháp này dễ
bị ảnh hƣởng bởi lỗi do chủ quan nhƣ
thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hƣớng
trung bình…
- Có thể phát sinh các vấn đề nếu các tiêu
thức lựa chọn không phù hợp, kết hợp
không chính xác các điểm số trong kết
quả của tổng thể.
Trang 13 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

quan sát đƣợc.
- Nhân viên có thể định hƣớng hành vi của
mình theo kỳ vọng của công ty qua các tiêu
chí, đặc trƣng sử dụng để đánh giá
- Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hƣởng nếu các
đặc trƣng và hành vi không đƣợc mô tả cẩn
thận.
1.5.3. Các phƣơng pháp so sánh
1.5.3.1. Xếp hạng
Xếp hạng đơn giản: các nhân viên đƣợc sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc
nhất đến yếu kém nhất
Xếp hạng luân phiên: ngƣời đánh giá lựa chọn trong danh sách những ngƣời cần
đƣợc đánh giá, xuất sắc nhất và yếu kém nhất. Tên của hai ngƣời này đƣợc loại khỏi
danh sách và đƣợc viết vào hai đầu cùng của danh sách kết quả đánh giá. Sau đó,
ngƣời đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và kém nhất trong số những ngƣời
còn lại của danh sách thứ nhất và tên của ngƣời này cũng đƣợc xóa khỏi danh sách đó

và ghi tiếp vào danh sách kết quả. Việc sắp xếp tiếp tục cho tới hết.
1.5.3.2. So sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng, tuy nhiên,
mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc
đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4
điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm; ngƣời đƣợc đánh giá tốt
hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ đƣợc cho 1 điểm; nếu hai
ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi
tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Bảng 1.4. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp

A
B
C
D
Tổng hợp
A

3
4
3
10
B
1

3
1
5
C
0

1

0
1
D
1
1
4

6