Tiểu luận quản trị xung đột

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2
I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT 3
1. Xung đột là gì? 3
2. Phân loại xung đột 5
3. Nguyên nhân của xung đột 6
4. Ý nghĩa của xung đột 6
5. Kết cục của xung dột 6
II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 7
1. Phương pháp quản lý xung đột 7
2. Khyến khích xung đột có tính xây dựng 14
3. Kế hoạch để biến xung đột thành vàng 17
4. Ba chiến lược giải quyết xung đột xảy ra trong doanh nghiệp 18
5. Các nguyên tắc cần lưu ý khi giải quyết xung đột 20
III MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ 21
1. Tình huống 1: Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức 21
2. Tình huống 2: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty 24
KẾT LUẬN 26
LỜI MỞ ĐẦU

Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xuyên
xảy ra. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác
nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm
khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức.
Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát
triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý
thì mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cao
cho công việc của nhà trường.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề
đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh

xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Vì thế, tôi chọn đề tài “ XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA
CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC NHÓM VỚI NHAU” để nghiên
cứu trong bối cảnh hiện nay.
Người thực hiện: Nguyễn Hữu Thống – Lớp cao học quản lý giáo dục – K21
2
I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT
1. XUNG ĐỘT LÀ GÌ?
Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy,
chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. Không có sự chiến
thắng cho cả hai phía, và chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía
bên kia đạt đến thành công.
Xung đột và cạnh tranh, giống hay khác nhau?
Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu mà mục
tiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Cạnh tranh làm
tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên – điều này làm năng suất và hiệu
quả tăng lên.
Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúng
khác nhau về mức độ của lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác biệt nhỏ này có một kết
cục quan trọng cho thành công của nhóm hay tổ chức. Cạnh tranh không bao gồm
những hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho
hoạt động của phía bên kia. Với xung đột, một phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở
thành công của phía bên kia.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản
chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được
hiểu theo nghĩa xấu.
Xuất phát từ luận điểm cho rằng cần coi xung đột như một điều tất nhiên (chứ
không phải chỉ là một trạng thái bệnh hoạn nhất thời), trong đó các bên tham gia đều

tìm cách “chiến thắng”, do vậy cần phải nghiên cứu các hành vi xung đột một cách có
ý thức, khôn ngoan, tinh vi) để giành thắng lợi trong cuộc thi đấu này. Nói cách khác,
3
xung đột hoàn toàn không phải là trò chơi may rủi, mà là trò chơi chiến lược - tức là
trò chơi trong đó nước đi tốt nhất của mỗi người chơi phụ thuộc vào nước đi của
những người chơi khác. Ở đây có sự phụ thuộc lẫn nhau trong quyết định của các đối
thủ và sự dự đoán hành vi của nhau.
Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ
chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng
bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó
bên thứ nhất quan tâm”. Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng
thẳng.
Shakespeare đã từng viết rằng: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có
suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Trở lại với vấn đề căng thẳng trong giao
tiếp nơi công sở, điều này có nghĩa rằng xung đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳng
xấu. Nhưng khi chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó,
chúng ta đang gán kết cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực. Những ai e ngại xung
đột rất có thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽ
mặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông…
Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách:
- Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt. Họ miễn
cưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc nói chuyện có thể
khá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng.
- Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố gắng sửa chữa
sai lầm. Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp
mình.
- Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham gia vào các
cuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề.
Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com, là một nhà đàm
phán kinh doanh, một nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán và nhà tư vấn quản lý xung đột

cho các công ty nhỏ, các nhân viên công sở và tất cả những ai có nhu cầu.
Elinor kể lại một câu chuyện về ba người phụ nữ tranh cãi với nhau chỉ vì sở
hữu một quả chanh. Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bà
trong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc mua
quả chanh và người phụ nữ thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc
quyền sở hữu của bà.
Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa án, họ vừa có
thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên giải thích của thẩm
4
phán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ
để họ cắt quả chanh ra làm ba phần bằng nhau.
Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu truyện này, ba
người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và thực tế nói chuyện
với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có thể trồng thêm
các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài chiếc bánh và người
phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh.
Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người phụ nữ mới có
thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất.
2. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT
Xung đột công việc và xung đột cảm xúc
Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công việc (Task
conflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict).
Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách
thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò như những chất
xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta.
Khi chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các xung đột này bằng việc
tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta thường có thể xác định được cách
thức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định chuẩn
xác hơn.
Các xung đột cảm xúc (hay còn gọi là các bất đồng tính cách) là kết quả của

những vận động tâm lý thường phát sinh ngầm bên dưới bề mặt. Đây là những xung
đột xuất hiện khi một hay cả hai bên cảm thấy mình đánh giá thấp hay không được coi
trọng.
Thông thường, các xung đột cảm xúc và các xung đột công việc sẽ xuất hiện
cùng nhau hay một xung đột công việc có thể trở nên bị kích động hay bị hiểu sai, dẫn
tới sự nghi ngờ, ganh đua và xung đột cảm xúc.
Xung đột có lợi và xung đột có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho tổ chức, đơn
vị. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến
việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng
thất bại khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao
sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa
5
con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu
thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập
trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã
biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị tan rã vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một đơn vị khi nó xuất phát từ những
bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta
trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý,
bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các
nhóm, giữa các tổ chức và ở chính mỗi cá nhân.
3. NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính


cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.

Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và
Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và


khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ


là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.


4.
4.
Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT
Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT


Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm
Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm


và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại
và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại


dành cho xung đột và mâu thuẫn.
dành cho xung đột và mâu thuẫn.

Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập
Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập


trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã
trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã


biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị phân mảnh vì các xung đột nội
biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị phân mảnh vì các xung đột nội


tại.
tại.


Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một
Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một


tổ chức.
tổ chức.
5. KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT
Tác dụng xấu của xung đột:
Chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục tiêu cần quan tâm.
Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân.
Phân cực trong nhóm làm suy yếu tính hợp tác.
Gia tăng và làm khác hơn sự khác biệt.
Dẫn đến các hành động thiếu tôn trọng và phá hoại.
Tác dụng tốt của xung đột:

6
Mang lại cái nhìn rõ ràng về những vấn đề quan trọng.
Mang lại giải pháp cho vấn đề.
Lôi cuốn được nhiệu người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có tác động
đến bản thân họ.
Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các nhóm thông qua xung đột họ có thể hiểu
về nhau tốt hơn.
Với nhưng tác dụng có thể tốt hoặc có thể xấu của xung đột đã tạo ra những
thay đổi cả ở trong và giữa các nhóm:
Những thay đổi trong nhóm:
Sự vững chắc tăng lên
Sự trung thành tăng lên
Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
Lượng giá bị lạm phát
Những thay đổi giữa các nhóm:
Thông tin giảm
Nhận thức bị bóp méo
Sự khái quát hóa tiêu cực
II - GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Lảng tránh
• Nhượng bộ
• Thỏa hiệp
7
1.1. Phương pháp cạnh tranh
Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Biết chắc mình đúng

• Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài
• Bảo vệ nguyện vọng chính đáng
1.2. Phương pháp hợp tác
Áp dụng khi :
• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên
• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài
• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm
• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề
• Tạo ra tâm huyết
1.3. Phương pháp lẩn tránh
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Cần làm đối tác bình tĩnh lại
• Cần thu nhập thêm thông tin
8
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
1.4. Phương pháp nhượng bộ
Áp dụng khi :
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề không thể bị loại bỏ
• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Áp dụng khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng
• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn

• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
• Cần có giải pháp tạm thời
• Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng
 Nguyên tắc chung
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
 Thương thảo trong quản lý xung đột
9
• Những việc cần làm trước khi thương thảo:
– Trấn tĩnh
– Chọn thời gian phù hợp
– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo:
– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểm của đối tác
– Xem đối tác đang nghĩ gì
– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác
• Hồi đáp lại sự tấn công :
– Hít thở sâu và không mất tự tin
– Im lặng trong giây lát
– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại
 Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo
• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinh
nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư.
• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn
đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau.

• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến
họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là
không được ngắt ngang.
• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng với
cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước khi
muốn người khác hiểu mình").
• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác, ngoài
quan điểm hai bên.
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa
nhất, các phương án sáng tạo hơn….
• Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn.
10
• Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng cần được
tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả 2 phía. Chính vì
vậy, bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng
làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên.
• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3, trung gian
hòa giải; hoặc "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp).
 Hỗ trợ của bên thứ ba
• Với các kiểu xung đột, nên :
– Quyết đoán
– Xử lý xung đột bình đẳng
– Cộng tác với các bên
• Chuẩn bị, phải :
– Biết lợi ích của cả 2 bên
– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo
• Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì :
– Sự trấn tĩnh của 2 bên
– Phản hồi, không phản ứng
• Xử lý ngụy biện:

– Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin
• Giảm sự phòng thủ:
– Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin
11
 Tổng kết chung
Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm. Phải thiệp
thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta
mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn phải đối
mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột
ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo
léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công
cụ quản lý.
 Tình huống
Các tình huống mobing :
a/ “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa
các nhân viên có cùng thứ bậc, thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là
một người trong tập thể đó.
Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong cơ cấu tổ
chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh
ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi
nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng
minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.
b/ “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến
các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và
bên kia là người thừa hành.
Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân
viên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả

nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đường
sống".
12
Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân
viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay
ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó. Nhân viên
có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và
đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó.
Phân tích một số nguyên nhân
Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không
thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân
sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung
đột.
Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố
ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến
thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.
Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay
sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý.
Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của
các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ
dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm
hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn
nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ
Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá
nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba
nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể
sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người
chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
 Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?
Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện

đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ
nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc.
Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu
bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự
thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị
anh ta tự ra đi
Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với
tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả
13
hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta
lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách
nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay
đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian,
thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.
 Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một
cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không
được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không
biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại.
2. KHUYẾN KHÍCH XUNG ĐỘT CÓ TÍNH XÂY DỰNG
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột giúp
nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn
diện hơn.
Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các
quyết định. Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ chức của bạn, thì
có thể đã đến lúc phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.
Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh Havard, việc
thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho
việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quan trọng. Tất nhiên,
xung đột không có nghĩa là hăm doạ.
Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng

Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có
tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức
độ cam kết của các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: "Để cho các
xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều
kiện cho việc thực thi".
Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung đột tích cực
đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm nhìn và mục tiêu nhóm.
Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta
đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây
dựng trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định.
Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần
đóng vai trò tích cực hơn trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm
này.
14
Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và không thoải
mái cho bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do đó, nhà lãnh đạo không
thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải chủ động đi tìm kiếm nó
trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để xây dựng sự
xung đột thành quá trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề nghị các nhà quản lý đóng
vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân công
ai đó đóng vai người không tán thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được
tiến hành toàn diện trước khi tiến hành.
Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo
sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không.
Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất
xây dựng. Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc
tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể
thực hiện điều này bằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một

quá trình ra quyết định quan trọng.
Trước quá trình ra quyết định:
- Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với nhau trong suốt
cuộc tranh luận.
- Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.
- Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.
Trong suốt cuộc tranh luận:
- Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống trong một quan
điểm khác.
- Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh ra các
hướng thảo luận mới.
- Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế tắc.
Sau quá trình ra quyết định:
- Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một cách có tính
xây dựng.
15
- Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình.
Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các
nhà lãnh đạo. Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng
Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công
bằng. Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình
đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng.
Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình
công bằng. Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm
thừa nhận, trong khi những dự án khác lại có thể ít được ủng hộ. Lãnh đạo một quá
trình công bằng không có nghĩa là cố gắng để thoả mãn mọi người trong khi quyết
định cuối cùng được đưa ra. Thay vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong đó,
các nhà lãnh đạo chứng tỏ sự quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác. Để mọi
người tin rằng một quá trình là công bằng, họ phải:
- Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất đồng với các

thành viên khác như thế nào.
- Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.
- Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan điểm của họ một
cách có cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định.
- Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng của
nhà lãnh đạo.
- Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối cùng.
Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây dựng
Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời gian. Các
nhà lãnh đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu quả của cuộc họp của
họ. Làm vậy, họ có thể chịu một hậu quả không chủ định trước. Chương trình quá tải,
cùng với đòi hỏi cho hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với
việc khuyến khích tranh luận.
Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong việc diễn tả
quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ thích đưa ra quan điểm như
thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng nghe những người khác nói trước và có
được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn
ra quá nhanh có thể sẽ không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo
luận.
Làm cho mọi người có trách nhiệm
16
Để làm cho mọi người có trách nhiệm cần các quy tắc rõ ràng về sự gắn kết
và làm rõ các hành vi có thể chấp nhận được. Việc nhà lãnh đạo rõ ràng trong cách mà
họ muốn mọi người đóng góp và cư xử sẽ rất quan trọng trong quá trình ra quyết định.
Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trông đợi gì vào
người lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc,
làm cho mọi người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc.
Nếu ai đó sử dụng ý kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi
sau đó, các nhà lãnh đạo cần chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát
triển, họ có thể giúp các nhà quản lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và cách

làm việc nghèo nàn.
Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để
hướng tới sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần thiết
để hướng tới kết quả trong các tổ chức ngày nay.
3. KẾ HOẠCH ĐỂ BIẾN XUNG ĐỘT THÀNH “VÀNG”
B1: Chuẩn bị.
Hãy ghi ra một vài chú ý về tình hình và cảm giác hiện tại của bạn. Hãy viết
về nơi bạn đang đứng trong hiện tại, nơi bạn muốn đến trong tương lai và làm thế nào
bạn có thể đến được đó.
B2: Kêu gọi sự đình chiến.
Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ở đó trong một thời gian. Phía bên kia cũng
sẽ làm giống bạn nếu thông điệp của bạn là: “Tôi thực sự muốn tìm ra một giải pháp
có lợi cho cả hai chúng ta”. Nếu bạn không thể truyền tải thông điệp, hãy tìm kiếm ai
đó có thể can thiệp thay mặt bạn và đưa các bên vào bàn đàm phán.
B3: Lên lịch đàm phán
Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đã nhận rõ vấn đề và
có thể xây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lịch trình thích hợp cùng
công sức bỏ ra thích đáng cho nó.
B3: Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe
Hãy lắng nghe như thế bạn là một người giám sát ngoài cuộc không có trước
bất cứ kiến thức nào về tình huống. Hai mươi năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đàm
phán kinh doanh đã dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhất hai mặt trong mỗi câu chuyện.
Bạn có thể ngạc nhiên khi bạn nghe thấy phần còn lại của câu chuyện.
17
B4: Xác định các cảm xúc
Tại gốc rễ của tất cả các xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻ ở trong
sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bị thiếu
tôn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không được quan tâm hay bị bỏ qua. Đôi lúc,
chỉ cần xác định các cảm xúc của bạn và nhận ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc
như vậy là đủ để giải quyết các tranh chấp của bạn.

B5: Sẵn lòng xin lỗi
Mối quan hệ càng gần gũi bao nhiêu, bạn sẽ càng cần phải sẵn sàng xin lỗi
bấy nhiêu. Nếu bản thân bạn không thể xin lỗi về một vấn đề cụ thể nào đó, ít nhất hãy
xin lỗi vì đã làm phía bên kia phải lo lắng, bận tâm tới sự việc hay bất cứ những gì bạn
đã làm góp phần vào đó.
B6: Đừng để các mối xung đột không được giải quyết
Một thỏa thuận rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽ không thích hợp chút nào.
Việc này chỉ dẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai.
B7: Nếu tất cả vẫn thất bại, hãy nhờ cậy đến sự giúp đỡ của “chuyên gia”
Thông thường, một ý kiến bên ngoài sẽ như một tia sáng lóe lên trong bóng
tối và có thể giúp bạn đạt được một thỏa thuận. Hãy quan tâm tới việc mang đến một
nhà điều đình khi mối quan hệ hay xung đột mang tính quan trọng.
4. BA CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT XẢY
Theo các chuyên gia về quản lý, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải
quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong các đơn vị. Một là thắng – thua, hai là thua -
thua và ba là thắng - thắng.
a/ Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không
tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho đơn vị.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa
hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng
cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị
một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc
sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng
các quy tắc nào đó.
b/ Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
18
Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các
mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.

Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý
nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
c/ Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực
thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết
chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh
đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan
hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh
thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có
sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng
thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh
cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần
phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung
đột có lợi cho tổ chức. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm
xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành
công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời
điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết
đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá
nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu
quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác.
Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập
trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để
cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy
thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng
lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn
đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có

thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng
xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và
quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
5. CÁC NGUYÊN TẮC CẦN LƯU Ý KHI GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
19
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không


phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối
phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối


với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn.
với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn.
Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng
Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng


hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh được người thì mặt đỏ như
hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh được người thì mặt đỏ như


vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè bẹp người khác, bạn càng
vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè bẹp người khác, bạn càng


làm yếu vị thế của mình.
làm yếu vị thế của mình.
Đừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng phải tâm niệm: “Một câu

Đừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng phải tâm niệm: “Một câu


nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, không có chuyện thắng hay thua.
nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, không có chuyện thắng hay thua.
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác


và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo


luận về những lời trách cứ của họ.
luận về những lời trách cứ của họ.
Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ
Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ


quan điểm của mình, đừng cố chấp!
quan điểm của mình, đừng cố chấp!
Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh,
Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh,


mọi chuyện rồi sẽ qua.
mọi chuyện rồi sẽ qua.
Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì vậy mà

Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì vậy mà


nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị.
nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị.
Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, đừng chuyện nọ xọ
Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, đừng chuyện nọ xọ


chuyện kia.
chuyện kia.
Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì
Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì


cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.
cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.
Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân. Đặt
Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân. Đặt


mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng
mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng


người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không là vậy.
người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không là vậy.
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người

khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ
khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ


tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để


cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy
cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy


thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng
thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng


lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của đơn vị bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của đơn vị bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
III - MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ
III - MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ
20
1. TÌNH HUỐNG 1
Từ một tình huống có thật
Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi Ban thi đua
nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy HP phụ trách
cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự
của mình. Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn

tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có
quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào
việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thầy được lan
truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của
Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học.
Cũng từ đây, các hoạt động bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn
tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu
những vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại.
Đến giải pháp quyết định tình huống
a/Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng
mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi
các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết
điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín nhau. Trong trường hợp
này, Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần
gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết
vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần
tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu
của hai HP.
Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối
đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần
quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai
HP. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập
tức là không thể.
b/Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
 Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân
Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung
đột:
21

Nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về
quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.
Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung
trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và
quyền quyết định.
Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình
tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu có thể lợi dụng kích động,
mặt khác có thể là những trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời
hợt.
Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm vụ
chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên
môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng. Như vậy, người phụ trách cơ sở
vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra
xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.
 Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam
kết riêng
Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và thuyết phục họ
bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận.
Kêu gọi, khơi gợi một cách khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng
góp của từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và
nhà trường không thể thiếu một trong hai.
Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là nếu
vấn đề phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với
hình ảnh của họ cho trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng.
Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên của
hội đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã
dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chú ý.
Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được là:
Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được
hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận

ra sai lầm.
Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng
hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.
Phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung.
22
Thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột.
Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa
hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi.
Bước 1: Làm rõ lợi ích
Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai: Tư vấn – Hòa
giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh những điểm chính, khen
chê công bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự
nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi của
hai người.
Bước 2: Xác định phương án lựa chọn
Ở bước này, cần thống nhất với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm bao
gồm: Danh dự, quyền lợi và quyền lực.
Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.
Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những hành động thái quá
của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước cơ quan.
Về vật chất và quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn thu cá
nhân và phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho mỗi bên.
Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận.
Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải
được đối tượng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường.
Bước 5: Hoàn thiện các thỏa thuận.
Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua cho nhau vì nhân
cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội.
Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: không phát ngôn hoặc hành
động cá nhân mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết.

Lời kết cho tình huống trên
Những giải pháp trên đã được vận dụng trong việc giải quyết một tình huống
tương tự. Các HP đều thừa nhận những sai lầm của mình trong nhận thức, thái quá
trong hành động với đồng sự và lo ngại về sự việc vỡ lở. Niềm mong mỏi của họ là
được an toàn, giải quyết và gắn kết những bất hòa (kết luận thu được từ thuyết phục và
thương thảo riêng). Người Hiệu trưởng đã lấy đó làm cơ sở để giải quyết cuộc thương
thảo chung tốt đẹp.
23
Trong Đắc nhân tâm, Dale Carnegie viết: “Tranh biện không phát tán được
hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị
của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ". Người quản lý phải có được
những phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính họ có trách
nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Từ tình huống thuật lại ở trên, chúng ta thấy rõ
người quản lý nếu không có kiến thức về tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ
thất bại. Bài học rút ra là phải trang bị được những kiến thức tâm lý quản lý để “biết
khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các
công cụ quản lý và vì vậy người Hiệu trưởng thứ hai đã thành công.
2. TÌNH HUỐNG 2: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty kinh doanh và giải
pháp giải quyết xung đột
Theo giáo sư Benson Shapiro của Trường Thương mại Harvard thì trở ngại
lớn nhất trong kinh doanh ngày nay là bộ phận bán hàng và bộ phận marketing được
chia “cai quản” những vùng đất khác nhau, họ thậm chí còn không nói chuyện với
nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy những công ty có mối quan hệ giữa bộ phận bán
hàng và bộ phận marketing gần gũi thì tỉ lệ thành công thường cao, nhưng có ít công ty
đạt được kết quả hợp tác đó. Kotler, Rackham và Krishnaswamy chỉ ra rằng phí thâm
nhập thị trường cao, vòng quay hàng hóa kéo dài và chi phí kinh doanh cao là nguyên
nhân dẫn đến sự căng thẳng trong mối quan hệ giữa hai bộ phận này.
Sự xích mích giữa hai bộ phận có ảnh hưởng đến toàn bộ công ty theo hai
cách:
Lãng phí nguồn lực, tài nguyên. Lãng phí nguồn lực là khi bộ phận

marketing thực hiện các cuộc nghiên cứu sản phẩm, sử dụng hàng mẫu có giá trị cao
và các buổi huấn luyện cho các nhân viên bán hàng nhưng bộ phận này không thể
(hoặc không muốn) áp dụng trong công việc hàng ngày.
Lãng phí cơ hội. Lãng phí cơ hội xảy ra khi nhân viên bán hàng không cung
cấp thông tin về các khách hàng thường xuyên mua hoặc sử dụng dịch vụ của công ty,
không giới thiệu các khách hàng tiềm năng cho bộ phận marketing.
Cội nguồn của mối bất hòa này còn liên quan đến tiềm thức. Một bài báo trên
MarketingProfs.com viết rằng “dường như có một hố ngăn cách vô hình nào đó giữa
hai bộ phận này - họ tách bạch nhau trong mục tiêu, văn hóa, mối quan tâm và động
lực cũng khác nhau”. Tờ Businessweek cũng có đề cập đến vấn đề này: “Nhân viên
marketing thường mô tả nhân viên bán háng là những người tham lam và tự cao tự đại.
Trong khi đối với nhân viên bán hàng, các nhân viên marketing là những người được
bao bọc, che đậy kỹ và lầm lì, ít nói”.
24
Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường như là một nét văn hóa trong
công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự. Nhân viên bán hàng nói
chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm và tự tin. Nhân viên
marketing thường là những người ăn mặc lịch sự, ra vẻ có học thức, vì vậy mà họ nghĩ
mình thông thạo nhiều lĩnh vực, có cái nhìn bao quát về một vấn đề nào đó. Chình vì
vậy, không có gì ngạc nhiên khi nhân viên bán hàng thường ví nhân viên marketing
như “những cái tháp ngà”, ngược lại nhân viên marketing xem nhân viên bán hàng như
những người cứng đầu, vô tổ chức.
Để giải quyết được xung đột có tính chất “truyền kiếp” này, những người
quản lý hai bộ phận trên nên:
a/Thay đổi lối suy nghĩ
Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một khách hàng nội bộ, ngay
cả khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet. Nhân viên bán hàng là người tiếp cận trực
tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ thật sự là một nguồn
cung cấp thông tin vô cùng quý giá để các hoạt động marketing hiệu quả hơn.
b/Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng

Khi thực hiện điều này, chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ các
nhân viên ban hàng nói “Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”. Nhân viên bán hàng
được chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng
giống như việc phân khúc thị trường một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại
không phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung của công ty.
Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc thị
trường một cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng cho công ty và từ
những thông tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ phận marketing sẽ giúp bộ phận
bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm năng cũng như xu hướng phát triển của
thị trường.
c/Xác định mục tiêu chính cho bộ phận bán hàng dựa trên cơ sở dữ liệu hiện có
Xa hơn nữa, bộ phận marketing phải chỉ cho bộ phận bán hàng thấy đặc điểm
của từng cá nhân hoặc của nhóm khách hàng trong phân khúc như nơi ở, sở thích, mức
thu nhập…Ví dụ đối với một công ty dược liệu thì việc đầu tiên của bộ phận
marketing là phân khúc thị trường và xác định nhóm bác sĩ nào có thể tiếp cận được.
Kế tiếp là tiến hành phân tích chọn mẫu để xác định nhóm bác sĩ nào thuộc phân khúc
nào. Cuối cùng là in ra tên, địa chỉ, giá trị tiềm năng của nhóm bác sĩ đã được chọn,
đưa cho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo từng khu vực.
d/Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những mục tiêu khác
nhau
25