Tiểu luận xây dựng chiến lược đại dương lý thuyết và ứng dụng vào sản phẩm ebook

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
MỤC LỤC
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Phần thứ nhất : Lời mở đầu
Theo thống kê của tổng cục thống kê, trong khoảng 10 năm 2001 -2010, số
lượng các doanh nghiệp được thành lập trên cả nước tăng vọt về số lượng. Từ việc
chỉ có 51680 doanh nghiệp vào năm 2001 thì năm 2010 đã có gần 300000 doanh
nghiệp ( 291299 ) hoạt động trên phạm vi cả nước.
Rõ ràng, với việc xây dựng nền kinh tế thị trường nhiều thành phần đã góp
phần tạo nên sự phát triển vượt bậc. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp được hình
thành. Cũng theo đó, cùng với số lượng các doanh nghiệp được hình thành theo
từng tuần, tháng, năm thì cũng có rất rất nhiều doanh nghiệp phải tuyên bố phá sản,
giải thể vì hoạt động không có hiệu quả.
Khi một loạt các câu hỏi mà bất kỳ doanh nhân nào cũng nghĩ đến : Đó là
làm thế nào giành được nhiều thị phần, làm thế nào để gia tăng lợi nhuận, gia tăng
doanh thu cho doanh nghiệp.
Thì câu trả lời thông thường là hãy tìm cách giành thắng lợi trước đối thủ
cạnh tranh, hãy tìm cách vượt qua đối thủ, giành lấy thị phần từ đối thủ.
Thế nhưng, bạn làm sao có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh, thắng đối
thủ khi bạn mới gia nhập thị trường, khi mà thị phần của bạn vẫn chỉ là con số 0
tròn trĩnh hay khi bạn yếu hơn đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay, giới trẻ chúng em càng ngày càng có xu hướng tư duy thoáng. Đó
là gạt bỏ hay bỏ qua tư duy cổ điển : ra trường và cố gắng xin vào một công ty nhà
nước. Thay vào đó, có rất nhiều bạn có xu hướng đi vào kinh doanh.
Và khi đó, cũng hàng loạt câu hỏi được đặt ra, buộc chúng em phải đối mặt.
Đó là phải kinh doanh thế nào có được lợi nhuận, để thu được nhiều doanh thu.
Chúng em, khi mới bước vào thương trường, mới bắt đầu xây dựng doanh
nghiệp, làm sao có thể cạnh tranh được với những đối thủ sừng sỏ, đang tồn tại như
những đỉnh núi cao ở thị trường Việt Nam ?

NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
Nếu lúc này, chúng em nghĩ theo hướng đơn thuần : Đó là hãy đánh bại đối
thủ cạnh tranh dựa theo quy luật cạnh tranh thì khả năng thất bại của chúng em là
rất cao ( nếu không muốn nói là 100%).
Chúng em, những sinh viên của lớp 10QK1 chân thành cám ơn cô Nguyễn
Thị Liên Diệp đã hướng dẫn và giúp chúng em nhận ra rằng: không phải lúc nào
cũng như thế, không phải lúc nào muốn giành thắng lợi cũng phải đánh bại đối thủ
cạnh tranh, không phải lúc nào cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh. Vẫn luôn
tồn tại những doanh nghiệp, ban đầu nhỏ yếu, đã đánh bại đối thủ cạnh tranh, vươn
lên trở thành những doanh nghiệp hàng đầu hay có doanh thu cao.
Chúng em cũng cám ơn cô Nguyễn Thị Liên Diệp đã hướng dẫn đề tài “
Xây dựng chiến lược đại dương xanh “ để mở cho chúng em những suy nghĩ mới
về chiến lược cạnh tranh.
Với lượng kiến thức cũng như thời gian hạn hẹp, nhóm không tránh khỏi
việc có nhiều sai sót. Do đó , chúng em mong nhận được sự đóng góp quý báu của
toàn thể các bạn lớp 10QK1 cũng như cô Liên Diệp để nhóm hoàn thành tốt hơn
nữa bài thuyết trình.
Và, sau đây, chúng em xin được mời cô và tất cả các bạn cùng theo dõi
những vấn đề mà nhóm chúng em, nhóm 2 lớp 10QK1 trường Đại Học Hùng
Vương TP HCM, đã tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
Phần thứ hai : Bài tiểu luận
I. Những hiểu biết cơ bản về chiến lược đại dương xanh
I.1. Chiến lược đại dương xanh
I.1.a. Đại dương xanh , đại dương đỏ
- Đại dương xanh biểu thị khoảng thị trường chưa được biết tới, gồm những
ngành hiện chưa tồn tại. Do đó, đại dương xanh được xác lập bởi những
khoảng thị trường chưa được khai thác.

- Đại dương đỏ tượng trưng cho những ngành hiện đang tồn tại. Trong đại
dương đỏ, ranh giới các ngành đã được xác định và được chấp nhận. Tại
đây, những quy luật cạnh tranh rõ ràng.
I.1.b. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
- Nền tảng : ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ : Tạo một bước đột phá về giá trị cho cả
người mua và công ty. Từ đó mở ra những thị trường mới, không có cạnh
tranh
- ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ = GIÁ TRỊ + ĐỔI MỚI
 Thay đổi GIÁ TRỊ mà không ĐỔI MỚI : tạo nên giá trị dựa trên quy
mô ngày càng tăng  Không tạo nên sự khác biệt trên thị trường
 ĐỔI MỚI không gắn liền với GIÁ TRỊ : thiên về công nghệ, đi tiên
phong trên thị trường  Thường vượt quá sự chấp nhận và thanh toán
của người mua
- Cơ sở của việc ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ : Là sự kết hợp giữa khác biệt hóa và
chi phí thấp, là việc giảm chi phí đồng thời với việc tăng giá trị cho người
mua
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 4
CHI PHÍ
GIÁ TRỊ
NGƯỜI MUA
SỰ
ĐỔI MỚI
GIÁ
TRỊ
Giảm chi phí bằng cách : Loại
bỏ hoặc giảm bớt yếu tố cạnh
tranh
Gia tăng giá trị người mua bằng
cách : gia tăng hoặc hình thành
những giá trị ( yếu tố) ít hoặc

chưa xuất hiện trong ngành.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
I.1.c. Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh và đỏ
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị
trường hiện tại
Tạo ra khoảng thị trường không
có cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh không
còn quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị
mang lại và chi phí bỏ ra
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị
và chi phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động
của tổ chức theo chiến lược lựa
chọn : thực hiện hoặc là chiến
lược khác biệt hóa hoặc là chi
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động
của tổ chức nhằm theo đuổi cả
chiến lược chi phí thấp và khác
biệt hóa.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 5
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
phi thấp
I.1.d. Sáu nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh
STT Nguyên tắc hình thành (1>4), thực hiện ( 5,6) Yếu tố rủi ro giảm
bớt
1 Xác lập lại ranh giới thị trường Tìm kiếm

2 Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải
những số liệu
Hoạch định
3 Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại Quy mô
4 Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược Mô hình kinh doanh
5 Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức Tổ chức
6 Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến
lược
Quản lý
 Câu hỏi nhóm : Có thể và có nên thay đổi thứ tự của sáu nguyên tắc hay
không? Và vì sao ?
 Câu trả lời : Không.
 Giả sử thay vì chúng ta thực hiện nguyên tắc 1 trước mà thực hiện
nguyên tắc 2 trước. Khi đó chúng ta có thể hoạch định cả những phần
thị trường mà mình nên bỏ qua. Khi đó với khoảng thị trường rộng lớn,
rõ ràng, việc hoạch định sẽ gặp nhiều khó khăn hơn so với việc hoạch
định cho khoảng thị trường mục tiêu. Tương tự như thế, nếu chúng ta
xây dựng nguyên tắc 3 trước, tức là xác định khách hàng mục tiêu
trước, xác định quy mô trước thì rõ ràng, khi đó chúng ta mới xác lập
ranh giới thị trường, tìm kiếm thị trường là không thể. Sẽ có thể khách
hàng mục tiêu không nằm trong thị trường mình hướng tới ( thể hiện
qua việc đường giá trị khách hàng nhận được khác nhau )
I.2. Đường giá trị
I.2.a. Sơ đồ chiến lược
- Sơ đồ chiến lược là một khung đánh giá và là một khuôn khổ hành động
cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả
- Mục đích của sơ đồ chiến lược :
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 6
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+ Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập

+ Nhận định đối thủ cạnh tranh
- Mô tả sơ đồ chiến lược bằng đồ thị chính là đường giá trị : trục hoành thể
hiện những giá trị cốt lõi của ngành, công ty mà khách hàng nhận được.
Trục tung biểu thị giá trị khách hàng nhận được ở mức độ nào ( thấp đến
cao )
I.2.b. Vẽ đường giá trị :
- Khuôn khổ 4 hành động hay 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic
chiến lược của ngành :
+Những giá trị ( yếu tố) nào từng được xem là tất yếu trong ngành mà nay
cần loại bỏ.
+Những giá trị( yếu tố) nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành.
+Những giá trị ( yếu tố) nào tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành.
+Những giá trị (yếu tố) nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình
thành.
 Lưu ý :
+ Trả lời 4 câu hỏi trên sẽ tìm được những giá trị cốt lõi của công ty,
đối thủ, ngành mà khách hàng nhận được.
+Không nên có quá nhiều giá trị cốt lõi. Trung bình mỗi công ty, đối
thủ, ngành nên tìm được 7 đến 10 giá trị cốt lõi.
+Những giá trị ( yếu tố) ở đây là doanh nghiệp cung cấp cho khách
hàng, là giá trị mà khách hàng nhận được khi sử dụng sản phẩm của
doanh nghiệp chứ không phải tất cả yếu tố mà doanh nghiệp có. Do đó,
từ đây về sau gọi là giá trị ( không gọi là yếu tố nữa).
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 7
ĐƯỜNG
GIÁ TRỊ
MỚI
Giảm bớt
Những yếu tố nào

nên giảm xuống
mức thấp hơn mức
tiêu chuẩn
Gia tăng
Những yếu tố nào
nên tăng lên mức
cao hơn mức tiêu
chuẩn
Loại bỏ
Những yếu tố nào
từng được xem là
cần thiết trong
ngành và cần
được loại bỏ?
Hình thành
Những yếu tố nào
chưa tồn tại trong
ngành và cần
được hình thành?
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
- Mô hình mạng : loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành
+ Sắp xếp các giá trị trên trục hoành theo thứ tự trên
+Xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng với các giá trị trên
+Nối các điểm ta có đường giá trị của công ty.
 Đường giá trị sẽ có hình gấp khúc
 Đường giá trị của một chiến lược đại dương xanh sẽ có hình gấp khúc
từ thấp tới cao.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 8
ĐƯỜNG
GIÁ TRỊ

CŨ
ĐƯỜNG
GIÁ TRỊ
MỚI
Giá trị đã
giảm bớt
Giá trị đã
gia tăng
Giá trị mới
Giá trị nào
cần loại bỏ
Giá trị cần
giảm bớt
Giá trị cần
giá tăng
Giá trị mới
hình thành
Mức độ
giá trị mà
khách
hàng
nhận
được
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
 Ví dụ dòng điện thoại 1110, 1110i,1200,… ( dòng điện thoại đập đá,
cục gạch) của Nokia Việt Nam.
Với dòng điện thoại (ĐT) trong giai đoạn 2005 – 2008 cung cấp các giá trị
sau:
- Giá cả
- Thiết kế

- Độ bền của máy
- Độ chai pin ( độ bền của pin)
- Chức năng cơ bản : nghe, gọi, nhắn tin
- Chức năng tích hợp : chụp hình, nghe nhạc, nghe đài, quay phim, trò chơi
- Khả năng mở rộng bộ nhớ bằng thẻ nhớ
- Khả năng kết nối mạng.
- Thao tác sử dụng
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 9
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
Từ khuôn khổ 4 hành động, ta có mô hình loại bỏ, cắt giảm, gia tăng, hình
thành
LOẠI BỎ
-Khả năng kết nối mạng
-Khả năng mở rộng bộ nhớ bằng thẻ nhớ
-Chức năng tích hợp
GIA TĂNG
-Độ bền máy
-Độ bền pin ( độ chai pin)
-Thao tác sử dụng
CẮT GIẢM
-Giá
-Thiết kế
HÌNH THÀNH
I.2.c. Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
- Sự tập trung
- Sự khác biệt
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 10
Giá trị phân biệt ĐT dùng để phân biệt 2 đường giá trị khác nhau. Thấp là ĐT đập đá. Cao là ĐT phổ
thông
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

- Khẩu hiểu có sức thuyết phục
 Một đường giá trị luôn thể hiện được mức độ tập trung của công ty và
sự khác biệt của công ty đối với ngành, đối thủ cạnh tranh.
I.3. Tìm hiểu đường giá trị
- Đường giá trị cho chúng ta biết công ty có một chiến lược đại dương xanh
hay không .
+ Đường giá trị không thể hiện sự tập trung thì nghĩa là công ty có cơ cấu
chi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp
+Đường giá trị thể hiện công ty đang chú trọng cải thiện tất cả các giá trị
trong ngành chứng tỏ công ty đầu tư quá nhiều nhưng không đạt hiệu quả.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 11
CTY X KHÔNG TẬP TRUNG
CTY X ĐẦU TƯ NHIỀU NHƯNG KHÔNG HiỆU QUẢ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+Đường giá trị không thể hiện sự khác biệt thì chứng tỏ chiến lược của
công ty không có nét riêng.
+Đường giá trị của công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh
tranh chứng tỏ công ty đang chìm đắm trong đại dương đỏ.
+Đường giá trị của công ty có hình dạng ngoằn ngoèo, không có quy luật
đã xác định chiến lược của công ty là rời rạc.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 12
Chú ý : Giá trị 8 chỉ dùng để phân biệt 3 đường giá trị : Thấp nhất là CTY X, Trung bình là CTY Y
và Cao nhất là NGÀNH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
I.4. Một số chú ý về chiến lược đại dương xanh :
- Chiến lược đại dương xanh luôn mang tính lịch sử : một đại dương xanh
theo thời gian sẽ dần dần trở thành một đại dương đỏ.
+Không có công ty nào hoàn hảo ( phát triển) mãi mãi.
+Yếu tố chủ chốt quyết định ngành, công ty đang phát triển mạnh mẽ là
hành động chiến lược có tạo ra đại đương xanh hay không?

+Đại dương xanh được xây dựng bởi cả 2 loại công ty : mới và cũ. Điều
này thể hiện, cơ hội tạo ra đại dương xanh luôn luôn tồn tại và công bằng
cho tất cả.
+Chỉ đổi mới kỹ thuật không tạo ra đại dương xanh. Công nghệ không phải
là đặc điểm định hình cho đại dương xanh.
 Tạo ra đại dương xanh sẽ đem lại tăng trưởng, lợi nhuận và xác lập
thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
 Ví dụ : Viettel . trước năm 2000, không có nhiều người biết đến Viettel.
Sau khi thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh, giai đoạn
2000 – 2005 , Viettel đã xác lập thương hiệu trong tâm trí khách hàng.
Trở thành một trong những nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông lớn
nhất cả nước. Đồng thời Viettel có những bước phát triển ra nước
ngoài.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 13
CTY X CÓ CHIẾN LƯỢC RỜI RẠC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
- Hai quản điểm chiến lược : quan điểm chiến lược cơ cấu và tái cấu trúc:
+ Quan điểm chiến lược cơ cấu có lối tự duy chiến lược dựa trên cạnh
tranh : xây dựng, tạo dựng các lợi thế cạnh tranh theo 3 bước sau :
B1: Phân chia ngành thành hấp dẫn và không hấp dẫn.
B2: Xác định vị trí của công ty để đánh giá lợi thế công ty về chi phí hay
khác biệt hóa.
B3: Đưa ra quyết định gia nhập hoặc không gia nhập thị trường.
 Chia nhỏ đại dương đỏ của thị trường hiện tại.
 Trò chơi hoặc là thắng, hoặc là thua.
 Thắng lợi của công ty này, là thất bại của công ty khác.
 Ví dụ : nhà mạng Vietnammobile với thị trường mạng di động tại Việt
Nam trong giai đoạn 2009 - 2011.
+ Vietnammobile phân chia thị trường và xác định rằng thị trường giá
rẻ vẫn còn hấp dẫn

+ Vị trí của công ty có lợi thế so với các mạng di động nhỏ khác
+ Công ty đã gia nhập thị trường.
->Tính đến hết năm 2011, Vietnammobile là mạng dị động đứng thứ 4
về thị phần với hơn 10 triệu thuê bao ( Vietnamobile + Sfone + EVN
Telecom + Beeline chiếm 5% thị phần. 95% còn lại là Viettel,
Mobifone và Vinafone)
->Thực tế, mạng Vietnammobile không thể đánh bại được 3 mạng
Viettel, Mobifone, Vinafone. Ngày nay( 2012), EVN thì đã được
chuyển giao cho Viettel, Sfone thì sống thoi thóp, Beeline thì chuyển
thành G mobile và cũng không hứa hẹn gì có thể tồn tại và phát triển.
Liệu Vietnammobile sẽ tồn tại trong bao lâu trước khi chấm dứt cuộc
sống của mình ?
->Mọi chuyện chỉ thay đổi nếu Vietnammonile tạo ra được đại dương
xanh.
+ Quan điểm chiến lược tái cấu trúc có lối tư duy dựa trên đổi mới giá trị :
tạo ra những giá trị mới, được đổi mới để khám phá và tận dung những nhu
cầu mới. Thành tố cơ bản tạo nên tái cấu trúc là những yếu tố, giá trị có thể
thỏa mãn người mua và người mua chấp nhận thanh toán. Đó không phải
là công nghệ hay yếu tố sản xuất.
 Các công ty có thể đồng thời phát triển.
 Đem lại lợi nhuận cao
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 14
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
 Ví dụ : Trước năm 2000, Viettel chỉ là ánh đom đóm so với trăng rằm
VNPT. Trong giai đoạn 2000 – 2005, Viettel đã thực hiện quan điểm
chiến lược tái cấu trúc, hình thành đại dương xanh. Thành công với
chiến lược đại dương xanh không những đem lại lợi nhuận cao cho
chính bản thân mình ( vươn lên trở thành đối trọng ngang tầm với
VNPT) mà còn có thể cùng phát triển với đối thủ cạnh tranh như
VNPT,… Qua đó, làm thay đổi diện mạo ngành viễn thông tại Việt

Nam.
- Mô hình biến động thị trường:
+Đổi mới công nghệ : tập trung vào giá cao để thu lợi nhuận từ việc đổi
mới công nghệ. Sau đó hạ giá và chi phí để duy trì thị phần và làm nản
lòng những đối thủ bắt chước
 Ví dụ : Sản phẩm công nghệ ( điện thoại, máy tính,…) thường khởi đầu
với giá cao sau đó, giá cả giảm dần. Khi sản phẩm có giá tương đương
với chi phí, sản phẩm đó có thể không được sản xuất.
+Đổi mới giá trị : tập trung vào việc tạo nên đường cầu mới, đem lại giá trị
cho người mua ở mức giá chấp nhận được. Nhờ đó, công ty có thể cắt giảm
chi phí tới mức thấp nhất và có thể luôn duy trì cách thức kinh doanh như
vậy.
 Ví dụ : Sản phẩm “ cục gạch” của Nokia VN, luôn có mức giá thấp
ngay từ khi xuất hiện trên thị trường cho tới ngày nay.
II. Sáu đường lối (định hướng) để vẽ lại biên giới của thị trường
II.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
 Các công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn
cạnh tranh với các công ty khác cung cấp sản phầm hay dịch vụ thay
thế.
 Ví dụ : trên tuyến đường Sài gòn – Hải Phòng : các hãng xe khách
không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với hãng xe lửa, hãng
hàng không và hãng tàu cánh ngầm.
- Hai loại sản phẩm/ dịch vụ thay thế
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 15
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+ Nghĩa hẹp ( substitutes) : Sản phẩm/ dịch vụ ở những dạng khác nhau
nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng:
 Ví dụ: Người ta sử dụng internet hoặc bưu điện để gửi thư. Hình thức
thư tay hoặc thư điện tử là sản phẩm thay thế theo nghĩa hẹp.
+ Nghĩa rộng ( alternatives ) : Sản phẩm/ dịch vụ ở những dạng khác nhau,

chức năng sử dụng khác nhau nhưng cùng chung một mục đích:
 Ví dụ: Máy ảnh phổ thông và điện thoại đa chức năng là 2 sản phẩm
khác nhau, sử dụng khác nhau nhưng chung một mục đích : lưu giữ
những hình ảnh.
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : khoảng cách giữa các ngành thay thế tạo
ra cơ hội để đổi mới giá trị.
- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 16
SẢN PHẨM THAY THẾ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+ Đâu là ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung
cấp  liệt kê những sản phẩm thay thế
+ Tại sao khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế đó  tìm ra
giá trị chính mà khách hàng chuyển sang hàng thay thế, từ bỏ hay giảm bớt
sản phẩm khác
 Khoảng trống thị trường  Cơ hội tạo ra thị trường mới
 Ví dụ :
- Sản phẩm Trà Xanh 0 Độ của Tân Hiệp Pháp
- Sản phẩm cửa nhựa của EuroWindow : Trước năm 2003 trên thị trường
sản phẩm cửa sổ chủ yếu được làm bằng sắt, gỗ,… Những sản phẩm này
thường không bền, nhanh hỏng. EuroWindow đã giới thiệu sản phẩm cửa
làm bằng nhựa. Chúng có thiết kế đẹp mắt và có tuổi thọ cao. Những sản
phẩm này đã đáp ứng nhu cầu cửa sổ cho những nhà cao tầng đang mọc
lên như nấm tại các thành phố. Sản phẩm cửa nhựa nhanh chóng đưa
EuroWindow thành nhà cung cấp cửa sổ hàng đầu Việt Nam.
 Câu hỏi nhóm: Các loại sản phẩm sách, sách điện tử, sản phẩm thể thao
là loại sản phẩm thay thế theo nghĩa nào ? Bạn có thể đưa ra những ý
tưởng nào tạo ra đại dương xanh ở đây ( câu hỏi mở, thảo luận)
 Trả lời :
+Hai loại sản phẩm sách và sách điện tử là hai loại sản phẩm thay thế

theo nghĩa hẹp vì chúng là 2 sản phẩm khác nhau, nhưng công dụng
sản phẩm giống nhau và mục đích sử dụng giống nhau : học tập, giải trí,
…
+ Hai loại sản phẩm sách và sản phẩm thể thao có thể là sản phẩm thay
thế theo nghĩa rộng nếu chúng có chung một mục đích là giải trí.
+ Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Ngay nay, các phương tiện internet
ngày càng phát triển, do đó, nhu cầu sách điện tử đang tỏ ra có nhiều
tiền lợi, chi phí thấp. Do đó, cơ hội có cho những nhà bán sách, cung
cấp tài liệu trả phí,…
II.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
- Nhóm chiến lược : chỉ ra một nhóm công ty theo đuổi một chiến lược
giống nhau trong một ngành
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 17
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
 Ví dụ: Big C và Coop Mart cùng theo đuổi một chiến lược trong ngành
bán lẻ ( siêu thị)
Bỏ qua các tiêu trí giá trị: cách bài trí, quy mô và mạng lưới phân bố
( do đặc thù của 1 siêu thị Việt Nam và siêu thi nước ngoài) , chúng ta
nhận thấy rằng, chiến lược của Big C và Coop Mart ngày hôm nay đều
tương đương nhau. Bởi vì cả Big C và Coop Mart đều nằm chung một
nhóm chiến lược.
- 2 tiêu chí xếp hạng nhóm chiến lược là : giá cả ( Price) và chất lượng, năng
suất, tính năng( performance)
 Thông thường, giá cả tăng kéo theo một vài tiêu chỉ của chất lượng tăng
theo tương ứng.
 Ví dụ : phần mêm kế toán chung và phần mềm kế toán chuyên dụng có
giá cả khác nhau nhưng kèm theo đó, có một số tính năng thay đổi.
+ Chức năng của một phần mêm kế toán thường là :
Chức năng của phần mềm kế toán Viết tắt
Quản lý tài chính chung TC

Kế toán chi phí và tính giá thành CP
Quản lý mua hàng MH
Quản lý bán hàng BH
Quản lý hàng tồn kho TK
Quản lý tài sản cố định, công cụ, dụng cụ TSCD
Quản trị hệ thống HT
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 18
ĐƯỜNG GIÁ TRỊ CỦA COOP MART , BIG C
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Giá trị ảnh hưởng đến quyết định của
khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:
+Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào?  Xác định các
nhóm chiến lược trong ngành
+Tai sao khách hàng chuyển sang nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển sang
nhóm thấp hơn?  Xác định giá trị đổi mới dựa theo giá trị quyết định tới
sự thay đổi của khách hàng
II.3. Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
- 3 nhóm người mua : người ảnh hưởng , người sử dụng , người mua hàng
+ Người mua hàng : người trả tiền cho những sản phẩm, dịch vụ. Người
mua hàng quan tâm nhiều đến chi phí.
+Người sử dụng : Người sử dụng những sản phẩm, dịch vụ. Họ quan tâm
nhiều đến sự thuận lợi khi sử dụng hoặc tính năng sản phẩm.
+ Người ảnh hưởng : Người tác động đến hành vi mua hàng, sử dụng của
người mua hàng, người sử dụng. Đóng vai trò quyết định đối với người
mua hàng và người sử dụng.
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 19
Yếu tố phân biệt : thấp nhất : phần mềm kế toán chung. Trung bình: phần mềm chuyên tính
chi phí. Cao nhất : chuyên quản lý bán hàng.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

 Ví dụ : chủ nhà trọ quan tâm tới chi phí xây dựng nhà trọ. Người sử
dụng quan tâm đến nhà trọ và các điều kiện liên quan : an ninh, vị trí,…
Người ảnh hưởng ( bố mẹ, bạn bè, …) tác động tới quyết định thuê nhà
hay không của người sử dụng. ( Đôi khi, người sử dụng và người mua
hàng là một)
 Ví dụ : Trong ngành sản phẩm kính mắt thường có nhóm người mua
hàng và người sử dụng.
 Ví dụ : Công ty TNHH Vật Phẩm Phong Thuỷ.
Ban đầu loại sản phẩm này không được kinh doanh và buôn bán đại trà.
Chỉ những người có chuyên môn trong lĩnh vực nghiên cứu phong thủy
mới tư vấn cho người sử dụng( người mua hàng) . Sau đó chính nhóm
người gây ảnh hưởng này cũng tự lựa chọn và quyết định mua. Công ty
đã tạo ra điều kiện cho những người trực tiếp sử dụng có thể lựa chọn
và đưa ra quyết định mua sau cùng thông qua việc bán hàng qua trang
WEB :VatPhamPhongThuy.com và trang bị cho nhân viên tại các cửa
hàng hiểu biết về lĩnh vực phong thủy để tư vấn trực tiếp cho khách
hàng.
- Các công ty thường hướng đến những phân đoạn khách hàng khác nhau
nhưng thực tế lại thường chung một nhóm người mua.
 Ví dụ : trong lĩnh vực sản xuất máy tính laptop, sản phẩm tuy có nhiều
mức giá khác nhau nhưng thường chung nhóm người mua : người sử
dụng.
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Xem xét nhóm người mua mục tiêu trong
ngành.
- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:
+ Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai ( những nhóm
nào)?  Xác định những nhóm người mua trong ngành.
+Các công ty thường tập trung nhóm người mua nào?  xác định cơ hội
thông qua việc tập trung vào nhóm người mua mà các đối thủ khác không
để ý

+Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình , bạn có thể
mang lại giá trị mới như thế nào?  xác định giá trị đổi mới phục vụ nhóm
người mua trước đây không được để ý.
 Câu hỏi nhóm : nếu bạn là nhà kinh doanh kính mắt, bạn có ý tưởng gì
hình thành nên đại dương xanh ?
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 20
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
 Trả lời : Kính mắt có 2 loại là kính thuốc ( loạn, viễn, thị) và kính mát.
Ý tưởng đưa ra với kính thuốc : Người ảnh hưởng ở đây chính là các
bác sĩ mắt. Họ sẽ là những người đưa ra quyết định tốt nhất nên sử dụng
kính loại nào, kích cỡ như thế nào,… Ngay nay, các cửa hàng kính
thường có dụng cụ khám, đo mắt và bán tại quầy hàng. Nhưng khám tại
cửa hàng thường không có độ chính xác cao bằng chính các bác sĩ
khám. Trong khi đó, người sử dụng là những người bị bệnh về mắt. Do
đó người khuyên dùng tốt nhất nên là những bác sĩ mắt. Từ hướng này,
các hãng cung cấp sản phẩm kính thuốc có thể thiết kế những sản phẩm
với những thang giá trị mà người ảnh hưởng ( các bác sĩ) cho rằng nó
tốt cho người bệnh. Và thông qua các bác sĩ mắt, người sử dụng sẽ chọn
lựa sản phẩm.

II.4. Định hướng theo hướng những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
- Ít có sản phẩm/ dịch vụ sử dụng một cách độc lập. Luôn có sản phẩm/ dịch
vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Các công ty thường chỉ tập trung
vào sản phẩm/ dịch vụ mà họ cung cấp.
 Ví dụ : công ty sách thường chủ yếu tập trung vào việc bán sách.
 Ví dụ : Các công ty cung cấp sản phẩm điện máy chủ yếu bán sản phẩm
điện máy.
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Những giá trị chưa khai thác thường ẩn
trong những sản phẩm/ dịch vụ bổ sung.
 Ví dụ : Công ty sách Phương Nam không chỉ bán sách thuần túy mà còn

bán “sự thú vị khi đọc sách” khi xây dựng các cửa hàng café sách.
Thay vì những cửa hàng sách bán sách truyền thống, công ty Phương
Nam đã hình thành những quán café sách. Người đọc vừa có một không
gian yên tĩnh đễ thưởng thức quyển sách mới, vừa nhâm nhi một ly
café. Họ có địa điểm để thảo luận những quyển sách hay với những
người cùng sở thịch. Do đó các quán cafe sách trở thành địa điểm để
những người chung sở thích tìm đến và cũng là nơi cung cấp những đầu
sách mới, hay, hấp dẫn.
- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :
+ Sản phẩm / Dịch vụ của bạn sử dụng trong hoàn cảnh nào?
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 21
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+ Điều gì xảy ra trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ ?
+ Bạn xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng ?
+Giải quyết điểm này thông qua các sản phẩm/ dịch vụ bổ sung như thế
nào?
 Câu hỏi nhóm : Nếu bạn mở một siêu thị điện máy, điện tử,… tại Việt
nam. Bạn có ý tưởng gì để hình thành nên địa dương xanh với sản phẩm
bổ sung không?
 Trả lời : Sản phẩm bổ sung ở đây có thể là việc bảo trì, bảo dưỡng sản
phẩm khi khách hàng sử dụng. Người sử dụng có thể thoải mái sử dụng
nếu biết sản phẩm được bảo trì, bảo dưỡng kỹ càng, cẩn thận và nhanh
chóng. Bạn có thể hướng đường giá trị tới những giá trị này.

II.5. Định hướng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với
người mua
- Có 2 hướng cạnh tranh :
+ Cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng  thu hút khách hàng
theo hướng chức năng, công dụng sản phẩm  Bổ sung nhiều chức năng
hơn cho sản phẩm

 Ví dụ : ngành điện thoại di động : điện thoại ban đầu chỉ có chức năng :
nghe gọi và nhắn tin. Ngay nay, điệm thoại không chỉ có chức năng ban
đầu mà còn có nhiều chức năng : chơi game, lướt web, quay phim, chụp
ảnh,…
+ Cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi họ sử dụng
sản phầm  thu hút khách hàng về mặt cảm xúc
 Ví dụ: ngành du lịch : những tour du lịch đem lại cảm xúc cho người đi,
một tour du lịch hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều người.
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : thay đổi định hướng chức năng/cảm xúc
của ngành sẽ tạo ra khoảng thị trường mới
- Hai mô hình chung :
+ Giảm bớt giá trị phụ để sản phẩm đơn giản, qua đó, giảm bớt chi phí và
giảm giá xuống mà khách hàng vẫn chấp nhận
 Ví dụ : điện thoại di động “cục gạch” của Nokia Việt Nam : Người sử
dụng không chỉ là học sinh, sinh viên mà còn nhiều doanh nhân sử
dụng. Đối với học sinh,sinh viên, họ cần 1 chiếc điện thoại dùng để liên
lạc mà giá thấp ( thời điểm đó, 1 chiếc điện thoại bình thường cao hơn
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 22
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
nhiều so với mức sinh viên có thể bỏ ra). Đối với doanh nhân,… họ
không cần sử dụng những chức năng bổ sung : quay phim và chụp hình,
… vì lúc này, những chức năng này ở điện thoại là quá tệ ( so sánh giữa
điện thoại và máy ảnh, họ chọn mua máy ảnh nhiều hơn). Một chiếc
điện thoại đa năng trở về với mục tiêu chính là nghe , gọi và nhắn tin.
Những giá trị phụ : quay phim, chụp ảnh, nghe nhạc,… được giảm bớt.
Nhờ đó, chi phí của 1 chiếc điện thoại cục gách rẻ hơn rất nhiều. Các
sản phẩm thuộc dạng này đều được gia tăng một chức năng mà khách
hàng ưa thích : đó là độ bền.
+ Đưa vào sản phẩm/ dịch vụ những giá trị mới làm tăng cảm giác thú vị
cho khách hàng sẽ tạo nên nhu cầu mới:

 Ví dụ: Ngành du lịch mạo hiểm : công ty Buffalo Tours đưa thêm vào
một chuyến du lịch những trò chơi mạo hiểm tạo nên cảm xúc mới cho
khách hàng : người đi du lịch không chỉ mong muốn khám phá mà còn
có thêm những cảm giác khác : cảm giác mạnh, sự kích thích mảo hiểm,
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 23
Giá trị phân biệt ĐT dùng để phân biệt 2 đường giá trị khác nhau. Thấp là ĐT đập đá. Cao là
ĐT phổ thông
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
… Qua đó, công ty Buffalo Tours tạo nên nhu cầu mới cho ngành du
lịch thời điểm đó : du lịch mạo hiểm.
- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:
+ Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay thu hút về
mặt cảm xúc?
+ Nếu bạn cạnh tranh bằng cách thu hút về mặt cảm xúc thì những giá trị
nào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn?
+ Nếu bạn canh tranh bằng chức năng, yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩm
thu hút về mặt cảm xúc?
II.6. Định hướng theo thời gian
- Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xu
hướng có thể ảnh hưởng tới kinh doanh trong ngành theo thời gian
- 3 nguyên tắc đánh giá xu hướng theo thời gian:
+ Xu hướng mang tính tất yếu
+ Xu hướng không thể đảo ngược
+ Xu hướng có hướng phát triển rõ ràng
 Xu hướng có tính quyết định tới việc kinh doanh của bạn
 Ví dụ : Nghe nhạc thu phí ở Việt Nam,
 Ví dụ : Xu hướng vào trang mạng xã hội bằng thiết bị di động ( Việt
Nam là 52% , thế giới cao nhất là 70%)
- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh :nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối
với việc đổi mới giá trị

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :
+ Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn ? Xu
hướng nào không thể đảo ngược ? Xu hướng nào đang được hình thành
một cách rõ ràng ?
+ Tác động của xu hướng này đến ngành của bạn ?
+ Dựa trên xu hướng, bạn có thể tạo ra sản phẩm/ dịch vụ mới hữu ích cho
khách hàng như thế nào?

 Câu hỏi nhóm : Với xu hướng vào trang mạng xã hội bằng thiết bị di
động. Nếu bạn là nhà cung cấp thiết bị di động thì bạn sẽ ứng xử trước
xu hướng này như thế nào?
 Trả lời :
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 24
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
+Thiết kế/ nhập những sản phẩm có đường giá trị hướng tới việc tận
dụng xu hướng trong kinh doanh. Ví dụ : nhập, phân phối, sản xuất
những sản phẩm điện thoại có khả năng kết nối tốt mà mức giá khách
hàng chấp nhận được.
+Nếu là nhà cung cấp dịch vụ có thể đưa ra những dịch vụ có thể kết
nối trực tiếp với thiết bị di động. Bởi vì nếu có thể vào trang mạng xã
hội bằng thiết bị di động thì cũng có thể kết nối nhiều ứng dụng bằng
thiết bị di động. Những nhà cung cấp dịch vụ có thể xây dựng và cung
cấp những ứng dụng này.
Con
đường
Hiểu như thế
nào
Cơ sở hình
thành
Câu hỏi hướng tới

Sản phẩm
thay thế
-Hai loại sản
phẩm thay
thế
Khoảng
cách giữa
các ngành
sản phẩm
thay thế
-Đâu là ngành sản xuất sản phẩm
thay thế?
-Tại sao khách hàng lại mua sản
phẩm thay thế?
Nhóm
chiến
lược
-Nhóm chiến
lược và tiêu
chí đánh giá
nhóm chiến
lược
Yếu tố
quyết định
tới việc
chuyển
nhóm của
khách hàng
-Trong ngành của bạn có những
nhóm chiến lược nào?

-Tại sao khách hàng lại chuyển
nhóm?
Nhóm
khách
hàng
-Các nhóm
người mua
Nhóm
người mua
mục tiêu
-Nhóm người mua trong ngành
của bạn?
-Các công ty thường tập trung
nhóm nào?
-Nếu thay đổi nhóm người mua,
bạn có thể mang lại giá trị mới
như thế nào?
Sản phẩm
bổ sung
-Sản phẩm
bổ sung và
sản phẩm
chính
Những giá
trị chưa
khai thác ẩn
trong sản
phẩm bổ
sung
-Sản phẩm sử dụng trong hoàn

cảnh nào?
-Điều gì xảy ra trước, trong và
sau khi sử dụng?
-Khách hàng chưa hài lòng điểm
nào?
-Bạn giải quyết thông qua sản
phẩm bổ sung như thế nào?
NHÓM 2 - 10QK1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH 25