KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM pptx

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 2
1. Vai trò của nhóm trong tổ chức 2
1.1. Các lý do của sựSự cần thiết phải phát triển tinh thần làm việc nhóm 2
1.2. Khái niệm nhóm 4
1.3. Các lợi ích của Ví sao cần phát triển nhóm? 13
2. Quá trình hình thành nhóm 16
2.1. Giai đoạn hình thành 16
2.2. Giai đoạn thử thách 18
2.3. Giai đoạn định hình 20
2.4. Giai đoạn ổn định, phát huy và sẵn sàng thay đổi 21
3. Nhận diện nhóm hoạt động hiệu quả 23
3.1. Mục tiêu chung của nhóm luôn được hiểu biết, tâm niệm, quán triệt bởi mọi
thành viên 24
3.2. Hệ thống các nguyên tắc làm việc trong nhóm được xác lập trên cơ sở thảo
luận và đồng thuận và được duy trì 24
3.3. Các thành viên chủ động tham gia và hưởng lợi 25
3.4. Có tinh thần nhóm hay tinh thần tập thể 25
3.5. Giao tiếp theo hướng mở và đang tin cậy 26
3.6. Tin cậy và hỗ trợ cao giữa các thành viên 26
3.7. Mức độ đồng thuận và hài lòng cao 26
3.8. Kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng của các cá nhân được nhóm tận dụng tối đa
26
3.9. Tạo nên các giá trị và phong cách của nhóm 26
3.10. Tính tự chủ của toàn nhóm và của từng thành viên 26
3.11. Đạt được năng suất và kết quả như mong muốn 27
4. Kĩ năng làm việc nhóm 27
4.1. Các nguyên tắc làm việc nhóm 27
4.2. Vai trò của nhà quản lý đối với nhóm và phát triển nhóm 30
4.3. Các kĩ thuật làm việc nhóm và phát triển nhóm 30
4.4. Khi Khi Những trường họp “nhóm” trở nên trở nên không cần thiết hoặc không

hiệu quả 35
4.5. Các phẩm chất cần thiết đối với trưởng nhóm 37
1
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
1. Vai trò của nhóm trong tổ chức
1.1. Các lý do của sựSự cần thiết phải phát triển tinh thần
làm việc nhóm
Như trên đã nói, giao tiếp là cách thức con người ứng xử với
người khác, với thời cuộc, với nhiệm vụ. …Quan hệ trong nhóm
là một hình thức giao tiếp cộng đồng quan trọng của chúng ta, vì
nhóm là một hình thức mô phỏng của tổ chức, của xã hội, trong
khuôn khổ một phạm vi, quy mô nhỏ hơn.
Trong xã hội hiện đại, nhất là khi sự phụ thuộc giữa con
người được hỗ trợ rất nhiều bởi các tiến bộ công nghệ thông tin và
truyền thông, năng lực cá nhân cấn được đánh giá một cách hợp lý
thông qua nhìn nhận cá nhân với những người xung quanh có liên
quan chứ không chỉ đơn thuần là cá nhân người đó một cách biệt
lập.
Hơn nữa, kết hợp hiệu quả làm việc của các cá nhân thông
qua nhóm có rất nhiều giá trị gia tăng so với giá trị của hiệu quả cá
nhân độc lập.
Chính vì vậy, nhóm (team) và làm việc (trong) nhóm (từ đây
viết gọn là làm việc nhóm ) (teamwork) đang ngày càng thu hút
được nhiều sự quan tâm của mọi tầng lớp xã hội, đặc biệt từ là
giới quản lý, lãnh đạo.
2
Trong đời sống làm việc hiện đại, với hỗ trợ mạnh mẽ của
công nghệ thông tin và truyền thông, thế giới trở nên ‘phẳng’ (1)
hơn, nhiều ranh giới trở nên mờ nhạt, sự kết nối trở nên quan
trọng hơn, nhiều tổ chức tìm kiếm cách thức xây dựng và tăng

cường năng lực của mình thông qua cơ cấu lấy nhóm làm nền
tảng.
Nhóm và làm việc nhóm là hình thức căn bản của quản lý có
sự tham gia (participative management). Đây được xem như là
một bước tiến trong quản lý nói chung và quản lý chính phủ nói
riêng.
Trong mô hình cơ cấu thứ bậc cũ, con người là các mắt xích
trong một chuỗi chung rất lớn, với rất nhiều sự phục thuộc, ràng
buộc về thẩm quyền và trách nhiệm, kết quả là, đôi khi các cá
nhân được nhìn nhận như là vô danh, hành động một cách cứng
nhắc theo mệnh lệnh, không cần hoặc không thể mang tính cá
nhân trong đời sống làm việc. Do đó, việc đánh giá công trạng,
đóng góp của cá nhân vào tổ chức là rất khó khăn. Chính vì vậy,
con người được đánh giá chủ yếu trên cơ sở cách thức họ giao
tiếp, ứng xử liên cá nhân trong tổ chức (như: tính thân thiện, sự
hết lòng, nhiệt tình, …) chứ không phải là kết quả làm việc. Trong
tinh thần làm việc nhóm, con người được khuyến khích tham gia,
được có cái ‘tôi’, được thể hiện bản sắc, được khích lệ để có ‘sở
hữu’ cá nhân trong kiến thức, tinh thần, trách nhiệm và kết quả
làm việc của nhóm.
3
Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể, làm việc nhóm và phát
triển nhóm đang là một khâu rất yếu trong quản lý hành chính nhà
nước nói chung và trong giao tiếp công vụ nói một cách cụ thể.
1.2. Khái niệm nhóm
Nhận diện nhóm
Một trong những lý do quan trọng của việc phát triển nhóm
chưa trở thành một xu hướng trong các cơ quan hành chính nhà
nước, hay trong Chính phủ- nói một cách ngắn gọn, chính là sự
mơ hồ sự mơ hồ về khái niệm nhóm và , tinh thần làm việc nhóm

cũng như ; và vai trò của mô hình làm việc này.
Trong rất nhiều tài liệu, cả bằng tiếng Việt lẫn tài liệu dịch
hay nguyên bản tiếng nước ngoài, thuật ngữ nhóm được đưa ra
nhưng không được so sánh để phân biệt với các khái niệm có liên
quan. Chừng nào những câu hỏi then chốt như liệu nhóm có phải
là Tổ chức, Đội, Tổ, Ủy ban, hay Đơn vị…không được giải quyết,
khó có thể bắt đầu nói về vai trò của nhóm và làm việc nhóm.
Để nhận diện được nhóm, trước nhất, cần làm rõ khái niệm
tổ chức. Theo Từ điển Pháp - Việt Pháp luật - Hành chính, Tổ
chức là ‘một hệ thống gồm nhiều phân hệ, có những mối quan hệ
hữu cơ hợp lý, rõ ràng, hợp tác và phối hợp chặt chẽ, tác động lẫn
nhau trong một tổng thể, phát sinh một lực tổng hợp tác động cùng
chiều lên một đối tượng nhằm đạt đwocj những mục tiêu chung đã
định’ (1992: 208) (2).
4
Trong cuộc đời, mỗi chúng ta có xu hướng là thành viên của
ít nhất một tổ chức. Đó có thể là tổ chức chính thức hoặc không
chính thức (xét từ gó độ cách thức thừa nhận sự tồn tại của tổ chức
đó. Lấy ví dụ, những người cùng tốt nghiệp từ một trường đại học
nào đó tập hợp lại và hình thành một tổ chức có Ban liên lạc đứng
ra làm đầu mối, họ hoạt động có tôn chỉ, mục đích, có quy chế họp
lớp, họp trường, có quỹ Nếu tổ chức này đăng kí chính thức với
nhà trường hoặc địa phương, thì nó được xếp vào tổ chức chính
thức đối với nhà trường và địa phương đó. Nếu không, trong cách
nhìn nhận của nhà trường và xã hội, nó là tổ chức không chính
thức. Tất nhiên, trong cả hai trường hợp, nó vẫn là chính thức đối
với các thành viên của tổ chức ); tổ chức chuyên môn, nghề
nghiệp (Hội nhà báo, Hội cựu giáo chức, ) hoặc đơn thuần chỉ gắn
với một niếm say mê hay ý thích nào đó (Hội Vespa, ‘sợ vợ’, hội
thích thời trang Hàn Quốc, ); tổ chức cơ quy mô rất lớn (tới hàng

triệu người như một Bộ nào đó), hoặc nhỏ (như một Viện nghiên
cứu thuộc một Bộ khác)… Nói tóm lại, có rất nhiều loại tổ chức
trong xã hội, và chúng có thể được phân loại trên cơ sở sử dụng
các tiêu chí khác nhau.
Trong khi đó, nhóm là một tập hợp các thành viên có số
lượng ổn định từ hai người trở lên, tối ưu là 5-7, tối đa là 15, có
giao tiếp trực diện thường xuyên tập trung xung quanh một mối
quan tâm hay vấn đề chung nào đó.
5
Như vậy, nhóm là hình thức mô phỏng của tổ chức. Sự khác
biệt căn bản giữa Tổ chức và Nhóm là ở chỗ quy mô của nhóm
thường nhỏ, trong khi đối với tổ chức, con số này có thể lên tới
hàng chục triệu người. Chính vì vậy, người ta thường nói về các
nhóm trong tổ chức chứ không nói tổ chức trong nhóm.
Nói tóm lại, các dấu hiệu để nhận biết nhóm là:
- Một tập hợp người có giao tiếp trực diện, thường xuyên.
- Số lượng thường từ 2- 15.
- Chia sẻ mối quan tâm hoặc mục đích chung.
- Các cá nhân có xuất phát điểm, phong cách, khác nhau,
nhưng ý thức được về nhau và có ảnh hưởng qua lại, phụ thuộc
nhau trong việc tạo ra kết quả thực thi.
- Cùng nhau hoạt động để đạt được mục tiêu chung.
Rõ ràang, nhóm không đơn thuần là một tập hợp các cá
nhân.
Ngày nay, có một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong
nhiều doanh nghiệp quốc tế là ‘nhóm thực thi cao (high
performance team) hoặc siêu nhóm (superteam). Siêu nhóm là
nhóm của từ 3 đến 30 nhân viên từ nhiều đơn vị, lĩnh vực khác
nhau của tổ chức tập hợp lại với nhau để giải quyết các vấn đề
hàangf ngày của đời sống làm việc.

Trên đây là khái niệm chung về Nhóm, theo chị cũng cần phải xác
định Nhóm trong cơ quan hành chính?
Các hình thức nhóm
6
Có nhiều hình thức nhóm. Theo tiêu chí về mục đích, có thể
có nhóm tự quản (nhằm đạt được quyền tự quyết của nhóm, chứ
không phải một đối tượng khác ngoài nhóm quyết định) và nhóm
năng suất cao (định hướng nâng cao năng suất, hoạt động trong
khuôn khổ quyền quyết định thuộc về các nhà quản lý có thẩâm
quyền từ bên ngoài nhóm).
Theo tiêu chí về hình thức tồn tại trong cơ cấu của tổ chức,
có nhóm chính thức và có nhóm không chính thức.
Nhóm chính thức nói chung, cũng như trong cơ quan hành
chính nhà nước nói riêng, , được hình thành xuất phát từ sáng kiến
của quản lý, lãnh đạo – mang tính pháp định (khi đó, dù các thành
viên không hợp, không thích nhau vẫn phải làm việc với nhau) để
thực hiện các nhiệmvụ được giao nhằm giúp tổ chức đạt được mục
tiêu. Kiểu điển hình của nhóm chính thức chính là các Tổ, Đội,
Phòng, Đơn vị, Ban hoặc Ủủy ban trong tổ chức, bao gồm một
(hoặc một vài) nhà quản lý và các nhân viên- những người chịu
trách nhiệm báo cáo lên nhà quản lý. Một số nhóm chính thức có
thể mang tính tạm thời. Nhóm này thường được gọi là các Lực
lượng đặc nhiệm (task force) hoặc nhóm dự án - những nhóm
được thành lập để giải quyết các nhiệm vụ cụ thể, nhất thời, rồi
đựơc giải thể khi nhiệm vụ hoàn thành.
Trong cơ quan hành chính thì nhóm có thể hình thành trên
cơ sở sự phân công thực hiện một nhiệm vụ nào đó:.Ví dụ: Ba
hoặc năm người (ở một bộ phận hoặc từ các bộ phận khác nhau)
được phân công xây dựng Đề án đổi mới đào tạo (hoặc phối hợp
7

với Dự án Tổ chức các khoá đào tạo tại địa phương) bắt buộc phải
làm việc theo nhóm để hoàn thành công việc được giao
Nhóm không chính thức trong tổ chức, cơ quan, được hình
thành bất cứ đaâu khi con người có liên quan đến nhau và tương
tác thường xuyên với nhau. Tuy được hình thành trên cơ sở tự
nguyện, tập hợp những cá nhân cùng ‘kiểu’ với nhau, nhưng các
nhóm này phát triển trong bối cảnh cơ cấu tổ chức chính thức nên
có ảnh hưởng nhất định đến kết quả thực thi. Lấy ví dụ, cùng làm
việc trong một Phòng thuộc một Sở, một số thành viên có kiểu tác
phong, nhịp điệu và cách nhìn nhận vấn đề rất tương hợp với
nhau, họ kết thành một nhóm. Nhóm này không có tên trong
Phòng, không có cơ cấu tổ chức được quy định thành văn,…
nhưng việc là thành viên của nhóm và cách thứuc làm việc chung
với nhau trong nhóm có những ảnh hưởng nhất định đến họ với
tư cách cá nhân và đến Phòng với tư cách là một ‘ê-kíp’.
Trách nhiệm của các nhà quản lý là hướng các nhóm này
thành một cơ chế hỗ trợ tích cực cho quá trình và kết quả thực thi
của tổ chức.
Nhóm không chính thức có bốn vai trò quan trọng trong tổ
chức:
(i) giúp duy trì và tăng cường các chuẩn mực và giá trị
chung mà các thành viên tin;
(ii) tạo cảm giác thoả mãn về mặt xã hội, địa vị, và an
toàn trong các thành viên. Trong những tổ chức rất
8
lớn, nhiều nhân viên có thể thấy (hoặc nghĩ rằng)
các nhà quản lý chẳng biết đến họ, chẳng quan tâm
đến họ, việc tham gia các nhóm không chính thức
tạo nên ở học cảm giác thỏa mãn nhu cầu nhân sinh
về tình bạn và sự hỗ trợ.

(iii) giúp các thành viên giao tiếp với nhau. Thông qua
các nhóm không chính thức này, nhân viên trong các
tổ chức biết được các thông tin liên quan đến các
vấn đề chính thức.
(iv) giúp giải quyết các vấn đề. Thông thường, các nhóm
không chính thức này nhỏ hơn và linh hoạt hơn nên
các di chuyển của nó cũng nhanh hơn và tác động
cũng lan tỏa nhanh hơn so với nhóm chính thức. Lấy
ví dụ, nếu một thành viên của nhóm có chuyện vui
hoặc buồn, nhóm không chính thức thường biết
trước và có phản ứng thiết thực hơn.
Thực tế cho thấy, trong các tổ chức hiện nay, rất nhiều nhóm
có đặc điểm của cả hai kiểu chính thức và không chính thức.
Trong rất nhiều trường hợp, các nhóm có thể được hình thành
hoặc gọi tên một cách ‘chính thức’ chỉ ở cấp độ nói miệng chứ
không có văn bản cụ thể ghi nhận nào cả, dù rằng nhóm có thể tồn
tại rất lâu.
Nhóm hay Đội và Tổ?
9
Có một số khác biệt căn bản giữa nhóm và Tổ, Đội, Phòng
và Đơn vị ( vì tần suất sử dụng Đơn vị trong việc đặt tên tổ chức
không cao như Tổ và Đội, từ đây, chỉ nói tới Tổ, Đội cho ngắn
gọn, tuy rằng có hàm ý cả Đơn vị):
- Khi nhóm được ghi nhận chính thức trong cơ cấu tổ chức
của cơ quan, tổ chức, nó có thể được gọi là Tổ, Đội. Tuy nhiên, có
một cảnh báo quan trọng liên quan đến khía cạnh này là một số
không nhỏ quan niệm rằng nhóm là sự hình thành và tồn tại một
cách tự phát, không chính thức, nên tốt nhất, các nhà quản lý
không liên đới gì và nên để mặc nó diễn ra tự nhiên. Thực ra,
trọng trách của nhà quản lý trong tổ chức là tạo dựng môi trường

thuận lợi cho các nhóm hình thành và phát triển. Do vậy, họ không
nên đóng vai là người lập kế hoạch, chỉ đạo và kiểm soát, mà với
nhóm, họ nên là những người hướng đạo, gợi dẫn, kèm cặp và
kích thích và khích lệ.
- Tổ, Đội có cơ cấu và cơ chế làm việc mang tính chính thức
và thứ bậc; quản lý trong Tổ, đội có quyền lực trước nhất là quyền
lực pháp định (do tổ chức trao cho, được ghi nhận trong các văn
bản chính thức, hợp pháp, gắn với chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của tổ chức). Trong khi đó, cơ cấu của nhóm thường không
mang tính thứ bậc, khoảng cách giữa Trưởng nhóm và các thành
viên không nhiều, mặc dù họ rất có uy tín, do bản chất làm việc
nhóm là tham gia. Cơ chế điều hành của nhóm là tự điều hành, các
quyết định được đưa ra trên cơ sở thảo luận, tham gia, không cần
10
đến sự can thiệp của các cơ chế tổ chức khác. Như vậy, có thể
thấy là các thành viên trong nhóm không bỏ phiếu để ra quyết
định. Khi đa số các thành viên không hài lòng với một ý tưởng
nào đó, quyết định sẽ không được đưa ra.
- Tổ, Đội làm việc có xu hướng cạnh tranh với nhau trong
nội bộ để gây ảnh hưởng, để thắng thế hoặc để đạt được vị trí cao
hơn. Trong khi đó, các thành viên làm việc theo nhóm để tăng
cường năng lực cạnh tranh với bên ngoài- với tư cách là một tập
thể.
- Trong phần lớn các trường hợp, nhóm được hình thành tư
nguyện, đáp ứng nhu cầu từ dưới lên chứ không phải xuất phát từ
nhu cầu của cấp quản lý của tổ chức, cơ quan đề thực hiện một
chức năng nào đó. Chính vì lẽ này, trong phần lớn các nhóm,
thành viên là tập hợp những người ‘tương đầu, ý hợp’ với nhau.
- Tinh nhần nhóm: Tinh thần làm việc theo nhóm là tinh thần
đồng đội, một kiểu tinh thần đôi khi được mô tả như ‘Một người

vì mọi người; mọi người vì một người’. Không khí làm việc trong
Tổ, Đội có thể căng thẳng, và để giải quyết vấn đề, để dung hòa
những khác biệt, biện pháp độ lượng, thỏa thuận hướng về phòng
tránh các hệ lụy của xung đột. Tuy nhiên, tinh thần làm việc trong
nhóm là thích thú và tâm đầu ý hợp với nhau. Do vậy, cách thức
thỏa thuận ở nhóm là hướng tới tương lai, tập trung vào việc đạt
được những gì tốt nhất mà nhóm có thể.
11
- Các thành viên trong Tổ, Đội có thể tồn tại, thực thi và phát
triển trên cơ sở sự tồn tại với tư cách cá nhân, trong khi ở nhóm,
tinh thần nhóm mang tính thống trị.
- Do tất cả các đặc tính trên, tính mềm dẻo, linh hoạt và thích
nghi ở Nhóm cao hơn Tổ, Đội rất nhiều. Điều này giải thích vì sao
phát triển nhóm và tinh thần làm việc nhóm được coi là chìa khóa
thành công trong tổ chức lao động.
Nói tóm lại, so với Tổ, Đội, là các cơ cấu chính thức trong tổ
chức, nhóm hình thành mang tính tự nguyện, không chính thức,
đương nhiên tồn tại trong các tổ, đội, của các tổ chức, cơ quan.
Khi một Tổ, Đội, hoạt động một cách hài hòa, ăn ý, không khí
mang tính tích cực, tạo ra kết quả thực thi tốt, thì Tổ, Đội đã có
tinh thần nhóm.
Quan trọng hơn, trong khi ý thức được rằng Tổ hay Đội đều
là các hình thức khác nhau của nhóm, bản thân Tổ, Đội không
đương nhiên là các nhóm và có tinh thần làm việc nhóm. Chúng
tôi lập luận rằng, để có kết qủa thực thi cao và để nâng cao chất
lượng đời sống làm việc của nhân viên, mỗi tổ chức đều cần phát
triển kiểu phối hợp lấy nhóm làm nền tảng trong mỗi đơn vị tổ
chức của mình (phòng, ban, đội, tổ…). Hình thức phối hợp này có
thể là chính thức, có thể không, có thể tự phát hoặc chủ động từ
phía các nhà quản lý. Tuy nhiên, trong mọi trường hợp, các nhà

quản lý có vai trò tạo dựng môi trường thuận lợi cho hình thành và
phát triển nhóm.
12
1.3. Các lợi ích của Ví sao cần phát triển nhóm?
Các lợi ích của làm việc nhóm đối với cá nhân:
- thỏa mãn nhu cầu thuộc về cộng đồng, thuộc về xã hội nói
chung
- thỏa mãn nhu cầu được nhận diện, được ghi nhận: Do
nhóm thường có uy mô nhỏ hơn nên các tương tác và nhìn nhận từ
phía quản lý đối với các thành viên có xu hướng cụ thể hơn, kịp
thời hơn và có ‘cảm giác’ hơn so với ở cấp độ tổ chức.
- cơ hội rèn luyện tư duy và giao tiếp: So với làm việc độc
lập, có cơ hội để thể hiện khả năng kết nối, cùng tồn tại và hành
động với người khác
- Cơ hội phát triển cá nhân nói chung. Theo Holpp (2007),
sự phát triển của nhóm gắn liền với vấn đề phát triển cá nhân.
Đóng góp của nhóm trong tổ chức:
- sự hình thành và hỗ trợ phát triển nhóm trong tổ chức chính
là một hình thức phân quyền, ủy quyền trong quản lý, lãnh đạo.
Thông qua đó, các nhà quản lý trong tổ chức, cơ quan quản lý
theo đầu mối các nhóm hơn là theo cá nhân đối với mọi cá nhân
trong tổ chức.
- một cơ chế thu nhận thông tin, sáng kiến và phản hồi một
cách có hệ thống và tiết kiệm
- Giúp tiếp cận vấn đề một cách tổng thể, toàn diện hơn: Đay
chính là cơ chế cho phép tránh được những hạn chế do cách tiép
cận phiến diện kiểu ‘thày bói xem voi’.
- phát huy trí tuệ tập thể:
13
Làm việc theo nhóm cho phép mỗi cá nhân tránh được tình

trạng ‘khôn lẻ không bằng dại bầy’ để tận dụng sức mạnh của:
‘Một cây làm chẳng lên non
Ba cây chụm lại nên hòn núi cao’
- Làm cho công việc trở nên bớt nhàm chán hơn.
- Bước đệm cho một hệ thống lớn: Cung cấp một cơ chế
sàng lọc các tiểu tiết; thử thách, phản biện các sáng kiến;
- giúp định hình các phong cách riêng trong khuôn khổ tổ
chức.
- Các phong cách của nhiều nhóm khác nhau tạo nên tính đa
dạng trong tổ chức, cho phép tổ chức trở nên có kiến thức, năng
động và thích ứng nhanh hơn với các phong cách hoặc yêu cầu
mới.
- giảm bớt xung đột trong tổ chức thông qua việc các vấn đề
cần thảo luận được thực hiện bài bản, có chuẩn bị trong nhóm
trước khi ra toàn tổ chức.
Derek Torington và Jane Weightman (1994) chỉ ra các lợi
ích của làm việc nhóm là:
- Nhóm là cách tiếp cận lý tưởng khi vấn đề cần giải
quyết vốn không quen thuộc và khó khăn hoặc đầy
mạo hiểm mà chưa có tiền lệ hoặc công thức giải
quyết;
- Nhóm cần thiết khi kiến thức và kĩ năng của từng cá
nhân không đủ để giải quyết vấn đề.
14
- Nhóm là cần thiết trên cơ sở tâm lý là người ta sẽ hỗ
trợ những gì người ta có tham gia ra quyết định. (tr.
439).
Theo Lawrence Holpp (2007), tầm quan trọng của nhóm
được thể hiện thông qua việc so sánh các nhiệm vụ tổ chức cần
thực hiện trong 2 cách tiếp cận: truyền thống và hiện đại:

Bảng: Nhóm ở vị trí làm việc truyền thống và vị trí mới
Phần việc Truyền thống Hiện đại
Thiết kế công
việc
Một người/một việc Nhóm và công việc
theo nhóm
Cơ cấu tổ
chức
Cao và hẹp Rộng và phẳng
Mức lương Tăng dần Dựa vào hoạt
động/động cơ
Quyền quyết
định
Từ trên xuống Chia sẻ
An toàn lao
động
Thời gian làm việc Không chắc chắn
Giám sát Chịu giám sát Hợp tác
Quan hệ nhân
viên
Đối thủ Hợp tác
Chất lượng Bị kiểm soát Theo kế hoạch
Khách hàng Chỉ là thêm vào Lý do để hoạt động
Đào tạo Không có kế hoạch Liên quan đến công
việc kinh doanh chính
Nguồn: Lawrence Holpp (2007), Quản lý Nhóm, (bản dịch tiếng
Việt của nhóm BKD47), Hà Nội, Nxb. Lao động- Xã hội, tr. 52-
53.
15
Một số nguy cơ trong làm việc nhóm

+ Tốn kém thời gian một cách không cần thiết
+ Ttăng mức độ phụ thuộc
+ Nguy cơ nguy cơXảy ra tình trạng ỷ lại, a dua- mượn
số đông
Để tránh được các nguy cơ đó, đòi hỏi bản lĩnh và năng lực
của trưởng nhóm cũng như nhận thức và nỗ lực của các thành
viên.
2. Quá trình hình thành nhóm
2.1. Giai đoạn hình thành
- Trong giai đoạn này, các thành viên còn rụt rè, chưa cởi
mở, ít trao đổi, chưa tin tưởng nhau nhiều và chưa nhiệt tình vì
một ‘cái chung’ nào đó do một ai đó đề cập.
- Các cá nhân bước đầu thăm dò về các bên cùng giao tiếp,
thăm dò về những gì được chấp nhận hoặc không được chấp nhận.
- Đã hình thành một số quy tắc sơ khai cho việc hoàn thành
các nhiệm vụ cụ thể.
- Các giải pháp cho vấn đề thường đơn giản, hướng tới
những điểm chung mà nhiều người quan tâm và thỏa mãn được
nhiều người.
- Nếu có hành động cùng nhau, tập hợp các cá nhân này
cũng không có ai chịu trách nhiệm về kết quả chung.
16
- Ý tưởng kết nối với các thành viên khác đã hình thành tuy
chưa hẳn có ý niệm về mô hình, cách thức kết nối thành nhóm.
Các thành viên có thể tỏ ra lo ngại về việc liệu sự kết nối này có
đem lại lợi ích cho thực thi, liệu giữa các cá nhân có sự tương
động về trông đợi, đóng góp, trình độ,…liệu mình có hòa hợp với
các thành viên khác hay không.
- Giai đoạn này, nhóm chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của các
yếu tố bên ngoài (như sự tồn tại và năng lực của các nhóm khác)

và cá tính, quan điểm của một số cá nhân nổi trội (ví dụ như có bề
ngoài, phong cách ấn tượng thu hút đám đông; có uy tín sâu rộng
từ trước trong giới chuyên môn liên quan và được nhận diện trong
nhóm này, …).
- Có một lưu ý hết sức quan trọng là nhóm có thể bị tan rã
hoặc bị mất đi một số thành viên nếu ngay từ giai đoạn sơ khai
này các thành viên chưa biết hành động theo kiểu tập thể một cách
đúng cách. Lấy ví dụ, khi một cá nhân có sang kiến hoặc có quan
điểm khác biệt so với số còn lại, nếu một số hoặc số đông a dua
với nhau thể hiện thái độ thiếu tôn trọng, hay xúc phạm cá nhân
đó.
- Cách thức biểu hiện của đa số với các hành vi hiện tượng
trong giai đoạn này có vai trò quan trọng, tạo cơ sở cho việc hình
thành các cam kết hay thỏa thuận về nguyên tắc hành vi của nhóm
về sau.
17
- Các kĩ thuật giao tiếp căn bản nên được áp dụng trong giai
đoạn này là:
+ cChủ động tiếp cận.
+ Tthể hiện bản thân: cá nhân có thể chuẩn bị sẵn
những thông tin cần thiết để thể hiện mình, nhằm thăm dò các dấu
hiệu ‘cùng sóng’ và các dấu hiệu của sự quan tâm.
+ Đđặt câu hỏi: trực tiếp hoặc gián tiếp về nhu cầu,
trông đợi, cách tiếp cận vấn đề, phương pháp chủ yếu giải quyết
vấn đề.
+ Tthu thập thông tin về các cá nhân mà mình tính tới
là các thành viên của nhóm.
+ Ttìm cách thu hút những người có ảnh hưởng, có uy
tín tham gia nhóm. Vì đây là nhóm hình thành trong thực thi nên
đối với rất nhiều người, việc các nhà quản lý ‘hai trong một’

(vừa nhóm chính thức, vừa nhóm không chính thức) sẽ tạo nên
cảm giác yên tâm, an toàn cho bản thân vì không sợ lệch hướng
hoặc bị lãnh đạo phê phán.
2.2. Giai đoạn thử thách
- Bản chất của giai đoạn này là giai đoạn các cá nhân tìm
hiểu lẫn nhau (về tính cách, năng lực) và tìm hiểu về công việc
phải làm trong nhóm, do đó thường gắn liền với sự xung đột các
niềm tin, giá trị và chuẩn mực xsử sxự.
18
- Thậm chí, các bè phái và các tiểu nhóm bắt đầu hình thành.
Các cá nhân bộc lộ theo những cách khác nhau, vận động theo
những tốc độ khác nhau.
Theo Blanchard và Carew (sđd), giai đoạn này có một số
đặc thù như:
+ Mâu thuẫn giữa thực tế và kỳ vọng
+ Vai trò và mục tiêu trở nên rối rắm và đầy thất vọng
+ Ganh đua quyền lực và gây sự chú ý
+ Cảm giác bất hợp tác, rối rắm và kém tự tin
+ Chỉ một vài nhiệm vụ được hoàn tất.
+ ….
- Các kĩ thuật chủ yếu trong giai đoạn này:
+ Chính vì vậy, kĩ năng phân tích và nhận ra cốt lõi của sự
khác biệt đóng vai trò quan trọng trong việc dung hợp được nhiều
sự khác biệt và hạn chế được sự triệt tiêu chúng – nguyên nhân
dẫn đến làm thui chột sáng kiến, thậm chí làm giảm sút hoặc mất
đi cam kết và hứng thú đối với nhóm để rồi quyết định rời bỏ
nhóm.
+ Kĩ năng phân tích và nhận ra cốt lõi của sự khác biệt
đóng vai trò quana trọng trong việc dung hợp được nhiều sự khác
biệt và hạn chế triệt tiêu chúng.

+ Kĩ năng khích lệ chia sẻ, bộc lộ sự khác biệt và tôn
trọng sự khác biệt.
19
+ Kĩ năng tổ chức và điều hành hội họp: Chúng ta kì
vọng ở Trưởng nhóm (được nhất trí lựa chọn hoặc tiềm năng) thể
hiện tốt các năng lực của chủ tọa trong hội họp. Ngược lại, năng
lực điều hành nhóm trong hội họp, trao đổi ý kiến này cũng phản
ánh năng lực và cơ hội cá nhân được công nhận là trưởng nhóm.
+ Kĩ năng thương thuyết, thỏa thuận có vai trò quan
trọng trong giai đoạn này. Nguyên tắc Thẩm mỹ hành vi, như đã
trình bày ở phần trước cũng có vị trí đặc biệt quan trọng. Nếu
không, nhóm có nguy cơ đi lệch trọng tâm và sa lầy vào các mâu
thuẫn cá nhân do cách thức ứng xử không được kiểm soát thích
hợp.
+ Kĩ năng phản hồi hợp lý cực cũng hết sức quan
trọng trong giai đoạn này. (Xem thêm phần Kĩ năng Nói trong
thực thi công vụ và Kĩ năng giao tiếp trong nội bộ cơ quan). Lấy
ví dụ, các phản hồi phê phán cần tập trung và sự việc, hiên tượng,
chứ không nên nhằm vào cá nhân,…
+ Kĩ năng xác định các cấp bậc mục tiêu và thành
công.
+ Kĩ năng quản trị thời gian.
2.3. Giai đoạn định hình
- Bản chất của giai đoạn này là việc thể chế hoá hay quy tắc
hóa các chuẩn mực xử sự (không nhất thiết thành văn). Trong đó,
các thành viên đi đến thống nhất được cách thức xử sự.
20
- Một số nguyên tắc, giá trị hay chuẩn mực sử xự đã được
thử thách và trụ lại.
- Nhóm dần dần hình thành một kiểu phương pháp làm việc

đặc thù.
- Các thành viên đã nhận diện được lợi ích của làm việc
chung trong nhóm. Chính vì vậy, họ trở nên cởi mở hơn, thoải mái
hơn trong việc trao đổi, tranh luận về công việc. Do vậy, mức độ
hòa nhập, hợp tác và đồng thuận đạt được cao hơn.
- Các kĩ thuật chủ yếu của giai đoạn này:
+ kĩ năng chính thức hóa các thỏa thuận: nhắc lại
những thỏa thuận, nhấn mạnh các lợi ích của việc quy chế hóa
thỏa thuận, văn bản hóa (khi cần thiết) các thỏa thuận, nhắc lại các
hình thức áp dụng khi vi phạm thỏa thuận.
+ kĩ năng khích lệ: Cần giao tiếp theo cách làm cho
mỗi cá nhân đều cảm thấy mình có một phần sở hữu trong các
thỏa thuận, các quy định chung của nhóm và mình có trách nhiệm
tuân thủ. Để là được điều này, trong việc thống nhất các thỏa
thuận chung hay các quy tắc,… cần viện dẫn đóng góp của các cá
nhân, làm rõ cách thức cá nhân tiếp tục có đóng góp hoặc có trách
nhiệm thực hiện trong tương lai.
2.4. Giai đoạn ổn định, phát huy và sẵn sàng thay đổi
21
Nhìn tổng thể, nhóm hoạt động trôi chảy, thông suốt, năng
suất và kết quả đạt được như trông đợi.
- Nhìn tổng thể, nhóm hoạt động trôi chảy, thông suốt, năng
suất và kết quả đạt được như trông đợi.
- Đến giai đoạn này, sự hài hòa, thống nhất và gắn kết trong
nhóm đạt đến mức độ cao. Các thành viên trở nên cởi mở, tự tin
trong cả việc chấp nhận hoặc phản biện các cá nhân khác cũng
như các giá trị hiện hành. Nhiệt huyết và cam kết cũng rất cao.
- Hành động theo tinh thần nhóm- tinh thần động đội trở
thành một lẽ tự nhiên trong mỗi thành viên. Có thể nói, lúc này,
một số quy tắc thành văn chỉ còn mang tính hình thức vì niềm tin

và sự quán triệt đối với chúng đã trở thành một lẽ tự nhiên trong
nhóm. Tính tự giác cao.
- Một trong những nấc thang đo sự chín muồi của nhóm
chính là sự chín muồi vàề năng lực của mọi thành viên của nhóm.
Lúc này, lãnh đạo nhóm thay đổi vai trò từ người định hướng, dẫn
dắt sang thành vai trò của người hỗ trợ và quy tụ.
- Đây cũng là thời điểm các nhóm (một cách vô thức hoặc có
ý thức) nhìn nhận một cách phê phán đối với các giá trị, nguyên
tắc hiện hành và sẵn sàng cho những thay đổi lớn trong nhóm. Lúc
này, nhóm sẽ quay trở lại giai đọan ban đầu nhưng đối tượng của
thách thức sẽ là các giá trị chung mà các bên đều đang theo đuổi.
22
Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng đây là chu trình lý tưởng của
quá trình phát triển nhóm, Trong không ít các trường hợp thực tế,
các nhóm không vượt qua được các giai đoạn ban đầu hoặc qua
giai đoạn thử thách, rất nhiều thành viên quan trong rời bỏ nhóm,
dẫn đến định hướng, phong cách của nhóm trở nên khác hẳn so
với trông đợi ban đầu.
Theo một số nhà nghiên cứu, các nhóm tạm thời như kiểu
Lực lượng đặc nhiệm (task force) có thể trải qua giai đọan thứ 5 là
Kết thúc – khi các nhiệm vụ đã hoàn tất.
Có thể nói, không phải mọi nhóm đều phải trải qua đủ các
giaiđoạn phát triển trên, tuy nhiên, các nhóm tìm cách bỏ qua các
giai đoạn ban đầu có thể gặp nhiều khó khăn trong vận hành và chỉ
gặt hái được những thành công ngắn hạn.
3. Nhận diện nhóm hoạt động hiệu quả
Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm một cách toàn diện
cần tính đến cả quá trình và kết quả của nhóm.
Theo Blanchard và Carew (2007: 20-21), các phẩm chất của
nhóm hiệu quả hay các yếu tố quan trọng giúp một nhóm làm việc

hiệu quả được tóm gọn trong một từ Thực Thi (PERFORM)- viết
tắt từ 7 chữ cái đầu tiên của 7 từ. Đó là:
1- P (Purpose and Values): Có mục đích rõ rệt
2- E (Empowerment): Được tiếp thêm sức mạnh
3- R (Relationships and Communication): Có quan hệ giao
tiếp tốt
23
4- F (Flexibility): Có sự linh hoạt
5- O (Optimal Performance): Có năng suất làm việc tối đa
6- R (Recognition and Appreciation): Có sự công nhận và
trân trọng
7- M (Morale): Có tinh thần nhiệt huyết.
Có thể sử dụng các tiêu chí sau để đánh giá hiệu quả của
nhóm:
- Mức độ tương tác và tham gia
- Hiệu quả giao tiếp
- Mức độ đồng thuận, nhất trí.
- Thái độ cộng tác, hỗ trợ
- Mức độ tự giám sát, điều hành.
- Khả năng thích ứng và đổi mới.
Cụ thể hơn, một nhóm hoạt động hiệu quả là nhóm có các
phẩm chất sau:
3.1. Mục tiêu chung của nhóm luôn được hiểu biết, tâm
niệm, quán triệt bởi mọi thành viên
Các thành viên tập hợp xung quanh mục tiêu chung.
3.2. Hệ thống các nguyên tắc làm việc trong nhóm
được xác lập trên cơ sở thảo luận và đồng thuận và được duy trì
Các nguyên tắc thực thi được thiết kế dựa trên cơ sở sự nhất
trí. Nguyên tắc có ý thức trách nhiệm với nhau và với nhóm được
đề cao.

24
Trong nhóm duy trì một cơ chế thông tin khuyến khích việc
chia sẻ thông tin. Thông qua đó, nhóm có thể thu hút được kiến
thức, kĩ năng của từng người, phục vụ cho nhiệm vụ chung.
3.3. Các thành viên chủ động tham gia và hưởng lợi
Mỗi cá nhân đều rõ ràng nhiệm vụ của mình, nhưng cũng
biết trach nhiệm của những người khác trong nhóm.
3.4. Có tinh thần nhóm hay tinh thần tập thể
Tinh thần nhóm thể hiện rõ nhất ở việc các cá nhân luôn ý
thức và nỗ lực gắn đóng góp của cá nhân vào công trạng và nhiệm
vụ chung của toàn nhóm. Do vậy, tương tác cao trong nhóm vừa là
bản chất của nhóm hiệu quả, lại cũng là công cụ để đạt được điều
đó.
Tinh thần tập thể cần được bộc lộ trong hành động của
nhóm, nhất là trong những thời điểm quan trọng.
Đại từ nhân xưng ‘chúng ta’ được sử dụng phổ biến trong
giao tiếp, tuy rằng khi thực hiện trách nhiệm cá nhân, nó không bị
đem ra để làm bình phong che đỡ cho cá nhân.
Sự thành đạt, thành công hay thất bại của nhóm đều tạo nên
cảm xúc và phản hồi trong các thành viên. Khi nhóm ‘có chuyện’
hoặc gặp niềm vui, nếu nhiều thành viên tỏ ra vô cảm hoặc không
bị ảnh hưởng gì thì đó là lúc nhóm đang đứng trước rất nhiều nguy
cơ như tan rã, khủng hoảng,
25